Chuyên đề Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 11

rình vận hành, quy định an toàn lao động mới được tham gia vận hành thiết bị. Thường xuyên đôn đốc và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thẹc hiện các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tăng tuổi thọ của thiết bị xe máy, đảm bảo an toàn trong thi công. Kịp thời cân đối điều động xe máy, thiết bị đáp ứng nhu cầu thi công các công trường, hồ sơ được bàn giao tuân thủ đúng quy định của Công ty 2.4.6. Công tác quản lý hợp đồng kinh tế Năm 2007 đã thực hiện thương thảo ký kết được hợp đồng kinh tế với các đối tác đảm bảo đúng quy trình, quy định của Công ty, Pháp lệnh hợp đồng kinh tế của Nhà nước giá trị là 546,4 tỷ đồng trong đó: + Ký kết và triển khai thực hiện 25 hợp đồng xây lắp với giá trị là 534,7 tỷ đồng + Ký kết và triển khai thực hiện 16 hợp đồng dịch vụ với giá trị 2,2 tỷ đồng + Ký kết và triển khai thực hiện 11 hợp đồng mua bán vật tư thiết bị với giá trị là 9,3 tỷ đồng Các hợp đồng đều triển khai theo đúng điều khoản đã thỏa thuận và không xảy ra tranh chấp. Công tác ký kết và thực hiện hợp đồng kinh tế đều đảm bảo đúng phân cấp quản lý hợp đồng đúng quy định hiện hành của Công ty 2.4.7. Công tác kinh tế - tài chính 2.4.7.1. Tình hình thực hiện thu vốn. Năm 2007 đơn vị đã tập trung thu hồi vốn công trình, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận, từng đơn vị trực thuộc, từng cá nhân trong việc thu hồi vốn. Ước tính đến ngày 30/12/2007 Công tác nghiệm thu lên phiếu giá 259 tỷ đồng bằng 100% so với kế hoạch năm 2007, thu tiền về tài khoản 266 tỷ đồng đáp ứng đủ vốn thi công và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007. 2.4.7.2. Công tác quản lý kinh tế tài chính Đã lập biện pháp giải quyết vướng mắc, tồn tại về kinh tế tại các công trình trong và ngoài Tổng Công ty. Đã làm việc với Tổng Công ty và các ban điều hành để ban hành tỷ lệ trực tiếp phí tại Sơn La, Bản Vẽ, Sê San 4. Nhanh chóng lập phiếu thanh toán với chủ đầu tư khi khối lượng đã được chủ đầu tư xác nhận. Đã tập trung chỉ đạo công tác tập hợp báo cáo tình hình SXKD hàng tuần, hàng tháng cung cấp thông tin kịp thời phục vụ cho Công tác quản lý điều hành của Công ty Làm việc với UBCKNN về việc tăng vốn lên 50 tỷ, làm các thủ tục đấu giá cổ phiếu và đã đấu giá thành công cổ phiếu phát hành thêm ra bên ngoài Quản lý chặt chẽ đúng thủ tục cấp phát vốn cho các đơn vị trực thuộc. 2.4.8. Đánh giá chung về việc thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2007 Hoàn thành mục tiêu tiến độ các công trình trọng điểm trong và ngoài Công ty Thành lập xí nghiệp XL và SX vật liệu XD tại Hòa Bình, Xí nghiệp Sông Đà 11-9 tại Yên Bái và bổ nhiệm 1 Phó Tổng giám đốc Công ty phụ trách dự án. Tiến hành đại hội đồng cổ đông thường niên năm tài chính 2006, đại hội đã thông qua việc tăng vốn điều lệ của Công ty lên 50 tỷ. Đấu giá thành công cổ phiếu phát hành thêm ra bên ngoài. Sửa đổi bổ sung lại điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty để cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 CBCNV trong Công ty với mức thu nhập bình quân là 2.450.000 BẢNG 2.4: THỰC HIỆN SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2007 VÀ KẾ HOẠCH NĂM 2008 CÁC CHỈ TIÊU ĐVT KẾ HOẠCH NĂM 2007 THỰC HIỆN NĂM 2007 KẾ HOẠCH NĂM 2008 TỈ LỆ TH07/KH07 KH08/TH07 TỔNG GIÁ TRỊ SXKD 1000đ 320000000 327489908 350000000 102% 107% Giá trị kinh doanh xây lắp 1000đ 272234576 265125803 284779000 97% 107% Công ty cổ phần kỹ thuật điện 1000đ 26500000 24683052 40000000 Giá trị kinh doanh SXCN 1000đ 22275424 9208021 26200000 41% 285% Giá trị kinh doanh sản phẩm, bán SPPVXD 1000đ 11150000 18327230 12521000 164% 68% Giá trị kinh doanh điện và vật tư 1000đ 14340000 3482855 26500000 243% 76% LAO ĐỘNG VÀ TIỀN LƯƠNG Tổng số CBCNV trong danh sách người 1274 1049 1238 Trong đó: CN trực tiếp người 893 746 897 Lao động bình quân Thu nhập của CBCNV Thu nhập bình quân hàng tháng 1000đ 2450 2478 2533 Riêng tiền lương 1000đ 2410 2205 2253 DOANH SỐ BÁN HÀNG 1000đ 258994567 270343100 320000000 104% 118% NỘP NHÀ NƯỚC 1000đ 12437117 16927986 18299409 136% 108% LỢI NHUẬN 1000đ 11000000 12427266 14500000 113% 117% GIÁ TRỊ ĐẦU TƯ 1000đ 124450000 31354000 224435000 25% 716% GIÁ TRỊ TRÚNG THẦU 1000đ 150000000 176269222 200000000 118% 113% KHỐI LƯỢNG CHỦ YẾU KHỐI LƯỢNG XÂY LẮP Đào đất thi công m3 3130294 3217942 3515280 Lấp đất m3 2081300 2347707 2564635 Đổ Bê tông m3 958247 1057905 1155655 Lắp dựng cột cột 1405 1430 1562 Gia công thép các loại tấn 2392 2459 2686 Kéo dải dây dẫn km 501 515 562 SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP Sản phẩm cơ khí tấn 80 Sản phẩm đá m3 6254 175000 Sản lượng điện thương phẩm KWh 22000000 12780568 22000000 PHỤC VỤ KHÁC Nước phục vụ sản xuất và sinh hoạt m3 515000 794244 476667 Phục vụ thông tin trên công trường máy KINH DOANH ĐIỆN VÀ VẬT TƯ Điện SX&SH tại Sê San 3,3A,4 KWh 2125000 4172319 1666667 Điện SX&SH tại Pleikrong KWh 1000000 1026667 833333 Điện SX&SH tại Sơn La, Bản Vẽ KWh 3083333 12334988 7500000 Điện phục vụ thi công tại Xêkaman 3 KWh 3300000 2340690 2500000 Điện phục vụ thi công tại Hạ Long KWh 1100000 2907814 2916667 Điện phục vụ thi công tại Nậm Chiến KWh 1100000 3655010 6666667 3. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY. 3.1. Những mặt đạt được. Trong thời gian qua có thể thấy được rằng chiến lược kinh doanh của Công ty đã phân tích được những đặc trưng cơ bản của môi trường trong và ngoài doanh nghiệp, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức ảnh hưởng tới doanh nghiệp từ đó định ra những mục tiêu trong từng giai đoạn, xác định được nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng đơn vị, phòng ban trong công ty và trách nhiệm của mỗi cá nhân.Từ đó hoàn thành được những mục tiêu cơ bản và mang lại nhiều thành công lớn cho công ty, điều này được thể hiện qua kết quả kinh doanh và thành tựu của công ty trong thời gian qua. 3.