Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam tại Hội sở

c năng của phòng Phối hợp với các phòng chức năng trong công ty thực hiện các công việc trong phạm vi chức trách của phòng Thực hiện chỉ đạo, phối hợp, hoạt động về mặt nghiệp vụ phòng phân tích và tư vấn đầu tư tại chi nhánh thực hiện nhiệm vụ được giao theo sự phân công uỷ quyền của Giám đốc công ty. Tổ chức đánh giá, lập báo cáo kết quả triển khai các nghiệp vụ của phòng định kỳ, tham mưu cho Ban giám đốc các vấn đề liên quan đến hoạt động của phòng Thực hiện nhiệm vụ thường trực hoạt động đầu tư để giúp Ban lãnh đạo công ty quyết định các phương án đầu tư trong toàn công ty. Lưu trữ, quản lý hồ sơ, tài liệu liên quan đến hoạt động của phòng Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban lãnh đạo công ty giao phó. 2.2.1.4. Bộ máy quản lý của công ty a. Chủ tịch công ty Chủ tịch công ty là người trực tiếp giúp Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam trong việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. Chủ tịch công ty do Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của TGĐ Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam Nhiệm vụ và quyền hạn của chủ tịch công ty Cùng với giám đốc công ty ký nhận vốn và các nguồn lực khác do Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam giao cho công ty. Đề nghị với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền với tư cách là chủ sở hữu công ty. Quyết định cơ chế quản lý nội bộ công ty. Đề nghị Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật giám đốc công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó giám đốc công ty, kế toán trưởng, kiểm tra trưởng, giám đốc chi nhánh, phó giám đốc chi nhánh công ty theo đề nghị của giám đốc công ty. Trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam quyết định thuộc biên chế bộ máy tổ chức, quản lý và kinh doanh của công ty trên cơ sở phương pháp do giám đốc công ty xây dựng. Quyết định các dự án của công ty theo phân cấp của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam Quyết định và phân cấp, quyết định các hoạt động mua bán tài sản, hoạt động vay có giá trị dưới 50% giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán cuả công ty. Ban hành quy chế về phân cấp, uỷ quyền, gia hạn để giám đốc công ty điều hành trong hoạt động của công ty, về tổ chức và hoạt động kiểm tra và kiểm toán nội bộ; các quy chế quản lý nội bộ khác; ký các văn bản tron phạm vi trách nhiệm của mình trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam, gửi các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền. Các văn bản do Chủ tịch công ty ký sử dụng con dấu của công ty. Thông qua quyết toán tài chính hàng năm do giám đốc công ty trình trước khi Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt; thực hiện công bố công khai các báo cáo tài chính theo quy định của pháp luật. Tổ chức giám sát việc thực hiện các quyết định của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam; kiểm tra giám sát giám đốc trong việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của giám đốc, báo cáo Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam kết quả và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Sử dụng bộ máy của công ty để thực hiện nghĩa vụ và quyền hạn của mình. Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật, của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. b. Ban giám đốc công ty và bộ máy giúp việc Ban giám đốc công ty gồm giám đốc và các phó giám đốc giúp việc. Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng , kỷ luật theo đề nghị của Chủ tịch công ty. Giám đốc công ty phải đảm bảo những điều kiện để trở thành người đại iện công ty theo pháp luật về chứng khoán và Thị trường chứng khoán. Phó giám đốc là người giúp việc giám đốc. Phó giám đốc là người giúp việc giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc, Chủ tịch công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. Các phòng chuyên môn, nghiệp vụ tại trụ sở công ty, văn phòng đại diện công ty có chức năng tham mưu, giúp đỡ cho Chủ tịch, giám đốc trong việc quản lý, điều hành hoạt độngcủa công ty và trực tiếp hoạt động kinh doanh. Bộ máy kiểm tra nội bộ giúp giám đốc kiểm tra hoạt động kinh doanh của công ty theo đúng chế độ, thể lệ và quy định nội bộ của công ty. Nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc công ty Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty là người trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch công ty và Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và trước pháp luật về hoạt động kinh doanh của công ty. Tổ chức thực hiện các quyết định của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam liên quan đến hoạt động của công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty. Quyết định các vấn đề về hoạt động hàng ngày của côngty Xây dựng để ban hành hoặc trình Chủ tịch công ty ban hành các quy chế, quy định quy trình nghiệp vụ, quản lý trong hoạt động kinh doanh của công ty theo phân cấp của Chủ tịch công ty Xây dựng để Chủ tịch công ty thông qua trước khi trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam về : Phương án thay đổi mức vốn điều lệ Mở chi nhánh, văn phòng đại diện trong, ngoài nước Thay đổi nội dung, phạm vi, thời gian hoạt động của công ty Liên doanh, chia tách, hợp nhất, sáp nhập, mua lại, giải thể công ty Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh thuộc thẩm quyền của Chủ tịch công ty và Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam theo cơ chế bổ nhiệm Chủ tịch công ty quyết định; tổ chức tuyển dụng lao động trên cơ sở tổng định biên đã được phê duyệt. Đại diện công ty trong quan hệ quốc tế, tố tụng, tranh chấp Được quyết định áp dụng các biện pháp vượt thẩm quyền của mình trong trường hợp khẩn cấp (thiên tai, địch hoạ, hoạ hoạn, sự cố) và chịu trách nhiệm về những quyết định đó; sau đó phải báo cáo ngay cho Chủ tịch công ty, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và cơ quan nhà nước có thẩm quyền Thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao một cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích hợp pháp của công ty, không được tiết lộ bí mật công ty trừ trường hợp được Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam chấp thuận. Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật và điều lệ này. Ban kiểm tra kiểm soát Bộ máy kiểm tra nội bộ của công ty được bố trí tại trụ sở chính và các chi nhánh của công ty do trưởng phòng kiển tra nội bộ điều hành; tại Trụ sở chính gồm trưởng phòng kiểm tra nội bộ và các kiểm tra viên; tại các chi nhánh của công ty gồm kiểm tra trưởng và các kiểm tra viên. Quyết định về tổ chức và hoạt động của bộ máy kiểm tra nội bộ do Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam phê duyệt Phó phòng kiểm tra nội bộ và các kiểm tra viên do giám đốc bổ nhiệm, miễn nhiệm sau khi có sự chấp thuận của Chủ tịch. Bộ máy kiểm tra nội bộ có trách nhiệm giúp Chủ tịch và Giám đốc công ty trong quản trị, điều hành công ty thông qua việc thực hiện các nghĩa vụ sau đây: Kiểm tra công tác quản lý và điều hành của công ty và các chi nhánh theo đúng pháp luật và điều lệ công ty. Kiểm soát nhằm mục đích đảm bảo quá trình thực hiện các hoạt động chứng khoán và quyết định nội bộ của công ty. Giám sát việc chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền về đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh chứng khoán của công ty và các chi nhánh, đại diện giao dịch Đánh giá mức độ bảo đảm an toàn trong hoạt động kinh doanh chứng khoán và kiến nghị các biện pháp nâng cao khả năng đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của công ty và các chi nhánh, đại diện giao dịch Thực hiện chức năng kiểm toán nội bộ của công ty, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất về kết quả kiểm tra, kiểm toán, đề xuất, kiến nghị nhằm cải thiện tình hình hoạt động của công ty. Trong phạm vi chức năng và quyền hạn xem xét giải quyết hoặc trình giám đốc giải quyết cá khiếu nại, tố cáo liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty Không được tiết lộ kết quả kiểm tra, kiểm toán khi chưa được giám đốc công ty cho phép chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra, kiểm toán đã thực hiện Trong phạm vi chức năng qui định, trưởng phòng kiểm tra nội bộ được tham dự các cuộc họp do Giám đốc công ty triệu tập. Trưởng phòng Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động chung của phòng, là đại diện của phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan Tổ chức, chỉ đạo, điều hành, phân công công việc trong phòng. Lập kế hoạch công tác trình phó giám đốc phụ trách hoặc giám đốc thông qua và tổ chức thực hiện kế hoạch công tác đó. Tổ chức tốt việc đào tạo trong công việc cho cán bộ trong phòng nhằm đảm bảo nâng cao không ngừng trình độ chuyên môn cao. Kiểm soát mọi hoạt động nghiệp vụ của phòng. Quản lý lao động trong phòng Trực tiếp thực hiện một số mặt hoạt động nghiệp vụ Ký chữa lệnh, uỷ quyền Giám đốc theo văn bản uỷ quyền của Giám đốc. Đánh giá kết quả công tác chuyên môn, ý thức chấp hành kỷ luật rèn luyện, phẩm chất đạo đứccủa nhân viên thuộc biên chế của phòng và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về đánh giá đó. Phó trưởng phòng Phó trưởng phòng là người giúp đỡ cho trưởng phòng điều hành công việc của phòng. Phó trưởng phòng chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về phần công việc được trưởng phòng phụ trách. Chấp hành sự phân công công tác chỉ đạo, điều hành của trưởng phòng. Trực tiếp kí trình phó giám đốc phụ trách về các vấn đề thuộc phạm vi công việc nghiệp vụ được giao và các lĩnh vực được phân công điều hành, trừ trường hợp trưởng phòng yêu cầu kiểm soát trước khi trình. Nhân viên Chấp hành sự phân công công tác, chỉ đạo, điều hành của trưởng phòng, phó trưởng phòng và các người được trưởng phòng phân công phụ trách điều hành Thực hiện công việc do phòng phân công. Góp ý kiến tham gia vào việc xây dựng kế hoạch của phòng Kiến nghị đề xuất với trưởng phòng về việc điều hành các vấn đề liên quan đến hoạt động chung của phòng Được quyền bảo lưu ý kiến của mình về các vấn đề tư vấn tham mưu được phân công. 2.2.2.Đặc điểm lao động quản lý của Công ty 2.2.2.1. Đặc điểm chung Bộ máy quản lý của Công ty tại Hội sở có 11 người chiếm 39,3% tổng số cán bộ công nhân viên trong Hội sở. Trong đó gồm 1 Giám đốc (3,6%); 03 Trưởng phòng (10,7%); 02 Phó phòng (7,2%); 05 Phụ trách phòng (17,8%) Độ tuổi bình quân của các cán bộ quản lý nằm trong khoảng 35-39 tuổi, đây là độ tuổi tương đối trẻ. Mặc dù độ tuổi bình quân trẻ nhưng thâm niên công tác của các cán bộ tương đối cao bình quân là 8 năm. Như vậy với cán bộ quản lý trẻ, thâm niên công tác khá cao, có thể nói Công ty chứng khoán đầu tư có 1 bộ máy quản lý tương đối năng động, nhiệt tình. Cùng với trình độ chuyên môn cao: 1 tiến sỹ; 7 thạc sỹ và 3 đại học. Đây là đặc điểm thuận lợi để thực hiện tốt chức năng hoạt động của bộ máy quản lý. Cán bộ quản lý có kinh nghiệm công tác trong bộ máy quản lý của Công ty rất được ưu tiên. Thường những người có thâm niên công tác cao được giữ những vị trí quan trọng trong bộ máy quản lý. Hầu hết các cán bộ quản lý đều có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính_ngân hàng. Một số cán bộ. 2.2.2.2. Đặc điểm lao động quản lý trong các phòng ban Dựa vào khối lượng công việc cũng như chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi phòng ban. Cơ cấu lao động được phân chia tương ứng như sau: - Ban giám đốc: BGĐ Công ty tại Hội sở gồm giám đốc và các phó giám đốc giúp việc. Tuy nhiên hiện nay vị trí phó giám đốc vẫn còn bị bỏ trống do chưa tìm được người để bổ trí vào vị trí đó. - Phòng tổng hợp: điều hành hoạt động của phòng là trưởng phòng. Giúp việc trưởng phòng có các phó trưởng phòng. Tình hình lao động trong phòng tổng hợp được phân chia như sau: TT Chức danh Số CB Chuyên môn Hệ đào tạo Thâm niên nghề 1. Trưởng phòng 2. Phó phòng 1 3. Phụ trách Phòng 2 Cử nhân luật QTKD Chính quy Chính quy 6 1 4. Lái xe 1 5. Điện toán 1 Kỷ sư điện Chính quy 6. Viên chức 3 7. Tạp vụ 1 8. Tổng 9 Biểu 3 : Cơ cấu lao động của phòng tổng hợp Số lượng cán bộ công nhân viên trong phòng là 9 người trong đó có 1 phó phòng và 2 phụ trách phòng. Cán bộ quản lý chiếm 33,3% tổng số cán bộ của phòng. Với trình độ chuyên môn cao, thạc sỹ và đại học được đào tạo chính quy xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. Tuy vậy, việc còn thiếu cán bộ để bổ sung vào vị trí trưởng phòng cần nhanh chóng giải quyết nhằm kiện toàn bộ máy quản lý của phòng, thực hiện tốt