Chuyên đề Hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty liên doanh Toyota Giải Phóng

hàng tiềm năng bị mất về tay các đại lý khác trong một tháng vào khoảng 60-70%. Kết quả tổng kết năm 2001, tổng số lỗi vi phạm của phòng bán hàng I là 539 lỗi, người mắc nhiều lỗi nhất là 187 lỗi; phòng bán hàng II là 365 lỗi, người cao nhất là 82 lỗi. Điều đó chứng tỏ hoạt động chăm sóc khách hàng chưa tốt. Trong thời gian tới, trước mắt là năm 2002 công ty đã đề ra cho mình một kế hoạch tăng trưởng khá cao. Điều đó đòi hỏi công ty cần có những nỗ lực nhiều hơn nữa để có thể tranh thủ được những điều kiện thuận lợi từ phía thị trường cũng như hạn chế những khó khăn nếu có. Công ty có thể sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để đạt được điều đó, có thể tranh thủ những mối quan hệ cá nhân của mình hiệu quả hơn nữa. Tuy nhiên sự hoàn thiện về chất lượng dịch vụ, đặc biệt là công tác chăm sóc khách hàng tiềm năng sẽ là một phương tiện hữu hiệu, vững chắc và lâu dài cho phép công ty có thể thực hiện được điều đó. 2.3.1.4. Bán xe Mục đích cuối cùng của dịch vụ thương mại là có thể bán được lượng hàng hoá mong muốn và thoả mãn khách hàng. Bán được xe là mối quan tâm hàng đầu của một đại lý phân phối. Mọi nỗ lực cũng như công tác chuẩn bị trước và sau khi bán xe đều nhằm phục vụ cho công việc này. Bán hàng là một công việc tưởng như hết sức đơn giản, chỉ là sự trao đổi hàng- tiền giữa người bán và người mua trong chốc lát đối với những hàng hoá thông thường. Trong việc bán xe hơi, bán hàng là một quá trình và nó phụ thuộc vào nhiều khâu trong quá trình đó, đặc biệt là khâu chăm sóc khách hàng. Đến lượt mình, khâu bán hàng cũng là một mắt xích rất quan trọng trong quá trình đó. Chất lượng của khâu bán hàng tốt thì nó sẽ làm cho khách hàng hài lòng khi nhận xe, ngược lại, sẽ khiến họ kém hài lòng hay thậm chí là từ bỏ quyết định mua xe và kết quả của những khâu trước đó sẽ bị uổng phí. Chất lượng của khâu bán hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: - Xe có được giao đúng ngày, giờ như đã thoả thuận trong hợp đồng. - Sự sạch sẽ của xe khi được giao. - Sự giải thích rõ ràng và đầy đủ của nhân viên bán hàng về cách sử dụng và điều khiển các bộ phận của xe. - Sự giải thích của nhân viên bán hàng về chế độ bảo dưỡng định kỳ cho xe và giới thiệu cố vấn dịch vụ. Sau khi đạt đến sự chấp thuận trong quá trình chăm sóc khách hàng của nhân viên bán hàng về loại xe, giá cả, dịch vụ sau bán, phương thức giao hàng và phương thức thanh toán, khách hàng và công ty sẽ đi đến quyết định giao nhận xe. Lúc này, sự chấp thuận giữa hai bên đã trở thành một bản hợp đồng hoàn chỉnh bao gồm đầy đủ những điều mục cần thiết, trong đó có những nội dung chủ yếu như thoả thuận nêu trên. Quá trình giao xe có thể diễn ra ở chính địa chỉ của khách hàng hay ở ngay đại lý. Nếu xe được giao ở địa chỉ của khách hàng, cước phí vận chuyển sẽ do hai bên thoả thuận. Tuy nhiên, ở đây điều mà khách hàng quan tâm đó là thời gian giao xe có đúng như trong yêu cầu. Về phía khách hàng, đối với những tài sản cố định có giá trị lớn, lại sang trọng như chiếc xe hơi, công việc tiếp nhận thường được diễn ra theo kế hoạch và rất long trọng. Do đó, tính kịp thời của việc giao xe là rất quan trọng, quyết định đến chất lượng phục vụ đảm bảo hay chưa đảm bảo. Công việc đó tưởng như đơn giản nhưng thực tế địa điểm giao xe ở một nơi xa, như miền Trung, miền Nam hay ở một tỉnh miền núi phía Bắc, điều kiện khách quan như giao thông, thời tiết xấu tác động gây ra nhiều khó khăn. Tuy nhiên, thời gian vừa qua, công ty đã làm tốt công việc này, thời gian và địa điểm giao xe đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng. Nếu xe được giao nhận ở ngay đại lý, mọi thủ tục diễn ra tại đó, ngoài các nhân viên bán hàng trực tiếp giao xe, khách hàng còn tiếp xúc với những nhân viên lễ tân. ở đó, khung cảnh cũng như cung cách phục vụ của các nhân viên phục vụ của các nhân viên có mặt tại đó sẽ tạo cho khách hàng cảm giác hài lòng hay không hài lòng về chất lượng phục vụ, nó sẽ ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng dịch vụ chung của công ty. Khung cảnh phục vụ của công ty, nơi diễn ra các cuộc tiếp xúc với khách hàng được trang hoàng rất tiện nghi, hiện đại, sạch sẽ, với những đồ dùng cao cấp, đảm bảo tạo cảm giác thoải mái khi sử dụng. Đội ngũ nhân viên phòng lễ tân với phong cách phục vụ lịch sự, trang nhã, kỹ năng giao tiếp tốt, chu đáo, phù hợp với thói quen làm việc với những khách hàng sang trọng và tài sản có giá trị cao. Điều đó đã tạo cho khách hàng của công ty khi đến đây một cảm giác vui vẻ thoải mái. Có thể nói công việc giao xe đã góp phần quan trọng vào thành công trong thời gian qua của TGP, và đó là điểm cuối cùng trong chuỗi dịch vụ trước bán. Mặc dù vậy, kết quả bán hàng còn chịu ảnh hưởng không nhỏ của phần dịch vụ sau bán. Đó là một trong những điều được nhân viên bán hàng đưa ra để thuyết phục khách hàng. Điểm CS-bán hàng của TGP hiện nay theo đánh giá của TMV còn rất thấp. Điểm CS thấp nhất: 79,41; điểm CS cao nhất: 88,73; điểm trung bình: 80,56. Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng do TMV tiến hành được tính theo trung bình cộng tổng số điểm cho trong các phiếu điều tra nhu cầu khách hàng được gửi đi, được cho trong bảng sau: Bảng 13: Kết quả tìm hiểu ý kiến khách hàng về bán hàng và giao xe. Cơ sở vật chất của công ty Rất thuận tiện Thuận tiện Tương đối thuận tiện Bình thường Không bình thường Điểm điều tra trung bình 1. Vị trí của đại lý thuận tiện o o o o o 2. Nơi đỗ xe thuận tiện o o o o o Tại phòng trưng bày Xuất sắc Điểm(10) Tốt (8) Khá (6) Trung bình (4) Kém (0) 3. Phòng trưng bày gọn gàng, sạch sẽ o o o o o 5,5 4. Nhân viên bán hàng lịch sự, nhã nhặn và thân thiện o o o o o 4,5 5. nhân viên bán hàng có kiến thức về xe Toyota o o o o o 4,2 6. Nhân viên bán hàng thực hiện đầy đủ các lời hứa như đã thoả thuận o o o o o 4 7. Nhân viên bán hàng giải thích chi tiết các đặc tính kỹ thuật của xe Toyota o o o o o 4,3 8. Nhân viên bán hàng giải thích rõ về việc thanh toán, bảo hiểm và đăng kỹ xe o o o o o 5,6 Rất thoải mái Thoải mái Tương đối thoải mái Bình thường Không thoải mái 9. Quý vị cảm thấy thoải mái trong phòng trưng bày (điều hoà không quá nóng hoặc quá lạnh, nước uống…) o o o o o 5 10. Catalogue của các loại xe có đầy đủ và được để ngăn nắp. o o o o o 4,7 Quá trình