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Tuy nhiên bên cạnh những thành công đấy, chúng ta vẫn có thể thấy rằng công ty vẫn còn những mặt hạn chế và bất cập trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược như: Công ty chưa có kế hoạch xây dựng chiến lược một cách đồng bộ nên các giải pháp trong hoạt động kinh doanh mới chỉ mang tính chất tình thế, thiếu tính toàn diện và không linh hoạt. Mục tiêu hoạt động của Công ty được xây dựng dựa trên sự nhạy cảm, trực giác của các thế hệ người lãnh đạo, do vậy hệ thống mục tiêu đề ra thường cứng nhắc, không linh hoạt và thiếu nhạy cảm so với sự biến động của hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản nói chung và hoạt động đầu tư xây dựng trong ngành điện nói riêng. Chưa xây dựng kế hoạch dự phòng để tạo thế chủ động trong kinh doanh dẫn đến những hạn chế về khả năng quản lý kinh doanh của công ty trong điều kiện môi trường xây lắp luôn có nhiều biến động. Chưa phân tích cụ thể các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh. Công ty chưa nhận thức đầy đủ, đúng đắn vai trò, sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thể hiện trên một số mặt: 3.2.1. Về công tác đầu tư Công việc thoả thuận đền bù giải phóng mặt bằng với chính quyền địa phương về dự án sản xuất đá tại Lương Sơn Hoà Bình còn chậm. Việc hoàn tất các thủ tục trình duyệt các quy hoạch 1/500 dự án khu đô thị Vĩnh Thanh, Nhơn Trạch còn chậm. Một số dự án đầu tư tài chính kế hoạch đề ra trong năm nhưng không thực hiện được do việc tiến hành các thủ tục thành lập các công ty cổ phần này có nhiều vướng mắc, hoặc kế hoạch góp vốn bị điều chỉnh chậm lại so với kế hoạch đề ra. 3.2.2. Công tác sắp xếp đổi mới doanh nghiệp và tổ chức sản xuất: Việc phối hợp giữa các phòng ban và các đơn vị còn thiếu chặt chẽ, chưa khoa học, một số việc điều hành còn chồng chéo, chưa thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ. Việc thành lập các phòng ban xí nghiệp còn thụ động, trình tự bổ nhiệm thành lập còn chưa theo đúng quy trình, quy chế hoạt động ban hnàh chưa kịp thời. Tổ chức bộ máy từ công ty đến một số đơn vị trực thuộc còn cồng kềnh, bộ máy giúp việc trình độ năng lực chuyên môn còn yếu. 3.2.3. Công tác tiếp thị đấu thầu Việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh chưa được đánh giá đúng mức, chưa đi sâu tìm hiểu kỹ năng lực của các nhà thầu khi tham gia đấu thầu Chất lượng lập hồ sơ dự thầu chưa đáp ứng được tính cạnh tranh trong cơ chế thị trường. việc cập nhật hồ sơ pháp lý đấu thầu chưa đầy đủ. Công tác hoàn thiện và học tập rút kinh nghiệm qua các đợt đấu thầu thực hiện chưa tốt. 3.2.4. Công tác quản lý kỹ thuật và an toàn lao động Sự phối hợp của phòng kỹ thuật- Cơ giới Công ty và các đơn vị trực thuộc để giải quyết vướng mắc trong quá trình xây dựng chưa được tốt Hệ thống quản lý từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc cần phải được củng cố, bổ sung, cán bộ làm công tác QLKT thiếu kinh nghiệm quản lý cũng như kiến thức thực tế, đặc biệt ở các đơn vị trực thuộc. Công tác lập hồ sơ nghiệm thu khối lượng còn chậm và nhiều thiếu sót, ảnh hưởng đến việc thu vốn của toàn Công ty. Công tác giám sát chất lượng nội bộ tại các công trình xây lắp không được thực hiện thường xuyên do đó ở một số công trình chất lượng còn có những thiếu sót. Chưa tổ chức kiểm tra thường xuyên công tác thực hiện an toàn vệ sinh lao động tại các đơn vị. 3.2.5. Công tác quản lý vật tư, phụ tùng, xe máy Việc cung cấp vật tư cho một số công trình chậm do không có kế hoạch dẫn đến tiến độ thi công không đảm bảo tiến độ đề ra. Việc quản lý cơ giới chưa thực sự theo dõi sát việc quản lý tài sản của các đơn vị trực thuộc dẫn đến việc sửa chữa lớn tài sản chưa thực hiện theo đúng kế hoạch đề ra. Công tác sửa chữa trung đại tu xe máy phần lớn các đơn vị thực hiện không nghiêm túc, xem nhẹ Công tác sửa chữa lớn, nâng cấp thiết bị. 3.2.6. Công tác quản lý hợp đồng kinh tế Một số hợp đồng mua bán vật tư tại một số đơn vị trực thuộc thiếu chặt chẽ không đảm bảo các điều kiện thực hiện hợp đồng, các hợp đồng chưa thực hiện đúng theo phân cấp của Công ty Việc theo dõi thường xuyên để xử lý kịp thời các vướng mắc phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng còn chậm. Công tác thanh lý quyết toán hợp đồng chậm, nhiều hợp đồng đã thực hiện xong nhưng chưa thanh lý quyết toán được 3.2.7. Công tác quản lý kinh tế, tài chính Chưa giải quyết được cơ chế thanh toán về trực tiếp phí khác và giá điện, nước tại Xêkaman 3, Nậm chiến, Xêkaman 1. Việc xây dựng kế hoạch chi phí hạ giá thành thực hiện chưa triệt để dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Công tác phân tích kinh tế tài chính ở một số đơn vị còn chậm và chưa được chính xác do đó chưa phản ánh được đúng kết quả sản xuất kinh doanh. Việc quyết toán vật tư, nhân công chưa được chú trọng, còn thiếu và chưa chính xác, mang tính hình thức, chưa phục vụ cho Công tác quản lý. Việc lập duyệt chứng từ thanh toán ở một số đơn vị còn thiếu và sai sót nhiều( như sai mã số thuế, sai nội dung, ngày tháng). Việc hạch toán thanh toán ở một số đơn vị còn sai sót không phản ánh đúng chi phí, thực trạng tài chính của đơn vị trong kỳ. 3.2.8. Công tác tổ chức lao động và đào tạo Công tác tuyển dụng các kỹ sư giỏi có trình độ chuyên môn cao và lao động bậc cao còn nhiều khó khăn do đó số kỹ sư lao động giỏi của Công ty rất thiếu. Chưa đề ra được chính sách thu hút nguồn nhân lực trên một cách thiết thực nên việc tuyển chọn được kỹ sư giỏi và công nhân bậc cao là rất hạn chế. Quá trình tuyển dụng chủ yếu đơn lẻ và theo nhu cầu đột xuất nên việc tuyển chọn đánh giá chất lượng không cao. Việc kèm cặp kỹ sư, cử nhân mới ra trường còn mang hình thức, chất lượng hiệu quả của việc kèm cặp chưa cao. Đối với công tác đào tạo kiểm tra kiến thức chưa đầu tư thời gian và kinh phí nhiều để đào tạo thực sự có chất lượng, đào tạo chỉ mang tính hình thức chưa đạt hiệu quả cao. Chương III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. ĐỊNH HƯỚNG NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11 1.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty trong giai đoạn tiếp theo. 1.1.1. Tầm nhìn Hiện tại theo đánh giá của Chủ đầu tư thì Công ty Cổ phần Sông Đà 11 xếp thứ 3 trong các nhà thầu xây lắp công trình đường dây và trạm điện tại Việt Nam. Tương lai Công ty sẽ trở thành mạnh nhất trong các doanh nghiệp đứng đầu ngành xây lắp công trình đường dây và trạm điện tại Việt Nam, có uy tín trong và ngoài nước. 1.1.2. Sứ mạng Phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực cán bộ công nhân viên công ty quyết tâm đổi mới phát triển công ty ngày càng lớn mạnh góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Với tinh thần quyết tâm phấn đấu vì sự nghiệp chung của công ty, theo hướng nâng cao năng lực SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trong ngành nhằm SXKD ngày càng đạt hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cổ tức của cổ đông, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tăng tích lũy cho doanh nghiệp. 