hơn nữa mục tiêu và nhiệm vụ của phòng. - Phòng kế toán: : điều hành hoạt động của phòng là trưởng phòng. Giúp việc trưởng phòng có các phó trưởng phòng. Tình hình lao động trong phòng được phân chia như sau: TT Chức danh Số CB Chuyên môn Hệ đào tạo Thâm niêm nghề 1. Trưởng phòng 1 Tín dụng NH Chuyên tu 10 2. Phó phòng 3. Phụ trách phòng 1 Học viện ngân hàng Chính quy 9 4. Viên chức 2 5. Tổng 4 Biểu 4: Cơ cấu lao động của phòng kế toán Phòng kế toán của Công ty chỉ gồm 1 trưởng phòng, 1 phụ trách phòng và 2 viên chức. Việc chưa có người bổ sung vào vị trí phó phòng cũng không gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của phòng bởi phòng có các cán bộ quản lý vừa có chuyên môn nghề nghiệp phù hợp vừa có thâm niên công tác cao. - Phòng mô giới: : điều hành hoạt động của phòng là trưởng phòng. Giúp việc trưởng phòng có các phó trưởng phòng. Tình hình lao động trong phòng mô giới được phân chia như sau: TT Chức danh Số CB Chuyên môn Hệ đào tạo Thâm niêm nghề 1. Trưởng phòng 1 Tài chính tín dụng Chuyên tu 8 2. Phó phòng 3. Phụ trách Phòng 1 Thạc sỹ kinh tế 7 4. Viên chức 2 5. Tổng 4 Biểu 5: Cơ cấu lao động của phòng mô giới Cũng tương tự như phòng kế toán, phòng mô giới cũng chỉ gồm 1 trưởng phòng, 1 phụ trách phòng và 2 viên chức. Phòng cũng chưa có người để bổ sung vào vị trí phó phòng còn thiếu, song thực tế mấy năm qua phòng vẫn hoàn thành tốt mọi mục tiêu đặt ra. Điều đó chứng tỏ sự cố gắng rất lớn của các cán bộ quản lý cũng như các viên chức của phòng. - Phòng phân tích: : điều hành hoạt động của phòng là trưởng phòng. Giúp việc trưởng phòng có các phó trưởng phòng. Tình hình lao động trong phòng được phân chia như sau: TT Chức danh Số CB Chuyên môn Hệ đào tạo Thâm niên nghề 1. Trưởng phòng 1 Thạc sỹ kinh tế 19 2. Phó phòng 1 Tài chính tín dụng Chuyên tu 8 3. Phụ trách phòng 1 Thạc sỹ NH- TC 3 4. Viên chức 5 5. Tổng 8 Biểu 6: Cơ cấu lao động của phòng phân tích Số cán bộ công nhân viên của phòng phân tích có 8 người gần tương đương với phòng tổng hợp, phòng có đầy đủ các cán bộ quản lý, với 3 cán bộ chiếm 37,5 % tổng số cán bộ của phòng. Các cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm công tác. Đây thực sự là một thuận lợi nhất của phòng so với các phòng khác trong Công ty trong công tác tổ chức bộ máy quản lý của mình. Qua tình hình phân chia lao động trong các phòng ban ở trên, chúng ta thấy rằng, việc bố trí cán bộ quản lý gần như tương xứng với số lượng cán bộ cũng như các chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng. Mặc dù một số vị trí quản lý còn trống nhưng các cán bộ quản lý cũng như các viên chức của phòng vẫn hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên trong tương lai, tình hình này cần phải thay đổi, cần nhanh chóng bổ sung người vào các vị trí trống, tránh tình trạng người này phải đảm nhiệm công việc của người kia qua nhiều, gây ra sự xáo trộn trong phân chia chức năng, nhiệm vụ cho từng cán bộ. 2.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Là một Công ty mới thành lập lại là Công ty con của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam_1 trong 4 tập đoàn ngân hàng quốc doanh lớn nhất tại Việt Nam, kinh doanh chứng khoán, 1 loại hình sản phẩm còn rất mới mẻ ở Việt Nam. Hoạt động của bộ máy quản lý của Công ty có nhiều thuận lợi nhưng cũng đối mặt với nhiều khó khăn. Với những kết quả mà Công ty đã đạt được trong mấy năm qua chứng tỏ sự nổ lực cố gắng của toàn thể Công ty đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số vấn đề cần phải xem xét. 2.2.3.1. Ưu điểm Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu trực tuyến, mô hình này hoàn toàn phù hợp với Công ty có quy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp. Bộ máy quản lý muốn hoạt động tốt thì trước hết phải đảm bảo tính hiệu quả và hợp lý của cơ cấu tổ chức. Ưu điểm của cơ cáu này gọn nhẹ linh hoạt cho phép giải quyết công việc một cách nhanh chóng, chức năng nhiệm vụ được quy định rõ ràng, người lãnh đạo chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của người dưới quyền do vậy đòi hỏi người lãnh đạo cũng như các cán bộ quản lý phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp. Độ tuổi trung bình của các cán bộ quản lý tập trung chủ yếu trong khoảng 35- 39 tuổi, các cán bộ trẻ luôn giàu lòng nhiệt tình, hăng hái đối với công việc, họ là người trực tiếp thực hiện cấc công việc, nhát là các công việc đòi hỏi phải sử dụng máy tính, ngoại ngữ, trong khi đó cán bộ có thâm niên công tác cao thường bị hạn chế bởi những kỹ năng này. Đây chính là thế mạnh của bộ máy quản lý trong Công ty. Đội ngũ cán bộ trẻ, tỷ lệ cán bộ nữ giữ các vị trí quản lý trong doanh nghiệp cao hơn nam. Với đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của Công ty, việc giao dịch, đặt quan hệ với khách hàng là trực tiếp và thường xuyên, lấy khách hàng làm trung tâm, hoạt động chăm sóc khách hàng là đa dạng, đặc biệt các khách hàng là các tổ chức cá nhân có uy tín trên thị trường. Do vậy đây cũng là một ưu thế của BSC. Với sự khác biệt về tâm sinh lý giữa nam và nữ, nữ giới thường có các cử chỉ nhẹ nhàng, lời lẻ đầy sức thuyết phục cho nên với đặc điểm cơ cấu lao động quản lý như thế BSC sẽ không ngừng nâng cao chât lượng hoạt động của tổ chức bộ máy quản lý và ngày càng phát triểm hơn nữa thương hiệu của mình, đem lại sự hài lòng, tin tưởng, mến mộ của khách hàng không chỉ trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Chất lượng đội ngũ cán bộ đang làm việc tại Công ty được đánh giá cao so với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Đội ngũ cán bộ được đào tạo từ các trường đại học lớn ở Mỹ, úc, và Việt Nam và trang bị những kiến thức , chuyên môn nghiệp vụ một cách bài bản và đầy đủ. Đồng thời sẽ học tập được rất nhiều từ phong cách thái độ làm việc của các nhà quản lý nước ngoài. Ngày nay Nhà nước ta đang khuyến khích chuyển giao quản lý và ảnh hưởng lan toả của chuyển giao quản lý trong các doanh nghiệp FDI (doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài) nhằm giúp cán bộ quản lý nâng cao năng lực cán bộ quản lý và chất lượng hệ thống quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy với đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo ở nước ngoài sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi phí trong