giao xe Đúng ngày giờ Đúng ngày Sai hẹn 11. Xe của quý vị có được giao đúng ngày, giờ như đã thoả thuận trong hợp đồng o o o 5,2 Rất hài lòng Hài lòng Đôi chút hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng 12. Quý vị có hài lòng với sự sạch sẽ cả bên trong và bên ngoài của xe khi được giao o o o o o 7 Xuất sắc Tốt Khá Trung bình kém 13. Nhân viên bán hàng giải thích rõ và đầy đủ về cách sử dụng và điều khiển các bộ phận của xe. o o o o o 5,5 14. Nhân viên bán hàng giải thích rõ và đầy đủ về chính sách bảo hành của C.ty Toyota o o o o o 5,6 15. Nhân viên bán hàng giải thích rõ về chế độ bảo dưỡng định kỳ cho xe do công ty Toyota quy định o o o o o 5,6 Có giới thiệu trực tiếp Có gửi danh thiếp (nếu khách hàng không nhận xe tại đại lý) Không 16. lúc giao xe, nhân viên bán hàng có giới thiệu cố vấn dịch vụ với quý vị. o o o 4,2 Có đến thăm Có, bằng điện thoại Có, bằng thư Không liên hệ 17. sau khi giao xe, nhân viên bán hàng có liên hệ lại với quý vị không o o o o 5,3 Rất hài lòng Hài lòng đôi chút hài lòng Không hài lòng 18. Nhìn chung, quý vị có hài lòng với kỹ năng của nhân viên bán hàng không? o o o o 4,45 Tổng số điểm CS Trung bình bán hàng 80,65 2.3.2. Dịch vụ sau bán Dịch vụ sau bán và sửa chữa là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ của TGP. Đối với TMV, một đại lý phân phối xe phải có đủ tiêu chuẩn về năng lực xưởng dịch vụ (bao gồm làm dịch vụ sau bán và sửa chữa). Đó là lý do mà sau thời gian nửa năm với chức năng là TASS, công ty mới trở thành đại lý như ngày nay. Đối với TGP, xưởng dịch vụ tuy không trực tiếp đóng vai trò quyết định về doanh thu và lợi nhuận đối với công ty nhưng nó là cơ sở để TGP thực hiện chức năng phân phối sản phẩm, cạnh tranh với các đại lý khác trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động của xưởng dịch vụ hàng năm cũng trực tiếp góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Đối với người tiêu dùng, xưởng dịch vụ của công ty và năng lực của nó là cơ sở để họ có thể tin tưởng và đi đến quyết định chọn sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng có tâm lý thích sử dụng những dịch vụ sửa chữa của chính hãng, hơn thế nữa là của chính công ty họ mua sản phẩm, ở đó họ đã có quan hệ tốt, có thể được nhận những ưu đãi về giá cả và chất lượng thì đảm bảo. Đó là một lý do quan trọng khiến cho khách hàng ở những nơi xa ít tiêu thụ xe của công ty hơn, đặc biệt là ở miền Trung và miền Nam. Năm Bắc Trung Nam S Lượng % S Lượng % S Lượng % 1999 103 87,29 9 7,63 6 5,08 2000 374 66,55 112 19,93 76 13,08 2001 598 70,02 174 20,73 82 9,61 Theo quy định của TMV, sau khi bán xe, đại lý phải định kỳ làm các dịch vụ chăm sóc, kiểm tra xe cho khách hàng. Ngoài ra, đối với các chiến dịch mùa hè, chiến dịch cuối năm... công ty có những ưu đãi với khách hàng về sửa chữa bảo dưỡng xe, cũng như những hoạt động khác. Một trong các hoạt động đó là gửi thư chúc mừng nhân dịp năm mới và thành lập câu lạc bộ những người mua xe của hãng để hưởng một số ưu đãi khi nghỉ ở một khách sạn nào đó. Đó là những quy định về phía TMV. Đối với TGP, công ty quy định nhân viên bán hàng sau khi bán xe phải lập Thẻ khách hàng và thường xuyên, liên tục liên hệ với khách hàng để hỏi thăm tình hình sử dụng cũng như nắm lại những ý kiến phản hồi của khách hàng, mời khách hàng đến kiểm tra xe theo quy định của Toyota. Lịch trình liên lạc tối thiểu được quy định: - Lần 1 : chậm nhất 5 ngày sau khi giao xe. - Lần 2 : chậm nhất một tháng sau khi giao xe. - Lần 3 trở đi : ít nhất một quý một lần. Về dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng xe nằm ngoài dịch vụ sau bán kèm theo, công ty thực hiện đối với cả những xe không mang thương hiệu Toyota. Dịch vụ này kết hợp với bán phụ tùng thay thế, trực tiếp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Đối với dịch vụ này công ty chịu sự cạnh tranh của nhiều xưởng lớn trên địa bàn, không chỉ của các đại lý khác của Toyota. Biểu 14: Quy trình của một chiếc xe đến sửa chữa, bảo dưỡng Cố vấn kỹ thuật cho khách hàng Quyết định dịch vụ được làm Thực hiện các dịch vụ sửa chữa Bộ phận: Cố vấn kỹ thuật Giám đốc dịch vụ Xưởng dịch vụ Bộ phận dịch vụ gồm 20 người, trong đó: Chức vụ Số lượng Trình độ Giám đốc dịch vụ 1 Thạc sỹ Cố vấn kỹ thuật 3 Kỹ sư Kỹ thuật viên 16 5 Kỹ sư + 8 KTV cao cấp +3khác Bộ phận dịch vụ của công ty trải qua hơn hai năm hoạt động đã có những trưởng thành đáng kể, chất lượng phục vụ khách hàng tăng, kinh nghiệm được nâng cao đáng kể. Tay nghề công nhân cao rõ rệt. Năm 2000, đoạt giải ba cuộc thi KTV giỏi của Toyota, giải nhì về dịch vụ năm 2000 và 1 giải nhất, hai giải nhì về chiến dịch khuyến mại. Năm 2001, giành 2 HCV kỳ thi kỹ thuật viên giỏi 2001, HCĐ kỳ thi KTV châu á, giải nhì chiến dịch cuối năm, giải ba chiến dịch mùa hè. Chỉ số CS về dịch vụ và chăm sóc khách hàng được cải thiện: 73,9 (điểm trung bình: 74,22, điểm cao nhất: 78,03). Hoạt động dịch vụ không ngừng tăng trưởng về doanh số: Chỉ tiêu 1999 2000 2001 T H K H T H %HT 00/99 K H T H %HT 01/00 Lượt xe 3.261 4.320 4.500 104,2 138% 5.780 6.649 115 147% DT(Tr. đ) 2.186 3.600 3.913 168,7 179% 4.730 6.583 139 168% Năm 2000, số lượng xe làm dịch vụ tăng 38% so với năm 1999, với số xe tăng 1239 lượt xe (4.500-3261), doanh thu cũng tăng tới 79%, vượt năm 1999 hơn 1,7 tỷ đồng. Năm 2001, số lượng xe tăng 48%, số tuyệt đối là 2149 xe, doanh thu tăng 68%, vượt năm 2000 là 2,67 tỷ đồng. Trên đây là những thành tích đáng khích lệ mà bộ phận dịch vụ của công ty đã đạt được. Mặc dù vậy, những thành tích đó chưa thể nói lên mức độ phục vụ tốt hay chưa tốt của bộ phận này. Chất lượng của bộ phận này còn nhiều hạn chế. Chưa tạo được mảng khách hàng vững chắc có doanh thu cao. Điều này một phần do thời gian hoạt động chưa lâu, kinh nghiệm tích luỹ chưa nhiều, chưa tạo được những mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chăm sóc khách hàng đã được cải thiện nhưng còn ở mức độ thấp. Yếu kém này do một số nguyên nhân sau: 1. Quan hệ giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận khách hàng trong việc chăm sóc khách hàng sau khi bán chưa được phối hợp nhịp nhàng, bộ phận dịch vụ chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu của bộ phận bán hàng, dẫn tới thời gian cũng như cung cách phục vụ chưa đảm bảo. 2. Trình độ tay nghề của cố vấn dịch vụ cũng như của các kỹ thuật viên (KTV) nhìn chung còn