Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465

nhân viên là mối quan hệ trực tuyến. Ngược trở lại là mối quan hệ báo cáo, tử nhân viên đến trưởng phòng, phó giám đốc, đến giám đốc. Mọi mệnh lệnh, chỉ thị do cấp trên đưa ra đều phải được nhân viên cấp dưới chấp hành nghiêm chỉnh, vì vậy không được bố trí chồng chéo về chức năng quản lý dễ dẫn đến những quyết định trái ngược nhau, gây khó khăn cho việc thi hành của cấp dưới. Nhìn chung, công ty không có nhiều cấp quản lý, phạm vi quản lý không quá rộng do đó các quyết định có thể được thi hành một cách nhanh chóng, thông tin được chuyển tải, xử lý một cách kịp thời. Việc thiết kế theo mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng còn tạo điều kiện hợp tác giữa người lao động trong phòng ban, tuy nhiên nếu không có sự kết hợp hài hoà có thể có sự bất hợp tác giữa các phòng ban với nhau. Mặt khác vẫn còn sự chồng chéo về mặt quản lý, và hạn chế về sự bố trí lao động cho phù hợp với khối lượng công việc. 2.2.2 Phần tích thực trạng các yếu tố thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần 465 2.2.2.1 Chuyên môn hóa trong cơ cấu tổ chức công ty cổ phần 465 Công ty có sự phân chia các chức năng quản lý khác nhau, mỗi phòng ban đảm nhiệm một hoặc một số nhiệm vụ nhất định như: chức năng điều hành được giao cho ban giám đốc đảm nhiệm, chức năng thanh tra được giao cho ban kiếm soát, quản lý lao động tiền lương được giao cho phòng tổ chức hành chính, chức năng kĩ thuật cơ khí được giao cho phòng cơ khí, chức năng kĩ thuật trong xây lắp được giao cho phòng kĩ thuật thi công, chức năng thống kê tài chính kế toán được giao cho phòng tài chính kế toán. Chức năng cung cấp vật tư thiết bị được giao cho phòng vật tư thiết bị và đội thiết bị Công ty còn phân công một người kiêm nhiều nhiệm vụ như: trưởng phòng tổ chức hành chính kiêm công tác tổ chức cán bộ và đào tạo, phó phòng tổ chức hành chính kiêm tổ chức lao động tiền lương và chế độ chính sách. Phó phòng vật tư thiết bị kiêm thống kê vật tư kĩ thuật, vật tư thi công… Ưu điểm: các phòng ban được phân công nhiệm vụ cụ thể, và xác định trách nhiệm phối hợp giữa các phòng ban như: xây dựng đơn giá tiền lương là trách nhiệm chính của phòng tổ chức hành chính, nhưng các phòng tài chính kế toán có trách nhiệm hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức phối hợp các phòng ban chức năng với các nhiệm vụ cụ thể. Mặt khác làm tăng năng suất lao động do người lao động am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, và học hỏi kinh nghiệm kiến thức chuyên môn giữa những người lao động trong các phòng ban Nhược điểm: hiện nay trong ban lãnh đạo của công ty thì phó giám đốc nội chính chỉ thực hiện một số ít chức năng, nhiệm vụ trong công ty, quản lý trực tiếp phòng tổ chức hành chính nhưng trong công tác tổ chức cán bộ của công ty do giám đốc trực tiếp quản lý, ta thấy vị trí này làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh và giảm tính linh hoạt của bộ máy và trên thực tế các chức năng nhiệm vụ về mặt tổ chức của phó giám đốc nội chính thì trưởng phòng tổ chức hành chính có thể đảm nhận. Điều này còn dẫn đến trưởng phòng tổ chức hành chính phải chịu sự giám sát của giám đốc và phó giám đốc nội chính. Do đó ta có thể cắt giảm vị trí này. Mặt khác sự chuyên môn hóa cao làm cho công việc trở nên nhàm chán, ảnh hưởng tới năng suất lao động và sự không thỏa mãn trong công việc của người lao động: phòng tổ chức hành chính một văn thư lưu trữ, một nhân viên đánh máy photo copy, một nhân viên phục vụ...hay các vị trí nhân viên thống kê đội cầu, mỗi đội có 1 nhân viên thống kê trong khi số lao động của đội dưới 20 người. Điểu này còn làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh và tốn chi phí quản lý và tốn nguồn nhân lực. Vì vậy có thể giảm nhân viên hành chính, và gộp các đội 2 và đội cầu 4 lại thành một đội. 2.2.2.2 Bộ phận hóa Thể hiện việc quy định chức năng nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban. Công ty thực hiện bộ phận hóa theo chức năng như: phối hợp chức năng hành chính và nhân sự thành phòng tổ chức hành chính, phòng cung cấp vật tư và thiết bị thành phòng vật tư- thiết bị. Ta thấy trong phòng tổ chức hành chính chỉ có 1 nhân viên tổ chức trong khi có 9 nhân viên hành chính, mà lại không có phó phòng hành chính để điều hành công việc hành chính khi trưởng phòng đi vắng. Mặt khác công tác tiền lương theo phân công cho phòng tổ chức- hành chính, nhưng do phòng có phó phòng đảm nhận cả công việc tiền lương, bảo hiểm, chính sách nên khối lượng công việc quá nhiều mà vấn đề tiền lương là vấn đề rất quan trong ở tất cả các tổ chức, và mảng tiền lương này được phân sang phòng kinh doanh. Điều này làm cho khối lượng công việc phòng kinh doanh nhiều, làm ảnh hưởng đến công việc trước đây phòng kinh doanh đảm nhận, lại không có cán bộ về chuyên môn này để thực hiện và nó có thể ảnh hưởng đến công việc trước đây phòng kinh doanh đảm nhiệm và công tác tiền lương không đáp ứng yêu cầu của công ty. Vì vây, cần bổ sung thêm lao động tổ chức: chuyên viên chế độ chính sách, chuyên viên lao động tiền lương, định mức, luư trữ hồ sơ, thống kê nhân sự. Trên thực tế hiện nay ban KCS ( nghiệm thu chất lượng sản phẩm) đã giải thể, và công việc nghiệm thu chất lượng sản phẩm giao cho phòng kĩ thuật và các đội thi công, ta thấy điều này cũng hợp lý làm cho bộ máy gọn nhẹ hơn Ưu điểm: Trong phòng ban người lao động giao tiếp, phối hợp với nhau trong công việc, học hỏi chuyên môn, kinh nghiêm, trao đổi thông tin từ đó tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp Nhược điểm: Bất cập trong bộ phận hóa theo chức năng như: chức năng lao động tiền lương được giao cho phòng tổ chức hành chính nay lại được chuyển giao sang phòng kinh doanh. Hạn chế trong việc trao đổi thông tin, hợp tác trong công việc giữa phòng kế toán với phòng tổ chức hành chính, và với phòng kinh doanh. Hiện nay trong công ty vừa có phòng vật tư- thiết bị lại có đội vật tư thiết bị điều này làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh, vì đội vật tư thực hiện một phần nhiệm vụ như phòng vật tư thiết bị. Do đó để bộ máy gon nhẹ và linh hoạt chỉ cần cơ cấu một phòng vật tư thiết bị phụ trách toàn bộ về vấn đề vật tư, thiết bị của công ty. Ở các