1.1.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2010 và 2015 Giai đoạn 2006 ÷ 2010: Ổn định sản xuất, phát triển bền vững, đến cuối năm 2010 sản lượng SXKD đạt trên 400 tỷ. Tỷ trọng sản phẩm về xây lắp đường dây và trạm từ 60-70%, sản xuất công nghiệp từ 10-15%, Kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng 5-10%, kinh doanh nhà và hạ tầng 5-10%. Giai đoạn 2011 ÷ 2015: Nâng cao năng lực xây lắp, phát triển đầu tư các dự án, theo hình thức BOO gồm: Các nhà máy thủy điện nhỏ từ 10-20MW, các dự án sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu điện, kinh doanh nhà và đô thị. Mục tiêu tăng trưởng giá trị SXKD bình quân hàng năm từ 10 đến 12%. Đến năm 2015 giá trị SXKD tăng gấp hơn 2 lần năm 2006 đạt trên 600 tỷ đồng. Đảm bảo lợi nhuận của công ty hàng năm tăng trưởng trên 8%/ năm với cơ cấu ngành nghề cụ thể như sau: Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm 60-65%, Giá trị sản xuất công nghiệp chiếm khoảng 20-25%, Giá trị kinh doanh sản phẩm và bán sản phẩm xây dựng chiếm 5-10%; Giá trị kinh doanh điện, vật tư chiếm khoảng 8-12%; Giá trị kinh doanh nhà và hạ tầng chiếm 5-10% . 1.2. Dựa trên nhu cầu của nền kinh tế. Sự nghiệp đổi mới của Việt Nam gắn liền với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước ở mức toàn diện. Với mục tiêu này xây dựng kết cấu hạ tầng về giao thông, viễn thông, du lịch và phát triển các vùng lãnh thổ đã tạo ra nhu cầu lớn hơn, thị trường lớn hơn cho công nghiệp Điện lực. Chính sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đã đem lại cơ hội phát triển cho Ngành Điện lực Việt Nam về cả quy mô và phạm vi. Nhu cầu điện tăng trưởng bình quân từ năm 2002 đến 2003 là 13,5%. Riêng hai năm 2004 và 2005 tăng trưởng 15%. Nhiều địa phương có mức độ tăng trưởng vượt bậc. Ví dụ: tỉnh Bắc Ninh năm 2005 và 2006 tăng 20%, tỉnh Đồng Nai năm 2005 và 2006 tăng 26%, tỉnh Bình Dương năm 2006 tăng hơn 40%. Sự xuất hiện các khu công nghiệp, khu chế xuất, các làng nghề và công nghiệp hoá nông nghiệp sẽ mở ra cho công nghiệp điện lực một thị trường rộng lớn. Với sự tăng trưởng GDP năm 2006 của nước ta là hơn 8%, chỉ đứng sau Trung Quốc ở khu vực Châu Á và ổn định trong nhiều năm cho thấy tốc độ tăng trưởng kinh tế của chúng ta là ổn định và tăng trưởng kinh tế luôn gắn liền với công nghiệp Điện lực trong thời kỳ công nghiệp hoá. Nhằm tăng cường sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, trong những năm qua lưới truyền tải và phân phối điện đã được xây dựng, cải tạo với một khối lượng đáng kể. Tuy nhiên để đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của phụ tải điện, trong thời gian tới hệ thống truyền tải và phân phối điện cần được phát triển đồng bộ cả về khối lượng và chất lượng trên phạm vi toàn quốc. Theo kế hoạch cải tạo và phát triển lưới điện của Ngành điện Việt Nam (EVN) trong những năm tới, khối lượng xây dựng đường dây và trạm biến áp được dự kiến như sau: Về lưới truyền tải: Phát triển lưới truyền tải 220kV-500kV nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện và giảm tổn thất điện năng trong lưới truyền tải, bảo đảm huy động thuận lợi các nguồn điện trong hai chế độ vận hành khác biệt: mùa khô, mùa nước; phát triển mạng lưới 110kV thành mạng lưới điện khu vực và cung cấp trực tiếp cho phụ tải. Trong giai đoạn sắp tới nhu cầu đầu tư phát triển trên 15.000 km đường dây và trên 50.000 MVA dung lượng các trạm biến áp của lưới truyền tải. Đặc biệt việc phát triển lưới điện cung cấp cho Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, các thành phố, các khu đô thị, các khu vực kinh tế trong cả nước; đặc biệt các tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh; Thành phố Hồ Chí Minh - Đồng Nai - Vũng Tàu; Thành phố Hồ Chí Minh - Bình Dương,... là một đòi hỏi bức thiết, điều kiện cần thiết cho việc phát triển kinh tế cho khu vực này. Bảng 3.1: Kế hoạch xây dựng đường dây và trạm biến áp giai đoạn 2005-2015 Danh mục Đơn vị 2005-2010 2011-2015 1. Đường dây Đường dây 500KV Km 800 1150 Đường dây 220 KV Km 2.644 1.850 Đường dây 110 KV Km 2.202 2.546 2. Trạm biến áp Trạm 500 KV MVA 3.750 2.550 Trạm 220KV MVA 8.890 12.575 (Nguồn: Tập đoàn Điện lực Việt Nam) 1.3. Dựa vào các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Sơ đồ 3.1: Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường. 1. Yếu tố kinh tế - Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định: Tốt - Nhà nước giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho các doanh nghiệp có dự án đầu tư sản phẩm mới. - Tạo điều kiện cho vay vốn đối với các doanh nghiệp Nhà nước 1. Đối thủ cạnh tranh - Các đối thủ cạnh tranh tư nhân, liên doanh mới hội nhập - Sẽ có thêm đối thủ cạnh tranh mới khi đầu tư sản xuất sản phẩm mới. 2. Yếu tố chính trị, pháp luật - Chính trị, xã hội ổn định - Có sự hỗ trợ của Chính phủ - Xu hướng hội nhập khu vực và quốc tế tăng lên: Khó khăn cạnh tranh xuất hiện - Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện tạo điều kiện bình đẳng cho các doanh nghiệp. 2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Các đối thủ cạnh tranh vẫn duy trì và phát triển - Hình thức cạnh tranh ngày càng phong phú 3. Yếu tố công nghệ - Sự phát triển của khoa học công nghệ: Tốt - Có nhiều máy móc thiết bị thế hệ mới ra đời giúp cho việc xây lắp các công trình được thuận lợi 3. Khách hàng - Khách hàng truyền thống thuận lợi - Khách hàng mới còn nhỏ, phân tán và không ổn định 4. Yếu tố xã hội - Nguồn lao động lớn, chất lượng lao động có xu hướng tăng: Tốt - Nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao 4. Mối đe doạ của nhà cung cấp - Nhà cung cấp xa, phân tán không thuận lợi - Giá cả cung cấp không ổn định - Sản phẩm của nhà cung cấp chưa được kiểm tra toàn diện: Không thuận lợi 5. Yếu tố tự nhiên - áp lực môi trường - Vị trí địa lý thuận lợi 5. Sản phẩm thay thế - Không có sản phẩm thay thế Bảng 3.2: Danh mục các cơ hội và nguy cơ Cơ hội Nguy cơ 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định 2. Tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp nói chung 3. Nhà nước giảm thuế thu nhập doanh nghiệp cho các doanh nghiệp có dự án đầu tư sản phẩm mới. 4. Nhà nước tạo điều kiện cho vay vốn 5. Vị trí địa lý thuận lợi 6. Nguồn lao động lớn, chất lượng lao động có xu hướng tăng 7. Nhu cầu sử dụng điện ngày càng lớn 8. Chính trị, xã hội ổn định 9. Sự hỗ trợ của Chính phủ tăng lên 10. Hội nhập quốc tế có xu hướng phát triển 11. Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện 1. Sự phát triển về khoa học kỹ thuật thách thức doanh nghiệp có thiết bị lạc hậu 2. Công nghệ mới ra đời đòi hỏi đầu tư vốn, tăng tài sản cố định. 3. Có nhiều công ty nhỏ lẻ ra đời 4. Nguồn khách hàng truyền thống, khách hàng mới còn nhỏ, phân tán và không ổn định. 5. Nhà cung cấp không kịp thời do ở xa, phân tán 6. Giá cả cung cấp không ổn định, có xu hướng tăng Với các phân tích trên,có thể thành lập bảng 3.3 đánh giá các yếu tố nội bộ Bảng 3.3 : Đánh giá các yếu tố nội bộ Yếu tố nội bộ Đánh giá 1. Quy mô, cơ cấu 2. Lao động: Nhiều lao động có kinh nghiệm, tay nghề cao 3. Công nghệ, thiết bị 4. Vốn và tín dụng 5. Trình độ quản lý kỹ thuật 6. Sản phẩm 7. Quảng cáo, tiếp thị 8. Nghiên cứu - Trung bình khá - Nguồn lao động dồi dào, chất lượng có xu hướng tăng -Trung bình khá - Thiếu vốn, khả năng huy động vốn thấp - Có kinh nghiệm trong quản lý tuy nhiên cán bộ giỏi về kỹ thuật thị trường còn thiếu - Có những đặc điểm khác biệt nhưng chất lượng sản phẩm chưa thực sự ổn định - Sản phẩm ít quảng cáo, hoạt động thị trường còn hạn chế. - Chưa có những nghiên cứu có giá trị Từ bảng 3.3 có thể phân loại các điểm mạnh, điểm yếu như bảng 3.4 Bảng 3.4: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu Những điểm mạnh Những điểm yếu 1. Đội ngũ lao động có kinh nghiệm 2. Sản phẩm có uy tín trên thị trường 3. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức xây lắp ổn định. 4. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong công tác xây lắp. 5. Có đủ khả năng phát triển và cạnh tranh 1. Thông tin quản lý thị trường còn hạn chế 2. Vẫn còn lao động có trình độ chưa đáp ứng được yêu cầu. 3. Thiếu vốn đầu tư. 4. Trang thiết bị còn lạc hậu, chưa thích ứng kịp thời với công nghệ mới 5. Chất lượng hàng hoá chưa thực sự đồng đều 2. SỬ DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY. Sơ đồ 3.2: MA TRẬN SWOT Những cơ hội ( O ) 1. Sự tăng trưởng của thị trường 2. Khả năng tăng cường các nguồn lực 3. Quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh 4. Được Nhà nước, Tổng Công ty Sông Đà hỗ trợ và chỉ đạo. 5. Tiếp cận công nghệ và thiết bị kỹ thuật thi công cao 6. Nhiều khả năng liên doanh, liên kết với các bạn hàng cùng ngành xây lắp và các nhà cung cấp. Những nguy cơ ( T ) 1. Nguy cơ lạc hậu, tụt hậu. 2.Cạnh tranh ngày càng tăng cao 3.Cơ chế, định mức giá thành sản phẩm xây lắp chưa hợp lý, không nhất quán. 4. Thủ tục xây dựng cơ bản còn rườm rà phức tạp. 5. Nhiều nội dung công việc còn thiếu khuôn khổ pháp lý. 6. Yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ, bảo vệ môi trường của công trình Những điểm mạnh ( S ) 1. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức xây lắp ổn định. 2. Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong công tác xây lắp. 3. Thị phần ổn định so với các doanh nghiệp khác. 4. Có đủ khả năng phát triển và cạnh tranh 5. Đội ngũ cán bộ quản lý nhiều kinh nghiệm, đội ngũ công nhân lành nghề. Các chiến lược S -O 1. Đẩy mạnh sản xuất trên thị trường xây lắp, đặc biệt khu vực do các ban quản lý điện thuộc Tập đoàn Điện lực quản lý (S1, S2, và O1, O2) 2. Phát triển đa ngành, thâm nhập các thị trường xây lắp và xây dựng khác (S1, S3, O3, O4, O5) 3. Tăng cường liên doanh, liên kết để vươn tới các công trình lớn về giá trị và phức tạp về công nghệ ( S3, S4, O3, O4, O5, O6) Các chiến lược S-T 1. Đẩy mạnh sản xuất xây lắp, mở rộng kinh doanh ngành nghề khác ( kết hợp S1, S3 với T1, T2) 2. Cải tiến biện pháp và đổi mới công nghệ, thiết bị thi công, hợp tác với các bạn hàng cung cấp trọn gói các sản phẩm xây lắp ( S1, S4 và T6) 3. Tiết kiệm chi phí, giảm giá thành các công trình xây lắp (kết hợp S1, S2 với T2) Những điểm yếu ( W ) Tỷ suất lợi nhuận thấp 2. Thiếu vốn đầu tư. 3. Bộ máy quản lý chưa thích nghi với yêu cầu mới. 4. Trình độ Marketing kém 5. Hiệu suất lao động kém Các chiến lược W - O 1. Kinh doanh thêm các sản phẩm dịch vụ khác (O4, O5 với W1, W5). 2. Huy động vốn ( O3, O4 với W2) 3. Phát triển Marketing (W4 và O1) Các chiến lược W - T 1. Tăng cường các biện pháp để giảm giá thành, tăng lợi nhuận ( W1, W5 với T5, T2 ) 2. Tăng cường các biện pháp bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề; đặc biệt quan tâm hàng đầu đến việc đảm bảo các chế độ đãi ngộ công bằng hợp lý và có sức lôi cuốn, hấp dẫn đối với CBCNV (kết hợp W3, W5, T7) Từ ma trận SWOT ta đưa ra chiến lược: 1. Chiến lược SO2: Tăng cường đa dạng hoá sản phẩm, trước mắt tập trung vào sản xuất các sản phẩm cơ khí, tập trung đầu tư để có thể sản xuất các loại thiết bị điện như tủ bảng điện các loại, tủ đóng cắt trung thế, tủ rơle bảo vệ,... Các công trình xây lắp mà Công ty đã tham gia đòi hỏi rất nhiều các chủng loại thiết bị khác nhau, hầu hết các thiết bị này đều phải nhập ngoại với giá thành cao. Nếu Công ty chiếm lĩnh được thị trường cung cấp các tủ bảng điện cho các công trình sẽ tạo điều kiện để Công ty có khả năng chủ động hoàn thành các công trình được giao theo yêu cầu tiến độ, hạ giá thành công trình; đồng thời đây cũng sẽ là một hướng kinh doanh rất hiệu quả mang lại lợi nhuận cao, giải quyết một số lượng lớn lao động. Hơn nữa, từ trước đến nay Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào việc xây lắp các công trình có tính chất quen thuộc như xây dựng đường dây, trạm biến áp,…nhưng để mở rộng thêm thị trường hoạt động Công ty sẽ dần tiếp cận và tham gia vào việc lắp đặt hệ thống thông tin, viễn thông riêng cho ngành Điện. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm sẽ giúp cho Công ty tăng được doanh thu, đi vào khu vực có tỷ suất lợi nhuận cao, hỗ trợ cho khu vực xây lắp là khu vực ngày càng có xu thế giảm bớt lợi nhuận; đồng thời với các mặt hàng sản xuất thiết bị điện, uy tín và vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định vững chắc trên thị trường xây lắp rộng lớn. 2. Chiến lược SO3: Liên doanh liên kết với các nhà cung cấp, các bạn hàng khác trong ngành xây lắp để tạo thành một liên danh có đầy đủ năng lực, phát huy tối đa khả năng cũng như khắc phục những hạn chế trên một số mặt của các thành phần liên danh, đủ sức đảm nhận những công trình lớn, phức tạp hoặc những công trình theo phương thức chìa khoá trao tay với các yêu cầu đặc biệt. Ở đây việc liên danh, liên kết thể hiện trên 3 hướng sau: Với các nhà cung cấp, các nhà sản xuất: Liên kết để trở thành những bạn hàng truyền thống, quan hệ chặt chẽ, thuỷ chung, hỗ trợ nhau trong việc cung cấp và tiêu thụ sản phẩm. Với các bạn hàng cùng ngành xây lắp: Liên kết để trở thành những đối tác vững mạnh, lâu dài cùng nhau tham gia thị trường xây lắp bình đẳng và lành mạnh. Với các đơn vị tư vấn và thiết kế: Liên kết để trở thành các cặp đôi tư vấn thiết kế - thi công; thực hiện trọn gói từ khâu tư vấn, thiết kế đến tổ chức thi công bàn giao công trình. Hướng này sẽ tạo cho Công ty khả năng thâm nhập sớm vào các công trình xây lắp từ giai đoạn phôi thai dự án, nghiên cứu tiền khả thi; tạo và nắm bắt nguồn việc dự trữ cho các giai đoạn tương lai. 3. Chiến lược ST1: Cạnh tranh hướng vào mục tiêu tiết kiệm chi phí, giảm giá thành công trình, cung cấp cho các chủ đầu tư những sản phẩm công trình có chất lượng tốt giá thành hợp lý trong thời hạn, tiến độ theo yêu cầu. 4. Chiến lược ST2: Chiến lược đầu tư tập trung vào mục tiêu cải tiến biện pháp tổ chức thi công, đầu tư trang bị thiết bị thi công với công nghệ kỹ thuật tiên tiến, đáp ứng các loại hình công trình đòi hỏi độ phức tạp cao về công nghệ và kỹ thuật. Qua đó đưa vai trò của Công ty trở thành một đơn vị mũi nhọn chủ công trong công tác xây lắp ngành điện. 3. CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ 11. 3.1. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Xây dựng và hoàn chỉnh cơ chế quản lý, điều hành từ công ty đến các đơn vị trực thuộc theo hướng phân cấp triệt để, đảm bảo các đơn vị chủ động, cá nhân tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình. Trong quản lý điều hành sản xuất phải tuân thủ các nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Phải biết kết hợp sức mạnh của tập thể lãnh đạo với việc thực thi của toàn thể cán bộ công nhân để hoàn thành nhiệm vụ. Tìm mọi biện pháp, huy động tối đa năng lực sản xuất sẵn có, tổ chức và quản lý sản xuất một cách hợp lý, tháo gỡ các vướng mắc kịp thời, động viên cán bộ, công nhân hăng hái thi đua sản xuất. Thực hiện và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý điều hành, đảm bảo hệ thống thông tin nội bộ, kịp thời, chính xác, thực hiện nghiêm túc việc xử lý kịp thời thông tin theo phân cấp. Tăng cường công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thi công đối với các ngành nghề xây lắp đường dây tải điện, công tác thí nghiệm hiệu chỉnh các công trình điện để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả SXKD. Tăng cường công tác quản lý chất lượng các công trình, sản phẩm trong tất cả các khâu, lập biện pháp thi công tối ưu, giám sát thi công đến công tác lập hồ sơ nghiệm thu chất lượng và nghiệm thu thanh quyết toán các công trình xây lắp. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9001- 2000 cho các sản phẩm do công ty thực hiện từ thi công xây lắp, áp dụng quy trình quản lý chất lượng và những thành tựu KHKT vào trong quản lý các công trình xây lắp. Đảm bảo đưa công trình vào sử dụng: An toàn, chất lượng, đúng tiến độ, với giá thành chí phí ngày càng hạ. Nâng cao năng lực tư vấn và thiết kế các công trình điện, có quy mô vừa và nhỏ. Đảm bảo việc sửa chữa và đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất khắc phục kịp thời các phát sinh trong quá trình thi công xây lắp công trình. 3.2. Đẩy mạnh xây dựng và phát triển nguồn lực con người với trình độ quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân có tay nghề cao Xác định rõ con người là nhân tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển và tăng lợi thế cạnh tranh so với các DN khác, do đó công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất chất lượng, hiệu quả ngày càng cao. Một số biện pháp tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ nhân viên và cơ chế quản lý: Cơ cấu ngành nghề của cán bộ kỹ thuật, quản lý: Kỹ sư điện, kỹ sư xây dựng còn thiếu. Cần có kế hoạch, quan tâm quy hoạch, tuyển dụng, thông qua liên kết với một số trường đại học, lựa chọn nhân tài hoặc đặt trước chỉ tiêu; Quy hoạch, tuyển dụng cán bộ theo vùng để giảm khó khăn xa nhà. Bố trí hợp lý, có chính sách luân chuyển, bồi dưỡng, huấn luyện cán bộ công nhân viên. Hàng năm, tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử cán bộ, công nhân viên có thành tích, triển vọng phát triển tốt và nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty trong những lĩnh vực chuyên ngành đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề tại các trường chuyên ngành. Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Đào tạo lại qua trường lớp; hoàn thiện tài liệu bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn cho cán bộ quản lý; thực hiện chính sách học lẫn nhau, học gắn liền với thực tế hiện trường, qua thực tiễn công tác. Với một số lĩnh vực cần phải có những chuyên gia đầu ngành để áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, công ty nên có kế hoạch cụ thể để cử đi đào tạo ở nước ngoài. Kiện toàn tổ chức bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối đa, sắp xếp, phân công cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu SXKD. Tăng cường xây dựng đội ngũ làm dự án, đặc biệt Giám đốc các ban điều hành; Chủ công trình, kỹ sư giám sát; cán bộ chuyên về hợp đồng kinh tế về công tác thanh quyết toán; Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cụ thể đối với từng chức danh quản lý, kỹ thuật và công nhân kỹ thuật. Thực hiện tốt việc tổ chức thi tuyển theo tiêu chuẩn, quy chế tuyển dụng, có chế độ đãi ngộ thu hút những người giỏi, chuyên gia tài năng về với công ty. Xây dựng và thực hiện tác phong công nghiệp, văn hoá Sông Đà 11 trong mọi hoạt động đối với tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty: Sống lành mạnh thuỷ chung, làm việc hết mình, quan hệ thẳng thắn chân tình, đoàn kết giúp đỡ nhau hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Hoàn thiện chế độ chính sách trả lương, xem xét lại các hệ số trách nhiệm, độ phức tạp công việc được giao, các hình thức giao khoán sản phẩm, mức độ hoàn thành nhiệm vụ cho hợp lý. Coi trọng áp dụng quy chế khen thưởng vật chất; Giải quyết tốt chế độ chính sách, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho lao động, đặc biệt trong điều kiện xa tổng hành dinh và lưu động vùng miền; Củng cố và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định về công tác tổ chức-cán bộ-lao động; giao khoán đơn vị sản xuất; tổ chức, nhiệm vụ quyền hạn hoạt động chi nhánh, đơn vị sản xuất; nội qui làm việc của cơ quan; quy chế tài chính - kế toán, kiểm toán, giao khoán quản lý sử dụng thiết bị. 3.3. Đổi mới hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ thi công cả về số lượng và chất lượng Công nghệ và thiết bị thi công là yếu tố quan trọng quyết định khả năng thắng thầu xây lắp công trình, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng công trình và lợi thế cạnh tranh so với DN khác. Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng đầu tư thiết bị công nghệ thi công, từng bước khẳng định thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường xây lắp công trình đường dây và trạm. Nhưng ngày nay với việc phát triển khoa học công nghệ như vũ bão, việc đổi mới công nghệ thi công là việc làm hết sức quan trọng để khẳng định đơn vị luôn đứng đầu về lĩnh vực chuyên ngành thì việc trang bị các thiết bị hiện đại là việc làm thường xuyên. Trong những năm tới để nâng cao năng lực thi công, đáp ứng yêu cầu SXKD công ty cần tập trung áp dụng các biện pháp sau: Không ngừng đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại và cải tiến thiết bị hiện có. Tăng cường đầu tư thiết bị thi công trong lĩnh vực chuyên ngành về xây lắp công trình điện với công nghệ thi công hiện đại, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trong nước và quốc tế. Mục tiêu đầu tư của công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của SXKD, đảm bảo tốc độ phát triển ổn định, bền vững. Hướng tới đầu tư thiết bị cho công nghệ thi công các công trình cáp ngầm, các công trình khu công nghiệp, đô thị mức độ ngầm hóa cao cần triển khai ngay việc đầu tư các thiết bị công nghệ mới về hàn cáp ngầm ... 3.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho hoạt động SXKD. Việc giải quyết nhu cầu về vốn của các DN xây lắp điện, đáp ứng đủ, kịp thời cho SXKD, sử dụng cơ cấu vốn tối ưu trong điều kiện hiện nay là một nội dung rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả SXKD của DN. Vì vậy công ty cần quan tâm thực hiện các giải pháp cụ thể sau: Nguồn vốn chính cho SXKD trong những năm tới đây vẫn là từ các nhà đang cung cấp tín dụng, ngân hàng, vì vậy cần giữ và tăng cường mối quan hệ truyền thống với các ngân hàng đang cung cấp tín dụng. Mặt khác tích cực tìm kiếm nguồn vốn tín dụng gồm tín dụng ưu đãi và tín dụng thương mại, trong những năm tới cần phải tìm cả ở nước ngoài thông qua tín dụng tài trợ của Ngân hàng, các tập đoàn tài chính và tín dụng hàng hóa. Huy động phát hành thêm cổ phần, cổ phiếu công ty tăng vốn điều lệ, từng bước đáp ứng yêu cầu về thế chấp tài sản, giải quyết cơ bản đủ vốn lưu động để duy trì, ổn định SXKD. Việc huy động vốn vay và tăng vốn chủ sở hữu thông qua phát hành cổ phiếu phải tính toán chi tiết cơ cấu hợp lý để đảm bảo sử dụng vốn với chi phí thấp nhất nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD. Đẩy nhanh công tác nghiệm thu thanh toán, giải quyết nợ tồn đọng. Tăng cường quản lý, điều hành SXKD để tăng hiệu quả, lợi nhuận nhằm lành mạnh tài chính, tăng nguồn vốn tự có của Công ty. Trên cơ sở các nội dung phương án của “Huy động vốn và cân đối cơ cấu vốn tối ưu cho SXKD của công ty” các bộ phận chức năng cần quan tâm đến một số nội dung sau: Giữ được mối quan hệ truyền thống sẵn có với các nhà đang cung cấp tín dụng - ngân hàng mà trong những năm tới công ty vẫn được thừa hưởng sự ưu đãi của cơ chế cũ, của DN Nhà nước trước khi cổ phần hóa. Đối với mục tiêu giảm số ngày trong vòng quay tài sản phải thu và hàng tồn kho: - Hoàn thiện quy định, hướng dẫn chung về quy trình nghiệm thu thanh toán khối lượng đã hoàn thành của công trình, hạng mục công trình, có điều chỉnh cho phù hợp đối với từng dự án; các bộ phận nghiệp vụ của công ty, các ban điều hành dự án, các đơn vị trực tiếp thi công theo phân cấp phải thường xuyên đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát, tập hợp chứng từ, tài liệu đủ, đúng quy định và kịp thời; quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ công tác với tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế và đại diện của chủ đầu tư tại hiện trường; phản ảnh kịp thời những vướng mắc để lãnh đạo công ty có ý kiến giải quyết; - Việc giải quyết các thủ tục XDCB đối với các khối lượng bổ sung, phát sinh, điều chỉnh giá, hiện nay, còn nhiều bất cập về cơ chế trong xây dựng. Tuy nhiên đối với nhà thầu cần tiên lượng, dự báo được các số liệu này và sớm có ý kiến đề xuất với các cơ quan liên quan. Phải yêu cầu các cơ quan liên quan hướng đến sự giải quyết kịp thời cho thi công công trình, tránh thiệt hại cho nhà thầu. Về nhiệm vụ của các bộ phận liên quan của công ty cần giải quyết kịp thời việc thiết kế bản vẽ thi công bổ sung, lập và trình duyệt các dự toán liên quan; - Qua quá trình thực hiện dự án, theo định kỳ, hoặc đột suất phản ánh, đề xuất, kiến nghị với Chủ đầu tư, Đại diện chủ đầu tư, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế giải quyết cụ thể, kịp thời các vấn đề, từng việc còn tồn tại hoặc cần phải giải quyết- thông qua các cuộc họp tại hiện trường hoặc bằng công văn đề nghị. 3.5.3. Thực hiện mục tiêu tăng vốn điều lệ: Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động SXKD thông qua hình thức động viên, nêu cao trách nhiệm của các cổ đông và cán bộ công nhân viên trong công ty trước nhu cần cần vốn để duy trì và phát triển SXKD. Hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng thông qua thị trường chứng khoán để thu hút vốn cho SXKD. 3.5.4. Thực hiện mục tiêu tăng hiệu quả SXKD tạo vốn tự có: - Hoàn thiện các quy chế, chế tài quản lý SXKD nói chung và chế độ giao khoán sản xuất, giao khoán quản thiết bị. Phân giao công việc phù hợp giữa các bộ phận chức năng, bộ phận trực tiếp sản xuất. Thực hiện vận hành tốt cơ chế đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát SXKD, giảm chi phí quản lý, tăng lợi nhuận. - Tăng cường quản lý tài sản, thiết bị. Phát huy hiệu quả, năng lực của thiết bị thi công. Giữ gìn, bảo trì tốt thiết bị nhằm đảm bảo giá trị còn lại thực tế cao. Khi thiết bị hết khấu hao sẽ là nguồn vốn khá lớn của công ty. Cần giải quyết việc thực hiện tốt quy chế quản lý, giao khoán thiết bị thi công của công ty; tăng cường hệ thống quản lý, kiểm tra công tác bảo trì, sử dụng thiết bị từ công ty xuống các đơn vị thi công; thực hiện nghiêm ngặt công tác bảo trì, sửa chữa thiết bị, đặc biệt là sửa chữa lớn; 3.5.5. Huy động vốn thầu phụ, các nhà cung cấp: - Đây là một nội dung quan trọng trong điều kiện hiện nay và kể cả những năm tới. Lựa chọn các nhà thầu phụ thi công nhằm tăng năng lực hoàn thành dự án đồng thời huy động được thêm nguồn vốn lưu động từ thầu phụ, phát huy năng lực, hiệu quả của bộ máy quản lý dự án, tiết kiệm chi phí quản lý dự án, hạ giá thành. Việc lựa chọn các nhà thầu phụ được nghiên cứu thực hiện đối với từng dự án, khu vực cụ thể; - Cần duy trì và phát huy uy tín, truyền thống quan hệ với các nhà cung cấp, tăng cường liên danh liên kết, tạo sự hỗ trợ trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “ chất lượng, uy tín, hợp tác hai bên cùng có lợi ”. 