hạn chế. Cố vấn dịch vụ, nơi tìm ra các vấn đề hư hỏng của xe để đề ra biện pháp giải quyết còn có hiện tượng chuẩn đoán nhầm. Điều đó một mặt gây ra sự lãng phí về thời gian nguyên phụ liệu của công ty, mặt khá làm tăng thời gian chờ đợi của khách hàng, gây ra sự khó chịu cũng như mất tín nhiệm, thiệt hại đến uy tín của công ty. Tay nghề KTV mặc dù có một số cá nhân có trình độ cao song nhìn chung thì còn ở mức thấp, thời gian thao tác thủ công đối với công việc sửa chữa còn dài, năng suất lao động chưa cao, chất lượng gò sơn còn hạn chế. Thử tưởng tượng rằng bạn có một chiếc xe hơi sang trọng mà lại bị chỗ lồi chỗ lõm trên bề mặt thì quả là không thể chấp nhận được. 3. Một nguyên nhân nữa là năng lực của các trang thiết bị của xưởng trong điều kiện lượng xe làm dịch vụ ngày một nhiều, công việc lại phức tạp cũng góp phần hạn chế sự phát triển, làm giảm chất lượng phục vụ khách hàng. - Xưởng dịch vụ chưa khai thác hết tiềm năng cung ứng phụ tùng của TMV và của thị trường, hệ thống theo dõi đặt hàng chưa hoàn chỉnh, chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng của thị trường. Phụ tùng thay thế nhiều khi bị thiếu, làm chậm tiến độ sửa chữa, hiệu quả hoạt động bị giảm sút, khách hàng không hài lòng . - Công ty đã kết hợp với các công ty bảo hiểm bán bảo hiểm cho các chủ xe, nhưng chưa thực hiện được việc đăng ký cho xe mới như các đại lý khác đã từng làm. Điều đó làm giảm sự thoả mãn khách hàng cũng như giảm sức cạnh tranh so với các đại lý khác. Điểm CS của dịch vụ theo đánh giá của khách hàng được tính theo trung bình cộng tổng số điểm đạt được về mỗi chỉ tiêu trên phiếu tìm hiểu ý kiến khách hàng, đạt được như sau: Biểu 15: điểm CS dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Cơ sở vật chất của trạm DV Rất dễ dàng Dễ dàng Tương đối dễ dàng Bình thường Khó tìm Điểm điều tra trung bình 1. Dễ dàng tìm thấy quầy lễ tân o o o o o Rất gọn gang, sạch sẽ gọn gang, sạch sẽ Tương đối gọn gang, sạch sẽ Bình thường Bẩn 2. Trạm Dv gọn gàng, sạch sẽ o o o o o Rất đầy đủ đầy đủ Tương đối đầy đủ Bình thường Không đầy đủ 3. Đầy đủ dụng cụ và thiết bị sửa chữa o o o o o Rất thoải mái Thoải mái Tương đối thoải mái Bình thường Không thoải mái 4. Chỗ ngồi đợi của khách hàng thoải mái o o o o o Xuất sắc Điểm(10) Tốt (8) Khá (6) Trung bình (4) Kém (0) Nhân viên trạm DV 5. Hình thức bên ngoài của cố vấn dv o o o o o 5,22 6. Hình thức bên ngoài của kỹ thuật viên o o o o o 4 Rất nhanh chóng Nhanh chóng Tương đối nhanh chóng Bình thường Chậm 7. Cố vấn Dv giả quyết công việc nhanh o o o o o 6,5 Rất lịch sự, nhã nhặn, thân thiện lịch sự, nhã nhặn, thân thiện Tương đối lịch sự, nhã nhặn, thân thiện Bình thương Thiếu lịch sự 8. Cố vấn DV lịch sự nhã nhặn và thân thiện o o o o o 5,5 Rất chú ý Chú ý Tương đối chú ý Bình thường Không chú ý 9. Cố vấn Dv lắng nghe yêu cầu sửa chữa của quý vị o o o o o 6,3 Rất rõ ràng Rõ ràng Tương đối rõ ràng Bình thường Không rõ 10. Cố vấn Dv giải thích rõ công việc sẽ làm và chi phí dự tính, trước khi sửa chưa o o o o o 6,1 11. Cố vấn Dv giải thích rõ công việc đã làm và chi phí khi giao xe o o o o o 6,4 Qúa trình sửa chữa và giá cả Xong ngay lần đầu tiên Lần hai Nhiều lần 12. Không phải sửa lại nhiều lần o o o 4 Đúng hẹn Sai hẹn 13. Sửa chưa xong và giao xe đúng hẹn o o o 5,5 Đầy đủ Chờ, đúng hẹn Sai hẹn 14. Phụ tùng của Toyota để thay thế o o o 4,9 Sạch sẽ hơn Sạch sẽ bằng Bẩn hơn 15. Sau khi sửa chữa xong xe được giữ gìn sạch sẽ cả trong lẫn ngoài o o o 7 Hợp lý Trung bình Đắt Rất đắt 16. Tiền công Dv phải chăng o o o o 5,2 17. Giái phụ tùng phải chăng o o o o 4,1 Khía cạnh khác Có, đến thăm Có, gọi điện Có, gửi thư Không liên hệ 18. Vài ngày sau khi sửa chữa xong trạm DV có liên hệ lại với quý vị không? o o o o 3,5 Tổng số điểm CS Dịch vụ 74,22 Để đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch trong năm tới 2002 cho xưởng dịch vụ cũng như hỗ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ xưởng dịch vụ cần có nhiều cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Là một trong 12 đại lý phân phối sản phẩm của TMV trên thị trường Việt Nam, đi vào hoạt động được hơn hai năm, TGP đã không ngừng phát triển từ một công ty chưa được biết đến thành một trong những nhà phân phân phối sản phẩm và dịch vụ ôtô có uy tín tại thị trường Việt Nam. Sản lượng bán ra của TGP không ngừng được nâng cao từ vài ba trục chiếc những tháng đầu mới đi vào hoạt động, đến năm 2000, công ty đã bán được 562 xe, chiếm 12% thị phần xe của TMV trong năm với doanh số 208.157 triệu đồng. Năm 2001 vừa qua, sản lượng tiêu thụ của công ty đã tăng nhanh chóng lên tới 854 xe, thị phần không ngừng phát triển lên tới 15% tổng lượng xe tiêu thụ của TMV trong năm với doanh số 330 tỷ đồng, tăng 152% so với năm 2000 về số lượng xe tiêu thụ. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TGP trong hai năm 2000 và 2001: Biểu 16 : Kết quả hoạt động kinh doanh của TGP trong hai năm qua Đơn vị : 1000VNĐ Chỉ tiêu MSố Năm 2000 Năm 2001 Tổng doanh thu 1 212.071,5 352.928,5 Trong đó : Các khoản giảm trừ (4+6) 2 430,5 319,6 + Giảm giá 4 427,9 319,6 + Giá trị hàng bán bị trả lại 6 2,6 0 1. Doanh thu thuần (1-2) 10 211.641 352.608,9 2. Giá vốn hàng bán 11 200.067,4 333.106,3 3. Lợi tức gộp (10-11) 20 11.573,6 19.502,6 4. Chi phí bán hàng 21 5.257,4 9.661,6 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 3.157,9 4.112,8 6. Lợi tức thuần từ hoạt động KD(20-(21+22)) 30 3.158,3 5.728,2 - Thu nhập hoạt động tài chính 31 0,3 55,4 - Chi phí hoạt động tài chính 32 405,4 595,9 7. Lợi tức hoạt động tài chính (31-32) 40 (405,1) (540,5) - Các khoản thu nhập bất thường 41 145,4 238,4 - Chi phí bất thường 42 104,1 2,7 8. Lợi tức bất thường (41-42) 50 41,3 235,7 9. Tổng lợi tức trước thuế (30+40+50) 60 2.794,5 5.423,4 10. Thuế lợi tức phải nộp 70 515,9 1.355,8 11. Lợi tức sau thuế 80 2.278,6 4.067,6 Phần III Giải pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần ở Toyota Giải Phóng 3.1. Đầu tư và tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao nguồn nhân lực Tiến sỹ Ishikawa- chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới đã viết: "Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và cũng kết thúc bằng đào tạo". Để có được sự đổi mới trong nhận thức và áp dụng các phương pháp quản lý có hiệu quả, biện pháp quan trọng đầu tiên là đào tạo, tuyên truyền, quảng bá những kiến thức cần thiết. Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và những kiến thức về quản lý chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng. Đây là khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo sự thành công của việc nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai những chương trình đào tạo rất chi tiết cụ thể đối với từng loại đối tượng. Trình độ lao động bao gồm cả lao động quản lý, lao động của nhân viên bán hàng và nhân viên xưởng dịch vụ ở TGP chưa đáp ứng được những đòi hỏi thực tế đặt ra. Tỷ lệ thợ có tay nghề bậc cao còn ít, nhân viên bán hàng và đội ngũ cán bộ quản lý còn hạn chế cả về trình độ và kinh nghiệm. Những hạn chế về nhận thức và kiến thức, kinh nghiệm là nguyên nhân sâu xa nhất làm cho doanh nghiệp có chất lượng thấp, chưa tiết kiệm được chi phí, khả năng cạnh tranh chưa cao. Thực tế cho thấy, nếu như những nhân viên của công ty do được đào tạo chưa tốt, làm cho công tác chăm sóc khách hàng chưa tốt, để mất khách hàng về tay các đối thủ cạnh tranh cũng như làm mất uy tín của công ty thì thiệt hại sẽ lớn hơn nhiều lần so với chi phí bỏ ra cho công tác đào tạo. Xét về hiệu quả kinh tế cuối cùng, tổng chi phí tăng lên trong khi chất lượng dịch vụ lại không được đảm bảo. Do đó, để phát huy vai trò của yếu tố con người trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải bồi dưỡng, huấn luyện bổ sung bằng những chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Như vậy cả về lý luận và thực tiễn đang đặt ra những đòi hỏi phải tăng cường đầu tư cho đào tạo nâng cao nhận thức và kiến thức về chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Đào tạo phải trở thành nhiệm vụ đi đầu không thể thiếu được trong quản lý chất lượng. Để nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp giải pháp quan trọng mang ý nghĩa chiến lược là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề nhằm tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng thích ứng với những biến động của cơ chế thị trường. Nội dung thực hiện Thứ nhất đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên từ cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng, đến công nhân lao động trực tiếp ở xưởng dịch vụ. Đây là điều kiện tiền đề cho mỗi cá nhân có thể nâng cao chất lượng công việc của mình nhờ có kiến thức chuyên môn vững vàng. Doanh nghiệp cần có kế hoạch phát triển nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo với các hình thức phù hợp. Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh để xác định nhu cầu cán bộ và lao động cần thiết trong từng giai đoạn để xây dựng kế hoạch đào tạo thích hợp. Hàng năm dành một khoản chi phí nhất định cho đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Thứ hai là đào tạo những kiến thức có liên quan chất lượng dịch vụ, cạnh tranh và mối quan hệ giữa chúng. Tuy nhiên mức độ cần thiết, phạm vi, khối lượng kiến thức và nội dung cần hiểu biết của từng loại đối tượng có khác nhau. Vì vậy, tuỳ theo từng loại đối tượng để xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch và chương trình đào tạo cho phù hợp. Vấn đề chung, quan trọng nhất mọi đối tượng cần phải được giới thiệu huấn luyện là những nhận thức cơ bản nhất về chất lượng dịch vụ và lợi ích của nâng cao chất lượng dịch vụ đối với bản thân mỗi người, với doanh nghiệp và với xã hội : Vai trò nội dung và yêu cầu của quản lý chất lượng dịch vụ. Ngoài những kiến thức cơ bản chung nhất doanh nghiệp cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo cho các nhóm đối tượng khác nhau. Xuất phát từ yêu cầu thực tế của doanh nghiệp tiến hành thiết kế, xây dựng các chương trình đào tạo thích hợp cho ba loại đối tượng chủ yếu là: cán bộ lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý trung gian thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp và người lao động. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao, chương trình đào tạo sẽ tập trung vào những vấn đề có tính chiến lược dài hạn như xây dựng chiến lược chính sách chất lượng để có thể thích nghi và vươn lên trong cạnh tranh. Như vậy, khả năng dự báo nhu cầu trong những năm trước mắt cũng được nâng lên, tăng tính chính xác của các kết quả dự báo. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý chức năng trung gian như các trưởng phòng và giám đốc xưởng dịch vụ trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng hoạt động của các bộ phận do mình phụ trách cần có chương trình đào tạo cụ thể hơn. Ngoài những kiến thức tổng quát về mục đích yêu cầu, lợi ích ý nghĩa cần giới thiệu sâu những vấn đề về tổ chức xây dựng, chỉ đạo triển khai chương trình quản lý chất lượng trong từng lĩnh vực, từng bộ phận chức năng, những kiến thức về điều hành tác nghiệp trong quản lý chất lượng công việc hàng ngày. Việc xây dựng các quy trình thực hiện công việc có hiệu quả và mức độ chất lượng cần đạt được của mỗi khâu trong quy trình. Cũng cần trang bị những kiến thức về chi phí chất lượng và phương pháp tính chi phí chất lượng nhằm làm cho đội ngũ cán bộ này thấy rõ những tổn thất do chất lượng hoạt động không tốt gây ra từ đó đưa ra các phương hướng biện pháp khắc phục, cải tiến nâng cao hiệu quả của đầu tư cho chất lượng. Những chi phí hữu hình và vô hình bị thiệt hại do mất một khách hàng tiềm năng do chăm sóc không tốt, những thiệt hại do chuẩn đoán nhầm về nguyên nhân hư hỏng của một chiếc xe. Đội ngũ nhân viên cũng cần phải được đào tạo những kiến thức cơ bản nhất về quản lý chất lượng. Những hoạt động của từng nhân viên có chất lượng sẽ góp phần làm giảm số lượng những sai lệch trục trặc trong công việc chung của toàn doanh nghiệp. Hoạt động của họ cần tuân theo những quy trình cụ thể và họ phải biết cách tự đánh giá công việc của mình dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể để sớm khắc phục những sai lệch, không để hiện tượng mất khách hàng xảy ra cũng như làm cho khách hàng không hài lòng. Muốn quản lý chất lượng có hiệu quả, một đòi hỏi quan trọng khác là ngoài việc trang bị những kiến thức liên quan trực tiếp đến chất lượng còn cần có chương trình tuyên truyền, bồi dưỡng về đạo đức nghề nghiệp, tinh thần thái độ, ý thức tự giác trong lao động. Thông qua giáo dục, thuyết phục, động viên mọi người nâng cao ý thức kỷ luật, lao động có trách nhiệm, nhiệt tình và có tinh thần tập thể trong lao động, phát huy sáng kiến cải tiến các hoạt động, cải