Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Phạm Nguyễn

n theo chức năng ở một công ty Thương mại “Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn. 1.2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý. Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung. Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp. Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh.. nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo lĩnh vực …. Lãnh đạo lĩnh vực N Lãnh đạo lĩnh vực 1 Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C Lãnh đạo khu vực A Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 1.2.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16 ) Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng. Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất. Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing. Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó. Trợ lý Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính PGĐ Nhân sự Quản lý khu vực quần áo trẻ em Quản lý khu vực quần áo Thanh niên Quản lý khu vực quần áo Trung niên TP Tài chính Kế toán Thống kê TP Hành chính Quản trị Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 1.2.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17 ) Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng. Hiệu trưởng Trung tâm tư vấn Kế toán - Kiểm toán Trung tâm Đào tạo- Bồi dưỡng NNL Trung tâm Ngoại ngữ Trung tâm Đào tạo từ xa Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất. Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn. 1.2.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22 ) Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới. Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc. Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí. Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này : - Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc - Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn. - Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động. Lãnh đạo tổ chức Kế hoạch Tin học Đầu tư Tài chính Sản phẩm tin học Thu cước Mạng Kĩ thuật Chủ nhiệm dự án A Chủ nhiệm chương trình Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó . Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng - Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi phí - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp - Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company) Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( , 8 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57 ) 1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.( ) 1.3.1.3.Công nghệ Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp. 1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. 1.3.1.5.Môi trường Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó. Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường nghành Tổ chức Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức 1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51 ) - Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. - Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ chức. Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức - Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ chức - Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. -Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất 1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức(,11 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67 ) - Nguyên tắc xác định theo chức năng - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc - Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức( ) Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Thể chế hóa cơ cấu tổ chức ( 1 ) Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức (2)Chuyên môn hóa công việc Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích các chức năng hoạt động Phân tích công việc Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Bộ phận hóa các công việc Hình thành cấp bậc quản lý Giao quyền hạn Phối hợp hoạt động Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu (4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức Mô tả vị trí công tác Quyền hạn và quyết định Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức 1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức ( Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257 ) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất định. Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ. Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện. Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động: - Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức. - Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc - Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ, các cấp quản lý - Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu - Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức - Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất… - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của CBCNV. - Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHẠM NGUYỄN 2.1.Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Phạm Nguyễn Công ty Cổ phần Phạm Nguyễn được chính thức thành lập và hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103001575 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 12/11/2002 và được bổ sung đăng ký kinh doanh vào ngày 12/05/2003. Xuất phát từ những nhu cầu phát triển của xã hội và sự bùng nổ về thông tin, ngay từ khi ra đời Công ty cổ phần Phạm Nguyễn đã được định hướng xây dựng là một đơn vị chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp thông tin và chăm sóc khách hàng trên nền công nghệ viễn thông. Với định hướng đó Công ty Phạm Nguyễn không ngừng phát triển cả về quy mô lẫn chiều sâu với sự minh chứng là các đơn vị trực thuộc đã được hình thành và ngày càng phát triển với quy mô và tính chuyên nghiệp cao, v à trụ sở chính của công ty đặt tại số34A trần phú ba đình Hà Nội và chi nhánh đặt tại thành phố nha trang Số 31/14 Biệt thự - Phường Tân Lập - Thành phố Nha Trang - Tỉnh Khánh Hoà các đơn vị trực thuộc gồm có: Trung tâm tư vấn thông tin xã hội Trung tâm tư vấn thông tin thể thao Trung tâm tư vấn thông tin 1088 Trung tâm tư vấn thông tin y dược Trung tâm chăm sóc khách hàng vinaphone Ngoài ra công ty còn hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh sau: X ây lắp công trình thông tin Tư vấn đầu tư ,phát triển công nghệ thông tin kỹ thuật tự động Cung cấp dịch vụ internet ,viễn thông Buôn bán máy móc ,thiết bị linh kiện viễn thông và tin học Xây dựng dân dụng ,cộng nghệ hạ tầng đô thị Mục tiêu trở thành nhà cung cấp call center với cam kết cung cấp dịch vụ ngày càng hoàn hảo, đáp ứng kịp thời hơn nữa mong đợi của khách hàng Đảm bảo duy trì chất lượng và một môi trường làm việc thân thiệt mà ở đó thúc đẩy sáng tạo và phát huy sáng kiến Xây dựng văn hoá doanh nghi ệp với cách hành xử nhân văn và đội ngũ chuyên nghiệp,trung thành và tận tuỵ 2.2 Thực trang cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty cổ phần phạm nguyễn 2.2.1 cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty cổ phần phạm nguyễn Giám Đốc P. Giám Đốc Phòng công đoàn P.K ỹ thuật sản xuất P.kế hoạch sản xuất P. Kế toán P.Tổ chức hành chính Phòng cskh P.bảo vệ P. đời sống Trung tâm y tế (Nguồn : Văn bản nội bộ - Phòng Tổ chức hành chính) 2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận +Giám đốc : Là đại diện trước pháp luật của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên của công ty. Là người chịu trách nhiệm điều hành sản xuất và kinh doanh của toàn bộ công ty. STT Chức danh Vị trí Phạm vi phát huy sáng tạo Người giúp việc Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cấp cao nhất Toàn công ty Các trưởng phòng Mọi người trong công ty 2 phó giám đốc người giúp giám đốc điều hành công ty toàn công ty Các trưởng phòng Mọi người trong công ty (nguồn : văn bản nội bộ _ phòng hành chính nhân sự) Phòng tài chính kế toán: Số lượng nhân viên:5 nhân viên. Gồm 01 trưởng phòng, 01 phó phòng và 3 nhân viên +Chức năng :Giúp giám đốc công ty chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính trong công ty Trình độ Số năm công tác Đại học cao đẳng Sơ cấp Trung cấp <3 3-5 >5 02 0 03 03 01 01 (nguồn : văn bản nội bộ _ phòng hành chính nhân sự) +Nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê ghi chép đầy đủ phản ánh trung thực toàn bộ các hoạt động tài chính trong công ty, cung cấp cho giám đốc những thông tin quan trọng về tình hình tài chính. Tính toán và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính của công ty đối với Nhà nước, đối với cán bộ công nhân viên, và các đối tượng có liên quan khác. Tổ chức kiểm tra, thiết lập các báo cáo tài chính hàng tháng, quý, năm. Phòng Kỹ thuật sản xuất Số lượng nhân viên: 06 bao gồm 01 trưởng phòng, 02 phó phòng sản xuất và phó phòng kỹ thuật,03 quản đốc phân xưởng +Chức năng Quản lý hoạt động sản xuất chung của toàn bộ doanh nghiệp. áp dụng các biện pháp khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về tình hình sản xuất của toàn bộ doanh nghiệp. +Nhiệm vụ - sửa chữa máy móc sớt các cuộc gọi trong tháng Xây dựng các phương án sản xuất và các chỉ tiêu kĩ thuật nhằm đưa hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao. Báo cáo tình hình sản xuất của các phân xưởng một cách định kỳ lên giám đốc Trình độ Số năm công tác Đại học cao đẳng Sơ cấp Trung cấp <3 3-5 >5 03 0 03 03 01 02 (nguồn : văn bản nội bộ _ phòng hành chính nhân sự) Phòng kế hoạch: Số lượng nhân viên: 05 nhân viên, gồm 01 trưởng phòng, 02 phó phòng, 02 nhân viên +Chức năng Lập kế hoạch hoạt động kinh doanh cho toàn bộ công ty, chịu trách nhiệm báo cáo trước giám đốc về tính hình thực hiện các mục tiêu kế hoạch của công ty theo niên độ tháng, quý, năm.. Trình độ Số năm công tác Đại học cao đẳng Sơ cấp Trung cấp <3 3-5 >5 04 0 01 05 0 0 (nguồn : văn bản nội bộ _ phòng hành chính nhân sự) Phòng tổ chức- hành chính Số lượng nhân viên: 05 nhân viên trong đó gồm 01 trưởng phòng, 02 phó phòng và 02 nhân viên +Chức năng: Thực hiện các công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp, thực hiện các vấn đề có liên quan đến tình hình nhân sự của công ty. Chịu trách nhiệm báo cáo với giám đốc những vấn đề có liên quan tới tổ chức nhân sự. Phòng công đoàn Số lượng nhân viên: 05 nhân viên trong đó gồm 01 trưởng phòng, 01 phó phòng và 03nhân viên Chức năng: Thực hiện các công tác tổ chức hoạt động thăm hỏi chăm lo đ n đời sống của nhân viên trong công ty 2.2.3.Mối liên hệ giữa các bộ phận Vì cơ cấu công