Chuyên đề Hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty TNHH cao su Vũ Quế

ày các đại lý bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng ( người mua cho mục đích tiêu dùng là chính), đại lý đóng vai trò như người bán lẻ. Công ty- đại lý cấp 1- đại lý cấp 2- người tiêu dùng. Kênh phân phối này mới được hình thành. Sau khi hàng được đưa đến đại lý cấp 1 sẽ được chuyển đến các đại lý cấp 2. Thông thường thì hình thức này được áp dụng đối với các tỉnh chỉ có một đại lý cấp 1. Hàng được phân phối đến đại lý cấp 2 có nghĩa là xác suất hàng đến tay người tiêu dùng sẽ cao hơn. Theo thói quen tiêu dùng khi chúng ta chỉ mua một sản phẩm chúng ta ít khi vào các đại lý lớn mua mà chủ yếu mua từ các nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Sản phẩm được phân phối đồng thời qua 2 kênh làm cho hàng hóa của công ty được tiêu thụ nhanh hơn. Dù số lượng các đại lý tăng lên nhưng vẫn còn nhỏ nên công ty quản lý tới tất cả các đại lý. Phương thức bán hàng gián tiếp phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và chứng tỏ sự phát triển của kênh tiêu thụ săm lốp. Vấn đề giao hàng của công ty rất tốt. Tuy nhiên cũng có thời điểm cung không đủ cầu, khi đó khách hàng phải hẹn trước mới có đủ hàng nhưng tình hình này đã đã được khắc phục đáng kể bằng cách công ty tăng công suất hoạt động. Kênh gián tiếp phù hợp cho việc tiêu thụ tại những thị trường ở xa nơi sản xuất do có tác dụng giảm chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng ở các tỉnh. Vì thế mà công ty sử dụng đây là kênh phân phối của mình, vì thế công ty cần có chính sách phát triển kênh này sao cho có hiệu quả. Doanh thu của công ty thì phụ thuộc lớn vào doanh số bán hàng, nếu không tiêu thụ được sản phẩm nghĩa là không có doanh thu và điều này ảnh hưởng rất xấu đến kết quả hoạt động của công ty. Nếu tình hình kéo dài trong một thời gian sẽ làm cho công ty thua lỗ và đi đến phá sản. Qua đó ta các đại lý có vai trò rất quan trọng đối với công ty. Lựa chọn được các đại lý tốt là mong muốn và mục tiêu trong chiến lược phân phối của công ty. Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của công ty là : khả năng tài chính, uy tín, cơ sở vật chất như: hệ thống kho tàng, vị trí cửa hàng, phương tiện giao thông. Các thành viên phải thực hiện đúng các điều kiện mà công ty đề ra. Các thành viên còn được hưởng các khoản khác ngoài phần hoa hồng nhận được theo chính sách khuyến khích họ tích cực bán hàng cho công ty. Các hình thức kích thích các thành viên: hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý chuyển hàng, hỗ trợ thanh toán hay còn gọi là chiết khấu thanh toán ( đại lý mua hàng trong tháng và thanh toán hết trong tháng đó sẽ được chiết khấu 1,5 % số tiền phải trả). Khoản hỗ trợ được thanh toán bằng tiền mặt hoặc được trừ vào giá trị của lô hàng tiếp theo. Công ty còn có hình thức khuyến mãi cho các đại lý dự trữ nhiều hàng hóa, tăng khả năng sẵn có của sản phẩm VRC. Mặt khác do sản phẩm săm lốp có đặc điểm là khá cồng kềnh, chiếm diện tích lớn nên mục đích của chính sách này là giảm chi phí lưu kho. Mặt khác công ty cũng rất quan tâm tới vị trí trưng bày sản phẩm của công ty tại các đại lý so với sản phẩm của các công ty khác. Nếu hàng hóa được trưng bày ở vị trí dễ quan sát sẽ thu hút được sự chú ý của mọi người và có thể làm thay đổi hành vi của người tiêu dùng. Công ty luôn đàm phán với các chủ đại lý để sản phẩm của mình được bày ở vị trí dễ quan sát nhất. 2.2.2.4 Chiến lược về xúc tiến hỗn hợp. Không chỉ riêng công ty cao su Vũ Quế mà hầu hết các công ty chế biến các sản phẩm cao su cùng loại chưa chú trọng đến công tác xúc tiến hỗn hợp. Quảng cáo trên vô tuyến là một công cụ trong xúc tiến hỗn hợp và cũng là cách giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng rất hiệu quả. Tuy nhiên có rất ít công ty cao su ở nước ta áp dụng công cụ này cũng có thể là do đặc thù của loại hàng hóa này và cũng do chi phí cho công việc này là tương đối lớn. Hiện nay công ty cao su Vũ Quế đang áp dụng một số công cụ xúc tiến hỗn hợp sau đây. Quảng cáo. - Quảng cáo bằng Catalo. Hình thức này có từ những ngày đầu công ty đi vào hoạt động. Catalo của công ty là một bản bìa cứng, khổ A4 in màu. Trên có ghi logo của công ty, tên giao dịch bằng tiếng Việt và tiếng Anh, địa chỉ, số điện thoại, website, fax, ngành nghề kinh doanh. Những quyển Catalo này được đặt ở tất cả các đại lý. Khi mà công ty có những thay đổi về mẫu mã sản phẩm thì họ cũng thay đổi catalo. - Quảng cáo qua điện thoại: nhân viên kinh doanh sử dụng điện thoại liên lạc với khách hàng cũ và cả với khách hàng tiềm năng để chào hàng. Xúc tiến bán: công ty chủ yếu sử dụng các hình thức chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại đối với các đại lý để kích thích họ bán hàng cho công ty. Bên cạnh đó công ty có hình thức tặng quà, giảm giá cho những khách hàng lớn thường xuyên ký hợp đồng với công. Khuyến mãi dưới hình thức mua nhiều sản phẩm săm lốp cùng thời điểm được giảm giá hay tặng thêm sản phẩm. Ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp được trích theo phần trăm doanh số bán. Việc phân bố chúng cho mỗi hoạt động xúc tiến bán không được xác định rõ ràng. Hoạt động xúc tiến bán của công ty nhằm vào mục đích tăng doanh số bán và xây dựng thương hiệu, uy tín của công ty đối với người tiêu dùng. III Đánh giá chiến lược Marketing của công ty cao su Vũ Quế. 3.1 Những thành tựu đạt được. Công ty có một đội ngũ cán bộ kinh doanh giàu kinh nghiệm, năng lực và đầy nhiệt huyết. Vì thế mà công tác hoạch định chiến lược Marketing tại công ty rất khoa học. Công tác hoạch định chiến lược được tiến hành tuần tự theo tất cả các bước. Trong mỗi bước thì tất cả các khía cạnh đều được xem xét chi tiết. Phòng kinh doanh đã dựa vào mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân tích đánh giá các đối thủ mà công ty phải cạnh tranh hiện có cũng như đang tiềm ẩn, đánh giá xem xét các sản phẩm thay thế, áp lực của các nhà cung ứng đầu vào. Ngoài ra họ còn sử dụng ma trận SWOT để nắm bắt rõ những mặt mạnh, thuận lợi, điểm yếu và thách thức mà họ phải đối đầu. Không chỉ công tác hoạch định chiến lược đạt hiệu quả mà việc thực hiện chiến lược Marketing của công ty cũng đạt được nhiều thành tựu. Chiến lược Marketing được hoạch định căn cứ vào những mục tiêu được đề ra trong chiến lược phát triển chung của công ty và mục tiêu của các chiến lược chức năng khác như: chiến lược sản xuất, tài chính, nhân sự. Vì thế chiến lược Marketing không