tiến kỹ thuật, biến quản lý chất lượng thành quá trình tự quản của mỗi nhân viên nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm tối đa các lãng phí. Để nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động doanh nghiệp cần thay đổi phong cách quản lý. Tạo cơ sở cho sự tự do sáng tạo và tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động của từng nhân viên. Quản lý không chỉ là bố trí phân công đúng người đúng việc mà còn phải tạo ra và kích thích sự sáng tạo, làm cho mọi người muốn tham gia vào hoạt động nâng cao chất lượng của doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp, tránh tình trạng để lộ thông tin về khách hàng dẫn đến làm mất khách hàng do chưa có chính sách thoả đáng khuyến khích họ. Hình thành các loại hình tổ chức tự quản lý chất lượng như nhóm chất lượng (NCL), phát huy sức mạnh của tập thể trong cải tiến công việc hàng ngày. Thực tế cho thấy NCL có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ở các công ty lớn ở Nhật, Đức và Mỹ. Tuy nhiên, đây là nhiệm vụ hết sức phức tạp và khó khăn nếu không có phương pháp và phong cách quản lý thích hợp với những cơ chế động viên khuyến khích cả về vật chất và tinh thần thì mọi ý tưởng sẽ trở thành các khẩu hiệu suông. Thông qua tuyên truyền, thuyết phục làm cho mỗi người nhận thấy rõ trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường, sự vững mạnh của doanh nghiệp chính là cơ hội đảm bảo việc làm cho từng thành viên trong doanh nghiệp. Vấn đề phân phối thu nhập và thống nhất các loại lợi ích lại được đặt ra như một bài toán quan trọng nhất trong quản lý chất lượng. Muốn phát huy nội lực phải khơi dậy tiềm năng, sức lao động của những người lao động ngay trong doanh nghiệp. Biện pháp cụ thể được thực hiện như sau: Doanh nghiệp phải chủ động xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, vào chính sách chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi và những đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ khi nào chiến lược đào tạo xây dựng xuất phát từ những đòi hỏi thực tế và phù hợp với chiến lược, chính sách chất lượng của doanh nghiệp thì chiến lược đó mới có tính hiện thực. Muốn xây dựng chiến lược và kế hoạch đào tạo chất lượng phải có cán bộ am hiểu những kiến thức về quản lý chất lượng và những yêu cầu thực tế đặt ra trong kinh doanh. Vì vậy, đội ngũ này phải được đào tạo trước. Dự thảo chiến lược kế hoạch phát triển đào tạo phải do bộ phận chuyên trách đảm nhận, nhưng trong quá trình xây dựng chiến lược, kế hoạch phải đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến của người lao động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo. Kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực phải được đảm bảo bằng những nguồn lực cụ thể, ví dụ: quỹ phát triển nguồn nhân lực. Đây là một điều kiện đảm bảo cho các chương trình kế hoạch đào tạo có tính khả thi cao. Tuy nhiên cần có sự quyết tâm của ban lãnh đạo trong việc sử dụng quỹ này đúng mục đích. Cán bộ lãnh đạo cần hiểu rõ lợi ích của các chương trình đào tạo chất lượng thu được sẽ cao hơn nhiều so với không đào tạo. Đầu tư cho đào tạo là đầu tư đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong điều kiện những lợi thế so sánh đang giảm dần tác dụng và chuyển sang lợi thế cạnh tranh về tri thức và kỹ năng quản lý thì đây là con đường thích hợp nhất tạo ra lợi thế đó. Xây dựng quy trình đào tạo cụ thể được văn bản hoá làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện triển khai hoạt động đào tạo có hiệu quả. Quy trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ khép kín (sơ đồ ) nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục của đào tạo. Sơ đồ 17: Chu kỳ đào tạo chất lượng Phân công trách nhiệm Đào tạo Chính sách chất lượng Xác định mục tiêu đào tạo Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ĐT Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình, nội dung ĐT Tổ chức và theo dõi quá trình đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá hiệu quả của đào tạo Lựa chọn và đa dạng hoá các hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo cho phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Những hình thức đào tạo phải được triển khai phù hợp với từng đối tượng và nội dung yêu cầu đào tạo. Những hình thức chủ yếu là: Đào tạo tại chỗ, theo kiểu kèm cặp, vừa học vừa làm. Hình thức này áp dụng đối với người lao động, nhân viên. Cán bộ đào tạo là các trưởng phòng quản lý chức năng. Hình thức này tiết kiệm, hiệu quả. Để nâng cao hiệu quả của đào tạo tại chỗ trong mỗi phòng ban, phân xưởng, doanh nghiệp cần có các bản hướng dẫn công việc, quy trình cần thực hiện đóng vai trò hướng dẫn gián tiếp, nâng cao năng lực tự học hỏi của người lao động. Tổ chức các khoá đào tạo tại doanh nghiệp, mời chuyên gia quản lý chất lượng về giảng dạy. Cử người tham gia học tại các trường, các khoá học của TMV. Đây là hình thức rất cần thiết để cán bộ quản lý có cách nhìn toàn diện. Đào tạo tại các trường thường kiến thức toàn diện, đầy đủ. Nếu thực hiện được dạng đào tạo này hiệu quả lâu dài sẽ tốt hơn. Tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị và tập huấn ngắn hạn về các vấn đề có liên quan đến chất lượng. Hình thức này rất thích hợp với cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ trưởng phòng, là tiền đề quan trọng cho việc đổi mới nhận thức và sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo và khả năng tổ chức của họ trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Điều kiện để thực hiện biện pháp Phải có sự thay đổi nhận thức thực sự về vai trò, tầm quan trọng và hiệu quả của đào tạo chất lượng trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Cán bộ lãnh đạo cần nhận thức được vai trò của con người như tài sản quý nhất trong doanh nghiệp có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng các hoạt động và dịch vụ của doanh nghiệp. Cũng cần thấy rõ vai trò của chất lượng dịch vụ với khả năng cạnh tranh và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường. Có sự quan tâm thực sự, nhất quán và quyết tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển nguồn nhân lực và chính sách chất lượng đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể về thời gian, tiến trình, đối tượng, phạm vi những kiến thức cần đào tạo. Lập quỹ đào tạo chất lượng. Chỉ rõ nguồn, thời điểm và hiệu quả của đầu tư cho hoạt động đào tạo về quản lý chất lượng. Nhanh chóng hình thành đội ngũ cán bộ, chuyên gia làm công tác tuyên truyền, đào tạo, giảng dạy về quản lý chất lượng. Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích tinh thần hiếu học, sự sáng tạo của người lao động trên cơ sở đảm bảo thống nhất các loại lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và xã hội. 3.2. ứng dụng phương pháp quản lý bằng chính sách Những kết quả đạt được trong thời gian qua của doanh nghiệp chỉ là những kết quả mang tính ngắn hạn, những giải pháp triển khai phần nhiều mang tính giải quyết tình thế, ngắn hạn và khả năng vươn lên của doanh nghiệp chưa cao. Chưa có cơ sở vững chắc cho việc tiếp tục nâng cao chất lượng theo kịp với nhu cầu và với các doanh nghiệp khác. Chỉ số CS của doanh nghiệp theo đánh giá của TMV còn thấp, số lỗi vi phạm còn cao, để mất nhiều khách hàng tiềm năng khả năng vươn lên cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ còn hạn chế so với các đại lý khác. Vì vậy cần có giải pháp tổng thể hơn toàn diện hơn, một phương pháp quản lý mới được đưa vào áp dụng là hết sức cần thiết. Quản lý chất lượng phải được quán triệt với phương châm “phòng ngừa là chính” và “làm đúng ngay từ đầu“. Các biện pháp kiểm tra là cần thiết, là quan trọng nhưng nó chỉ đảm bảo thực hiện chất lượng chứ không cho phép tạo ra chất lượng cao hơn, do đó không được coi nhẹ các khâu mang tính chất phòng ngừa. áp dụng phương pháp quản lý bằng chính sách còn khai thác, phát huy sức mạnh tập thể của toàn doanh nghiệp trong thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chất lượng đề ra. Bắt đầu từ những năm 1980 các doanh nghiệp trên thế giới đã triển khai áp dụng phương pháp quản lý bằng chính sách. Nhờ đó sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp có chất lượng cao ổn định, chi phí thấp, huy động được sức mạnh của tập thể trong doanh nghiệp. Lợi ích của quản lý bằng chính sách đã được thực tế khẳng định trong triển khai thực hiện ở rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên vấn đề này còn hết sức mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Đây là một hạn chế lớn trong nhận thức về quản lý chất lượng. Do đó lãnh đạo TGP cần chủ động tìm hiểu và tiếp cận phương pháp quản lý bằng chính sách, nghiên cứu áp dụng. Nội dung thực hiện: Đặc điểm khác biệt quan trọng nhất so với quản lý bằng mục tiêu là quản lý bằng chính sách lấy mục tiêu chất lượng cao nhất thông qua việc xây dựng và triển khai hệ thống chính sách chất lượng nhằm thoả mãn mọi đối tượng có liên quan: cộng đồng, người tiêu dùng, doanh nghiệp và người cung ứng. Quản lý bằng mục tiêu đặt chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận...lên hàng đầu. Những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn có thể phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp tốt trong từng thời điểm nhưng chưa cho thấy sự phát triển bền vững với khả năng cạnh tranh, uy tín cao của doanh nghiệp trong thời gian tới. Do đó : Nhiệm vụ đầu tiên quan trọng nhất là xây dựng hệ thống các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Trong quản lý bằng chính sách những nhiệm vụ cơ bản cần xác định công bố rộng rãi trước toàn thể nhân viên và trước khách hàng, người cung ứng về: Nhiệm vụ tối cao của doanh nghiệp về chất lượng Tầm nhìn chất lượng Chính sách chất lượng Mục tiêu chất lượng Kế hoạch hành động Nhiệm vụ thực hiện Đây là cả một chuỗi các nhiệm vụ được xác định nhằm đảm bảo hướng dẫn các hành động của doanh nghiệp vì mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng (bao gồm cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài). Nhiệm vụ tối cao, tầm nhìn và chính sách chất lượng tạo ra triết lý của doanh nghiệp trong phát triển dài hạn. Nó cho biết doanh nghiệp trong tương lai sẽ đi đến đâu và như thế nào. Chính sách mục tiêu chất lượng cần được xác định cụ thể phụ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp. Để thực hiện quản lý bằng chính sách vai trò lãnh đạo hết sức quan trọng. Bắt đầu bằng việc nâng cao vai trò và trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo cao cấp doanh nghiệp mà trước tiên là giám đốc. Giám đốc doanh nghiệp phải là người chịu trách nhiệm xây dựng, công bố và cam kết thực hiện chính sách chất lượng bằng văn bản. Khẳng định quản lý chất lượng là chức năng của các nhà quản lý trước tiên. Chính sách chất lượng tập trung vào đề cập đến quan điểm rõ ràng của doanh nghiệp về các vấn đề chủ yếu sau: Quan điểm về chất lượng và quản lý chất lượng Quan điểm về khách hàng Quan điểm về người cung ứng Quan điểm về người lao động. Doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn đưa ra những quan điểm phù hợp với định hướng chiến lược phát triển xuất kinh doanh của mình. Mục tiêu chất lượng được xác định theo nguyên lý cây mục tiêu. Bắt đầu bằng mục tiêu chiến lược định hướng tổng quát về phát triển chất lượng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó xác định được những mục tiêu chiến thuật thông qua những chỉ tiêu chất lượng cụ thể phải đạt được. Do đó doanh nghiệp cần xác định cho mình một tầm nhìn chiến lược với các mục tiêu chất lượng tổng quát trong giai đoạn dài và các chỉ tiêu cụ thể trong những năm xắp tới. Những định hướng và mục tiêu này sẽ được thực hiện thông qua hệ thống chính sách định hướng hành động của doanh nghiệp. Trước bối cảnh quốc tế và trong nước có nhiều biến động như hiện nay, doanh nghiệp cần xác định phương châm phát triển dài hạn mở rộng thị trường với những quan điểm về khai thác yếu tố con người cung cấp dịch vụ có chất lượng chất lượng cao, đa dạng, đáp ứng những đòi hỏi của thị trường. Từ định hướng đó doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu cụ thể về chất lượng trong những năm trước mắt và những kế hoạch hành động cụ thể. Quản lý bằng chính sách cũng yêu cầu tăng cường trách nhiệm của các cán bộ phòng ban trong quản lý chất lượng và trước tiên là chất lượng hoạt động của bộ phận mình phụ trách. Hình thành cơ chế phối hợp hiệp tác, chia sẻ thông tin trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ mục tiêu chất lượng. Cơ chế này được thực hiện thông qua tổ chức, triển khai quản lý chức năng chéo. Khắc phục hiện tượng cục bộ bản vị hoạt động biệt lập vì mục tiêu bộ phận, đặc biệt là phòng bán hàng và xưởng dịch vụ. Xoá bỏ dần hàng rào trở ngại giữa các bộ phận, phòng ban. Điều