đội cầu số lượng lao động ít chỉ khoảng dười 20 người mà được chia làm 2 đội, trong khi các phân xưởng cơ khí mỗi phân xưởng có khoảng trên 40 người do đó làm tốn nhân lực và chi phí quản lý, nên ta có thể gộp lại thành một đội cầu. 2.2.2.3 Phạm vi quản lý của công ty cổ phần 465 Bảng 3. Số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban (đơn v ị: người) STT Các phòng ban bộ phận Lãnh đạo Nhân viên thừa hành Tổng số cán bộ nhân viên 1 Ban giám đốc 4 0 4 2 Phòng tổ chức hành chính 2 9 11 3 Phòng kinh doanh 2 5 6 4 Phòng tài chính kế toán 2 4 6 5 Phòng vật tư thiết bị 2 3 6 6 Phòng kĩ thuật thi công 2 7 9 7 Phòng kĩ thuật cơ khí 2 4 8 8 Ban điều hành dự án 2 4 6 Nguồn phòng tổ chức – hành chính Qua bảng ta thấy phạm vi quản lý không đồng đều: trong ban giám đốc thì phó giám đốc nội chính nội chính chỉ điều hành trực tiếp phòng tổ chức hành chính, còn phó giám đốc kĩ thuật thi công điều hành phòng kĩ thuật thi công các đội cầu và đội xây lắp, phó giám đốc kĩ thuật cơ khí điều hành phòng kĩ thuật cơ khí, phòng vật tư thiết bị, các phân xưởng cơ khí. Phòng tổ chức hành chính dưới trưởng phòng có 10 nhân viên, phòng vật tư thiết bị dưới trưởng phò có 4 nhân viên…các phân xưởng và các đội thi công, dưới phó quản đốc phân xưởng có khoảng 40- 45 công nhân, các đội xây lắp dưới đội trưởng có khoảng 30-40 công nhân,đây chỉ là số công nhân nằm trong biên chế của công ty, do đặc điểm công ty giao thông nên thường thi công các công trình dự án ở các địa phương nên để giảm chi phí luân chuyển lao động và tiến độ thi công công trình nên các đội thi công có thể tuyển thêm lao động địa phương. Ưu điểm: phạm vi quản lý không rộng, không hẹp, phù hợp với công ty, do đó lãnh đạo có thể kiểm soát được các nhân viên dưới quyền Nhược điểm: Phạm vi quản lý không đồng đều giữa các phòng ban. Mặt khác khó khăn trong quản lý cho đội trưởng các đội thi công và các phân xưởng phải quản lý một số lượng lao động lớn, nhất là tại các công trình tuyển lao động địa phương với phong tục tập quán khác nhau. 2.2.2.4 Hệ thống điều hành của công ty Quan hệ báo cáo Giám đốc → phó giám đốc → Trưởng phòng → nhân viên Hệ thống điều hành: từ giám đốc đến phó giám đốc đến trưởng phòng hay quản đốc và đến nhân viên. Và ngược trở lại là quan hệ báo cáo. Các phó giám đốc hỗ trợ, tham mưu cho giám đốc trong việc đề ra các quyết định. Các nhân viên có trách nhiệm báo cáo cho các trưởng phòng, phó phòng hay quản đốc về sự thực hiện công việc. Các phòng ban trong công ty có nhiệm vụ phối hợp với nhau cùng thực hiện công việc Ưu điểm: số cấp điều hành từ giám đốc xuống nhân viên 3 cấp, phù hợp với công ty hiện nay, mỗi cá nhân chịu trách nhiệm trước một cấp trên, đảm bảo việc ra các quyết định và thực hiện các quyết định một cách nhanh chóng. Nhược điểm: cấp bậc quyền lực ít phạm vi quản lý rộng làm cho cán bộ không giám sát chặt chẽ được nhân viên, như phòng tổ chức hành chính một trưởng phòng và 10 nhân viên như vậy lãnh đạo không kiểm soát chặt chẽ công việc của từng nhân viên. Mặt khác có sự chồng chéo về mặt quản lý, như trưởng phòng tổ chức hành chính thì chịu sự giám sát điều hành của giám đốc và phó giám đốc nội chính, trưởng phòng vật tư thiết bị chịu sự giám sát trực tiếp của phó giám đốc kĩ thuật thi công và phó giám đốc cơ khí-vật tư. 2.2.2.5 Tập quyền và phân quyền Tính tập quyền ở đây thể hiện mọi quyết định do giám đốc, tất cả các quyết định cuối cùng đều thuộc về giám đốc. Phó giám đốc và các phòng ban chỉ tham mưu hỗ trợ cho việc ra quyết định của giám đốc. Phân quyền: có các cuộc họp để nhân viên đóng góp ý kiến, các quyết định tại các phòng ban có ảnh hưởng trong phạm vi nhỏ tài trưởng phòng, quản đốc hay giám đốc xí nghiệp có quyền quyết đinh 2.2.2.6 Chính thức hóa Công ty có các quy định, nội quy làm việc tại các phòng ban và các phân xưởng. Mức độ chính thức hóa được thể hiện ở việc quy định nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có bản mô tả công việc, hay bản yêu cầu công việc với người thực hiện ở các vị trí, công ty chưa có các thông báo viết lên bảng ghi thời gian làm việc, ca trực trong ngày khi có sự thay đổi. Chưa có sự phân công chức năng, nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí đảm nhận.Việc phân công nhiệm vụ cho các nhân viên được giao cho các phòng ban Ưu điểm: tạo điều kiện cho lao động chủ động, linh hoạt trong công việc. Các phòng ban có thể bố trí lao động đảm nhận các nhiệm vụ tùy thuộc vào khối lượng công việc trong phòng Nhược điểm: quản lý của công ty chưa hệ thống, chưa đồng bộ. Việc chưa có các quy định cụ thể mà chỉ ngầm định dẫn đến người lao động làm việc theo kinh nghiệm dẫn đến việc đánh giá sự thực hiện công việc không đảm bảo dẫn đến sự không hài lòng của người lao động. Đồng thời trưởng bộ phận khó có thể kiểm tra được mức độ thực hiện công việc một cách chính xác 2.2.3 Phân tích đánh giá cơ cấu tổ chức về mức độ hoàn thành 2.2.3.1 Tính tối ưu Qua phân tích ta thấy bộ máy quản lý của công ty hiện nay còn cồng kềnh như: vị trí phó giám đốc nội chính, và các đội cầu, cán bộ quản lý nhiều so với số lượng công nhân, đội thiết bị làm cho bộ máy cồng kềnh hoạt. Số lượng cán bộ tổ chức lao động tiền lương chưa đủ đáp ứng yêu cầu của công ty Công ty chưa có đầy đủ các văn bản quy định cụ thê làm cho việc quản lý, theo dõi và kiểm tra công việc của nhân viên không đảm bảo. Tức là tính chính thức hóa chưa cao Tuy nhiên công ty có sự chuyên môn hóa sâu làm, các mối quan hệ phòng ban được thiết lập, quan hệ phối hợp giữa các bộ phận hợp lý. Thể hiện ở việc tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty, tăng thu nhập cho người lao động. 2.2.3.2 Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối linh hoạt. Mỗi nhân viên chỉ chịu sự điều hành quản lý của một cấp trên, khi mà trưởng bộ phận đi vắng thì có phó phòng hay phó quản đốc thay thế. Khi giám đốc đi vắng các phó giám đốc có thể quyết định vấn đề thuộc phạm vi quản lý của mình, với những vấn đề lớn phức tạp có thể liên lạc tham khảo và xin ý kiến của giám đốc. Trong thi công, sản xuất các vấn đề về kĩ thuật đều có các kĩ sư, kĩ thuật viên nghiên cứu giải quyết nhanh chóng. Hiện nay sự leo thang của gía cả đặc biệt là vật liệu xây dựng, với đặc điểm là công ty cơ khí và xây dựng nên vấn đề này ảnh hưởng lớn đến công ty. Điều này được công ty nghiên cứu giải quyết đối với các hợp đồng đã ký thực hiện điều chỉnh dự toán, mặt khác áp dụng các phương pháp khoa học, áp dụng công nghệ và trang thiết bị thi công để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phi nhân công. Về chất lượng các công trình thi công được kiểm tra liên tục và khi có vấn đề được chỉ đạo giải quyết nhanh nhất 2.2.3.3 Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức đảm bảo tính tin cậy. Các thông tin được sử dụng, xử lý chính xác. Các thông tin về ngày công làm việc của công nhân được thống kê lại trong ngày được quản đốc và phó quản đốc kí nhận, đảm bảo. Các thông tin về nguyên liệu, vật tư thiết bị, chi phí máy, chi phí nhân công... được các bộ phận tính toán cụ thể cho từng dự án công trình hay hạng mục công trình. 