mâu thuẫn, ngược lại nó hỗ trợ cho các chiến lược khác. Nó tạo ra những đóng góp quan trọng trong quá trình phát triển của công ty. Có thể nói có rất nhiều mục tiêu trong chiến lược Marketing đã đạt được nhưng bên cạnh đó một số chỉ tiêu còn thấp. Qua một thời gian hoạt động thị trường của công ty ngày càng mở rộng tạo nên một lượng doanh thu lớn hơn làm tiền đề cho hoạt động mở rộng quy mô của công ty. Sau đây là một số thành tựu quan trọng mà công ty đã đạt được. Thông qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ thì năng lực của cán bộ trong công ty đã được nâng cao trong đó có các cán bộ Marketing. Đó là những con người năng động, nhiệt tình và có tinh thần trách nhiệm với công việc. Thị trường của công ty đã vượt ra khỏi khu vực miền Bắc đang thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường miền Trung và miền Nam. Tốc độ tăng trưởng thị trường ngày càng nhanh, thời gian đưa sản phẩm của công ty vào thị trường mới đã được rút ngắn. Thị phần của công ty cũng ngày càng tăng cao. Số lượng khách hàng mà công ty phục vụ tại mỗi thị trường hiện tại ngày càng nhiều. Vì thế sản lượng phân phối tại các khu vực này có xu hướng tăng dần. Thị phần của công ty trên thị trường Việt Nam khoảng 8%. Cả doanh thu và lợi nhuận trong mấy năm vừa qua đều tăng Công ty đã xây dựng và hoàn thiện chính sách Marketing – mix phù hợp với năng lực của mình, và chính sách đó khi áp dụng vào thực tiễn đã mang lại những kết quả như mục tiêu đã đặt ra như tăng thị phần, tạo dựng uy tín đối với người tiêu dùng, tăng doanh thu và lợi nhuận. - Chính sách giá: Công ty đã đạt được mục tiêu về mức giá đặt ra. Mức giá công ty giao cho các đại lý thường thấp hơn các công ty khác mức từ 3- 5 %. Họ đã đặt mức giá vừa có thể cạnh tranh được với các công ty cùng ngành, cân đối với ngân sách của người tiêu dùng và vừa đạt được mục tiêu thu lợi nhuận của công ty. - Chính sách về sản phẩm: Trước kia công ty tập trung vào sản xuất mặt hàng lợi thế là săm xe thồ và săm xe đạp nhưng hiện nay công ty đã chú trọng tới săm xe máy. Trong cơ cấu về sản phẩm: giảm tỉ trọng săm xe thồ và tăng tỉ trọng các loại còn lại. Đây là chiến lược đúng vì nhu cầu về săm xe thồ đang giảm đặc biệt là từ khi chính phủ ban hành nghị định cấm các loại phương tiện tự chế lưu thông. Không những thế mà sản phẩm của công ty không ngừng được nâng cao chất lượng, đổi mới, cải tiến mẫu mã đa dạng. - Chính sách về phân phối: phân phối sản phẩm gián tiếp thông qua các đại lý tỏ ra ngày càng hiệu quả. Công ty rất quan tâm đến lợi ích của các đại lý như thực hiện các khoản chiết khấu, hoa hồng hậu mãi. Nhờ đó mà số lượng tiêu thụ tăng nhanh hơn, thời gian tiêu thụ được rút ngắn. Họ đã lựa chọn được hệ thống đại lý nhiệt huyết và trung thành. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp: công ty đã chú trọng đến các biện pháp quảng cáo nhằm nâng cao hình ảnh của công ty và giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. 3.2 Những hạn chế cần khắc phục. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp vẫn còn một số tồn tại. Doanh nghiệp cần phải khắc phục những mặt này để có kết quả cao hơn. Tuy thị trường đã thâm nhập đến tỉnh Hà Tĩnh nhưng so sánh với thị trường của đối thủ cạnh tranh vẫn còn hẹp. Công suất của máy móc chưa được sử dụng triệt để vì thế vẫn có hiện tượng cung của công ty không đáp ứng cầu của người tiêu dùng vào các thời điểm từ tháng 4 tháng 10 trong năm. Công ty vẫn chưa thực sự chú trọng đến chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Thực tế những chương trình giới thiệu sản phẩm cũng như hình ảnh của công ty tới công chúng còn hạn chế, công ty chưa mang hàng hóa tới các hội chợ và triển lãm. 3.3 Nguyên nhân của những thành tựu của công ty. 3.3.1 Nguyên nhân thuộc về nội dung của chiến lược. Để đạt được những thành tựu to lớn như trên là do công ty đã thực hiện đúng tiến trình hoạch định chiến lược Marketing. Công tác này được tiến hành tuần tự theo sáu giai đoạn: Nghiên cứu và dự báo, khẳng định các kế hoạch bậc cao hơn, xác định mục tiêu của chiến lược Marketing, xây dựng các phương án chiến lược, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu và quyết định thể chế hóa chiến lược. Trong thực tế công ty đã thực hiện hoạt động nghiên cứu và dự báo như sau. Để đưa ra chiến lược thích hợp công ty đã nghiên cứu môi trường vĩ mô như tình hình nhân khẩu tại mỗi địa phương, nhu cầu thực sự tại địa phương đó; tình hình kinh tế xã hội của đất nước như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, lãi suất, sự biến động giá cả của các loại nguyên vật liệu; môi trường tự nhiên như tình hình khí hậu, đường đi. Bên cạnh đó công ty còn phân tích môi trường vi mô cũng như tình hình thực trạng của công ty mình. 1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh. Kể từ khi chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ công ty đã xác định nhiệm vụ kinh doanh của mình. Kể từ đó đến nay công ty vẫn hoạt động và ngày càng tốt hơn để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Khi mà nền kinh tế các nước trên thế giới ngày càng hội nhập mạnh mẽ hơn thì nhiệm vụ của công ty cũng có những thay đổi sao cho phù hợp hơn. Nếu không xác định rõ ràng nhiệm vụ của mình họ sẽ không biết mình thành lập vì mục đích gì và sẽ hoạt động ra sao để tồn tại và phát triển. Nhiệm vụ của doanh nghiệp được xác định thông qua các câu trả lời cho các câu hỏi sau: - Doanh nghiệp của ta là gì? Đây là công ty TNHH, công ty được hưởng những quyền lợi nhất định, phải có trách nhiệm như đóng thuế thu nhập doanh nghiệp cũng như phải tuân thủ các nguyên tắc trong hoạt động kinh doanh: cạnh tranh phải lành mạnh, không được sản xuất hàng nhái, hàng giả, sản xuất gắn với bảo vệ môi trường, áp dụng chính sách thỏa đáng với người lao động. Nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp các sản phẩm săm xe thồ, xe đạp, xe máy và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác. - Khách hàng của công ty là ai? Có thể nói nhu cầu đi lại của chúng ta ngày càng cao nên nhu cầu về săm lốp là tất yếu đối với tất cả mọi người. Chính vì thế mà khách hàng mà công ty hướng vào phục vụ là rất lớn. Trong giai đoạn hiện nay thị trường mà doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn nhu cầu là thị trường tiêu dùng trong nước. Với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam và đặc tính của sản phẩm nên khách hàng là bộ phận dân cư có mức thu nhập trung bình. - Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Giá