ty được tổ chức theo mô hình kiểu trực tuyến chức năng kiểu giản đơn vì vậy các bộ phận chức năng trong công ty chịu sự điều hành và kiểm soát trực tiếp của giám đốc. Tuy nhiên giữa các phòng ban trong công ty vẫn có mối liên hệ thường xuyên với nhau nhằm nắm được tình hình biến động trong công ty đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách thông suốt. Ví dụ như phòng sản xuất tuy không có chức năng trong việc quản lý về mặt nhân sự nhưng phải thường xuyên cung cấp thông tin cho phòng tổ chức nhân sự về tình hình nhân sự trong các phân xưởng. Cũng như thế phòng sản xuất phải thường xuyên báo cáo đối với phòng kế hoạch để có những kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với tình hình sản xuất của các công ty. Chính sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong công ty đã tạo được sự liên kết vững chắc giúp công ty Phòng TCKT Phòng KH Phòng TC-NS Phòng SX 2.2.4 Phân tích tình hình lao động quản lý 2.2.4.1.Về số lượng Lao động quản lý là loại hình lao động đặc thù trong các doanh nghiệp. Tuy chiếm số lượng nhỏ nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tại Công ty cổ phần phạm nguyễn lao động quản lý chiếm 19,6% trên tổng số công nhân viên của công ty.Nhìn chung đối với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ như Công ty cổ phần phạm nguyễn thì số lượng nhân viên quản lý như trên là khá đông. Đây có thể là một trong những nguyên nhân của sự kém hiệu quả trong hoạt động quản lý của công ty trong thời gian gần đây. 2.2.4.2.Về chất lượng Hầu hết cán bộ quản lý của công ty đều có trình độ đại học và trên đại học. Đây là một trong những điều kiện hoạt động quản lý khoa học và có hiệu quả. Nhìn chung trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần phạm nguyễn là khá cao có khả năng đáp ứng được áp lực công việc. Có thể nói đây là một lợi thế đối với công ty trong thời gian sắp tới khi mà công ty đang có những dự án mở rộng quy mô sản xuất của công ty. 2.3.Một số đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Công ty cổ phần phạm nguyễn 2.3.1.Những thành tựu đã đạt được Trong quá trình hoạt động của mình, bộ máy quản lý của Công ty cổ phần phạm nguyễn đã đạt được những thành tựu nhất định. Điển hình là lợi nhuận của công ty đạt được qua các năm liên tục tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được nâng cao. Làm được điều này là nhờ: +Trong quá trình tồn tại và phát triển cán bộ công nhân viên của công ty luôn có sự đoàn kết nhất trí cao. Dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc, cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch. Ban giám đốc công ty luôn có những chính sách hợp lý khuyến khích người lao động. Tạo cho mọi người động lực để lao động. Đây là một trong những thành công lớn của lãnh đạo Công ty cổ phần phạm nguyễn mà không phải bất kỳ một doanh nghiệp tư nhân nào cũng làm được. Trong năm trở lại đây công ty đã ký kết lại toàn bộ hợp đồng đối với cán bộ công nhân viên của công ty, thực hiện đóng bảo hiểm đầy đủ, thực hiện những biện pháp an toàn trong sản xuất. Chính những việc làm đó đã tạo không khí an tâm cho cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc và sản xuất. +Trong sản xuất kinh doanh, ban giám đốc công ty luôn mạnh dạn đổi mới các phương thức sản xuất kinh doanh và mạnh dạn đổi mới công nghệ nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Cụ thể trong năm vừa qua công ty đã đầu tư 3 tỷ đồng để đổi mới trang thiết bị trong sản xuất. +Đội ngũ cán bộ quản lý trẻ có năng lực chuyên môn cũng là một nhân tố giúp cho doanh nghiệp thành công trong các hoạt động của mình. 2.3.2.Những khó khăn tồn tại Mặc dù đã có nhiều cố gắng song trong quá trình hoạt động cơ cấu bộ máy quản lý của công ty còn bộc lộ nhiều yếu kém. Thứ nhất, cơ cấu bộ máy quản lý cũ dường như không còn đáp ứng được một cách tốt nhất những yêu cầu của công ty trong giai đoạn mới. Trong công ty tình trạng xử lý các thông tin còn chậm khá phổ biến, chưa phát huy được tính sáng tạo của các phòng ban trong công ty. Như vậy ở đây nên chăng có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo công ty và các bộ phận chức năng mà phải được mở rộng tới từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao để mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và cho toàn bộ công ty Thứ hai, Việc tổ chức bộ máy quản lý của công ty còn chưa thực sự đựoc tốt. Nguyên nhân chính là do thiếu sự phân công trách nhiệm và quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý. Cơ sở chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi doanh nghiệp. Thứ ba, công tác lập kế hoạch và triển khai kế hoạch đến từng bộ phận còn yếu kém, do thiếu sự phối hợp một cách chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong công ty Thứ tư, trong dây chuyền sản xuất tính chuyên môn hoá trong lao động của công nhân còn chưa tổ chức được một cách thực sự khoa học và hợp lý. Chính vì vậy mặc dù năng suất lao động của công ty đã tăng song vẫn chưa đáng kể. 2.3.3.Sự cần thiết phải củng cố bộ máy tổ chức, sắp xếp lại cán bộ, lực lượng lao động tại công ty cổ phần Phạm Nguyễn Đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, muốn họat động có hiệu quả phải tổ chức được một bộ máy nhịp nhàng, tối ưu, một cơ cấu quản lý và tổ chức tốt sữ là phương pháp tốt nhất