kiện thực hiện: Cần có sự hiểu biết về quản lý bằng chính sách, quyết tâm cam kết của ban lãnh đạo mà trực tiếp là giám đốc. Cam kết và công bố chính sách chất lượng bằng văn bản trước tất cả mọi đối tượng có liên quan. Chính sách chất lượng cần được triển khai sâu rộng trong toàn thể cán bộ nhân viên. Mỗi bộ phận chức năng căn cứ vào chính sách chung xây dựng chính sách phát triển chất lượng cho bộ phận mình phụ trách. Khắc phục tình trạng các bộ phận quản lý hoạt động biệt lập, không phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình thực hiện các chức năng của mình, nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của các doanh nghiệp. Muốn khắc phục tình trạng này cần thay đổi vai trò chức năng của cơ cấu quản lý chất lượng hiện tại. Hình thành ban quản lý chất lượng đóng vai trò tư vấn giúp ban lãnh đạo đưa ra những chính sách mục tiêu chất lượng trong đó sự tham gia của các trưởng phòng ban trong ban quản lý chất lượng là rất cần thiết. Chính sách chất lượng nên tập trung vào động viên, huy động, khai thác yếu tố con người. Khẳng định con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp nhằm phát huy nội lực. 3.3. Tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ Dịch vụ sau bán và dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng có vai trò quan trong không chỉ trong việc tăng góp phần doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp thông qua công sửa chữa bảo dưỡng và phụ tùng thay thế, mà nó còn có ý nghĩa trong việc tăng hỗ trợ thúc đẩy việc tiêu thụ xe mới. Các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn như Toyota Hoàn kiếm, hay Toyota Láng hạ với năng lực của xưởng sửa chữa đủ mạnh đã hỗ trợ đắc lực cho cho việc tiêu thụ xe với sản lượng lớn hơn TGP, đồng thời cạnh tranh hết sức quyết liệt với TGP về thị trường sửa chữa, bảo dưỡng và thay thế phụ tùng xe chính hiệu. Số lượng xe làm dịch vụ ngày càng nhiều. Thực tế cho thấy năng lực của xưởng dịch vụ của công ty còn hạn chế cả về khả năng sửa chữa một lượng xe lớn trong cùng một thời điểm, thời gian trung bình khách hàng phải chờ đợi đối với một xe làm dịch vụ nhất định thường cao. Những thao tác thủ công trong quá trình tháo, lắp và sửa chữa một một chiếc xe còn chiếm tỷ lệ cao. Những hạn chế đó có thể gây ra mất khách hàng tiềm năng, giảm số lượng xe tiêu thụ, giảm khách hàng làm dịch vụ, và giảm sự hài lòng của khách hàng, dẫn đến khả năng cạnh tranh của xưởng dịch vụ cũng như của doanh nghiệp bị giảm sút. Từ những lý do trên, việc tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ sẽ làm tăng khả năng phục vụ, tăng mức độ thoả mãn khách hàng cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của xưởng dịch vụ và của doanh nghiệp. Nội dung thực hiện Nâng cao khả năng phục vụ của xưởng với một số lượng xe ngày càng lớn trên thị trường, số xe làm dịch vụ trong cùng một thời điểm có lúc lên tới vài chục chiếc, gây ra tình trạng ứ đọng, chờ đợi của khách hàng. Để làm được điều đó, công ty cần tăng cường hiện đại hoá, tự động hoá một số bước có thời gian, thao tác lâu nhất như tháo, lắp toàn bộ các chi tiết của một chiếc xe, đồng thời mở rộng diện tích hoạt động của xưởng, có thể ở một địa điểm gần đó, mua sắm thêm thiết bị phục vụ cho công tác sửa chữa. ở khâu chuẩn đoán nguyên nhân những sai hỏng của xe do bộ phận cố vấn dịch vụ tiến hành cần có những thiết bị hiện đại hỗ trợ cho công tác chuẩn đoán. Đảm bảo chuẩn đoán đúng nguyên nhân gây hỏng hóc cho xe của khách hàng. Đó là điều kiện để bộ phận kỹ thuật, sửa chữa tiến hành công việc của mình dựa theo kết quả chuẩn đoán. Hiện đại hoá những trang thiết bị ở những công đoạn đòi hỏi có kỹ thuật cao, chẳng hạn ở công đoạn gò sơn, đòi hỏi bề mặt gò phải đạt độ phẳng cao, chất lượng sơn phải đều nhau trên bề mặt xe, không có sự khác biệt giữa vị trí sơn lại và vị trí sơn cũ. ở khâu điều chỉnh tiếng ồn và mức độ bốc của xe khi mới tăng tốc cũng cần có những thiết bị đo chính xác, nếu chỉ dựa vào cảm nhận chủ quan của thợ sửa chữa hay của khách hàng thì sẽ gây ra sự không hài lòng đối với khách hàng khi sử dụng. Điều kiện thực hiện - Có sự quan tâm, đảm bảo bằng nguồn lực tài chính của hai công ty tham gia góp vốn, lãnh đạo công ty TGP và giám đốc xưởng dịch vụ. Việc đầu tư xây dựng nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị phục vụ cho công tác sửa chữa xe sẽ cần tới nguồn tài chính lớn. Do đó cần có sự đảm bảo và cung cấp đầy đủ, kịp thời từ phí các đơn vị nêu trên. Hơn thế nữa, việc đầu tư đúng hướng, lựa chọn đúng chủng loại, thế hệ máy móc thiết bị hiện đại cũng như những khâu yếu trong quá trình làm dịch vụ sẽ đem lại hiệu quả cao. Sự quan tâm của lánh đạo doanh nghiệp và ban điều hành xưởng có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành công của giải pháp. - Giải pháp cũng chỉ có thể thực hiện được khi giải pháp thứ nhất- Đầu tư tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao nguồn nhân lực, được thực hiện. Tức là nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của đội ngũ kỹ thuật viên của xưởng cũng như tăng cường về số lượng kỹ thuật viên. Điều đó đảm bảo vận hành được những máy móc thiết bị hiện đại được trang bị mới, số lượng máy móc được tăng thêm. - Giải pháp cũng sẽ hiệu quả hơn khi có sự phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận bán hàng và xưởng dịch vụ. 3.4. Mở rộng phạm vi phục vụ khách hàng bằng việc mở nhiều đại lý phụ, nhà môi giới trung gian Kênh bán hàng chủ yếu hiện nay của doanh nghiệp là qua các nhân viên bán hàng trực tiếp, ngoài ra còn thông qua các mối quan hệ cá nhân của các nhân viên trong công ty. Điều đó dẫn đến lượng xe tiêu thụ của TGP còn chưa cao, phụ thuộc nhiều vào năng lực của của đội ngũ nhân viên bán hàng, tỷ lệ khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp bị mất về tay các doanh nghiệp khác khá cao. Do đó việc bổ sung thêm các kênh bán hàng khác là cần thiết, giảm bớt sự phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng. Mặc dù đã có nhiều hình thức quảng cáo từ báo chí, tờ rơi, thư giới thiệu, qua mạng thông tin Internet, nhưng chưa thể đảm bảo cho tất cả những đối tượng là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp đều có thể biết về doanh nghiệp. Những đối tượng không có điều kiện tiếp cận dễ dàng với những thông tin này hay những đối tượng được phục vụ bởi những thông tin luôn sẵn có bởi những