trị dành cho khách hàng chính là quyền lợi của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty: hàng hóa với chất lượng tốt nhất, giá cả phù hợp với thu nhập. Bên cạnh đó là uy tín và những cam kết của công ty đối với khách hàng của họ. - Doanh nghiệp cần phải làm gì? Để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình công ty cần đánh giá chính xác những đòi hỏi của thị trường, khả năng tiềm lực của mình để từ đó có thể đảm bảo quá trình sản xuất liên tục để có đủ hàng hóa với chất lượng tốt nhất đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 2. Xác định mục tiêu của công ty. Công ty có rất nhiều những mục tiêu nhỏ nhưng có thể quy tụ lại thành những mục tiêu chủ yếu sau đây. - Gia tăng khả năng cung ứng các sản phẩm săm lốp của mình để mở rộng thị trường từ 30 tỉnh thành đến rộng khắp cả nước nhưng thị trường chính vẫn tập trung vào các tỉnh nông thôn miền Bắc và vươn tới thị trường khu vực cụ thể là xuất khẩu sang hai nước láng giềng là Lào và Campuchia, thị trường Đông Nam Á. - Tăng lợi nhuận tối đa nhờ việc tăng quy mô. Mục tiêu trong 5 năm tới của công ty là tăng cả doanh thu và lợi nhuận gấp 2 lần so với hiện nay. 3. Xác định chiến lược kinh doanh. Xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của công ty cũng như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi thách thức mà ban giám đốc công ty đã hoạch định ra một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Trước hết họ thực hiện phân tích tình hình kinh doanh hiện tại. Để nắm rõ tình hình kinh doanh hiện tại công ty sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT. Công ty đã chỉ rõ được các yếu tố như điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công ty. Điểm mạnh: - Công ty có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt đảm bảo quá trình ra quyết định nhanh chóng có thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh. - Cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm đối với công việc. - Các đại lý luôn luôn có thái độ hợp tác cao. - Công nghệ hiện đại và đồng bộ. - Sản phẩm có chất lượng cao. Điểm yếu: - Hoạt động Marketing còn yếu. - Tuy thị trường đã được mở rộng nhưng vẫn còn nhỏ. - Khách hàng mục tiêu chủ yếu là người tiêu dùng ( cá nhân) chưa tiếp cận với các công ty, tổ chức. Cơ hội. - Nước ta ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. Đây là cơ hội để công ty mở rộng thị trường tiêu thụ. - Có nhiều công ty cung nguyên liệu cho sản xuất các sản phẩm săm lốp. Công ty có nhiều sự lựa chọn về người cung ứng đầu vào. - Xu hướng hợp tác liên kết ngày càng phổ biến. - Nền kinh tế chính trị trong nước đang ổn định và phát triển. Thách thức Vật tư nguyên liệu cho sản xuất căng thẳng và sôi động, nhiều loại nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm cao su đã tăng giá rất mạnh theo giá dầu mỏ như muội than đen, lưu huỳnh và nhiều loại vật tư khác. Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ lớn trong nước: ở miền Bắc có công ty cao su Sao Vàng, miền Trung là công ty cao su Đà Nẵng, miền Nam là công ty cao su Mina, bên cạnh đó còn có rất nhiều công ty liên doanh như Yokohama, Inoue của Nhật Bản, Kenda, Shinfa của Đài loan và công ty của Thái Lan, ngoài ra cong có các công ty cao su nhỏ và các sản phẩm cao su ngoại nhập. Từ thực tế trên công ty thiết lập nên ma trận SWOT để đưa ra các giải pháp nhằm phát triển công ty mạnh hơn nữa. Bảng 6 Mô hình ma trận SWOT. Ma trận kết hợp SWOT Công ty cao su Vũ Quế. Các cơ hội (O) Các thách thức (T) Điểm mạnh (S) -Công ty tìm cách thâm nhập thị trường gia tăng doanh số trong thị trường hiện tại. -Thực hiện chiến lược phát triển mở rộng thị trường. - Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách nâng cao chất lượng. - Hợp tác chặt chẽ, gắn bó với các nhà cung cấp đầu vào. Lựa chọn nhà cung cấp đang tin cậy có chất lượng tốt, giá phù hợp, phân phối kịp thời. - Sử dụng công nghệ hiện đại để tiết kiệm nguyên liệu khi giá cả nguyên liệu tăng cao. - Nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh. -Chuyển từ cạnh tranh sang liên kết với các tổ chức khác Điểm yếu (W) - Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm tới tất cả các thị trường. -Tiếp cận với khách hàng là các tổ chức, tập thể - Thực hiện chiến lược hội nhập phía sau công ty tìm cách tăng kiểm soát của mình lên hệ thống cung cấp. - Thực hiện chiến lược hội nhập phía trước là tăng sự kiểm soát lên hệ thống phân phối. - Chiến lược tăng cường quảng cáo khuyến mại. Sau khi đánh giá được lợi thế cũng như yếu điểm của mình công ty xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó có chiến lược Marketing nói riêng. Chiến lược được hoạch định theo hướng tận dụng mọi lợi thế của mình và tìm biện pháp giảm thiểu tới mức nhỏ nhất những thách thức gặp phải. Thứ hai là họ tiến hành triển khai chiến lược. Căn cứ vào năng lực hiện tại cũng như tiềm năng, tình hình chiếm lĩnh thị trường hiện tại công ty Vũ Quế lựa chọn cho mình chiến lược phát triển tập trung. Thâm nhập thị trường. Hiện tại doanh số bán hàng của công ty tại các thị trường vẫn nhỏ vì thế công ty đã tìm cách gia tăng doanh số của sản phẩm hiện có trong thị trường thông qua các nỗ lực Marketing gồm. Thứ nhất là nâng cao chất lượng sản phẩm: các thông số kỹ thuật chính xác, tuổi thọ của sản phẩm lớn hơn. Thứ hai là các sản phẩm cùng loại của công ty có mức giá mềm hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh. Mở rộng thị trường. Bên cạnh chiến lược thâm nhập thị trường công ty công ty còn tìm cách gia tăng doanh số qua việc đưa sản phẩm của mình vào thị trường mới. mục tiêu của công ty trong giai đoạn tới là chiếm lĩnh tất được hoàn toàn thị trường trong nước. Ngoài ra công ty đang tiềm kiếm những khách hàng mục tiêu tại thị trường hiện tại của mình. Để thực hiện chiến lược này công ty đã sản xuất với công suất cao hơn để có đủ sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện các biện pháp marketing nhằm thâm nhập thị trường. Phát triển sản phẩm. Để thu được lợi nhuận ngày càng cao và tăng thị phần công ty không ngừng hoàn thiện và phát triển sản phẩm của mình. Bằng cách đầu tư máy móc hiện đại công nghệ Nhật Bản mà sản phẩm của công ty có chất lượng ngày càng cao hơn. Bên cạnh đó Vũ Quế còn cải tiến mẫu mã sản phẩm như cách đóng gói, màu sắc, bao bì. Mặt khác việc xây dựng mục tiêu cũng như chính sách của chiến lược Marketing của công ty luôn được căn cứ vào sứ mệnh cũng như mục tiêu và các chính sách phát triển của công ty cũng như các chiến lược chức năng khác. 3.3.2 Nguyên nhân thuộc về công tác hoạch định chiến lược Marketing. 