2.2.3.4 Tính kinh tế Cơ cấu tổ chức của công ty còn cồng kềnh, một số vị trí được bố trí chưa đúng chuyên môn và trình độ yêu cầu, làm cho chi phí quản lý còn cao. 2.2.3.5 Tính thống nhất mục tiêu Cơ cấu tổ chức vẫn chưa đảm bảo tính mục tiêu. Thể hiện ở các mục tiêu kế hoạch đặt ra vẫn chưa đạt được như về doanh thu, sản lượng, tăng thu nhập bình quân cho lao động công ty. Công ty vẫn chưa đảm bảo việc làm thường xuyên trong lĩnh vực cơ khí. Do đó công ty cần tìm hiểu nguyên nhân của tình trạng đó và có hướng giải quyết và khắc phục kịp thời. 2.2.4 Phân tích số lượng và chất lượng cán bộ trong các phòng ban Ban giám đốc Bảng 4: bảng thống kê cơ cấu ban giám đốc công ty Cơ cấu Trình độ thực tế Trình độ yêu cầu Tuổi đời Giám đốc Cử nhân kinh tế và có bằng quản lý hành chính nhà nước ĐH trở lên chuyên ngành kĩ thuật hoặc kinh tế trở lên có bằng cấp về quản lý hành chính nhà nước 50 tuổi PGĐ nội chính Cử nhân kinh tế ĐH kinh tế về QTNL có bằng cấp về quản lý hành chính nhà nước 57 PGĐ kĩ thuật thi công Kĩ sư cầu đường ĐHGTVT, ĐHXD, ĐHBK chuyên ngành về kĩ thuật cầu, đường bộbằng cấp về quản lý hành chính nhà nước, 46 PGĐ kĩ thuật cơ khí-vật tư Kĩ sư cơ khí ĐHGTVT, ĐHXD, ĐHBK chuyên ngành về cơ khí, có bằng quản lý hành chính nhà nước 52 Nguồn phòng tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy nhìn chung ban giám đốc về trình độ đạt yêu cầu của tổ chức, nắm những vị trí quản lý chủ chốt trong công ty, nên chất lượng của ban giám đốc công ty ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty. Tuy nhiên tuổi đời của ban lãnh đạo công ty hơi cao, đều trên 50 tuổi, nhất là vị trí phó giám đốc nội chính 57 tuổi. Với tuổi cao có nhiều kinh nghiêm trong công việc nhưng không năng động và đáp ứng việc cập nhật thông tin mới Phòng tổ chức hành chính Bảng 5: Bảng cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn được đào tạo Chuyên môn yêu cầu Trưởng phòng 1 ĐH KTQD C chuyên ngành KTLĐ KTLĐ hoặc QTNL có qua đào tạo quản lý hành chính Phó phòng 1 ĐH LĐXH C KTLĐ KTLĐ Nhân viên văn thư lưu trữ 1 TC kinh tế Vinh 0 kề toán CĐ, qua đào tạo về văn thư lưu trữ, đánh máy Nhân viên đánh máy photo, copy 1 TC kinh tế Vinh 0 kế toán Thành thạo vi tính Nhân viên phục vụ 1 PTTH 0 0 Tốt nghiệp THPT trở lên Nhân viên thường trực bảo vệ 3 PTTH 0 PTTH, qua huấn luyên nghiệp vụ bảo vệ cơ quan 0 Nhân viên lái xe con 3 PTTH 0 PTTH, có bằng lái xe con Có bằng lái xe con Nguồn phòng tổ chức – hành chính Qua bảng trên ta thấy trong phòng tổ chức hành chính chỉ có 1 nhân viên tổ chức trong khi có 9 nhân viên hành chính, mà lại không có phó phòng hành chính để điều hành công việc hành chính khi trưởng phòng đi vắng. Vì vậy cần bổ sung thêm một phó phòng hành chính. Mặt khác cần phải bổ sung thêm nhân viên tỏ chức lao động tiền lương, vì công tác tiền lương ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức. Nhìn chung trình độ đào tạo của phòng còn thấp, chỉ có phó phòng và trưởng phòng là qua đào tạo đại học, còn lại là trình độ trung cấp hay phổ thông trung học, không biết tiếng anh, điều này ảnh hưởng khi phải giao tiếp với khách hàng nước ngoài. Lao động chưa được bố trí đúng chuyên ngành đào tạo. Ta thấy phòng có nhiều nhân viên hành chính nhưng lại không có nhân viên y tế, nhân viên y tế đề phòng khi có vấn đề về sức khoẻ trong quá trình làm việc tại công ty cho cán bộ công nhân viên tại công ty. Phòng tài chính kế toán Bảng 6: Bảng thống kê cơ cấu lao động phong tài chính kế toán Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn được đào tạo Chuyên môn yêu cầu TP- (kế toán trưởng) 1 ĐH C Kê toán ĐH tài chính kế toán, ĐHKTQD chuyên ngành kế toán, qua đào tạo quản lý hành chính nhà nước PP- kế toán tổng hợp 1 ĐH 0 Kế toán ĐH tài chính kế toán, ĐHKTQD chuyên ngành kế toán Kế toán viên 2 ĐH B kế toán ĐH chuyên ngành kế toán Kế toán viên 1 TC 0 Kế toán ĐH chuyên ngành kinh tế Thủ quỹ 1 CĐ 0 Quản trị kinh doanh CĐ trở lên chuyên ngành kế toán Nguồn phòng tổ chức hành chính Qua bảng số liệu trên ta thấy vị trí thủ quỹ là trình độ cao đẳng tuy đáp ứng yêu cầu của tổ chức về trình độ đào tạo, nhưng chưa đúng chuyên ngành được đào tạo. Một vị trí kế toán viên mới chỉ trình độ trung cấp trong khi yêu cầu ví trí là trình độ đại học. Tròng phòng có 6 người thì chỉ có trưởng phòng và kế toán viên biết tiếng anh, trong khi phó phòng không biết tiếng anh Phòng kinh doanh Bảng 7: Bảng thống kê cơ cầu lao động phòng kinh doanh Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu TP 1 đại học C Kĩ sư cầu đưòng đại học kinh tế hoặc giao thống chuyên ngành kinh tế hoặc quản trị kinh doanh PP kiêm công tác kế hoạch 1 đại học 0 cử nhân kinh tế chuyên nghành thống kê đại học về kinh tế hoặc về giao thông vận tải ngành kinh tế hoặc kế hoạch Chuyên viên kinh doanh 2 đại học 0 cử nhân kinh tế đại học kinh tế hoặc giao thông chuyên môn về quản trị kinh doanh Nhân viên thống kế, điều độ sản xuất 2 Cao đẳng 0 thống kê đại học chuyên ngành thống kê kinh tế Nguồn phòng tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy phòng kinh doanh nhìn chung có trình độ cao tuy nhiên các vị trí nhân viên điều độ sản xuất vẫn chưa đạt yêu cầu của tổ chức, và vị trí phó phòng cũng không đúng chuyên nghành đào tạo. Về trình độ ngoại ngữ trong phòng chỉ có mỗi trưởng phòng biết ngoại ngữ, điều này không tốt vì phòng kinh doanh thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng Phòng vật tư thiết