để nhà quản lý giải quyết mâu thuẫn cơ bản trong doanh nghiệp. Phân chia quá trình tổ chức kinh doanh thành những phần nhỏ theo hướng chuyên môn hóa và tổ chức phối hợp liên kết giữa các nhóm này đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Phạm Nguyễn xuất thân của nó là công ty tư nhân. Bộ máy tổ chức còn nhiều hạn chế, cồng kềnh, đông người nhưng hoạt động kém hiệu quả. Cán bộ phần lướn trước kia làm công tác quản lý nên kinh nhgiệp kinh doanh còn yếu và thiếu năng động trên thị trường. Để đào tạo được những bước đi vững chứ trong hiện tại và tương lai lãnh đạo công ty cần mạnh dạn sắp xếp lại đội ngũ cán bộ lực lượng lao động trong bộ phận theo mức độ cần thiết của công việc và phù hợp với khả năng của nhân viên.Hiện nay tại công ty cổ phần Phạm Nguyễn có 30 cán bộ công nhân viên, 200 khai thác viên thể hiện qua bảng sau: Chức danh Tổng số Tuổi đời Trình độ <25 25-35 >35 Đại học Cao đẳng Trung cấp TổngsoCBCNV 30 10 19 1 10 11 9 Giám đốc, P. Giám đốc 2 0 3 0 3 0 0 NVcác phòng ban 28 8 18 1 0 0 0 Với việc áp dụng khoa học kỹ thuật, sử dụng trang thiết bị hiện đại như: máy vi tính, máy fax, gmail... thì số lượng nhân viêc thuộc bộ này chỉ cần từ 3 đến 5 người. Như vậy công ty cần phải tổ chức sắp xếp lại nhân viên trong từng bộ phận. Bộ phận thị trường, điều hành đặc biệt là bộ phận phòng phim và phòng Media, do tính chất công việc cần phải thêm số lượng nhân viên. Vì vậy công ty nên bổ xung đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ có năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ. 2.4.Nguyên nhân chủ yếu của sự yếu kém của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Công ty cổ phần Phạm nguyên 2.4.1.ảnh hưởng của môi trường kinh tế Một trong những nguyên nhấn gây ra sự yếu kém trong hoạt động của bộ máy quản lý của Công ty cổ phần thương mại phạm nguyễn là do sự biến động thất thường của môi trường kinh tế trong khi đó trong bộ máy quản lý của công ty lại chưa có một phòng ban chức năng nào chịu trách nhiệm trong việc thu thâp hoặc tiến hành điều tra những thông tin về môi trường. Đây là một trong những khiếm khuyết trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần phạm nguyễn vì như đã phân tích tác động của môi trường kinh tế đối với tình hình hoạt động kinh doanh của một công ty là rất lớn. Bên cạnh đó cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trên thị trường cũng là cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt là các tổ chức doanh nghiệp Nhà nước là những thành phần có ưu thế vượt trội về ( Vốn đầu tư, được ưu đãi…..). Các chính sách vĩ mô của Nhà nước tuy đã có nhưng thực hiện chưa thực sự hiệu quả như về cơ chế vay vốn, thuế nên thực sự chưa khuyến khích doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.4.2.Công tác lập kế hoạch của công ty Công tác lập kế hoạch của công ty còn chưa thực sự khoa học và có hiệu quả do công việc lập kế hoạch chủ yếu dựa trên kinh nghiệm chứ chưa thực sự dựa vào tình hình thực tế của công ty. Vì thế khi thực hiện còn xuất hiện vướng mắc ở một số khâu và công đoạn nhất định. Hơn thế nữa trong quá trình lập kế hoạch bộ máy quản lý của công ty chưa tạo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận dẫn đến tình trạng kế hoạch của các phòng ban nhiều khi không phù hợp với nhau từ đó dẫn đến việc thực hiện kế hoạch còn nhiều khó khăn. 2.4.3.Thiếu đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm Mặc dù như đã phân tích ở trên, số lượng cán bộ quản lý của công ty có trình độ chuyên môn cao trong công ty là khá lớn. Tuy nhiên trong quá trình quản lý trình độ chuyên môn nhiều khi chưa đủ mà còn phải cần tới kinh nghiệm của các nhà quản lý lâu năm. Vì lý do này nên nhiều quyết định của công ty đưa ra trong trường hợp thiếu thông tin chưa thật đạt được hiệu quả cao. 2.4.4.Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận Đây là một trong những khuyết điểm xuất phát từ bản chất của cơ cấu trực tuyến chức năng như đã phân tích ở trên. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng trong công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi là việc vẫn còn duy trì phong cách trì trệ thiếu linh hoạt sáng tạo. Các trưởng phòng ban nhiều khi chưa tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ trong chính phòng ban của mình gây ra tác động tâm lý không thực sự tốt tới cán bộ công nhân viên. 2.5.Tình hình kinh doanh và những thành tựu đạt đựơc 2.5.1 Vốn kinh doanh. Công ty Cổ phần Phạm Nguyễn vốn hoạt động kinh doanh ban đầu của doanh nghiệp kinh doanh ban đầu của công ty là 1 tỷ đồng. Lượng vốn kinh doanh được tăng lên qua các năm, điều này được lấy từ lợi nhuận của công ty. Hoạt động kinh doanh của công ty ngày cang phát triển, chúng không chỉ phát triển theo chiều rộng mà chúng còn phát triển theo chiều sâu. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp tăng, nộp ngân sách luôn đúng yêu cầu của Nhà nước. nguồn vốn cũng tăng lên nó được thể hiện ở bảng sau: Vốn kinh doanh của Công ty cổ phần Phạm Nguyễn Stt Năm Vốn kinh doanh 1 2008 1.000 2 2009 1.120 ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ). Vốn kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng. Lúc đầu vốn kinh doanh có 1 tỷ đồng, đến năm 2008 vốn kinh doanh của công ty đã là 1.120. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp năm. Vốn kinh doanh của Công ty rất quan trọng, nó là tiền đề cho mọi hoạt động của Công ty. Bảng vốn ở trên đây là vốn chủ sở hữu của công ty. Vốn này được công ty trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh. Sau khi hạch toán tài chính, công ty đã trích từ 30-40% lợi nhuận sau thuế để đưa vào vốn kinh doanh của công ty. Với số lượng vốn như vậy, công ty không những duy trì được hoạt cả trên lĩnh vực kinh doanh thương mại cho thuê biển bảng.... Ngoài lượng vốn kinh doanh thuộc sở hữu của công ty, công ty còn hoạt động trên cả lượng vốn vay của ngân hàng. Các đối tác quen thuộc lâu của công ty là ngân hàng đầu tư phát triển, ngân hàng Thương Mại, ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.... Điều này chứng tỏ rằng ngay từ lúc mới thành lập công ty đã đề ra cho mình những hướng đi đúng đắn, để đảm bảo duy trì kinh doanh ở hiện tại, giải quyết khó khăn trước mặt và phát triển lâu dài trong tương lai cho đến này công ty đã gặt hái được nhiều thành công, là một công ty dịch vụ thương mại lớn mạnh và có uy tín trên thị trường. 2.5.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty đã xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại tiên tiến để đáp ứng nhu cầu làm việc chung của nhân viên trong cơ quan. Công ty đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư, nâng cấp thiết bị văn phòng như máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photo. Điều đó được thể hiện qua bảng Cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty cổ phần Phạm Nguyễn Stt Nội dung Số lượng Đơn vị 1 Máy in 3 chiếc 2 Máy photo 1 chiếc 3 Máy vi tính 150 chiếc 4 Máy điện thoại 150 chiếc ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ). Việc sử dụng phương tiện hiện đại này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho việc thông tin liên lạc, trao đổi giữa Công ty với khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi trong việc ký kết hợp đồng giữa công ty với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc ký kết hợp động. Giá thành sản phẩm của công ty thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, tạo được một vị thế thuận lợi trên thương trường, tạo được một hình ảnh tốt của công ty trong tâm trí của khách hàng là địa chỉ tin cậy để họ gửi gắm niềm tin. 2.5.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù Công ty Cổ phần Phạm Nguyễn chưa có bộ phận điều hành, marketing riêng, các bộ phận này nằm trong phòng ban khác nhau của công ty nhưng chúng vẫn hoạt động một cách mạnh mẽ nó là nòng cốt cho mọi hoạt động khác. Các chương trình dịch vụ khuyến mại chủ động, các chương trình này chủ yếu là sản phẩm mới. Khi bộ phận Marketing phát hiện được nhu cầu của khách hàng thông qua việc thu nhập thông tin trên thị trường, công ty sẽ tổ chức khảo sát, thử nghiệm chương trình với toàn bộ công nhân viên marketing. Sau đó, xây dựng chương trình một cách hợp lý, khi khảo sát công ty thường quan tâm đến, các cơ sở cung cấp dịch vụ lựa chọn cơ sở phục vụ.... trước khi chương trình được đưa ra bán. Tùy theo số lượng và nhu cầu của khách hàng mà công ty sẽ đưa ra các chương trình khác nhau để khách hàng có thể lựa chọn cho phù hợp với địa phương của mình. Các chương trình theo yêu cầu của khách hàng. Đây là các chương trình được thực hiện theo yêu cầu của khách hàng. Khi nhận được yêu cầu và đòi hỏi từ phía khách hàng, các nhân viên sẽ tập hợp và dựa vào những căn cứ như, nhu cầu của khách hàng, những yêu cầu của khách hàng cụ thể trong các chương trình, những chương trình hiện có của công ty, mối quan hệ luôn muốn đổi mới vươn tới, vượt những gì hiện có. Mỗi cán bộ công nhân viên, mỗi người lãnh đạo Công ty trong điều kiện hiện nay cần toàn tâm, toàn ý cho sự phát triển của công ty. Nỗ lực có vững, có chắc thì kinh doanh nội địa mới đứng vững được trên thị trường, hòa nhịp phát triển chung thị trường. 2.5.4 Doanh thu. Doanh thu của doanh nghiệp, đối với cơ sở sản xuất, khai khác và chế biến doanh thu là toàn bộ tiền bán sản phẩm, nửa sản phẩm, bao bì, nguyên liệu. Đối với ngành dịch vụ truyền thông: doanh thu là tiền cuộc gọi đạt được trong từng tháng Tiêu thụ sản phẩm cuả doanh nghiệp được coi là hoạt động xuất bán sản phẩm đó cho đơn vị mua để nhận được số tiền về sản phẩm đó. Như vậy, việc lựa chọn thời điểm để xác định quá trình tiêu thụ sản phẩm hoàn thành là một khâu quan trọng liên quan đến rất nhiều vấn đề khác trong hoạt động quản lý tài chính doanh nghiệp như: công tác quản lý thu thuế, quản lý tiền mặt, quản lý các khoản phải thu... Khi hoàn thành việc tiêu thụ sản phẩm cuãng có nghĩa là doanh nghiệp có doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Doanh thu của doanh nghiệp là số tiền mà khách hàng chấp nhận trả. Đây là bộ phận thường chiếm ỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Như vậy đối với một công ty dịch vụ truyền thông việc tiêu thụ sản phẩm chính là các thông tin chăm sóc khách hàng, dịch vụ SMS 1900.... điều này nó luôn gắn liền với tình hình biến động của thị trường. Do vậy phải lựa chọn sản phẩm, chọn thị trường tiêu thụ, chọn địa điểm tiêu thụ cuãng như các vấn đề về giá cả liên quan chặt chẽ đến doanh thu tiêu thụ sản phẩm và tổng doanh thu của doanh nghiệp. Doanh thu của công ty cổ phần Phạm Nguyễn bao gồm doanh thu từ: Trung tâm tư vấn thông