3.5. Đa dạng hoá sản phẩm Nghiên cứu hàng hoá mới: Đối với sản phẩm truyền thống (xây lắp điện): Chất lượng xây lắp tốt hơn, uy tín cao hơn, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đối với sản phẩm xây dựng khác cần nâng cao hơn nữa chất lượng của công tác đấu thầu. Ngoài sản phẩm xây lắp Công ty chú trọng tới việc đa dạng hoá sản phẩm phục vụ cho xây lắp điện. (chú trọng hơn tới những mặt hàng bổ trợ như tủ bảng rơ le điều khiển cung cấp cho các trạm biến áp, cho phát triển lưới điện và điện nhà cao tầng.) Từ những căn cứ trên cho thấy việc đầu tư xây dựng dây truyền sản xuất tủ, bảng điện là cần thiết, phù hợp với nhu cầu của thị trường, phù hợp với định hướng phát triển và cải tạo lưới điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 3.6. Nâng cao công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Là một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, vì vậy công tác thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng phải được quan tâm giải quyết thường xuyên của các cấp lãnh đạo từ công ty đến các đơn vị trực thuộc. Phải căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khia dự án đi vào hoạt động. Để đảm bảo tốc độ phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, ngoài những việc mà Tổng công ty giao cho, Công ty còn chủ động đi tiếp thị đấu thầu các công trình khác. Dự kiến hàng năm Công ty sẽ tiếp thị đấu thầu và triển khai thực hiện với tổng giá sản xuất kinh doanh từ 50-60% giá trị kinh doanh xây lắp. Công ty cần củng cố và xây dựng lại hệ thống tiếp thị từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc để nghiên cứu thu thập thông tin và xử lý thông tin nhanh nhạy về thị trường đưa ra quyết định kịp thời trong lĩnh vực đầu tư, nhận thầu xây lắp và tiêu thụ sản phẩm công nghiệp đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xây dựng chiến lược kế hoạch liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước tạo thêm sức mạnh cùng tham gia đấu thầu công trình và hợp tác đầu tư. Cán bộ tiếp thị đấu thầu của Công ty phải được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tiếp cận những thông tin mới, đông thời trang bị đầy đủ phương tiện cho cán bộ tiếp thị đấu thầu, bộ phận làm hồ sơ dự thầu, bộ phận nghiên cứu thị trường và lập các dự án đầu tư phát triển Công ty. Công ty phải xây dựng và hoàn thiện thương hiệu của công ty về các lĩnh vực truyền thống như xây lắp điện nước, công tác hiệu chỉnh các nhà máy thuỷ điện và các sản phẩm sản xuất công nghiệp không ngừng nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. Xây dựng chiến lược thị trường và các hình thức thông tin quảng cáo tiếp thị tiêu thụ sản phẩm, trong đó xác định rõ thị trường chính, thị trường tiềm năng để có biện pháp cụ thể trong công tác tiếp thị sản phẩm. 4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Ở TẦM VĨ MÔ. Đối với Nhà nước Cần cân nhắc kỹ khi lựa chọn chính sách ưu đãi, hỗ trợ dưới dạng bao cấp hoặc bảo hộ và nếu có, cần tính toán thời gian và phương pháp hợp lý. Cần tập trung xây dựng chính sách tạo thuận lợi cho sản xuất, kinh doanh, tạo môi trường phù hợp, tự chủ, minh bạch cho hoạt động của doanh nghiệp. Thực tế chứng minh trong quá trình đổi mới, những chính sách thành công nhất không phải là ưu tiên, ưu đãi mà là tạo môi trường, điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh phát triển. Khẩn trương tiến hành tháo gỡ khó khăn, vướng mắc đang cản trở hoạt động bình thường của các doanh nghiệp, tập trung chủ yếu trên các nội dung sau: - Khắc phục tình trạng thiếu nhất quán, không đồng bộ, chồng chéo, mâu thuẫn trong các chính sách và việc thực hiện không thống nhất giữa các cấp, các ngành. Cho đến nay, chính sách vẫn còn nhiều thay đổi bất thường, khó dự đoán, làm đảo lộn các tính toán chiến lược của doanh nghiệp, chuyển lãi thành lỗ, rủi ro đầu tư cao. - Các lĩnh vực tài chính, thuế, tín dụng… chậm được đổi mới, việc thực thi còn gây nhiều phiền hà, cản trở. - Những can thiệp phi kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp . Để đối phó với tình hình đó các doanh nghiệp phải luồn lách, trốn tránh, khai báo thiếu trung thực để trang trải nhiều chi phí phát sinh. Với môi trường như vậy không thể có cạnh tranh lành mạnh. Doanh nghiệp “chiến thắng” chưa chắc là doanh nghiệp kinh doanh giỏi, tuân thủ luật pháp. Khắc phục tình trạng này cần tiếp tục cải cách hành chính triệt để, mạnh mẽ, được tiến hành một cách đồng bộ, kiên quyết - Kiến thức về kinh tế thị trường và lý thuyết kinh doanh mới du nhập vào nước ta trong thời gian ngắn. Trong khi đó, việc nghiên cứu, hướng dẫn xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Nhà nước, các cơ quan nghiên cứu đối với các doanh nghiệp lại ít được quan tâm, đề cập đến. Do vậy, việc nghiên cứu và vận dụng chúng vào thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam là một quá trình khó khăn, phức tạp và chưa đầy đủ là điều không tránh khỏi. - Những điều kiện để xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa được hình thành đầy đủ và đồng bộ; việc ban hành các chính sách quản lý vĩ mô chưa ổn định và chưa đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của nền kinh tế. Điều đó dẫn đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường và đặc biệt trong xu thế hội nhập hiện nay. - Chính sách thuế và quy định nộp thuế doanh thu của doanh nghiệp chưa thống nhất ở các địa phương ( có địa phương áp dụng nộp lại cho 1% doanh thu, có địa phương yêu cầu nộp toàn bộ thuế tại địa phương,...). - Chính sách tài chính đối với việc sử dụng và bảo toàn vốn của doanh nghiệp: Nhiều doanh nghiệp đang phải đối phó với tình trạng thiếu vốn lưu động nghiêm trọng. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thiếu vốn lưu động là do các doanh nghiệp chiếm dụng vốn của nhau, dẫn đến vốn lưu động trong thanh toán giữa các doanh nghiệp quay vòng luẩn quẩn, nợ động kéo dài, dây dưa. Nhà nước có các biện pháp can thiệp giúp việc giải ngân nguồn vốn nhanh tạo phần nào cho các doanh nghiệp giảm bớt khó khăn về vốn. Riêng trong ngành xây dựng: Tổ chức phát hành trái phiếu công trình. Trên phương diện đầu tư phát triển, trái phiếu công trình là hình thức huy động vốn có hiệu quả nhất trong 3 hình thức: trái phiếu kho bạc, trái phiếu ngân hàng đầu tư và trái phiếu công trình. Trong thực tế giữa tiến độ thi công công trình và khả năng thanh toán vốn của Nhà nước không đồng nhất. Phần lớn các nguồn vốn được cấp vào quý 3, quý 4, trong khi đó các công trình thi công liên tục trong 12 tháng. Vì vậy các doanh nghiệp xây lắp thường phải chiếm dụng vốn của các nhà sản xuất và các nhà cung cấp, vay ngân hàng với lãi suất cao để khắc phục tình trạng này. Việc huy động vốn đầu tư phát triển theo hình thức trái phiếu công trình là cần thiết. Các quy định về đấu thầu trong xây dựng luôn luôn thay đổi và còn nhiều kẽ hở cho các tiêu cực xảy ra ( giảm giá để trúng thầu do không áp dụng giá sàn; hầu hết không lành mạnh giữa các nhà thầu để trúng thầu, và bỏ thầu giá cao,...). Nhà nước cần có khung pháp lý về việc định “ giá tối thiểu hợp lý nhất” của từng gói thầu, có nghĩa là giá trúng thầu có cận trên dưới không cao quá hoặc cũng không thấp quá. Từ đó đảm bảo được tính cạnh tranh lành mạnh, khách quan trong đấu thầu. Việc xác định giá tối thiểu hợp lý là hình thức định lượng hoá các nguyên tắc đấu thầu, tạo khung pháp lý loại bỏ các nhà thầu có giá thầu thấp bất hợp lý tránh được những tiêu cực trong đấu thầu. Trong thực tế có hiện tượng một số nhà thầu đua nhau bỏ giá thấp để giành giật công trình, giá trúng thầu thấp gây hàng loạt hậu quả nghiêm trọng về kinh tế xã hội, cụ thể là: Công trình xây dựng bị đe doạ bởi tiến độ không đảm bảo, chất lượng khó kiểm soát. Nhà thầu có nhiều khả năng thua lỗ, thu nhập của công nhân giảm dẫn tới tình trạng thiếu trách nhiệm, tìm cách lẩn trốn yêu cầu nghiêm ngặt của công trình. Bản thân các nhà thầu nếu đảm bảo được các yêu cầu về chất lượng và tiến độ của công trình, thì cũng không thể có lãi, không có khả năng tích luỹ tái sản xuất. Đây chính là nguy cơ lâu dài dẫn đến sự lụi bại, phá sản của các doanh nghiệp xây lắp. Việc đăng ký mở rộng ngành nghề sản xuất, kinh doanh còn khó khăn và phiền hà, hạn chế khả năng mở rộng các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính bởi vậy mà Nhà Nước cần phải quan tâm giải quyết tạo điều kiện cho công ty có thể mở rộng và phát triển các hoạt động kinh doanh của mình. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam tiếp tục có những bước phát triển mạnh mẽ, trong bối cảnh hội nhập với nề kinh tế khu vực và Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang có những cơ hội to lớn song cũng đang đứng trước những thách thức rất lớn, đó là vấn đề cạnh tranh giành giật thị trường không những với các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực, khả năng hiện có để có thể đạt được mục tiêu phát triển ổn định, bền vững. Trên cơ sở ứng dụng lý luận các học thuyết về cạnh tranh, mô hình phân tích môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ doanh nghiệp và ứng dụng mô hình xây dựng chiến lược cạnh tranh, để xây dựng chiến lược kinh doanh tăng cường khả năng cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Xây Dựng Sông Đà 11 ,giúp cho lãnh đạo Công ty nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, duy trì những lợi thế cạnh tranh và hạn chế tối đa các rủi ro để công ty có thể chiếm lĩnh được tối đa thị trường xây lắp trong nước và nước ngoài, hoàn thành sứ mệnh của Công ty và góp phần xây dựng nên thành công cho cả Tổng Công ty Sông Đà. TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường ĐH Kinh tế quốc dân, giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống kê, 2000, Hà Nội. Trường ĐH Kinh tế quốc dân, giáo trình “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, PGS.TS. Nguyễn thị Liên Diệp. Th.S Phạm Văn Nam. NXB Lao Động- Xã Hội, 2006, Hà Nội. Nguyễn Cảnh Chắt (biên dịch), “Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh , con đường dẫn tới thành công.”, NXB Lao Động và Xã Hội,2007, Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý. PGS.TS Nguyễn Thành Độ,1996: “Chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh”, Nhà xuất bản giáo dục. GS. PTS Phan Thị Ngọc Thuận, 2003: “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Kế hoạch và kỹ thuật. PGS.TS Lê Văn Tâm, 2000: “Giáo trình quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Thống kê. PGS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, 2002: “Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, Nhà xuất bản Lao động xã hội. GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng, Thạc sĩ Phan Thị Nhiệm, 1999: “Giáo trình chiến lược kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội. Chiến lược phát triển Ngành Xây dựng, Ngành Điện Việt Nam giai đoạn 2004-2010, định hướng đến năm 2020 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. FredR.David, 2000: “Khái niệm về quản trị chiến lược ( bản dịch), NXB Thống kê”. Garry D.Smit, Danny R. Arnold.2003. Chiến lược và sách lược Kinh doanh ( bản dịch ) Nhà xuất bản Thống kê. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths.Phạm Văn Nam, 2001. Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê. Tài liệu của Công ty Cổ phần xây lắp điện 1: Các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính được kiểm toán các năm 2004, 2005 và 2006 Tài liệu của Công ty cổ phần Sông Đà 11 : Các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính được kiểm toán các năm 2002, 2003, 2004, 2005 và 2006 Quyết định chuyển Công ty Sông Đà 11 thành Công ty Cổ phần Các nghị quyết của Hội đồng quản trị về phương hướng phát triển công ty các năm 2004, 2005 và 2006 Các báo cáo tài chính và báo cáo nghiệp vụ của Công ty Tài liệu của Công ty Lắp máy và xây dựng số 10: Hồ sơ năng lực Công ty LILAMA 10.