đối thủ cạnh tranh khác sẽ không thể tìm đến với doanh nghiệp. Việc mở thêm các đại lý phụ ở những nơi xa như thị trường miền Nam, miền Trung là cần thiết. Đó sẽ là những thị trường có tiềm năng lớn đối với doanh nghiệp nếu như được khai thác. Những nhà môi giới trung gian cũng đóng một vai trò quan trọng với việc thúc đẩy tiêu thụ xe, nó sẽ làm tăng lòng tin của khách hàng. Việc mở thêm các địa lý phụ ở các địa phương, sẽ làm cho dịch vụ sau bán ở đó cũng được đảm bảo, doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường đếm những nơi xa, nâng cao chất lượng phục vụ đẩy mạnh tiêu thụ xoá bỏ danh giới về địa lý. Nội dung thực hiện: Với việc mở đại lý phụ công ty cần bỏ ra một lượng vốn tương đối lớn để đầu tư xây dựng nhà xưởng, xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý, nhân viên bán hàng cũng như kỹ thuật viên dịch vụ. Điều này không hề đơn giản tuy nhiên nếu thực hiện được, nó sẽ có tác dụng mạnh mẽ trong việc phục vụ khách hàng một cách sắn có và tiện lợi, hỗ trợ đắc lực cho đại lý chính. Toyota Hoàn Kiếm với đại lý phụ là Toyota Láng Hạ mặc dù địa bàn hoạt động không khác biệt nhưng đã chiếm tổng dung lượng thị trường lên tới 30%, cả hai cạnh tranh quyết liệt với TGP. Nhà môi giới trung gian ngoài việc thông qua quan hệ cá nhân của những nhân viên trong công ty, công ty còn cần chú trọng đặt quan hệ tin tưởng đối với UBND các tỉnh, các huyện, các Bộ, các Sở cũng như các tổng công ty. Đây là những đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ có thể trở thành tiềm năng gần và số lượng hy vọng có thể lớn. Nhu cầu mua xe của các đối tượng trong các cơ quan trên rất cao, nên dịch vụ đặt quan hệ tốt với các cơ quan đó thì khi những nhu cầu đó trở thành hiện thực ta có thể tranh thủ để tiêu thụ với tính sẵn sàng cao. Điều kiện thực hiện Việc mở thêm đại lý phụ cần đến một lượng tài chính cũng như các nguồn nhân lực vật lực lớn lại chỉ thiết thực và hiệu quả khi có nhu cầu thực sự của thị trường. Do đó chỉ có quản lý bằng chính sách, xác định một chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp, dự báo chính xác nhu cầu của thị trường trong tương lai mới có thể đi đến quyết định mở hay không nên mở đại lý phụ, mở ở điểm nào thích hợp. Sự ủng hộ của lãnh đạo Savico và Sumitomo trong việc tăng cường đầu tư mở rộng quy mô. Sự kiên trì và cởi mở của hai phía dịch vụ và các cơ quan môi giới trung gian nên trên để đi đến việc mua bán trong tương lai. 3.5. Đa dạng hoá các hình thức khuyến mại Các hình thức khuyến mại đối với khách hàng làm tăng sự thoả mãn phụ cho khách hàng, hơn thế nữa nó chứng tỏ sự quan tâm, phục vụ khách hàng của dịch cụ. Thực tế các hình thức khuyến mại của công ty theo quy định và các quá trình của TMV là rất đơn điệu, lại mang tính đồng đều các đại lý của TMV Nội dung thực hiện Đối với các khách hàng mua số lượng lớn, những khách hàng mua trong thời kỳ vắng khách, những khách hàng truyền thống, khi mua xe của doanh nghiệp có thể được nhận được một mối lợi nhỏ kèm theo có thể là thẻ tham gia một câu lạc bộ thể thao mà nhiều khách hàng ưa thích hay là một món quà có giá trị nhỏ. Đối với những khách hàng làm dịch vụ sửa chữa thường xuyên bảo dưỡng số lượng lớn vào những thời gian vắng khách có thể có những ưu đãi và công sửa chữa cho khách hàng. Đối với những khách hàng công ty có thể giảm giá cước cho họ. Điều kiện thực hiện Các hình thức khuyến mại trong những đợt chiến dịch khác nhau công ty cần kết hợp với việc thông tin quảng cáo tới khách hàng, đồng thời các hình thức đó phải đem lại lợi ích thực sự cho khách hàng. Đối với công ty các hoạt động đó cũng phải ít tốn kém, và không được trái với những quy định về phía TMV áp dụng. Việc thiết kế các hình thức khuyến mại cần được xem xét thường xuyên vào những dịp được dự đoán là vắng khách và phải hấp dẫn. Kết luận Chất lượng là một yếu tố cạnh tranh hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp thành công. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một điều kiện quan trọng mà doanh nghiệp thương mại dịch vụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần. Do đó vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ của mình bằng cách thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu thị trường. Sau một thời gian thực tập tại công ty liên doanh Toyota Giải Phóng, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối và sửa chữa bảo dưỡng của công ty. Những giải pháp đó nhằm mục đích giúp công ty phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Những giải pháp đó là: - Đầu tư và tăng cường hơn nữa cho đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. - ứng dụng phương pháp quản lý bằng chính sách . - Tăng cường đầu tư hiện đại hoá trang thiết bị của xưởng dịch vụ theo hướng mở rộng và nâng cao năng lực hoạt động của xưởng dịch vụ. - Mở rộng phạmvi phục vụ khách hàng bằng việc mở thêm đại lý phụ, nhà môi giới trung gian. - Đa dạng hoá các hình thức khuyến mại. Chất lượng là một vấn đề khá mới mẻ ở Việt Nam. Chất lượng dịch vụ lại càng trừu tượng và khó hiểu hơn. Tuy nhiên trong quá trình phát triển và không ngừng lớn mạnh của mình, TGP sẽ ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình hơn nữa, được người tiêu dùng ưa chuộng và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường dịch vụ phân phối xe ôtô ở Việt Nam nói chung và của TMV nói riêng. Trong quá trình thực hiện đề tài này em đã nhận được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo TS. Trương Đoàn Thể cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía công ty TGP. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! tài liệu tham khảo được sử dụng. 1. Tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 2. Hướng dẫn quản trị dịch vụ (Theo tiêu chuẩn ISO 9004-2). 3. Quản lý chất lượng dịch vụ (Chương 4)- Khoa QTKDCN & XD. 4. Chất lượng, năng suất và sức cạnh tranh. (Bộ môn quản lý chất lượng. ĐH KTQD). 5. Quản lý chất lượng đồng bộ. 6. Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng – Biên dịch: GS. Nguyễn Quang Toản. 7. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – PGS. PTS. Nguyễn Thành Độ. ĐH KTQD. NXB Giáo Dục. 8. Đổi mới công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới – Hoàng Mạnh Tuấn. NXB Khoa học Kỹ thuật. 9. Văn kiện Đại hội Đảng IX. 10. Cácông tài liệu về công việc kinh doanh của công ty Toyota Giải Phóng Mục lục