tin xã hội Trung tâm tư vấn thông tin thể thao Trung tâm tư vấn thông tin 1088 Trung tâm tư vấn thông tin y dược Trung tâm chăm sóc khách hàng vinaphone Ngoài ra công ty còn có doanh thu trong các lĩnh vực kinh doanh sau: X ây lắp công trình thông tin Tư vấn đầu tư ,phát triển công nghệ thông tin kỹ thuật tự động Cung cấp dịch vụ internet ,viễn thông Buôn bán máy móc ,thiết bị linh kiện viễn thông và tin học Xây dựng dân dụng ,cộng nghệ hạ tầng đô thị Trong hoạt động trên, doanh thu từ hoạt động kinh doanh trung tâm tư vấn năm 2008 chiếm 80%, năm 2009 chiếm 60,65%, tổng doanh thu của toàn công ty Được thể hiện qua bảng sau Tổng doanh thu của công ty cổ phần Phạm nguyên Đơn vị: Triệu đồng Stt Nội dung Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng doanh thu 20.973,6 23.499,349 2 Doanh thu từ các trung tâm tư vấn ,doanh thu từ đầu tư thiết bị cung cấp viễn thông 16.782,53 14.253,93 3 Chi phí 12.268,68 14.642,349 4 Lợi nhuận trước thuế 8.705 8.857 5 Nộp ngân sách 3.047 3.100 6 Lợi nhuận sau thuế 5.658 5.757 ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ). Doanh thu của doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là nguồn để doanh nghiệp trang trải các chi phí, thực hiện tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sác, xác định lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được. CHƯƠNG III :MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHẠM NGUYỄN 3.1.Mục đích và phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức 3.1.1.Mục đích Như đã phân tích ở trên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại của công ty phần phạm nguyễn còn khá nhiều những bất cập. Chính vì vậy nhiệm vụ đặt ra trước mắt của ban lãnh đạo công ty là làm thế nào để xây dựng một cơ cấu mới hợp lý và phù hợp hơn với tình hình công ty hiện tại tạo điều kiện thuận lợi để công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong thời gian tới. Có thể nói đây là một trong những nhiệm vụ cấp thiết đối với công ty trong thời gian tới. Nếu thực sự không có những hoàn thiện hoặc đổi mới trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty thì sẽ tiếp tục gây ra sự kém hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghịêp. Hơn nữa do chiến lược sắp tới của công ty là mở rộng quy mô sản xuất vì vậy nếu giữ nguyên cơ cấu tổ chức hiện tại sẽ không còn phù hợp với nhu cầu thực tế nữa. 3.1.2.Phương hướng Phương hướng hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp theo hướng: Chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. Chuyên tinh: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức hướng đến xây dựng một đội ngũ cán bộ có năng lực thực sự trong công tác quản lý. Đây cũng là một trong những giải pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa cán bộ quản lý nhưng công việc vẫn không đạt hiệu quả cao. Gọn nhẹ: Xây dựng hoặc hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng gọn nhẹ, quy mô hợp lý nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc. Hiệu lực: Thể hiện ở việc cơ cấu xây dựng nên phải hoạt động có hiệu quả và được mọi người chấp nhận. 3.2.Một số giải pháp cơ bản 3.2.1.Hoàn thiện quy chế làm việc Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần phạm nguyễn có một vấn đề nổi cộm đó là quy chế làm việc của công ty còn quá nhiều thiếu sót .Chính vì vậy mà bộ máy quản lý gặp phải rất nhiều khó khăn và mất thời gian để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt như việc nhiều công nhân thường xuyên đi muộn hoặc có thái độ không tích cực trong quá trình làm việc hoặc việc khen thưởng, phạt chưa có một quy định rõ ràng.Những vấn đề này mặc dù nhỏ song lại có tác động rất lớn trong việc tạo động cơ là việc cho công nhân. Nếu không thực hiện được triệt để sẽ tạo ra một tâm lý không yên tâm đối với ktv và điều này có thể làm cho năng suất lao động giảm đáng kể. Nguyên nhân của vấn đề này là việc công ty chưa có một quy chế làm việc thật rõ ràng và hoàn thiện. Nhiệm vụ trước mắt của công ty là phải hoàn thiện theo một số hướng sau: +Xây dựng một khung quy định về chế độ thưởng phạt.(Bởi vì trong thời kỳ nguồn hàng nhiều ktv phải làm thêm ca. Nếu có chế độ thưởng thích hợp sẽ kích thích ktv hoạt động một cách tích cực hơn). Đây chính là một biện pháp khá hữu hiệu trong việc tạo cho công nhân một phong cách làm việc theo tác phong công nghiệp. +Hoàn thiện các quy chế kỷ luật lao động trong giờ làm việc.Đây chính là biện pháp nhằm giảm tải đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Một quy chế kỷ luật chặt sẽ giúp nhà quản lý tiết kiệm thời gian trong việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt và tập trung vào chuyên môn hơn. +Ngoài những quy chế chung áp dụng cho toàn bộ công ty, nên có những điểm riêng biệt áp dụng đối với từng bộ phận khác nhau. Có thể thấy như trong bộ phận sản xuất công ty phải có một số các quy chế khác phù hợp với đặc trưng của công nhân sản xuất. Đây là một trong những thiếu sót nghiêm trọng của công ty vì từ trước tới nay công ty chỉ có một quy chế chung duy nhất cho toàn bộ các phòng ban và phân xưởng trong công ty. +Trong quy chế của công ty có quy định về chế độ là năm ca sản xuất trong thời gian nhiều cuộc gọi. Vấn đề này phải được thoả thuận giữa đại diện của công ty thoả thuận chi tiết với người lao động