3.3.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo công ty. - Lãnh đạo công ty rất quan tâm tới công việc của tất cả các phòng ban, luôn luôn tạo những điều kiện làm việc tốt nhất có thể. - Cam kết đưa ra thị trường những sản phẩm đã được kiểm tra chặt chẽ với chất lượng cao nhất. - Cam kết sử dụng công nghệ sản xuất tốt nhất để giảm thiểu ô nhiễm môi trường. 3.3.2.2. Bộ máy - Cán bộ công nhân viên hoạt động Marketing có năng lực và nhiệt huyết với công việc. - Có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty. 3.3.2.3. Công cụ thực hiện chiến lược. - Việc hoạch định chiến lược marketing theo đúng tiến trình. - Công ty đã sử dụng nhiều mô hình khoa học trong công tác hoạch định chiến lược như mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter, mô hình SWOT. - Luôn nắm bắt được những thông tin cần thiết, chính xác về thị trường đúng thời điểm. 3.3.2.4 Kiểm soát chiến lược. Công ty luôn kiểm tra quá trình hoạch định và triển khai chiến lược nhằm đảm bảo cho hoạt động luôn được diễn ra và phát hiện ra những sai sót kịp thời để sữa chữa nhằm giảm thiểu những thiệt hại. 3.4 Nguyên nhân của những hạn chế. Ngân sách Marketing của công ty còn rất hạn chế và việc phân bổ ngân sách đó chưa đồng đều giữa các bộ phận. Công ty chưa chú trọng đầu tư cho việc quảng cáo sản phẩm của mình trên các phương tiện truyền thông, mang hàng hóa đi tham dự hội trợ. Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing. Các hoạt động về Marketing do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Vì thế mà các hoạt động Marketing do nhân viên kinh doanh tiến hành còn gặp nhiều khó khăn. Trong công tác nghiên cứu và dự báo thị trường thông tin thu thập được chưa thực sự đầy đủ. Kết luận sau khi xử lý thông tin vẫn mang bao hàm yếu tố định tính. Công ty chưa đào tạo được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và nhiệt tình, chưa có phòng giới thiệu sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm chỉ nhờ vào kênh phân phối gián tiếp nên phụ thuộc lớn vào hệ thống đai lý. Quảng cáo và xúc tiến bán chưa được tập trung, chưa quảng bá được nhãn hiệu và hình ảnh của công ty. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing tại công ty TNHH cao su Vũ Quế. I Phương hướng hoàn thiện. Để đạt được mục tiêu của công ty trong giai đoạn tới công ty cần phải nỗ lực rất nhiều. Mục tiêu của công ty là: Luôn luôn hoàn thành những chỉ tiêu đã được định ra trong kế hoạch phát triển của từng năm, thậm chí còn phải hoàn thành vượt mức kế hoạch. Vì có đạt được kết quả như thế công ty mới có thể vươn tới mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của mình. Nó gồm các mục tiêu sau: - Mục tiêu sản lượng: Do khí hậu khắc nghiệt của nước ta nắng nóng vào mùa hè làm ảnh hưởng nhiều đến thời gian sử dụng săm lốp. Nhiệt độ càng cao thì tuổi thọ của sản phẩm càng ngắn mặt khác nhu cầu đi lại của con người ngày càng cao. Vì thế lượng cầu về sản phẩm cũng tăng lên. Căn cứ vào nhu cầu của thị trường cũng như năng lực sản xuất của công ty nên họ dự kiến sản lượng 5 năm tới sẽ đạt đến 1600000 sản phẩm tức là tăng 100% so với số lượng sản xuất hiện nay. - Mục tiêu về thị trường và thị phần: Công ty đang mở rộng thị trường tiêu thụ toàn nước và tăng thị phần trên mỗi thị trường nên cao. Để đạt được mục tiêu này công ty cần phải thâm nhập hoàn toàn vào thị trường miền Trung. Thực tế hiện nay thị trường đã được mở rộng nhưng thị phần vẫn còn nhỏ hẹp. Một nguyên nhân của vấn đề này là do công suất của doanh nghiệp còn nhỏ có thời điểm cung không đủ đáp ứng cầu. Theo nghiên cứu điều tra thì thị phần của công ty chỉ chiếm khoảng 7 % . - Mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Đây là mục tiêu quan trọng đối với công ty, tất cả các mục tiêu về số lượng, chất lượng sản phẩm, thị trường, thị phần chỉ thật sự đạt được khi công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng. - Mục tiêu nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn của cán bộ cũng như trình độ lành nghề của công nhân. Cán bộ là những người nghiên cứu thực tiễn,của chính công ty cũng như thị trường để đưa ra định hướng phù hợp. Họ như linh hồn của công ty, có vai trò rất to lớn. Họ càng hiểu biết nhiều thì những kế hoạch họ đưa ra càng chính xác hiệu quả. Công nhân là những người trực tiếp sản xuất, họ sẽ quyết định tới thời gian hoàn thành nhiệm vụ cũng như chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Khi công nhân có trình độ nhất định thì năng suất lao động sẽ cao hơn. - Mục tiêu bảo vệ môi trường sinh thái: Trong thực tế những công ty trực tiếp tham vào quá trình sản xuất tạo ra ô nhiễm môi trường. Chế tạo săm lốp cần sử dụng các nguyên liệu C, S, mủ cao su… những loại này gây ra lượng ô nhiễm cao. Vì thế công ty hiện đại hóa cao công nghệ để giảm thiểu ô nhiễm môi trường. - Mục tiêu về lợi nhuận. Nó được đặt tương ứng với mục tiêu về tăng số lượng. Chỉ khi đạt được mức lợi nhuận mong muốn thì hoạt động của công ty mới thực sự đạt được hiệu quả. Lợi nhuận cao là mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi công ty phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp, có các chiến lược chức năng như chiến lược Marketing, sản xuất, tài chính, nhân sự sắc bén và hướng về chiến lược của toàn công ty. Riêng đối với chiến lược Marketing công ty cần có định hướng sau: - Nâng cao năng lực, chuyên môn của cán bộ phòng Marketing. Thành lập chuyên biệt phòng Marketing và phòng kinh doanh. - Trong công tác nghiên cứu thị trường cần quan tâm, chuyên sâu hơn nữa vào quá trình tìm kiếm, thu thập và xử lý thông tin. - Cần xây dựng chiến lược Marketing – mix gắn liền với thị trường, với công ty. - Cần tăng ngân sách Marketing và sử dụng hợp lý, phân bổ đồng đều cho các hoạt động Marketing. II Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing. 2.1 Hoàn thiện nội dung của chiến lược Marketing. 2.1.1 Hoàn thiện mục tiêu chiến lược Marketing. Như chúng ta đã thấy những mục tiêu Marketing mà công ty đặt ra là cao hơn so với năng lực thực hiện của họ. Chính vì thế cần có một sự điều chỉnh trong mục tiêu cho phù hợp với hoàn cảnh kinh tế môi trường cũng như năng lực của công ty. Như thế công ty sẽ hoàn thành được mục tiêu và kết quả đó sẽ trở thành động lực thúc đẩy công ty phát triển mạnh hơn. Mục tiêu của công ty cần phải dựa trên những tiêu chuẩn sau. Tính chuyên biệt. Mục tiêu phải chỉ rõ những gì có liên hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để thực hiện mục tiêu và những kết quả mong muốn chuyên biệt. Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch ra chiến lược để hoàn thành. Nếu so sánh giữa mục tiêu trong chiến lược và kết quả đã đạt được trong thời gian vừa rồi ta sẽ thấy thời gian mà công ty đặt ra các chỉ tiêu để chiếm lĩnh thị trường và giành được thị phần chưa phù hợp. Công ty cần kéo dài thời gian thực hiện mục tiêu hơn. Tính linh hoạt Mục tiêu đặt ra phải có tính linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứng với những đe dọa không tiên liệu được. Các chỉ số từng mục tiêu như thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận, giá…nên là những số cụ thể và dao động trong một khoảng nhất định. Khi có biến động thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh những chỉ số trên trong khoảng đã định. Ví dụ công ty nên đặt ra mức giá có thể điều chỉnh khi giá cả trên thị trường biến động mà không gây tác động xấu đến công ty. Khả năng có thể đo lường được. Mục tiêu phải được phát biểu bằng những ngôn từ có thể đo lường được. Điều này quan trọng vì những mục tiêu là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện. Tất cả các chỉ tiêu đặt ra có thể định lượng được vì những kết quả định tính đôi khi là chủ quan. Công ty nên định ra một mức giá cụ thể trong khoảng nào để với mức giá đó vẫn đạt được mục tiêu về thị trường, thị phần, lợi nhuận và có thể điều chỉnh khi có biến động về giá cả không nên đưa ra mục tiêu chung chung. Tính thống nhất: Khi xây dựng mục tiêu Marketing phải căn cứ vào kết quả hoạt động Marketing những năm vừa qua, mục tiêu chung của công ty sao cho mục tiêu Marketing phải hướng vào mục tiêu của công ty. Mục tiêu chiến lược Marketing phải phù hợp với mục tiêu của chiến lược sản xuất, nhân lực đặc biệt là chiến lược tài chính. Ngoài ra việc đặt mục tiêu phải căn cứ vào trình độ năng lực của cán bộ và công nhân viên- những người trực tiếp thực hiện nó. Nếu mục tiêu đặt ra là quá cao so với khả năng thực hiện thì mục tiêu đó là không phù hợp. Công việc đó vừa gây lãng phí thời gian, chi phí quan trọng hơn nó ảnh hưởng tới niềm tin của toàn bộ công nhân viên đối với tương lai của công ty. 2.1.2 Hoàn thiện tiến trình hoạch định chiến lược Marketing. Cùng với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về quy mô sản phẩm và thị trường mà nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng thay đổi. Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế nước ta đang có những sự hội nhập lớn, hàng hóa nước ngoài tràn vào và xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng nhiều. Vì thế sau mỗi năm công ty cần đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của mình. Khi nhu cầu của con người ngày càng cao thì việc thỏa mãn họ càng trở nên khó khăn, bên cạnh yêu cầu về chất lượng họ còn chú trọng tới mẫu mã, dịch vụ sau bán hàng, khuyến mãi. Vì thế khi xác định nhiệm vụ doanh nghiệp cần bổ sung hay tìm ra nội dung mới mẻ cho các câu trả lời: doanh nghiệp của ta là ai? Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta cần như thế nào và sẽ như thế nào? Nếu như trả lời chính xác được các câu hỏi có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn toàn xác định đúng nhiệm vụ của mình. Trong đó công ty cần đặc biệt chú ý tới giá trị dành cho khách hàng. Nếu khách hàng nhận thấy hàng hóa nào mang lại cho họ nhiều giá trị sử dụng và giá trị hơn mà chi phí cho nó không quá biến động thì họ sẽ lựa chọn tiêu dùng nó. Bên cạnh việc xác định lại nhiệm vụ công ty cũng cần xây dựng các hệ thống mục tiêu mới vì mục tiêu chính là sự cụ thể hóa các nhiệm vụ. Khi mà nhiệm vụ nhiều hơn cũng có nghĩa là mục tiêu đặt ra cần phải cao hơn. Ngoài ra cũng cần phải xác lại định chiến lược kinh doanh. Hiện nay công ty đang theo đổi chiến lược tập trung. Với nhu cầu của thị trường hiện nay cũng như với quy mô hiện tại của doanh nghiệp này thì chiến lược này là phù hợp. Tuy nhiên trong tương lai khi các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh hơn, đa dạng hóa sản phẩm cũng như các nhà cung cấp đầu vào mạnh hơn sẽ khống chế thì công ty cần thay đổi chiến lược của mình. Công ty cần phối hợp giữa các chiến lược phát triển tập trung, hội nhập đan xen với đa dạng hóa. Bên cạnh việc tăng doanh số trên thị trường hiện tại, mở rộng thị trường mới, nâng cao chất lượng sản phẩm doanh nghiệp cần tìm cách gia tăng sự kiểm soát lên các hệ thống cung cấp đầu vào, hệ thống phân phối của mình. Không những thế doanh nghiệp cần phải tìm ra phương pháp làm ra các sản phẩm mới để cung cấp ra ngoài thị trường. Chẳng hạn vừa sản xuất các loại săm công ty có thể làm lốp xe các loại vỏ yên xe hay chuyển hẳn sang chế tạo các loại mới như dầu nhớt xe, vỏ và ruột dây phanh. 2.1.3 Hoàn thiện thị trường mục tiêu. Công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường hơn nữa. Hoạt động nghiên cứu thị trường cần tiến hành thường xuyên hơn so với trước vì thế công ty sẽ nắm bắt được những thay đổi kịp thời của thị trường để có những phương án hành động kịp thời. Trong quá trình nghiên cứu công ty nên. - Cần tìm hiểu rõ hơn về đối tượng nghiên cứu: người tiêu dùng, đại lý của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, người cung ứng đầu vào. Thông qua đó để nắm bắt chính xác nhu cầu, mong muốn và hành vi tiêu dùng của họ. - Cần mở rộng các phương pháp nghiên cứu: phát bảng câu hỏi để người tiêu dùng ghi nhận xét, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, thông qua các báo cáo hàng tháng của các đại lý hay công ty tổ chức tặng sản phẩm cho khách hàng dùng thử sau đó thăm dò ý kiến của họ. - Mở rộng phạm vi nghiên cứu. Công ty không những nghiên cứu về thị trường mình dự tính sẽ phục vụ mà cần nghiên cứu những điều kiện tương tự ở các thị trượng lân cận. Cần so sánh kết quả có được từ các thị trường này vì trong thực tế thị trường mà công ty có ý hướng vào phục vụ lại không có được những điều kiện thuận lợi như thị trường lân cận. Bên cạnh đó công ty cần phải nghiên cứu thị trường mà đối thủ cạnh tranh đang chiếm lĩnh để tìm ra phương pháp thâm nhập vào thị trường đó. Như vậy công ty sẽ khẳng định được sức mạnh trước đối thủ cạnh tranh và đạt được mục tiêu về thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận. Công ty có thể sử dụng các căn cứ sau đây để lựa chọn thị trường mục tiêu. - Quy mô và tốc độ tăng trưởng. Với năng lực hiện nay công ty nên chọn thị trường có quy mô trung bình, tốc độ tăng trưởng