bị Bảng 8: Bảng thống kế cơ cấu lao động phòng vật tư thiết bị Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu TP 1 ĐH C Kĩ sư xây dựng ĐHGTVT, XD, BK chuyên ngành xây dựng, cầu đường PP kĩ thuật kiêm thống kê vật tư kĩ thuật, vật tư thi công 1 ĐH C Kinh tế kế hoạch ĐGGTVT, XD, BK chuyên ngành xây dựng, cầu đường Nhân viên tiếp liệu 3 ĐH O Kĩ sư cầu đường, cử nhân kinh tế ĐH kinh tế Thủ kho 1 TC B Kinh tế ĐH chuyên ngành kinh tế, thống kê,hay kế toán Nguồn phòng tổ chức-hành chính Qua bảng trên ta thấy phòng vật tư thiết bị có hai mảng là cung cấp vật tư thiết bị cho ngành cơ khí và cung câp vật tư, thiết bị cho thi công xây dựng, mà chỉ có 1 phó phòng kiêm cả hai mảng này, khối lượng công việc lớn, đồng thời khi có yêu cầu cả về vật tư thiết bị cả cơ khí và xây dựng thì không đáp ứng được yêu cầu. vì vậy cần tách làm hai mảng công việc và bổ sung thêm một phó phòng nữa cùng đảm nhận. Vị trí thủ kho không đáp ứng trình độ yêu cầu. Nhân viên tiếp liệu không biết ngoại ngữ Phòng kĩ thuật cơ khí Bảng 9: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật cơ khí Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu TP 1 ĐH C Kĩ sư cơ khí Kĩ sư cơ khí ĐHGT, XD, hoặc BK, có kiến thức quản lý hành chính PP 1 ĐH C Kĩ sư cơ khí Kĩ sư cơ khí của ĐHGT, XD, hoặc BK Kĩ thuật viên 4 ĐH 0 Kĩ sư cơ khí Kĩ sư cơ khí của ĐHGT, XD, hoặc BK Kĩ sư kĩ thuật máy thiết bị 2 CĐ 0 Kĩ thuật máy ĐH chuyên ngành kĩ thuật điện, máy Nguồn phòng tổ chức-hành chính Qua bảng trên ta thấy phòng chỉ có vị trí kĩ thuật máy, thiết bị không đạt yêu cầu của công ty do nhân viên có trình độ cao đẳng trong khi vị trí này yêu cầu trình độ đại học, và các kĩ thuật viên, kĩ sư máy thiết bị không biết ngoại ngữ. Phòng kĩ thuật thi công Bảng 10: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật thi công Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu trưởng phòng 1 ĐH C Kĩ sư cầu đường Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGt, XD,hoặc BK, có kiến thức quản lý hành chính Phó phòng 1 ĐH 0 Kĩ sư xây dụng Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGt, XD,hoặc BK kĩ thuật viên 5 ĐH 0 Kĩ sư cầu đường bộ Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGt, XD,hoặc BK kĩ thuật máy, điện nước 2 CĐ, ĐH 0 Xây dưng, cơ khí ô tô đại học về chuyên ngành kĩ thuật điện, máy Nguồn phòng tổ chức hành chính Qua bảng trên ta thấy phòng kĩ thuật cơ khí nhìn chung có trình độ cao, chỉ có một vị trí kĩ thuật máy có trình độ cao đẳng trong khi yêu cầu là trình độ đại học. Tuy nhiên nhân viên sữa chữa máy thiết bị có trình độ đại học lại làm việc không đúng chuyên ngành đào tạo. Các phân xưởng và các đội xây dựng Trong các phân xưởng cơ khí đều có quản đốc và phó quản đốc, kĩ thuật viên được đào tạo đại học và đúng chuyên ngành đạo tạo. Còn riêng các nhân viên thống kê, kế toán hầu hết trình độ trung cấp chuyên ngành kinh tế, kế toán. Riêng nhân viên thống kê của phân xưởng cơ khí 2 và nhân viên thống kê đội thiết bị là có trình độ cao đẳng chuyên ngành kế toán. Như vậy nhân viên đảm nhận công việc thống kê này đật trình độ thấp, không đảm bảo yêu cầu là trình độ cao đẳng trở lên, ngoại ngữ trình độ C, thành thạo vi tính. Phải chăng công ty không đánh giá cao công việc thống kê tại các phân xưởng và các đội thi công. Mà ta thấy công việc thống kê tại các phân xưởng là rất quan trọng, thông tin ở đây phải được xử lý nhanh và đảm bảo tính chính xác, lúc đó các phòng ban mới có số liệu chính xác để tính toán và ra quyết định một cách hợp lý. 2.2.5 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 2.2.5.1 Những thành tựu Sự phân chia chức năng nhiệm vụ của ban lãnh đạo và các phòng ban bộ phận rất cụ thể và rõ ràng, phân chia rõ trách nhiệm chính và trách nhiệm phối hợp giữa các phòng ban, điều này thiết lập mối quan hệ hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc giữa các phòng ban bộ phận. Điều này giúp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và kinh nghiệm của từng cán bộ, giảm chi phí đào tạo cho tổ chức, và mọi người trong tổ chức cùng thống nhất để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Và những năm qua công ty không ngừng tăng về mặt doanh thu và sản lượng, tăng thu nhập bình quân cho lao động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vừa là cơ hội vừa là thách thức lớn cho các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, trong điều kiện như vậy nhưng công ty vẫn duy trì hoạt động của mình một cách vững chắc, nâng cao đời sống và thu nhập cho người lao động. 2.2.5.2 Những hạn chế Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ có sự chồng chéo về mặt quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn cồng kềnh nhiều phòng ban bộ phận, sự bố trí lao động trong phòng vẫn chưa hợp lý, phạm vi quản lý không đồng đều. Nhiều ví trí lao động không đạt trình độ yêu cầu của tổ chức, hoặc bố trí không đúng chuyên nghành đào tạo. Nhìn chung trình độ ngoại ngữ của nhân viên đều còn thiếu, điều này không tốt cho hoạt động của công ty nhưng ta thường gặp trong nhiều công ty cổ phần hiện nay. Một hạn chế là tuy công ty phân công chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban rất rõ ràng tuy nhiên sự phân công bố trí lao động tại các phòng ban lại chưa được quan tâm, chưa có tiêu chuẩn và quy định cụ thể CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 465 3.1 Những thuận lợi và khó khăn, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty trong năm tới 3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn 3.1.1.1 Thuận lợi Thuận lợi: Công ty đã có đủ việc làm cho cả năm 2008, kể cả công nhân đi thi công ở các công trình xa và công nhân ở tại công ty, các công trình thi công đều có nguồn vốn để thanh toán kịp thời, công việc làm phù hợp với thiết bị hiện có của công ty. Tổng công ty thắng thầu nhiều công trình lớn có thể san sẻ công việc cho công ty 465. 3.1.1.2 Khó khăn Khó khăn: Thiếu các thiết bị thi công lớn như cần cẩu 35 tấn trở lên, trạm trộn bê tông và xe vận chuyển bê tông. Thiếu việc làm về cơ khí. Lạm phát tăng cao, đặc biệt tăng giá đột biến vật liệu xây dựng như thép, cát, đá, xi măng. Các chế độ bù giá của nhà nước về bù giá chưa kịp phổ biến và áp dụng. 3.2 Các mục tiêu chủ yếu của công ty năm 200 3.2.1 Mục tiêu của công ty cổ phần 465 năm 2008 Bảng 11. Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty năm 2008 t.tự chỉ tiêu Đơn vi tính kế hoạch Ghi chú 1 Giá trị tổng sản lượng tỷ đồng 74,576 119% so với 2007 2 Doanh thu tỷ đồng 73,874 135% so với 2007 3 Thanh toán tỷ đồng 70,805 140% so với 2007 4 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 2 Tính cả phần bù giá và trượt gía vật liệu 5 đầu tư tài sản cố định tỷ đồng 3-6 6 Thu nhập bình quân/người triệu đồng 2,0-2,2 7 Tổng quỹ lương triệu đồng 7,2-7,5 8 Không để xẩy ra tai nạn chết người 9 Nộp đủ ngân sách theo chế độ quy định Nguồn phòng tổ chức-hành chính Qua bảng trên ta thấy kế hoạch năm 2008 tăng so với kế hoạch năm 2007 về giá trị sản lượng là 11,9%, về doanh thu tăng 13,5%. Thu nhập bình quân tăng lên đến 2-2,2, triệu đồng/tháng. Để đạt được các yêu cầu đề ra công ty cần thực hiện những nhiệm vụ và giải pháp cơ bản sau: 3.2.2 Nhiệm vụ và giải pháp của công ty cổ phần 465 năm 2008 Tổ chức sản xuất và tổ chức lao động: biện pháp tổ chức thi công phù hợp với thiết bị hiện có và mang lại hiệu quả kinh tế: thi công lắp đặt khối bê tông cho kè Cửa lò; thi công làm đường, đúc dầm và lao lắp dầm cho QL54; đúc dầm và lao lắp dầm cho cầu Hàm Luông. Tổ chức củng cố các đội để mạnh thêm: tăng cường chuyển đổi lao động từ cơ khí sang xây lắp và nhận thêm lao động mới tốt nghiệp tại các trường dạy nghề, củng cố lực lượng cán bộ các đội thi công. Công tác đầu tư: trong năm 2008 dự kiến đầu tư mua 1-2 cần cẩu 35-50tấn; 1-2 xe v/c bê tông Công tác tìm kiếm việc làm: quan hệ chặt chẽ với các đơn vị cùng nghề, các chủ đầu tư để đấu thầu và thắng 1-2 gói thầu xây lắp với giá trị mỗi gói khoảng 60-70 tỷ đồng; một số việc cho sản xuất công nghiệp có giá trị khoảng 4-5 tỷ đồng. Công tác quản lý chất lượng và an toàn lao động; coi chất lượng là hàng đầu, để đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của công ty; an toàn là hạnh phúc của mọi cán bộ công nhân viên công ty Công tác kiểm soát phòng chống tham nhũng và thực hành tiết kiệm chống lãng phí: kiên quyết kỷ luật những đối tượng có hành vi tham nhũng; lãnh đạo phối hợp công đoàn phát động phong trào tham gia tiết kiệm, chống lãng phí trong công ty Công tác chăm lo đời sống, việc làm cho cán bộ công nhân công ty. Phát động phong trào mọi cán bộ công nhân viên huy động tiết kiệm của mình mua cổ phần của công ty (ích công lợi cá nhân, lãi suất cao hơn cho ngân hàng vay) Cải tiến phương pháp khoán cấp đội theo hướng gắn kết chặt chẽ với kết quả lao động Sử dụng các đòn bẩy kinh tế: đòn bẩy tiền lương, đòn bẩy tiền thưởng, đòn bẩy về việc làm... Đề nghị công đoàn phát động phong trào trong công đoàn cơ sở phối hợp cùng chính quyền đấu tranh chống các biểu hiện bình quân, đại khái, đấu tranh để được phân định rõ ai có đi làm ai không đi làm... để lãnh đạo công ty có các biện pháp xử lý kịp thời. 3.3 Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty 3.3.1 Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Đại hội đồng cổ đông Mô hình trước khi đề xuất PGĐ nội chính Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành PGĐ kĩ thuật thi công PGĐ kĩ thuật cơ khí vật -tư Phân xưởng cơ khí 1 Phòng tổ chức- hành chính Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Ban điều hành dự án Đội cầu 2, 4 Phân xưởng cơ khí 2 Phòng kĩ thuật thi công Phòng vật tư - thiết bị Đội xây lắp 1, 2 Đội vật tư thiết bị Xí nghiệp SCXMCT Mô hình sau khi đế xuất Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành PGĐ kĩ thuật thi công PGĐ kĩ thuật cơ khí vật -tư Phân xưởng cơ khí 1 Phòng tổ chức - hành chính Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Ban điều hành dự án Đội cầu 2, 4 Phân xưởng cơ khí 2 Phòng kĩ thuật thi công Xí nghiệp SCXMCT Phòng vật tư - thiết bị Đội xây lắp 1, 2 3.3.2 Cắt giảm 1 phó giám đốc nội chính Vị trí phó giám đốc nội chính chỉ điều hành phòng tổ chức hành chính tuy nhiên chủ yếu là mảng hành chính còn mảng quản lý công tác tổ chức cán bộ của công ty do giám đốc trực tiếp điều hành. Điều này hạn chế về việc ra quyết định của phó giám đốc nội chính, đồng thời làm cho trưởng phòng tổ chức hành chính chịu sự quản lý trực tiếp đồng thời cả giám đốc và phó giám đốc. Mặt khác hiện nay vị trí này do Ông Trần Xuân Hoàn đảm nhận nhưng tuổi đã cao . Cho nên vị trí này có thể cắt giảm để bộ máy đỡ cồng kềnh và phòng tổ chức hành chính do giám đốc trực tiếp điều hành 3.3.3 Sắp xếp lại lao động quản lý các phòng ban bộ phận trong công ty Phòng tổ chức hành chính: tăng cường thêm một phó lao động hành chính, vị trí này nên lấy từ nhân viên suất sắc có kinh nghiệm , trình độ, đạo đức tốt từ phòng tổ chức – hành chính, cần được cho đi đào tạo để đảm nhận tốt vị công việc được giao. Bổ sung thêm cán bộ lao động gồm: một chuyên viên chế độ chính sách, một chuyên viên lao động tiền lương, định mức, luư trữ hồ sơ, thống kê nhân sự. Nhưng lại phải bổ sung nhân viên y tế, ta thấy cơ quan không có nhân viên y tế để cấp cứu hay sơ cấp khi có vấn đề sức khoẻ đối với cán bộ nhân viên tại cơ quan, nên bổ sung thêm nhân viên y tế là cần thiết. Ta thấy khối lượng của nhân viên y tế và nhân viên phục vụ không nhiều, để giảm bớt lao động, công ty có thể cho nhân viên tập vụ đi đào tạo về y tế, để kiêm công tác phục vụ và y tế trong công ty. Cần phải cho đi đào tạo hoặc yêu cầu đào tạo những nhân viên không đạt trình độ và chuyên môn yêu cầu tại các phòng ban Đội vật tư thiết bị gồm có 4 cán bộ quản lý, mà thực hiện một phần nhiệm vụ và chức năng như phòng vật tư thiết bị, nên có thể giải thể đội vật tư thiết bị và giao toàn bộ chức năng, nhiệm vụ cho phòng vật tư thiết bị Phòng vật tư thiết bị cần bổ sung thêm một phó phòng. Lúc đó phân chia một phó phòng đảm nhận vật tư, thiết bị cơ khí, một phó phòng vật tư, thiết bị thi công 3.3.4 Tăng cường công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Công ty cần tăng cường công tác đào tào cho cán bộ công nhân viên. Công tác đào tạo cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Ngay từ đầu cần quan tâm quản lý chất lượng đầu vào, cần quan tâm vấn đề tuyển dụng nhân sự, chọn những người có yêu cầu, trình độ đáp ứng yêu cầu từng vị trí của công việc của công ty. Công ty cần có kế hoạch đào tạo cụ thể để người lao động có thể đảm nhận công việc, nhất là khi có sự thay đổi, luân chuyển công việc ở vị trí khác. Công ty cần xác định mục tiêu đào tạo, các bước thực hiện và tổ chức thực hiện Có thể đào tạo bên ngoài hay đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài: bằng các biện pháp thích hợp như trực tiếp liên hệ, xem thông tin quảng cáo để cử cán bộ công nhân viên các phòng ban dự đào tạo theo chiêu sinh… Đào tạo nội bộ: Lập kế hoạch cụ thể cho từng đợt, từng đối tượng, nội dụng, thời gian, địa điểm, nhận hướng dẫn tài liệu…trình duyệt trước khi thực hiện Công ty cần chăm lo đào tạo những nguồn nhân lực trẻ có tài, năng động để trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý trong tương lai, đáp ứng yêu cầu của công ty trong tương lai. 3.3.5 Một số giải pháp khác 3.3.5.