khi ký kết với người lao động để tránh những vấn đề phát sinh khi có vấn đề rủi ro trong quá trình sản xuất. 3.2.2.Hoàn thiện sự phân công phân cấp trong bộ máy quản lý Như đã đề cập ở trên đây là một vấn đề yếu kém xuất phát từ bản chất của mô hình chức năng. Do vậy cần phải có những đổi mới nhằm hạn chế những vấn đề có liên quan tới sự phân công và phân cấp trong bộ máy quản lý. Thực tế cho thấy, để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi phải có sự chỉ huy theo một ý chí thống nhất tuyệt đối đòi hỏi sự phân công phân cấp một cách rõ ràng. Trong Công ty cổ phần phạm nguyễn cần phải tạo cho giám đốc một hệ thống phản hồi thông tin tin cậy để có thể điều hành và giám sát mọi vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng ở phạm nguyễn hiện đang xuất hiện một vấn đề đó là mọi vấn đề đều đổ dồn vào giám đốc chờ giải quyết. Chính vì thế đôi khi làm cho người giám đốc bị nhiễu thông tin trong khi đó người giám đốc chỉ nên tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lược. Những công việc gì mà cấp dưới có thể làm tốt có thể uỷ quyền hoặc phân quyền cho cấp dưới. Cấp dưới phải có trách nhiệm hoàn thành công việc và báo cáo lại với giám đốc. Lúc này người giám đốc chỉ giữ vai trò điều hành và giám sát việc thực hiện của cấp dưới. 3.2.3.Hoàn thiện các kỹ năng quản lý cho người lãnh đạo Trong mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần phạm nguyễn có thể thấy giám đốc là người điều hành cao nhất trong công ty. Vì thế việc hoàn thiện các kỹ năng lãnh đạo cho giám đốc là việc làm cần thiết giúp công ty có thể hoạt động một cách hiệu quả hơn. Để thực hiện được chức năng lãnh đạo trong quản lý, nhà quản lý phải cần hiểu được và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình. Kỹ năng lãnh đạo chính là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về phương diện điều khiển con người trong quá trình vận hành doanh nghiệp để thực hiện các mục đích và mục tiêu quản lý. Cụ thể cần hoàn thiện các kỹ năng sau đối với cán bộ quản lý tại công ty +Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. +Hoàn thiện kỹ năng uỷ quyền: Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết định ở một số khâu một số giai đoạn. Cần phải thấy rõ ở đây, là mặc dù người cấp trên giao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm trước quản lý cấp trên trực tiếp của mình. +Hoàn thiện kỹ năng tư duy và xây dựng hệ thống: Đây là một trong những kỹ năng quan trọng cần phải có ở người giám đốc. Người giám đốc cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra quyết định. Đây là một kỹ năng phức tạp mà doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì đòi hỏi càng cao. +Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ: Mặc dù người giám đốc là người điều hành giám sát nhưng muốn điều hành và giám sát được các bộ phận đòi hỏi người quản lý phải nắm chắc được những chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận phân hệ mình quản lý. Người giám đốc cần phải hiểu sâu sắc công việc chuyên môn của doanh nghiệp mới giúp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả. Để hoàn thiện các kỹ năng trên ban giám đốc có thể tổ chức cho các cán bộ quản lý trong công ty tham gia các khoá học ngắn hạn do các trường đại học tổ chức. Đây là một việc nên làm vì lợi ích mà nó thu được sẽ hơn hẳn những chi phí bỏ ra. Trong một doanh nghiệp người cán bộ quản lý mà hoạt động có hiệu quả sẽ là tác động trực tiếp nhất tới sự thành công của công ty. 3.2.4.Xây dựng văn hoá công ty Văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả hơn. Nó là một trong những yếu tố phụ trợ bên cạnh các yếu tố khác như cơ cấu doanh nghiệp, điều lệ … Tuy nhiên văn hoá doanh nghiệp không được hình thành một cách tự nhiên mà được xây dựng nên dựa trên phong cách làm việc và văn hoá làm việc của toàn bộ công nhân viên trong công ty. 3.2.5.Mô hình cơ cấu mới đề xuất Giám Đốc P.Giám Đốc phụ trách sản xuất P. Giám Đốc phụ trách kinh doanh phòng nghiên cứu phát triển thị trương P.K ỹ thuật sản xuất Phòng cskh P.kế hoạch sản xuất P.Tổ chức hành chính Phòng công đoàn P. Kế toán +Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc tổ chức điều hành hoạt động sản xuất thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo những mục tiêu đã định. Nắm được kế hoạch chiến lược trung, dài hạn, tiến độ sản xuất của công ty. Phụ trách các nhà máy phân xưởng của công ty. +Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chỉ đạo điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất của các đơn vị sau: -Phòng sản xuất và kỹ thuật -phòng chăm sóc khách hàng -Ký lệnh xuất và các văn bản liên quan tới quá trình điều hành sản xuất -Xây dựng các phương án tổ chức sản xuất sắp xếp lại lao động một cách hợp lý. -Xử lý các giải pháp kỹ thuật và hiện tượng phát sinh gây tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất +Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành các hoạt động kinh doanh và phụ trách các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường + Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty và phụ trách các hoạt động sau -Phối hợp với phòng kế hoạch lập kế hoạch sản xuất -Phối hợp với phòng kế toán tài chính trong việc quan hệ khách hàng -Quản lý điều hành hoạt động của phòng nghiên cứu và phát triển