ổn định. Nếu thế họ không phải đương đầu với rủi ro cao, không phải cạnh tranh với đối thủ mạnh mà vẫn đảm bảo thu được lợi nhuận. Tuy nhiên đó không phải là mức siêu lợi nhuận. Để lựa chọn một thị trường như thế công ty cần thu thập thông tin về doanh thu, lợi nhuận và sự biến đổi doanh thu, lợi nhuận của các công ty cùng ngành trên thị trường đó và những lực lượng tạo ra biến đổi đối với cầu sản phẩm trong tương lai. - Mức độ cơ cấu hấp dẫn của thị trường. Chọn thị trường có ít áp lực của đối thủ cạnh tranh, khách hàng mà ở thị trường đó công ty có thể lợi dụng được ưu thế của mình. Tại các thành phố lớn công ty sẽ gặp đối thủ cạnh tranh lớn, mặt khác đời sống của dân cư cao hơn nên nhu cầu, đòi hỏi của họ về sản phẩm cao hơn. Tại thị trường này hàng hóa là rất phong phú họ có nhiều sự lựa chọn trước quyết định mua sắm một hàng hóa.Với số lượng săm xe đạp là chủ yếu công ty nên tập trung phục vụ thị trường nông thôn. - Mục tiêu và năng lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ quan trọng hơn, thực tế công ty có thể lựa chọn được thị trường đáp ứng được 2 mục tiêu trên nhưng nó vẫn bị loại bỏ nếu chúng không đạt đượcmục tiêu lâu dài của công ty, không có đủ khả năng nguồn lực để thành công. Công ty chỉ nên thâm nhập vào thị trường mà họ tạo được kỹ năng cần thiết và quan trọng để phát triển ưu thế nổi trội trên thị trường đó và có khả năng cung ứng giá trị cạnh tranh. 2.1.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing – mix. 2.1.4.1 Giải pháp về sản phẩm. Nâng cao chất lượng của những sản phẩm hiện có bằng các công nghệ hiện đại như: nhập các máy cán mới, thiết bị lưu hóa cao su bằng màng. Thực hiện chặt chẽ các chỉ tiêu về độ kín khí, khả năng chịu nhiệt vì vào mùa hè săm lốp phải tiếp xúc trực tiếp với mặt đường trải nhưa. Mỗi khi có một sự thay đổi về đặc tính nào đó của sản phẩm công ty cần thay đổi bao bì của nó. Thay đổi bao bì để phù hợp cho việc tiêu thụ chúng. Quản lý chặt chẽ mẫu bao bì như buộc các đại lý, nhà bán buôn phải bán sản phẩm cùng với bao bì mới không được bọc bao bì mới cho sản phẩm mới vì làm như vậy sẽ làm cho khách hàng nghĩ đó là hàng tồn kho hay hàng chất lượng kém. Thay đổi cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Công ty cần tăng tỷ trọng mặt hàng săm lốp xe máy lên nhiều hơn vì phương tiện này ngày càng phổ biến hơn, lợi nhuận thu được trên mỗi sản phẩm này cũng lớn hơn so với xe thồ và xe đạp. Hiện nay tỷ trọng của săm xe máy chưa đến 50 %. Trong giai đoạn tới doanh nghiệp cần tăng tỷ trọng của nó lên cao hơn. Hiện nay công ty chỉ sản xuất săm xe máy cho các loại xe Dream, xe Wave, xe Mokich nhưng ngày nay tỷ trọng của các loại này giảm xuống vì ngày càng có nhiều loại xe mới ra đời tương ứng với nó là các loại săm lốp mới. Vì thế công ty cần đa dạng hóa về mẫu mã cũng như chủng loại mỗi loại sản phẩm phát triển các loại săm lốp dành cho xe ga. Nghiên cứu và cải tiến các sản phẩm mới. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có công ty cần nghiên cứu chế tạo các sàn phẩm mới. Đó có thể là các sản phẩm sử dụng công nghệ máy móc hiện có hay nhập máy móc mới để sản xuất. 2.1.4.2 Giải pháp về giá cả. Giá cả là yếu tố tạo nên doanh thu, lợi nhuận của công ty vì thế cần xác định mức giá vừa có thể làm hài lòng khách hàng vừa mang lại lợi nhuận cao. Đây là một công việc rất khó khăn. Khi xác định giá công ty co thể: Quy định mức giá cho dòng sản phẩm có tính đến nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Đối với dòng xe nhu cầu ít nhưng không có ai sản xuất vẫn nên định giá cao như loại săm dành cho xe Win hay xe Mokich. Đối với dòng thông dụng do cạnh tranh mạnh, nhưng quy mô thị trường lại lớn nên đặt giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn một chút để thu hút người tiêu dùng. Thực hiện chiến lược giá trị cao tức là đặt mức giá vừa phải đối với sản phẩm chất lượng cao tuy nhiên vẫn cần căn cứ vào giá thành sản xuất. Đây là những sản phẩm do bằng lưu hóa bằng màng nên độ tròn và độ chuẩn cũng như các đặc tính khác tốt hơn các sản phẩm lưu hóa bằng cốt. Chúng được xây dựng trên dây chuyền hiện đại nên chi phí sản xuất thấp cho phép công ty thực hiện chiến lược giá này. Hầu hết đối với các sản phẩm mang nhãn hiệu VRC nên quy định chiến lược giá thấp hơn một chút so với các đối thủ canh tranh. Có như vậy mới thu hút nhiều được khách hàng thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường và thị phần của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách giá khác nhau đối với thị trường khác nhau chứ không nên bán sản phẩm với cùng một giá ở tất cả các khu vực nông thôn cũng như thành thị như hiện thời vì ở mỗi vùng thu nhập khác nhau. Với thị trường nông thôn nên đặt giá thấp hơn so với thành phố. Mặt khác nếu thị trường đó mà cách xa công ty thì chi phí vận chuyển hàng hóa sẽ cao hơn. Đối với những vùng như vậy định giá cao hơn. Riêng đối với các loại săm xe thồ - mặt hàng mà công ty đang có lợi thế so với đổi thủ cạnh tranh thì công ty nên đặt giá cao. Tuy nhiên khi định giá cho loại sản phẩm này lại căn cứ vào thu nhập của người lao động vì chỉ họ mới có nhu cầu về loại sản phẩm này nhưng thu nhập của họ không cao. Việc định giá không chỉ căn cứ vào chất lượng sản phẩm, khu vực thị trường, giá của đối thủ cạnh tranh mà cần phải tính đến chi phí sản xuất. Mức giá đó phải lớn hơn chi phí sản xuất để công ty thu được lợi nhuận. Nếu chi phí sản xuất cao công ty phải định giá bán cao và không tiêu thụ được sản phẩm thì khi đó họ phải có phương án sản xuất khác như: nâng cao công suất hoạt động của máy móc, hiện đại hóa công nghệ để tiết kiệm nguyên liệu… 2.1.4.3 Giải pháp về phân phối. Như chúng ta đã biết nguồn lực của công ty là có hạn, vì thế công ty không thể tự mình phân phối toàn bộ hàng hóa tới tay người tiêu dùng được mà họ cần phải phân phối qua các trung gian. Ngày nay hầu hết các công ty đều sử dụng kênh tiêu thụ gián tiếp bên cạnh kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp tỏ ra rất hiệu quả, tuy nhiên sử dụng hoàn toàn kênh trung gian nhiều khi công ty sẽ rơi vào thế bị động. Hiện nay công ty cao su Vũ Quế tiêu thụ hàng hóa hoàn toàn qua các đại lý, bản thân công ty chưa có đội ngũ bán hàng. Đây cũng là bất cập trong công tác tiêu thụ của công ty. Trong giai đoạn tới công ty nên thực hiện chiến lược phân phối như sau: Thành lập kênh phân phối trực tiếp bằng cách tuyển mộ và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, cởi mở, hiểu biết về sản phẩm; xây dựng cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Mở rộng kênh phân phối gián tiếp. Công ty cần tăng số đại lý ở các tỉnh thành và mở rộng kênh phân phối xuốn đến cấp huyện. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là khu vực nông thôn thì công ty cần mở rộng hệ thống đại lý ở khu vực này. Tăng sự kiểm soát kênh bằng sự phát triển kênh phân phối liên kết chiều dọc. Xây dựng mối quan hệ hợp đồng với tất cả các đại lý. Trong hợp đồng ghi rõ trách nhiệm của các đại lý theo chính sách của công ty cũng như vấn đề về giá cả bán lẻ ra ngoài thị trường. Thực hiện các biện pháp quản lý giá cả chặt chẽ ở các đại lý, giá bán ra ngoài thị trường chỉ được cao hơn giá trong bảng báo giá từ 3 – 6 %. Hàng tháng có các quyết định khuyễn mãi cho các đại lý. Để tránh tình trạng đại lý đẩy giá cao không bán được hàng phải giám sát và khống chế giá. Như vậy vừa kiểm soát được đầu ra vừa buộc đại lý đảm bảo lượng hàng hàng tháng. Công ty cũng nên quy định thời hạn hợp đồng với các đại lý 3 năm đối với các đại lý quen và 2 năm đối với các đại lý mới. Nếu đại lý nào làm việc không hiệu quả thì sẽ hủy hợp đồng trong giai đoạn sau. Muốn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kênh phân phối phải đảm bảo được cung cấp hàng hóa nhanh chóng và kịp thời, duy trì dự trữ tồn kho các loại sản phẩm hợp lý, thu thập được các thông tin thị trường kịp thời, chính xác, đầy đủ. Công ty cần thương xuyên liên lạc với các đại lý để nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty mình , qua đó có hướng giải quyết kịp thời. Ví dụ như khi hết hàng công ty còn cung cấp kịp thời. Bên cạnh đó công ty cần thực hiện chế hoa hồng thật hẫu hĩnh đối với họ, thường là phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh của mình. Thuyết phục các thành viên kênh nhất là các đại lý phân phối nhiều nhãn hiệu sản phẩm hợp tác quảng cáo như treo các panô, áp phích trước cửa hàng, trưng bày sản phẩm của công ty, giới thiệu sản phẩm với người tiêu dùng và thu thập thông tin về thị trường người tiêu dùng cũng như thị trường đối thủ cạnh tranh. Thông tin từ các đại lý thường có độ tin cậy cao. Đối với những đại lý như thế này công ty thực hiện chế độ ưu đãi cao hơn so với các đại lý khác có thể là mức hoa hồng cao hơn, thực hiện đầy đủ các loại chiết khấu thương mại, thanh toán, hỗ trợ chi phí vận chuyển… Vì công ty áp dụng những chế độ ưu đãi khác nhau với các đại lý khác nhau nên sẽ nảy sinh những mâu thuẫn nên công ty cần đứng ra giải quyết các xung đột này, giải thích cho họ hiểu. Đối với các đại lý cùng cấp và ở cùng một khu vực thì đặt mức ưu đãi là như nhau. Ngoài ra công ty chú ý tới việc thúc đẩy động lực các đại lý để họ tích cực bán săm lốp của công ty mình bằng cách tổ chức các đợt khuyến mãi khác nhau cho họ, khuyến khích họ nhập nhiều sản phẩm của công ty cả về chủng loại cũng như số lượng, đưa ra chỉ tiêu tối thiểu dựa vào tiềm năng thị trường, từ đó tạo áp lực để họ bán hàng của công ty giảm sự tập trung của họ cho các sản phẩm của các hãng khác. Nếu đại lý nào vượt mức số lượng quy định thì sẽ được hưởng mức hoa hồng cao hơn cho phần chênh lệch đó. Muốn cho người tiêu dùng thấy được sự thay đổi trong chất lượng sản phẩm thì công ty cần thay đổi nhận thức của các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ đầu tiên. 2.1.4.4 Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu truyền thông là tăng sự hiểu biết của người tiêu dùng về công ty cũng như sản phẩm của công ty cao su Vũ Quế để họ mua hàng hóa. Công ty cần đẩy mạnh hơn hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Cần phải quảng cáo các sản phẩm trên các phương tiện truyền thông như: ti vi, radio, báo…nội dung quảng cáo phải hướng vào các sản phẩm như chất lượng, mẫu mã đặc biệt phải nhấn mạnh tới nét khác biệt giữa sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian quảng cáo cho sản phẩm phải kéo dài liên tục trong 2 – 3 tháng vì như thế nó mới tác động tới hành vi của người tiêu dùng. Khi sản phẩm mới có đặc tính mới so với đặc điểm cũ thì quảng cáo cần phải nhấn mạnh vào nội dung đó. Làm như vậy để người tiêu dùng nghĩ công ty luôn cải tiến sản phẩm và họ sẽ dần nhận thấy sự thay đổi trong chính sách kinh doanh của công ty. Đối với các sản phẩm săm lốp người tiêu dùng chỉ nghĩ tới nó khi biết sản phẩm cũ đã bị hỏng, nhu cầu của họ rất thụ động nên hầu như họ không để ý tới tình hình các loại sản phẩm trên thị trường. trong khi đó thời gian sử dụng của một chiếc săm lốp ít nhất là 2 năm nên nếu công ty không quảng cáo thường xuyên thì họ sẽ nhanh chóng quên sản phẩm và không thấy được sự thay đổi của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vì thế công ty nên thực hiện hoạt động quảng cáo thường xuyên. Mang hàng hóa tới các buổi hội chợ hay triển lãm để giới thiệu sản phẩm của mình. Hiện nay trong tâm lý nhiều người tiêu dùng vẫn cho là những hàng hóa mang tới những nơi đó là có chất lượng cao. Công ty nên lợi dụng tâm lý này để củng cố uy, tạo dựng uy tín của mình. Tiến hành biện pháp xúc tiến hỗn hợp: công ty tạo lợi ích trực tiếp cho người tiêu dùng bằng cách giảm giá bán, tặng quà khi khách hàng mua sản phẩm có thể là tặng một đôi để chân khi mua các sản phẩm chính, hay mua nhiều săm xe máy một lúc có thể được tặng săm xe đạp vào những dịp đặc biệt như vào đầu những ngày mùa, hay vào ngày kỉ niệm thành lập công ty…Hình thức khuyến mãi được thực hiện tại các đại lý, công ty cần cử người giám sát các đợt khuyến mãi này. Khi chuẩn bị các đợt khuyến mãi công ty phải thông báo cho người tiêu dùng biết thông qua các tờ rơi hay các áp phích được phân phát tới từng gia đình hay dán ở các đại lý, các hiệu sửa chữa bảo dưỡng xe. Quản lý các hoạt động quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp chặt chẽ bằng cách lập danh mục cho từng hoạt động trong đó ghi rõ chi phí, thời gian tiến hành và người thực hiện để đánh giá hiệu quả của từng hoạt động, cử một nhân viên để theo dõi các hoạt động quảng cáo riêng. 2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược Marketing. 