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc Để nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cần phải quan tâm đến phân tích công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, những máy móc phương tiện được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện... Để nâng cao tính chính thức hóa công ty cần có bản mô tả công việc, hay yêu cầu công việc đối với người thực hiện.. để người lao động hiểu về công việc và khả năng đáp ứng công việc. Đồng thời cần có sự phân chia các công việc, các nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí trong các phòng ban Em xin đưa ra một số ví dụ như sau Ví dụ: bản yêu cầu công việc của trưởng phòng tổ chức hành chính Bản yêu cầu công việc 1. Họ và tên: Phạm Ngọc Điệp 2. Chức danh: trưởng phòng tổ chưc-hành chính 3. Báo cáo trực tiếp đến giám đốc công ty 4. Quyền hạn trách nhiệm Điều hành chung việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của phòng nhân chính. Tham gia xây dựng quy chế quản lý của công ty và kiểm tra việc thực hiện Xây dựng quy hoạch và thực hiện công tác bổ nhiệm cán bộ. Tham mưu công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thường trực hội đồng thi đua, khen thưởng, kĩ thuật, nâng lương nâng bậc công nhân kĩ thuật Quan hệ với các cơ quan hữu quan của chính quyền địa phương nơi trụ sở chính của công ty giải quyết các vấn đề về quản lý hành chính có liên quan khi giám đốc yêu cầu Chỉ đạo chung công tác hành tiết, nghi lễ, bảo vệ quân sự 5. Yêu cầu về trình độ Để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ quyền hạn nêu trên, chức danh trưởng phòng nhân chính cần hội đủ các yêu cầu sau Trình độ chuyên môn: Đại học, soạn thảo văn bản theo chưc danh nêu trên Kĩ năng vi tính: thành thạo tin học văn phòng Ngoại ngữ: tiếng anh C Kinh nghiệm: có ít nhất 5 năm trực tiếp làm nội dung công việc trên. Nắm được chủ trương chính sách và pháp luật nhà nước. Có kiến thức nghiệp vụ quản lý, thủ tục, thể thức và văn bản hành chính. Sau khi đã có những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện ở tất cả các vị trí của phòng ban trong công ty để phân tách các nhiệm vụ cụ thể của mỗi vị trí trong các phòng ban 3.3.5.2 Công tác tuyển dụng, và đào tạo nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng đầu vào rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến chất lượng cán bộ của công ty. Chất lượng đàu vào đảm bảo yêu câu công việc, thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức vừa giảm chi phí đào tạo cho công ty, đồng thời công ty có đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, năng động và linh hoạt. Quy trình tuyển dụng TT tiến trình thực hiện Trách nhiệm 1 Tập hợp các yêu cầu tuyển dụng của các phòng ban Nhân viên 2 Xem xét nguồn lực hiện có của công ty + điều động bổ sung trong nội bộ hoặc + đề xuất tuyển dụng theo yêu cầu Trưởng phòng TC- HC 3 duyệt đề xuất tuyển dụng GĐ 4 Thông báo tuyển dụng TP TC- HC 5 nhận hồ sơ xem xét bước đầu về tính đầy đủ của hồ sơ và sự đáp ứng của ứng viên so với yêu cầu của công ty TC-HC 6 phỏng vấn tuyển dụng TC-HC 7 tập hợp hồ sơ các ứng viên đạt yêu cầu, trình duyệt TP TC- HC 8 phỏng vấn 2 lần (nếu cần) và quyết đinh tuyển dụng TP TC- HC 9 Thông báo cho ứng viên đạt yêu cầu, hẹn ngày làm việc chính thức và trả hồ sơ cho ứng viên không đạt yêu cầu 10 dự thảo quyết định tuyển dung, kí trình Nhân viên 11 Hướng dẫn ban đầu cho nhân viên mới TP TC- HC 12 Khi nhân viên mới hết thời gian thử việc: nhận xét sau thời gian thử việc đề xuất tiếp nhận hay cho thôi việc trình giám đốc duyệt Tp TC- HC 13 Nếu tiếp tục nhận: lập hồ sơ hợp đồng lao động, đăng ký lao động và đề xuất trích nộp BHXH- BHYT - Nếu cho thôi việc: thông báo cho nhân viên mới và trả lại bản chính hồ sơ Bên cạnh công tác tuyển chọn cần chú trọng đào tạo các vị trí chưa đạt yêu cầu về chuyên môn trình độ. Cho đi đào tạo mới để đảm nhận những nhiệm vụ mới theo yêu cầu của công ty Một vấn đề cũng rất cấp thiết hiện nay đó là công ty nên tăng cường hơn nữa công tác trẻ hóa đội ngũ công nhân viên. Đồng thời nên có chế độ chính sách trọng dụng những người tài trong công ty. 3.3.5.3 Công tác quản lý, kỷ luật lao động định mức lao động Công ty cần xây dựng các quy tắc các tiêu chuẩn cụ thể đối với người lao động. Người lao động phải được hướng dẫn các quy tắc và những hình phạt được áp dụng trong trường hợp sai phạm. Muốn có kỉ luật hiệu quả trong doanh nghiệp thì các quy tắc phải được coi trọng không theo ý kiến chủ quan của cá nhân. Công ty cần xây dựng những quy tắc hợp lý. Các nguyên tắc kỷ luật của công ty phải luôn nhằm mục đích khuyến khích ý thức tốt, thực hiện giữ gìn kỷ luật trong từng phòng ban, từng tổ đội sản xuất, và trong toàn công ty Việc phổ biến các quy tắc đến người lao động có thể thực hiện thông qua các cuốn sổ tay hướng dẫn, giới thiệu về doanh nghiệp, qua các văn bản, công văn, hợp đồng lao động và được niêm yết trên bảng thông báo treo cả ở nơi làm việc Khi thông báo những quy tăc, (nội quy, quy chế) thì phải thông báo những xử phạt đối với những vi phạm. Quyền hạn thực sự đối với mỗi mức độ kỷ luật phải được xác định rõ ràng. Kỷ luật nhưng không được gây ảnh hưởng tới lòng tự trọng của người lao động ở bất cứ nơi nào, lúc nào Trong hầu hết các trường hợp, đặc biệt trong lĩnh vực thải hồ, công ty phải chứng minh rõ ràng mức độ sai phạm dẫn đến bị sa thải của họ. Tuyệt đối không để việc kỷ luật trở thành trả thù cá nhân, gây mất đoàn kết, lòng tin nội bộ công ty Song song với việc tăng cường kỷ luật lao động, công ty cần có những biện pháp khen thưởng để động viên tinh thần làm việc cũng nhử thái độ trách nhiệm của công nhân viên chức Công ty cũng cần thực hiện các biện pháp nhằm cụ thể hóa chính sách, chế độ của nhà nước đối với người lao động, tạo cho người lao động một hành lang hợp lý, hợp lệ để họ phát huy hết khả năng của mình. Trên cơ sở đó hàng quý hàng năm nên tổng kết, đánh giá, xem xét mặt nào còn hạn chế, mặt nào đã thực hiện tốt để có biện pháp sữa chữa uốn nắn kịp thời. Tránh việc đánh giá nhận xét chung chung, thiếu khách quan, xóa bỏ việc đánh giá hành chính như trước đấy Công ty nên tìm mọi biện pháp nhằm xây dựng thật hoàn chỉnh và áp dụng hợp lý các định mức kinh tế kĩ thuật của ngành cơ khí và xây lắp. Các định mức đó phải có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và tối thiểu hóa chi phí sản xuất 3.3.5.4 Tăng cường công tác quản trị nhân lực Để tạo động lực cho người lao động có rất nhiều cách. Sau đây em xin đề xuất hai cách chủ yếu để tạo động lực cho người lao động Khuyến khích lợi ích vật chất Tiền lương là biểu hiện rõ rệt nhất lợi ích vật chất của người lao động, nó là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động làm việc. Do đó công ty phải biết tận dụng triệt để nhân tố này để “đánh” vào tâm lý người lao động nếu họ muốn làm việc với tất cả “bầu nhiêt huyết” của mình. Công ty có thể đề ra những hình thức trả lương hợp lý, công bằng đảm bảo được quyền lợi người lao động mà không cần dựa vào những chế độ thang bảng lương của nhà nước. Việc khuyến khích lợi ích vật chất cũng có thể dựa trên các chế độ về thưởng, phụ cấp, trợ cấp.. .của nhà nước của doanh nghiệp quy định, tuy nhiên phải áp dụng các chế độ này một cách hợp lý và năng động Khuyến khích lợi ích phi vật chất Tạo động lực về tinh thần cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. Công ty có thể tập trung các hướng sau: Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động: công ty phải tạo ra những điều kiện thuận lợi, làm giảm căng thẳng mệt mỏi, tạo không khí phấn khởi tại nơi làm việc. Để thực hiện được điều đố công ty cần hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nới làm việc, tìm nguồn đầu tư chiều sâu, thường xuyên đổi mới máy móc, trang thiết bị làm việc tại các văn phòng làm việc của công ty tại các phân xưởng làm việc. tạo bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, giữa những người lao động với nhau để họ thấy mình được tôn trộng và sẽ pháp huy hết khả năng của mình Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng và trao tặng các doanh hiệu thi đua, các hình thức khen thưởng. Tuy nhiên công ty cần kết hợp chặt chẽ các loại khuyến khích xử phật nghiêm minh thì công tác tạo động lực mới có hiệu quả cao Tạo trách nhiệm trong công việc: công ty nên thường xuyên kiểm tra sự thực hiện công việc của người lao động. Vì thế nó đòi hỏi cán bộ công nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc của mình. 3.3.5.5 xây dựng các quy chế Công ty phải xây dựng đồng bộ các quy chế nội bộ - Quy chế về quản lý lao động - Quy chế về quản lý và giám sát chất lượng thi công các công trình - Quy chế về quản lý tài chính, quản lý vật tư thiết bi - Quy chế về phân phối lương vầ thưởng - Quy chế về khai thác, tim kiềm việc làm - Xây dựng bộ đơn giá chuẩn về nhân công và thiết bị nội bộ công ty KẾT LUẬN Trong quá trình phát triển của mọi doanh nghiệp đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yếu tố then chốt quyết định sự phát triển và vị thế của mỗi doanh nghiệp. Nhận thức rõ điểu này, Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 đã chú trọng đến thiết kế cơ cấu tổ bộ máy quản lý sao cho hoạt động có hiệu quả, nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra của tổ chức. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ làm cho công ty phát triển bền vững, đời sồng người lao động trong công ty ngày càng được nâng cao Với khả năng và thời gian còn hạn chế, tuy rằng bản thân đã có nhiều cố gắng học hỏi, tìm tòi nhưng chuyên đề này không thể không tránh khỏi những sai sót. Do vây, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy (cô) hướng dẫn và toàn thể cán bộ công nhân viên phòng tổ chức hành chính nói riêng và cán bộ, nhân viên quản lý nói chung trong Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 và của các bạn sinh viên để chuyên đề này ngày càng được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, hướng dẫn của cô giáo TH.S Nguyễn Thanh Vân và toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty, đặc biệt là cán bộ nhân viên phòng tổ chức-hành chính để chuyên đề của em được hoàn thành đúng tiến độ. Em xin chân thành cảm ơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích lao động xã hội, Nxb Lao động- Xã hội, Hà nội 2. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội 3.Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb thống kê, Hà Nội 4. Lê Minh Thạch, Nguyễn Ngọc Quân (1994), Giáo trình Tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp, Nxb Giáo dục. 5. Quy chế tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 6.Báo cáo cuối năm của công ty cổ phân cơ khí và xây dựng công trình 465, (2007) Báo cáo tổng kết Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Báo cáo chất lượng cán bộ công nhân kĩ thuật Báo cáo cán bộ khoa học kĩ thuật Báo cáo lao động và thu nhập 7. Báo cáo thống kê chất lượng lao động quản lý của công ty cổ phần cơ khí và xây dựng công trình 465 PHỤ LỤC Bảng 1: Thống kê chất lượng cán bộ khoa học kĩ thuật và công nhân kĩ thuật Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 tỷ lệ (%) tổng số CBCNV 352 358 356 1. tổng số công nhân 284 289 286 100 Công nhân kĩ thuật 266 267 266 93 Lao động phổ thông 18 22 20 7 2. tổng số cán bộ, nhân viên 68 69 70 100 Đại học-cao đẳng 54 56 57 81,4 Trung học chuyên nghiệp 14 13 13 18,6 3. Phụ nữ 67 61 58 Nguồn phòng tổ chức hành chính Bảng 2: cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty stt Cán bộ công nhân Tuổi đời bình quân Dưới 30 30-40 40-50 50-60 I Cán bộ văn phòng 1 Trên đại học 2 Đại học –cao đẳng 17 21 11 7 3 Trung cấp 5 4 2 2 II Công nhân 1 Công nhân kĩ thuật 56 134 71 6 2 Lao động phổ thông 20 III Tổng cộng 98 159 84 