quá trình chuyển giao quản lý nhưng vẫn có thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm ở hệ thống tiên tiến của các doanh nghiệp FDI. Ngoài những nhân tố bên trong thì những tác động của môi trường xung quanh cũng góp phần làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động tốt. Đó chính là điều kiện lao động. Hầu hết trong các doanh nghiệp Việt Nam trình độ lao động quản lý của chúng ta cao nhưng do môi trường làm việc không tốt cho nên đại đa số những người quản lý không thể phát huy mọi năng lực kỹ năng của mình. Khắc phục nhược điểm này Công ty chứng khoán đầu tư đã cố gắng tạo một môi trường làm việc tốt cho toàn Công ty nói chung và bộ máy quản lý nói riêng. Mỗi cán bộ quản lý đều được trang bị một bộ bàn ghế riêng, 1 máy vi tính cá nhân đều được kết nối mạng Internet cùng 1 máy điện thoại. Với những trang bị này tạo điều kiện cho các cán bộ làm tốt công việc cuả mình, họ cảm thấy được sự quan tâm của Công ty, do đó càng cố gắng hơn. 2.2.3.2. Mặt hạn chế Bên cạnh những ưu điểm thì bộ máy quản lý của Công ty còn vấp phải một số nhược điểm thể hiện ở những mặt sau: Là một đơn vị mới thành lập, với cán bộ đầu vào ít nhưng đã phải đảm nhận ngay một khối lượng lớn vì vậy đòi hỏi các cán bộ quản lý phải gánh vác trọng trách lớn làm việc 1 bằng 3. Nhiều vị trí quản lý trống chờ quyết định bổ sung làm cho nhiệm vụ trách nhiệm của người được uỷ quyền càng lớn. Trong bộ máy quản lý phần lớn là cán bộ trẻ, thâm niên công tác ít cho nên kiến thức về chuyên ngành và khả năng công tác còn nhiều hạn chề. Hơn nữa cán bộ quản lý chủ yếu là nữ, mà theo quan điểm truyền thống ở Việt Nam, nữ giới thường phải dành nhiều thời gian chăm sóc cho gia đình do vậy phần nào cũng ảnh hưởng tới thời gian công tác của cán bộ quản lý. Do ở nước ta, thị trường chứng khoán là lĩnh vực còn mới mẻ với nhiều nguời, Thị trường chứng khoán xuất hiện ở nước ta chỉ ở trong phạm vi các thành phố lớn, do vậy các cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty hay đặt mối quan hệ giao tiếp với khách hàng trong cả nước. Cơ chế hoạt động, các quy định về quản lý con người, quản lý tài chính, quản lý nghiệp vụ phải xây dựng mới từ đầu, chủ yếu được thực hiện trong quá trình hoạt động cho nên việc quy định chức năng, nhiệm vụ cho các chức danh trong từng phòng ban còn mang tính rập khuôn. Một số cán bộ chưa làm đúng chuyên ngành được đào tạo, khối lượng công việc phân bổ chưa hợp lý, thời gian làm việc chưa cao. Hội sở là nơi đầu mối cho các hoạt động của Công ty nhưng BGĐ chưa có người ở vị trí phó giám đốc, một mình giám đốc phải điều hành quản lý cả Hội sở và chi nhánh, phòng tổng hợp lại chưa có trưởng phòng. Đó là một khó khăn lớn do chưa tìm được người để bổ sung. Tóm lại qua những đánh giá trên đây với thời cơ và thách thức mới trong hoạt động kinh doanh việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu của điệu kiện cạnh tranh bởi sức ép quốc tế ngày càng tăng, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một yêu cầu có tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của Công ty chứng khoán đầu tư. chuơng III: hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty tnhh chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam 3.1. Mục tiêu, quan điểm của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 3.1.1. Mục tiêu Mục đích hoạt động của một tổ chức là lợi nhuận, muốn thực hiện được mục đích đó cấn phải có con người hơn thế nữa lại cần rất nhiều người. Trong nội bộ tổ chức, hoạt động chung của nhiều người phải được quản lý. Kết quả là làm cho mỗi người trong tổ chức đều phải chịu sự quản lý của một thể chế quản lý gọi đó là bộ máy quản lý. Cũng giống như bất kỳ một tổ chức nào Công ty chứng khoán đầu tư cũng có bộ máy riêng của nó. Về cơ bản tổ chức bộ máy quản lý của Công ty trong những năm qua hoạt động có hiệu quả mang lại kết quả tích cực cho Công ty, đảm bảo những yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. Song như đã phân tích ở trên thì bộ máy quản lý của Công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty sẽ đảm bảo một số mục tiêu sau: Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ nhưng đầy đủ, linh hoạt nhưng bên vững trong bất kỳ tình huống nào xảy ra. Tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng mục tiêu hoạt động của Công ty, đảm bảo hoàn thành xuất sắc những mục tiêu đó. Tuân theo các quy định của pháp luật cũng như các quy định chính sách của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và của Công ty chứng khoán đầu tư. Tạo điều kiện phát huy mọi khả năng sáng tạo và năng lực cá nhân của các cán bộ quản lý, làm cho bộ máy quản lý thực hiện tốt hơn nữa các chức năng, nhiệm vụ của mình. Quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban cũng như chức danh nhiệm vụ của từng cán bộ quản lý. Tổ chức sắp xếp bố trí đúng người đúng việc, bảo đảm mối liên hệ giữa các phòng ban cũng như giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đồng thười cũng thể hiện quyền lực lãnh đạo giữa ban lãnh đạo và các bộ phận khác. Phải xây dựng được những phương hướng hoạt động trong tương lai của bộ máy quản lý đặc biệt là những yếu tố cần thiết nhằm nâng cao chất lượng quản lý. 3.1.2. Quan điểm 3.1.2.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý phải đảm bảo được các yêu cầu về tính tối ưu, tính mục tiêu, tính tin cậy, linh hoạt và kinh tế. Với quy mô ngày càng lớn của Công ty, việc sắp xếp bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra. Tổ chức các phòng ban theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận quan hệ trực tiếp đến hoạt động của Công ty, đến công tác dịch vụ lưu ký chứng khoán môi giới và đại lý phát hành chứng khoán. Đảm bảo tính tin cậy khi ra các quyết định, để đạt được điều này Công ty cần đảm bảo: Giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập các mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất. Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong Công ty cũng như môi trường bên ngoài. Thực hiện tốt vai trò của cán bộ quản lý bằng cách phối hợp đồng bộ, thường xuyên và có hiệu quả 3 vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Các quyết định quản lý luôn được đưa ra kịp thời và được thực hiện triệt để. Thông tin trong hệ thống quản lý là thông suốt và linh hoạt, các cán bộ quản lý phải chia xẻ và phân phối những thông tin thu nhận được. Thực hiện vai trò liên kết con người đòi hỏi cán bộ quản lý phải tạo nên các mối liên hệ bên trong cũng như bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình, là người đại diện cho Công ty trong các công việc có tính chất lễ nghi, chịu trách nhiệm về công việc của những người trong Công ty và đảm bảo mối quan hệ với các đối tác. 3.1.2.2. Hoàn thiện bộ máy quản lý cần phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền và chỉ huy thống nhất Xu hướng phân cấp quản lý đối lập với xu hướng tập trung hoá. Việc phân cấp quản lý trong mọi loại hình tổ chức nhằm: Tránh được sự liên quan thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy. Tổ chức thông tin kịp thời, thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản. Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao, đảm bảo tăng hiệu lực của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, việc phân cấp quản lý không hợp lý có thể tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý, nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên, làm giảm tác động của bộ phận quản lý cấp cao xuống cơ sở. Mặt khác, phân cấp mở rộng có thể làm bộ máy phình to về tổ chức nhưng hiệu quả quản lý lại giảm sút, việc kiểm tra giám sát ở cấp cơ sở sẽ trở nên khó khăn hơn, phức tạp hơn. Vì vậy, xác định phân cấp là xu thế tất yếu của đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, nhưng cần tính đến một cách chi tiết những chiều hướng tác động khác nhau của nó. 3.1.2.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý đi đôi với việc khuyến khích sự tự chủ của nhân viên, đề cao vai trò của cán bộ quản lý, đặc biệt là vai trò của giám đốc Để thực hiện được yêu cầu này, việc tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cần phải: Đảm bảo nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân. Đảm bảo sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của cán bộ quản lý, phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản lý. Không được để sót hay trùng lặp một chức năng do nhiều bộ phận đảm nhiệm. Xác định rõ mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành. Thu hút được sự tham gia của các cán bộ công nhân viên trong Công ty vào hoạt động quản lý cũng như hỗ trợ cho hoạt động quản lý. Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện những biện pháp kiên quyết nhằm đưa vào bộ máy quản lý những cán bộ quản lý có năng lực, trên cơ sở công việc để tìm người thi hành phù hợp và đảm bảo tính kế thừc phát huy những điểm mạnh của lớp quản lý đi trước. 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện Kế thừa một cách chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế mạnh nội tại về con người mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chẩn bị kế tiếp sự phát triển. Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện; kiện toàn bộ máy quản lý; cải thiện mối quan hệ công tác; lề lối làm việc; bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế; bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Công ty nhất là có sự phối hợp đồng bộ có hiệu quả với các chi nhánh và phòng giao dịch. Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để bảo đảm hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn thận trọng, không ồ ạt nhưng phải đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. Tóm lại, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lý, cải thiện điều kiện làm việc kính thích hoạt động kinh doanh tạo uy tín của Công ty đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và trên Thị trường chứng khoán. Đồng thời cũng làm đầu mối cho hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch của Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. 3.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty chứng khoán đầu tư tại hội sở 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 3.2.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo đầy đủ số lượng người và số đầu mối trong quản lý Với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý như hiện nay của Công ty, nhiều vị trí quan trọng còn thiếu cán bộ là 1 khó khăn lớn với bộ máy quản lý của Công ty. Vì vậy cơ cấu bộ máy quản lý phải được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Có như vậy công việc quản lý sẽ được mỗi người đảm nhận cùng chia sẻ và phân công lao động một cách rõ ràng. Đặc biệt Hội sở là đầu mối trong mọi hoạt động của Công ty cho nên việc đảm bảo đầy đủ số lượng người trong bộ máy quản lý là một yêu cầu cần thiết nhằm thực hiện một cách đầy đủ, nhanh chóng và hiệu quả mọi hoạt động trong tương lai gần cần bổ sung người vào những vị trí còn trống của các phòng ban bằng cách rà soát lại những người làm việc trong Công ty có đủ năng lực phẩm chất có thể bổ nhiệm hoặc thông qua tuyển dụng, tuyển chọn để tìm được những người thích hợp với những vị trí đó. Công ty cần có kế hoạch trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam về việc bố trí, đề bạt hoặc thuyên chuyển cán bộ, sắp xếp cán bộ trong từng phòng ban một cách hợp lý và đầy đủ tổ chức bộ máy quản lý theo biểu sau: Phòng ban Chức danh Số CB quản lý Tổng Ban Giám đốc Giám đốc 1 2 Phó giám đốc 1 Phòng Tổng hợp Trưởng phòng 1 3 Phó phòng 1 Phụ trách phòng 1 Phòng Kế toán Kế toán trưởng 1 2 Phó phòng 1 Phòng Mô giới Trưởng phòng 1 2 Phó phòng 1 Phòng Phân tích Trưởng phòng 1 3 Phó phòng 1 Phụ trách phòng 1 Biểu 6: Điều chỉnh lại lao động quản lý Sau khi điều chỉnh lại lao động quản lý như trên, bộ máy quản lý của Công ty có 12 cán bộ quản lý. BGĐ Công ty sẽ gồm giám đốc và 1 phó giám đốc như trước. Công ty cũng nên bố trí 1 thư ký giám đốc nhằm giúp giám đốc thực hiện công việc thu thập ghi chép thông tin, tài liệu phục vụ cho Giám đốc công ty trong công tác. Phòng Tổng hợp vẫn có 3 cán bộ quản lý nhưng phụ trách phòng sẽ rút bớt 1 người so với cơ cấu hiện tại. Phòng Kế toán và Phòng Mô giới thay vị trí phụ trách phòng bằng phó phòng so với cơ cấu hiện tại. Còn Phòng Phân tích vẫn giữ nguyên cơ cấu cán bộ như hiện tại. Ngoài việc điều chỉnh lại cơ cấu lao động quản lý như trên, Công ty cũng cần tăng cường số cán bộ viên chức trong mỗi phòng ban, nhất là cán bộ viên chức ở Phòng kế toán và Phòng mô giới. 3.2.1.2. Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý Các quy định về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty đã được kiện toàn, điều chỉnh đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty; có hiệu quả trong công tác tham mưu giúp lãnh đạo Công ty quản lý điều hành. Để Công ty hoạt động tốt và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có 1 đội ngũ lãnh đạo sáng suốt, các chức năng, nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo phải được thống nhất, liên hệ mật thiết với nhau và không bị chồng chéo. Do Công ty mới thành lập những năm gần đây, hoạt động của Công ty mới đi vào ổn định, số lượng khách hàng tham gia giao dịch chứng khoán ngày càng tăng, thị trường chứng khoán ngày càng mở rộng, cho nên công việc của các cán bộ quản lý nhất là các trưởng phòng và phó phòng ngày càng lớn. Mỗi phòng ban cần quy định lại rõ ràng từng chức năng, nhiệm vụ cụ thể đối với từng chức danh tránh trùng lặp, rập khuôn, bị chồng chéo, đảm bảo cho họ hoạt động một cách độc lập, năng động nhưng thống nhất. Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, phân tích công việc của các cán bộ quản lý trong Công ty hiện nay, em xin đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các chức danh cụ thể như sau: Phó Giám đốc Công ty: Là người giúp việc cho Giám đốc, giúp Giám đốc điều hành một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Giám đốc; Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những công việc được Giám đốc phân công; Chấp hành sự phân công công tác, chỉ đạo thực hiện của Giám đốc; Được Giám đốc uỷ quyền thay mặt Giám đốc theo dõi, đôn đốc mọi hoạt động của Công ty khi Giám đốc đi vắng; Trực tiếp điều hành việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban. Trưởng phòng tổng hợp: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động tổ chức nhân sự, quản trị văn phòng, thi đua khen thưởng; văn bản về pháp chế và chế độ; Tổ chức chỉ đạo, phân công công việc trong phòng; Nghiên cứu, đề xuất, tổ chức các phương án phát triển sản phẩm mới; kế hoạch, chiến lược kinh doanh; Giúp Giám đốc về công tác quản trị văn phòng, tổ chức sắp xếp, quản lý và chịu trách nhiệm về tài sản của Công ty; Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban và trình Phó giám đốc về việc thực hiện đó; Là đại diện của phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Kế toán trưởng: Tham mưu cho Giám đốc về công tác tài chính- kế toán; Tổ chức bộ máy kế toán cho phù hợp với hoạt động của phòng; Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện công tác tài chính kế toán, hạch toán kế toán, thống kê tài chính của Công ty; Thu thập chứng từ, phản ánh chính xác quá trình vận động vốn, tính toán trích nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời theo quy định của Nhà nước; Tổ chức quản lý, lưu trữ hồ sơ kế toán Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Trưởng phòng mô giới: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nghiệp vụ mô giới, mua bán, lưu ký chứng khoán Nghiên cứu và trình ban hành các văn bản, quy trình và sổ tay nghiệp vụ; Nghiên cứu tổ chức các hoạt động tiếp thị, giới thiệu với khách hàng về chứng khoán và thị trường chứng khoán; Theo dõi, chỉ đạo, hướng dẫn các hoạt động chung của phòng; Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. Trưởng phòng phân tích: Tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong công tác phân tích, tư vấn đầu tư; Nghiên cứu và trình ban hành các văn bản, quy trình và sổ tay nghiệp vụ; Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển nghiệp vụ phân tích và tư vấn đầu tư, triển khai các sản phẩm dịch vụ liên quan đến chức năng của phòng; Là người đại diện cho phòng trong các quan hệ với các đơn vị, tổ chức và cá nhân liên quan. 3.2.1.3. Tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ quản lý Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của công ty thì người cán bộ phải có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật cũng như sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý trẻ nên sớm được coi là biện pháp quan trọng trong chiến lược tổng thể nâng cao sức cạnh tranh của Công ty trên Thị trường chứng khoán. Tuyển dụng nhân viên là công việc có tính chất quan trọng quyết định yếu tố đầu vào của cán bộ quản lý. Do vậy ngay từ khâu tuyển chọn cán bộ vào Công ty cần phải có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn được những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu công việc giao phó. Cùng với quá trình tuyển chọn, Công ty nên mạnh dạn loại bỏ những cán bộ quản lý có trình độ yếu kém không đáp ứng yêu cầu của công việc. Tiến hành kết hợp giữa cán bộ trẻ có trình độ học vấn cao với những cán bộ có thâm niên nghề lâu năm giàu kinh nghiệm một cách hợp lý. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Do vậy công tác đào tạo không chỉ được thực hiện bên trong Công ty mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác được thực hiện bên ngoài. Đào tạo tại chỗ Đào tạo ngoài Công ty Bên cạnh việc đào tạo thì việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề cũng là biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới về hệ thống mạng, đặc biệt cần nâng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng Một điều thuận lợi là ở Công ty đã trang bị đầy đủ máy vi tính cho các phòng ban, do đó việc mở các lớp nâng cao và bồi dưỡng chuyên sâu về tin học và ngoại ngữ cũng rất cần thiết. Công ty cần khuyến khích các cán bộ học thêm ngoại ngữ và tin học ngoài giờ, hoặc tạo điều kiện mở các lớp ngay tại Công ty, đặc biệt có thể thuê các chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực chứng khoán đến giảng dạy vừa nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học vừa nâng cao chuyên môn nghiệp vụ chứng khoán cho các cán bộ. Nâng cao chất lượng và mở rộng quy mô đào tạo và bồi dưỡng đòi hỏi phải tăng kinh phí cho hoạt động này. Chính vì vậy Công ty cần có kế hoạch về kinh phí đào tạo, trích ngân sách của mình, xin trợ giúp đầu tư của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam để đảm bảo nguồn kinh phí một cách hợp lý, đạt được kết quả cao trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ của mình. 3.2.1.4. Tạo động lực và chế độ đãi ngộ cho cán bộ quản lý Thu hút sự tham gia của các cán bộ công nhân viên nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của họ; khuyến khích sự trung thành, tận tụy hết lòng với tổ chức là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn đạt được. Đó chính là động lực. Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Để tạo động lực, Công ty cần đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực cho cán bộ công nhân viên bằng cách: Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền lương trên cơ sở xếp hạng công việc. Tạo điều kiện thuận lợi để cho các cán bộ công nhân viên thực hiện công việc. Tăng cường thông tin về công việc giữa những cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Khuyến khích tính sáng tạo, sự hăng hái đối với công việc, động viên người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần đối với kết quả mà họ đạt được. Tôn trọng người lao động, luôn luôn quan tâm đến đời sống tâm tư tình cảm của các công nhân viên trong Công ty. Một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực là thực hiện chế độ đãi ngộ, trả thù lao, chương trình phúc lợi linh hoạt, khuyến khích bằng vật chất cho cán bộ công nhân viên. Công ty cần xây dựng hệ thống khen thưởng rõ ràng, thưởng bằng vật chất, kịp thời khen ngợi các phòng ban, các cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, những sáng tạo, những công trình nghiên cứu khoa học bất kể có mang lại thành tích cho Công ty hay không. Thưởng đột xuất cho những thành tích đột xuất, hay những ý tưởng đột xuất, những cá nhân được khách hàng khen ngợi. Thưởng định kỳ cho những cá nhân luôn có năng suất lao động cao, những cá nhân đi làm đều đặn đúng giờ Duy trì chế độ trả lương đều đặn cho cán bộ quản lý theo quy định của nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam và của Công ty. Công ty nên khuyến khích mọi người mở tài khoản cá nhân của mình tại Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam để thuận lợi cho việc chi trả lương, tránh tình trạng thất lạc, thiếu hụt, mất mát hay lộn xộn trong công tác trả lương. Muốn vậy Công ty cũng cần phải đầu tư trang bị thêm máy rút tiền tự động ATM để phục vụ cho hoạt động của mình đồng thời cũng sẽ giúp cho các khách hàng là các cá nhân có thể rút tiền bất cứ lúc nào khi họ tham gia vào Thị trường chứng khoán tại Công ty. Thường xuyên quan tâm, nâng cao chất lượng hoạt động chương trình phúc lợi của Công ty. Đây là yếu tố rất được sự quan tâm của người lao động và cả người lãnh đạo. Nó thể hiện sự chăm lo cuộc sống hàng ngày cho các cán bộ bên cạnh công việc mà họ phục vụ cho Công ty. Cần phải duy trì quỹ phục lợi thường xuyên để dự phòng những trường hợp cần thiết như cưới hỏi, ốm đau đột xuất hay những ngày sinh nhật, những ngày lễ 8/3; 20/10Hàng năm cần duy trì chế độ nghĩ mát, tham quan, du lịch cho cán bộ công nhân viên để tạo bầu không khí vui vẻ, thoái mái và đoàn kết trong tập thể, nhằm khuyến khích mọi người hăng say công tác, khích thích động lực làm việc, phát huy sáng tạo. 3.2.2. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 3.2.2.1. Thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đánh giá các nhu cầu về nhân lực xuất phát từ mục tiêu của công ty và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để nhằm đáp ứng các nhu cầu cần thiết. Mục tiêu ở đây là các mục tiêu sản xuất dài hạn, trung hạn, ngắn hạn; dựa vào đó xác định số lượng, chủng loại công việc sau đó xác định số lượng chủng loại lao động vào các công việc, thời gian cụ thể của Công ty. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực còn đề ra giải pháp giải quyết thừa thiếu lao động, do vậy giúp cho Công ty chủ động trong việc sử dụng nguồn nhân lực của mình. Muốn vậy trước hết người cán bộ tổ chức nhân sự cần dự đoán về cầu nhân lực: dự đoán về số và loại nhân lực cần có để thực hiện các công việc cần có của tổ chức trong tương lai bằng cách phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh và năng suất lao động dự tính. Sau đó dùng các tỷ lệ quy đổi để tính đổi khối lượng công việc cần thực hiện thành nhu cầu về nhân lực theo từng loại lao động và tính ra số người cần phải thực hiện. Ví dụ: dựa vào mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm T= ồni=1  ti Qi T: Tổng hao phí lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc cần thiết Qi: Tổng khối lượng công việc loại i cần phải thực hiện ti: Mức hao phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm loại i i: Số loại công việc cần thực hiện T Số CNV = ắắắ Tn Tn: Quỹ lương thời gian làm việc bình quân 1 CNV trong thời kỳ kế hoạch cân đối thời gian làm việc trong năm. Sau đó dự đoán cầu nhân lực dài hạn thường trên một năm dựa vào công thức sau: (Q+G) * 1/X CNVn = ắắắắắắắ WCNV CNVn: Số CNV cần thiết vào kỳ kế hoạch n Q: Khối lượng công việc hiện tại tính bằng đồng G: Khối lượng công việc dự kiến tăng thêm trong kỳ kế hoạch X: Hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính từ nay đến kỳ kế hoạch WCNV: NSLĐ của 1 CNV kỳ hiện tại Ngoài ra Công ty có thể sử dụng phương pháp chuyên gia ước đoán cầu nhân lực dài hạn bằng cách thảo luận nhóm, sử dụng kỹ thuật Delphi. Thứ hai, cán bộ nhân sự cần tiến hành dự đoán cung nhân lực cho Công ty bao gồm các công việc thực hiện như sau: Dự đoán cung từ bên trong: đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực trên cơ sở phân tích lực lượng lao động hiện có của Công ty + Cần phân loaị lao động dựa vào đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng, dựa vào mức độ trách nhiệm, vị trí của công việc và bản chất của công việc. + Sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để dự tính chính xác về nguồn nhân lực đó là các danh mục tổng thể các thông tin về tất cả người lao động trong Công ty. Dự đoán cung từ bên ngoài: xem xét cung từ bên ngoài trong trường hợp có đủ hay không đủ người bằng cách phân tích xu hướng phát triển của nghề nghiệp, hình thức giáo dục đào tạo về lĩnh vực chứng khoán, tài chính, ngân hàng.. Sau cùng dựa vào kết quả dự đoán trên, cần lập bản kế hoạch hoá nhân lực bằng cách so sánh cung cầu nhân lực, thấy được sự chênh lệch về nhân lực để có giải pháp tôi ưu cho nguồn lực lao động của Công ty trong tương lai. 3.2.2.2. Tuyển dụng và bố trí sử dụng cán bộ công nhân viên Tuyển dụng cán bộ công nhân viên là một công việc có tính chất quan trọng quyết định yếu tố đầu vào của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Để đáp ứng mục đích tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng cần phải xây dựng một hệ thống mô tả công việc rõ ràng, trong đó quy định quyền hạn, trách nhiệm cảu các chức danh tuyển chọn. Hệ thống mô tả công việc sẽ là cơ sở quan trọng nhất để đưa ra các yêu cầu về năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người được tuyển dụng. Đồng thời hệ thống mô tả công việc cũng sẽ cung cấp cơ sở để đánh giá, so sánh, lựa chọn ứng cử viên thích hợp nhất cho vị trí cần tuyển chọn. Thông tin tuyển dụng nên được thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo hàng ngày, hàng tuần hay trên các website tìm việc Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu đã là một vấn đề quan trọng, bên cạnh đó bố trí sử dụng nhân viên cũng là vấn đề có quan hệ rất chặt chẽ với tuyển dụng. Đối với một cán bộ mới được tuyển dụng, bố trí sử dụng các nhân viên vào các vị trí thích hợp cần dựa vào năng lực của họ. Cần xem xét họ có khả năng và mong muốn đảm nhận trách nhiệm ở vị trí đó không. Ngoài ra việc sử dụng nhân viên còn phụ thuộc và các yếu tố sau: Phải tính đến mức độ sẵn có của các nhân viên đủ năng lực: đối với một vị trí nào đó, có nhiều người có đủ năng lực đảm nhận hay không? Quan hệ e-kíp: ngoài điều kiện về năng lực còn phải thoả mãn các điều kiện khác ví dụ như sự phù hợp với các cán bộ khác hiện đang ở các vị trí quản lý khác. Quan niệm truyền thống: ví dụ như các quan niệm về kính lão đắc thọ, người có tuổi đời và thâm niêm công tác cao thường được lựa chọn khi có bằng cấp như nhau. Việc bố trí nhân viên không chỉ là bố trí những người mới mà có thể đề bạt bố trí những cán bộ công nhân viên ngay trong Công ty. Muốn vậy cần xây dựng hệ thống đánh giá cán bộ thường xuyên, đặc biệt theo định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, cần thực hiện nghiêm túc và đầy đủ các quy trình quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ. Ngoài ra Công ty cần có bản mô tả công việc cụ thể và xác định những quyền hạn trách nhiệm cụ thể đối với cán bộ nhân sự. Việc tổ chức thêm phòng nhân sự là chưa cần thiết đối với Công ty trong thời điểm hiện tại nhưng xu hướng trong tương lai nên thành lập thêm phòng nhân lực nhằm hoàn thiện hơn nữa tổ chức bộ máy quản lý và tạo nhiều thuận lợi giải quyết những vấn đề liên quan đến cán bộ công nhân viên trong Công ty. 3.2.3. Hoàn thiện công tác tổ chức lao động khoa học 3.2.3.1. Tổ chức hợp lý nơi làm việc Tổ chức hợp lý nơi làm việc cho cán bộ quản lý có ảnh hưởng đến năng suất chất lượng và hiệu quả của cán bộ quản lý. Qua quá trình quan sát nơi làm việc của Công ty tương đối hợp lý tuy nhiên vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, Công ty chỉ có một lối vào ra dành cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và cho cả khách hàng. Do vậy có thể gây tâm lý mất tập trung, lộn xộn trong quá trình làm việc của các cán bộ công nhân viên. Ngoài ra Công ty còn là nơi có nhiều khách hàng đến thực hiện giao dịch nhưng chưa có nhà để xe riêng, đây cũng có thể là một cản trở trong công việc nếu không được giải quyết kịp thời. Chính vì vậy Công ty cần có kế hoạch trình Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam xem xét lại để có biện pháp quy hoạch phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 3.2.3.2. Trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc Trang bị kỹ thuật phục vụ nơi làm việc của Công ty tương đối hiện đại và đầy đủ. Tuy nhiên cần nâng cấp một số máy vi tính đã cũ, cài đặt lại những phần mềm ứng dụng mới hơn, hiện đại hơn. Đặc biệt cần có phần mềm ứng dụng trong quản trị nhân lực như : PM- SORT; QLNS 3.5Một số trang thiết bị văn phòng cũng cần phải được nâng cấp và đổi mới. 3.2.3.3. Môi trường lao động Môi trường lao động của Công ty nhờ được đầu tư trang thiết bị và máy móc hiện đại nên ít bị ô nhiễm. Tuy nhiên do trụ sở làm việc của Công ty đặt chung với nhà khách Royal nên phòng giám đốc vào thời tiết mùa hè bị ảnh hưởng bởi khu nhà tầng trên. Để khắc phục tình trạng đó Công ty cần có các phương tiện khử mùi làm trong sạch không khí trong phòng làm việc của giám đốc. 3.2.3.4. Tạo bầu không khí tâm lý thoái mái Bầu không khi tâm lý cũng là một trong những nhân tố quan trọng. Nếu được làm việc trong bầu không khí thoái mái thì các nhân viên sẽ có cảm giác yên tâm công tác, mọi người sẽ vui vẻ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình thực hiện công việc, sẽ không có tình trạng đố kỵ, cạnh tranh không lành mạnh, chia bè phái, phe nhóm gây tác động xấu đến công việc của nhau và làm ảnh hưởng đến kết quả chung của Công ty. Do đó lãnh đạo Công ty không được bỏ ngõ vấn đề này mà phải thường xuyên quan tâm đến đời sống, tâm tư nguyện vọng, tình cảm của cán bộ công nhân viên nhằm nắm bắt và giải quyết kịp thời các mâu thuẫn nảy sinh, các xung đột quyền lợi gây mất đoàn kết nội bộ. Công ty cần có sự động viên an ủi và giúp đỡ mọi người khi họ gặp khó khăn, cần tạo sự thoải mái trong công tác và sự gần gủi của lãnh đạo với nhân viên. Có như vậy họ mới thực sự thẳng thắn trao đổi đề xuất các ý kiến đóng góp, hết lòng phục vụ cho mục tiêu của Công ty. 3.2.3.5. Thời gian làm việc và nghĩ ngơi Công ty đã quy định rõ về thời gian làm việc và nghĩ ngơi: sáng từ 7h-11h30; chiều từ 1h30- 4h30. Tuy nhiên vẫn tồn tại hiện tượng đi muộn về sớm, chưa tận dụng hết thời gian làm việc. Vì vậy đối với cán bộ công nhân viên đến muộn hay về sớm dù là nhân viên hay cán bộ cấp cao đều bị trừ vào bảng lương cuối tháng. Cần nâng cao ý thức, trách nhiệm trong công việc, tránh để lãng phí thời gian làm việc trong ca. Hầu hết các cán bộ công nhân viên đều phải sử dụng máy vi tính, do vậy cần có quy định rõ ràng về thời gian nghĩ giữa ca ít nhất khoảng 10-15 phút nhằm ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ mọi người, phục hồi khả năng làm việc đáp ứng công việc lâu dài cho Công ty. Tóm lại hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty với những biện pháp trên sẽ phần nào khắc phục được những khó khăn và những mặt còn tồn tại của bộ máy quản lý, làm cho chất lượng quản lý ngày càng tốt hơn phục vụ mục tiêu hoạt động của tổ chức bộ máy quản lý nói riêng và của toàn công ty nói chung. Kết luận. Table of Contents