2.2.1. Bộ máy tổ chức. Bộ máy của công ty không cồng kềnh, rất linh hoạt vừa giảm được chi phí lại không tạo ra tình trạng chồng chéo chức năng nhiệm vụ. Với cơ cấu này quyết định được đưa ra nhanh chóng và công ty có thể chớp được cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên cơ cấu này cũng tồn tại những bất cập như số lượng cán bộ trong một phòng ban chưa nhiều, vì thế một người phải làm nhiều việc tạo áp lực công việc. Với thực tế trên thiết nghĩ công ty nên sắp xếp lại cơ cấu cho phù hợp hơn mà cụ thể là mở rộng mỗi phòng ban. Hiện tại công ty chưa có phòng Marketing riêng, các hoạt động Marketing đang do phòng kinh doanh phụ trách. Để đạt được hiệu quả và tính chuyên môn hóa cao hơn công ty cần thành lập phòng Marketing riêng. Số lượng của phòng Marketing sẽ căn cứ vào khối lượng mà họ phải đảm nhiệm và để nắm bắt được thực tế này cần phải có sự hỗ trợ của phòng kinh doanh cũ. Cơ cấu của phòng Marketing: công ty cần tuyển dụng những ứng viên xuất sắc, linh hoạt am hiểu về thị trường săm lốp trên thị trường. Bên cạnh đó cần phải thuyên chuyển một số cán bộ từ phòng kinh doanh sang vì họ là những người đã thành thạo với công việc họ sẽ là người dẫn dắt, bàn giao công việc cho các nhân viên mới. 2.2.2 Lãnh đạo Ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên phối hợp với trưởng các phòng ban để điều hành và kiểm tra tất cả các hoạt động trong công ty đảm bảo cho các hoạt động diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Ban lãnh đạo nên sử dụng phối hợp các phương pháp lãnh đạo để mang lại hiệu quả cao nhất. Họ có thể sử dụng phương pháp dựa trên sự cam kết mang tính mệnh lệnh, cưỡng bức do quyền lực của mình đem lại ( ai làm việc xấu sẽ bị sa thải loại khỏi hệ thống ) kết hợp với phương pháp dựa trên sự đồng thuận, hợp tác của mọi thành viên trong công ty và phương pháp lãnh đạo dựa trên thành tựu của khoa học công nghệ. 2.2.3 Công cụ xây dựng chiến lược. - Ngân sách Marketing. Trước khi lập chiến lược Marketing công ty cần phải dự trù, tính toán ngân sách cho hoạt động này. Hiện nay ngân sách dành cho Marketing của công ty còn quá thấp và họ cần phải tăng nó lên tới một mức phù hợp với doanh thu. Họ cần chi khoảng 3 % doanh thu cho hoạt động này. Hoạt động Marketing có ảnh hưởng lớn tới nhiều hoạt động khác, nếu đạt được mục tiêu trong chiến lược Marketing công ty sẽ đạt được mục tiêu về tài chính: doanh thu, lợi nhuân; mở rộng thị trường, thị phần. Phải phân bổ ngân cho từng hoạt động một cách hài hòa và không gây lãng phí như: Tập trung ưu tiên cho nhóm tiêu dùng “ hạt nhân” Trước hết công ty cần suy nghĩ nhiều không phải về nhóm tiêu dùng mục tiêu mà đi sâu vào nhóm tiêu dùng hạt nhân. Đối với nhóm khách hàng này không nên tuyên truyền rộng mà phải truyền thông thật sâu và thật đậm để gây ra tác động. Công ty cần tìm hiểu kỹ thói quen truyền thống của nhóm này để đưa thông điệp của mình đến với họ một cách mới mẻ hơn, ít kinh phí hơn so với các kênh truyền thông như trên truyền hình, báo chí và radio… Một khi đã xác định một khoản chi phí cho Marketing là cần thiết thì công ty phải chi cho đầy đủ. Có như vậy mới hiệu quả. Khi sử dụng truyền thông phải tính toán khối lượng tần số tương tác đầy đủ mới có tác động hình thành ý định tiêu dùng. Công ty không nên chi tiêu quá nhiều cho hoạt động Marketing vào những thời điểm đang có những sự kiện lớn vì khi đó sẽ không thu hút được sự chú ý của công chúng gây ra một sự lãng phí không nên có. Thời điểm tốt để thực hiện các quảng cáo là vào vụ mùa ở nông thôn hay các dịp khai trường. Khi tung chương trình quảng cáo ở thị trường nào công ty phải lập tức lên kế hoạch bán hàng cho toàn bộ khu vực đó. Bên cạnh chi phí dành cho người bán hàng công ty cần chi cho người tiêu dùng của mình thông qua các đợt giảm giá, tặng hàng kèm theo đặc biệt công ty cần chi một ngân sách hẫu hĩnh cho cán bộ nhân viêc Marketing đi nghiên cứu thị trường, ngoài những chi phí cần thiết nên có những khoản bồi dưỡng cho họ. - Hệ thống thông tin. Công ty cần thu thập, phân tích thông tin về môi trường vĩ mô, vi mô đặc biệt là thông tin có liên quan đến tình hình kinh tế đất nước, đối thủ cạnh tranh và khách hàng của mình trước và trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc thu thập thông tin cần phải thường xuyên, từ các nguồn khác nhau như: tự tiến hành thu thập, thông qua các đại lý, phản ánh của người tiêu dùng, các phương tiện truyền thông. Như thế thông tin sẽ đầy đủ hơn tuy nhiên có thể bị chồng chéo. Chính vì thế công ty cần sàng lọc thông tin. KẾT LUẬN Nhìn chung chiến lược Marketing có vai trò rất lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Nó phối hợp, hỗ trợ các chiến lược khác để hoạt động của doanh nghiệp nhịp nhàng, ăn khớp với nhau. Nếu thực hiện chiến lược Marketing hiệu quả doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, thị phần, duy trì và phát triển được uy tín cũng như thu được mức doanh thu hay lợi nhuận theo mục tiêu đã đặt ra. Vì thế việc hoạch định và hoàn thiện chiến lược này ngày càng tốt hơn là nhiệm vụ của tất cả các doanh nghiêp. Nó là công việc tất yếu cần phải thực hiện. Sau một thời gian nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing tại công ty cao su Vũ Quế bài viết này đã đưa ra cái nhìn tổng thể về hoạt động này gồm những thành tựu đã đạt được cũng như một số hạn chế. Dựa vào những lý thuyết đã được nghiên cứu và căn cứ vào thực trạng của công ty bài viết đã đưa ra một số giải pháp liên quan đến hoạt động Marketing như: giải pháp về hoạch định chiến lược Marketing, Marketing –mix, ngân sách Marketing, nân cao năng lực cán bộ phòng Marketing. Mục đích của bài viết nhằm hoàn thiện hơn chiến lược Marketing của công ty. Mặc dù đã rất cố gắng song bài viết vẫn còn một số hạn chế, em rất mong nhận được sự góp ý của cô cũng như của cán bộ công ty để bài viết được tốt hơn. Em trân trọng cảm ơn các thầy cô trong khoa Khoa học quản lý đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cán bộ công ty đã hoàn thành kỳ thực tập này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Khoa khoa học quản lý, Giáo trình khoa học quản lý tập I, chủ biên. TS Đoàn Thị Thu Hà- PGS. TS Nguyễn Thị NGọc Huyền, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật Hà Nội năm 2002. 2. Khoa Marketing, Giáo trình Marketing căn bản, Chủ biên: PGS. TS Trần Minh Đạo –2002. 3.Garry D. Smith- Danny Rarnold –Body. R Bizzell, Chiến lược&sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội 2007. 4. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược& chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội 2006. 5. Phillip Kotler, Marketing căn bản, Nhà xuất bản giao thông vận tải 2005. 6 . Chủ biên Lê Thế Giới –Nguyễn Xuân Lãm, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản giáo dục 2005. 7. Điều lệ của công ty TNHH cao su Vũ Quế. 8. Tài liệu phòng kinh doanh công ty TNHH cao su Vũ Quế năm 2005, 2006, 2007. 9. Website: MỤC LỤC