15 IV Tỷ lệ (%) 27,53 44,66 23,59 4,22 Nguồn phòng tổ chưc- hành chính Bảng 3. Số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban (đơn v ị: người) STT Các phòng ban bộ phận Lãnh đạo Nhân viên thừa hành Tổng số cán bộ nhân viên 1 Ban giám đốc 3 0 3 2 Phòng tổ chức hành chính 2 9 11 3 Phòng kinh doanh 2 5 6 4 Phòng tài chính kế toán 2 4 6 5 Phòng vật tư thiết bị 2 3 6 6 Phòng kĩ thuật thi công 2 7 9 7 Phòng kĩ thuật cơ khí 2 4 8 8 Ban điều hành dự án 1 3 4 Nguồn phòng tổ chức – hành chính Bảng 4: bảng thống kê có cấu ban giám đốc công ty Cơ cấu Trình độ thực tế Trình độ yêu cầu tuổi đời Giám đốc Cử nhân kinh tế và có bằng quản lý hành chính nhà nước Đại học trở lên chuyên ngành kĩ thuật hoặc kinh tế trở lên có bằng cấp về quản lý hành chính nhà nước 50 tuổi Phó giám đốc nội chính Cử nhân kinh tế Đại học kinh tế về QTNL có bằng cấp về quản lý hành chính nhà nước 57 Phó giám đốc kĩ thuật thi công Kĩ sư cầu đường Đại học GTVT, ĐHXD, ĐHBK chuyên ngành về kĩ thuật cầu, đường bộbằng cấp về quản lý hành chính nhà nước, 46 Phó giám đốc kĩ thuật cơ khí-vật tư Kĩ sư cơ khí Đại học GTVT, ĐHXD, ĐHBK chuyên ngành về cơ khí, có bằng quản lý hành chính nhà nước 52 Nguồn phòng tổ chức hành chính Bảng 5: Bảng cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn được đào tạo Chuyên môn yêu cầu Trưởng phòng 1 ĐH KTQD C chuyên ngành KTLĐ KTLĐ hoặc QTNL có qua đào tạo quản lý hành chính Phó phòng 1 ĐH LĐXH C KTLĐ KTLĐ Nhân viên văn thư lưu trữ 1 TC kinh tế Vinh 0 kề toán CĐ, qua đào tạo về văn thư lưu trữ, đánh máy Nhân viên đánh máy photo, copy 1 TC kinh tế Vinh 0 kế toán Thành thạo vi tính Nhân viên phục vụ 1 PTTH 0 0 Tốt nghiệp THPT trở lên Nhân viên thường trực bảo vệ 3 PTTH 0 PTTH, qua huấn luyên nghiệp vụ bảo vệ cơ quan 0 Nhân viên lái xe con 3 PTTH 0 PTTH, có bằng lái xe con Có bằng lái xe con Nguồn phòng tổ chức – hành chính Bảng 6: Bảng thống kê cơ cấu lao động phong tài chính kế toán Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn được đào tạo Chuyên môn yêu cầu TP- (kế toán trưởng) 1 ĐH C Kê toán ĐH tài chính kế toán, ĐHKTQD chuyên ngành kế toán, qua đào tạo quản lý hành chính nhà nước PP- kế toán tổng hợp 1 ĐH 0 Kế toán ĐH tài chính kế toán, ĐHKTQD chuyên ngành kế toán Kế toán viên 2 ĐH B kế toán ĐH chuyên ngành kế toán Kế toán viên 1 TC 0 Kế toán ĐH chuyên ngành kinh tế Thủ quỹ 1 CĐ 0 Quản trị kinh doanh CĐ trở lên chuyên ngành kế toán Nguồn phòng tổ chức hành chính Bảng 7: Bảng thống kê cơ cầu lao động phòng kinh doanh Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu trưởng phòng 1 ĐH C Kĩ sư cầu đưòng ĐH kinh tế hoặc giao thống chuyên ngành kinh tế hoặc quản trị kinh doanh Phó phòng kiêm công tác kế hoạch 1 ĐH 0 cử nhân kinh tế chuyên nghành thống kê ĐHKT hoặc ĐHGTVT ngành kinh tế hoặc ngành kinh tế kế hoạch Chuyên viên kinh doanh 2 ĐH 0 cử nhân kinh tế ĐHKT hoặc ĐHGTVT chuyên ngành về quản trị kinh doanh Nhân viên thống kế, điều độ sản xuất 2 CĐ 0 thống kê ĐH chuyên ngành thống kê kinh tế Nguồn phòng tổ chức hành chính Bảng 8: Bảng thống kế cơ cấu lao động phòng vật tư thiết bị Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu trưởng phòng 1 ĐH C Kĩ sư xây dựng ĐGGTVT chuyên ngành xây dựng, cầu đường Phó phòng kĩ thuật kiêm thống kê vật tư kĩ thuật, vật tư thi công 1 ĐH C Kinh tế kế hoạch ĐGGTVT chuyên ngành xây dựng, cầu đường Nhân viên tiếp liệu 3 ĐH O Kĩ sư cầu đường, cử nhân kinh tế ĐH kinh tế thủ kho 1 TC B Kinh tế ĐH chuyên ngành kinh tế, thống kê,hay kế toán Nguồn phòng tổ chức-hành chính bảng 9: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật cơ khí Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu trưởng phòng 1 ĐH C Kĩ sư cơ khí Kĩ sư cơ khí ĐHGT, XD, hoặc BK, có kiến thức quản lý hành chính Phó phòng 1 ĐH C Kĩ sư cơ khí Kĩ sư cơ khí của ĐHGT, XD,hoặc BK Kĩ thuật viên 4 ĐH 0 Kĩ sư kĩ thuật máy thiết bị 2 CĐ 0 Kĩ thuật máy ĐH chuyên ngành kĩ thuật điện, máy Nguồn phòng tổ chức-hành chính Bảng 10: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật thi công Cơ cấu số lượng Cấp đào tạo Trình độ ngoại ngữ Chuyên môn Chuyên môn yêu cầu trưởng phòng 1 ĐH C Kĩ sư cầu đường Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGt, XD,hoặc BK, có kiến thức quản lý hành chính Phó phòng 1 ĐH 0 Kĩ sư xây dụng Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGt, XD,hoặc BK kĩ thuật viên 5 ĐH 0 Kĩ sư cầu đường bộ Kĩ thuật cầu, đường bộ ĐHGT, ĐHXD,hoặc ĐHBK kĩ thuật máy, điện nước 2 CĐ, ĐH 0 Xây dưng, cơ khí ô tô ĐH về chuyên ngành kĩ thuật điện, máy Nguồn phòng tổ chức hành chính Bảng 11. Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty năm 2008 t.tự chỉ tiêu Đơn vi tính kế hoạch Ghi chú 1 Giá trị tổng sản lượng tỷ đồng 74,576 119% so với 2007 2 Doanh thu tỷ đồng 73,874 135% so với 2007 3 Thanh toán tỷ đồng 70,805 140% so với 2007 4 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 2 Tính cả phần bù giá và trượt gía vật liệu 5 đầu tư tài sản cố định tỷ đồng 3-6 6 Thu nhập bình quân/người triệu đồng 2,0-2,2 7 Tổng quỹ lương triệu đồng 7,2-7,5 8 Không để xẩy ra tai nạn chết người 9 Nộp đủ ngân sách theo chế độ quy định Nguồn phòng tổ chức-hành chính DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: cán bộ công nhân viên ĐH: đại học ĐHGTVT: đại học giao thông vận tải ĐHBK: đại học bách khoa ĐHXD: đại học xây dựng GĐ: giám đốc LĐXH: lao động xã hội KT: kinh tế PGD: phó giám đốc PP: phó phòng TP: trưởng phòng TC: trung cấp TC- HC: phòng tổ chức hành chính SCXMCT: sửa chữa xe, máy công trình DANH MỤC BẢNG BIỂU 1. Bảng 1: Thống kê chất lượng cán bộ khoa học kĩ thuật và công nhân kĩ thuật 2. Bảng 2: cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty 3. Bảng 3. Số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban 4. Bảng 4: Bảng thống kê có cấu ban giám đốc công ty 5. Bảng 5: Bảng cơ cấu lao động phòng tổ chức hành chính 6. Bảng 6: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng tài chính kế toán 7. Bảng 7: Bảng thống kê cơ cầu lao động phòng kinh doanh 8. Bảng 8: Bảng thống kế cơ cấu lao động phòng vật tư thiết bị 9. Bảng 9: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật cơ khí 10. Bảng 10: Bảng thống kê cơ cấu lao động phòng kĩ thuật thi công 11. Bảng 11. Các chỉ tiêu chủ yếu của công ty năm 2008 MỤC LỤC Trang