thị trường -Cung cấp thông tin thị trường cho các phòng ban có liên quan. *Ưu điểm của mô hình mới Trong mô hình mới đề nghị bổ sung thêm 2 phó giám đốc phụ trách thị trường và phụ trách sản xuất giúp giám đốc kiểm soát các bộ phận nghiên cứu thị trường và các phòng sản xuất. Nhờ có 2 phó giám đốc công việc của giám đốc sẽ giảm tải đi rất nhiều so với trước kia. Đây là một hình thức phân quyền, tăng thêm số cấp quản lý . Giám đốc lúc này chỉ giữ chức năng điều hành 3 phòng chính và chịu trách nhiệm tạo sự phối hợp giữa các phòng trong công ty. Đồng thời với việc số lượng thông tin mà giám đốc phải xử lý sẽ giảm tải đi rất nhiều thì mô hình mới còn có một ưu điểm là tăng sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng. Giám đốc sẽ có nhiều thời gian hơn để tạo ra sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong công ty. 3.3.Một số kiến nghị đối với ban giám đốc công ty 3.3.1.Thành lập thêm phòng Nghiên cứu và phát triển thị trường 3.3.1.1.Xuất phát điểm Do những bất câp trong công tác nghiên cứu và phát triển thị trường hiện tại ở công ty vi thế kiến nghị với ban giám đốc công ty thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường. Cơ cấu: 01 trưởng phòng, 02 phó phòng, 02 nhân viên +Chức năng : Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới lập các kế hoạch về Marketing quảng cáo……. +Nhiệm vụ : Tư vấn cho các phòng ban khác như phòng kỹ thuật về thiết kế sản phẩm về nhu cầu khách hàng trên thị trường. Báo cáo với phó giám đốc những thông tin về thị trường và khách hàng 3.3.1.2.Cơ cấu của phòng Trưởng phòng Phó phòng phụ trách nghiên cứu thị trường Phó phòng phụ trách các hoạt động Mar và xúc tiến hỗn hợp Phòng thị trường hoạt động dưới sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Trưởng phòng thị trường chịu sự quản lý trực tiếp và báo cáo trước phó giám đốc kinh doanh về những vấn đề có liên quan. Đây là một trong những đổi mới trong công ty vì trước đây mọi hoạt động liên quan tớì thị trường hầu như đều do phòng kế hoạch đảm nhiệm và báo cáo trực tiếp với giám đốc. Như thế không thực sự hiệu quả. Thứ nhất là sự chồng chéo chức năng, phòng kế hoạch làm công tác thị trường. Thứ 2 giám đốc sẽ phải xử lý quá nhiều thông tin nhỏ nhặt mà lẽ ra có thể thực hiện tốt bởi một phòng có chức năng chuyên môn như phòng nghiên cứu thị trường. 3.3.2.Tinh giảm lao động ở một số phòng ban Nhằm giảm chi phí lao động cho công ty kiến nghị giảm biên chế ở một số phân xưởng như phân xưởng in và hoàn thiện sản phẩm. Do máy móc chủ yếu là tự động, nhiệm vụ của người công nhân chỉ là giám sát vì thế không cần số lượng công nhân quá nhiều chỉ cần một tổ 10 người là hợp lý. Ơ một số phòng ban như phòng kế toán có thể chỉ cẩn tới 4 nhân viên vì thực tế cho thấy công việc ở phòng kế toán không nhiều và chỉ tập trung vào một số thời điểm như cuối năm, cuối tháng vì thể nếu duy trì 6 nhân viên như hiện nay là nhiều và không hiệu quả. Kết luận Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp. Mục đích của hoạt động này là xây dựng cơ cấu và xác lập cơ chế vận hành của bộ máy quản lý điều hành trong doanh nghiệp, dựa trên vai trò chức năng thể chế hoá, trong đó các thành viên thực hiện nhiệm vụ được phân công với sự liên kết hữu cơ bằng những quan hệ tổ chức và điều hành nhằm thực hiện được chức năng quản l ý doanh nghiệp. Do đó tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng bậc nhất trong sự phát triển của doanh nghiệp. Trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, vì vậy việc hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học, thực sự trở thành việc làm tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp nói chung, Công ty cổ phần Ph ạm Nguyễn nói riêng. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý một cách khoa học không những đảm bảo nâng cao vai trò, chức năng chủ đạo trong sản xuất kinh doanh mà còn là nhân tố cơ bản quyết định cho sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả kinh tế cao trong nền kinh tế thị trường hiện nay và trong tương lai. Tuy nhiên quá trình hoàn thiện để có được một bộ máy quản lý tối ưu là một quá trình lâu dài phải được tiến hành ở một giai đoạn phát triển. Những kiến nghị của Em dựa trên cơ sở những mặt còn hạn chế của mô hình tổ chức bộ máy quản l ý của công ty, đó là những ý tưởng nhờ vận dụng những kiến thức lý thuyết đã được trang bị khi còn ngồi trên ghế nhà trường và những tìm hiểu về điều kiện thực tế ở Công ty cổ phần Phạm Nguyễn nơi Em thực tập. Tuy rằng với trình độ và kiến thức còn hạn chế nên sự phân tích và giải pháp đưa ra chưa triệt để, nhưng Em hy vọng rằng nó sẽ có tác động giúp ích được cho Công ty trong việc hoàn thiện bộ máy quản lý hiện nay. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002 Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy-Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997 4. Giáo trình Khoa học quản lý tập 2,Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2002 5. GS.TS. Đỗ Hoàng Toàn, PGS.TS. Mai Văn Bưu Giáo trình quản lý kinh tế tập 1, 2- NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội năm 2000 6. Tài liệu của công ty +Quá trình hình thành và phát triển của công ty +Kế hoạch sản xuất của công ty +Nguồn nhân lực tại công ty +Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty