Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới

ty. Nhìn chung mối quan hệ phối hợp ngang giữa các bộ phận phòng ban trong công ty còn rất hạn chế do cơ cấu công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến. Sự phối hợp chỉ diễn ra khi có phát sinh hoạt động có liên quan giữa các bộ phận với nhau chứ không phải là hoạt động thường xuyên giữa các bộ phận, nếu có sự phối hợp thì cũng cần có sự tham gia chỉ đạo của ban giám đốc. Điều đó đã làm giảm hiệu quả quản lý do thông tin giữa các bộ phận không thông suốt, chậm chỉ trao đổi, các hoạt động trao đổi thông tin chỉ diễn ra khi có công việc phát sinh có liên quan giữa các bộ phận với nhau. Việc trao đổi thông tin chỉ sử dụng phương pháp truyền thống bằng miệng, điện thoại và văn bản mà không sử dụng các phương tiện tiên tiến như máy tính để trao đổi trong khi công ty đã trang bị máy tính cho các bộ phận của mình là chưa hợp lý. 4.2. Mối quan hệ hàng dọc. - Mối quan hệ giữa các phòng ban với ban giám đốc: + Các bộ phận phòng ban đều chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc mà đại diện là hai phó giám đốc: Phó giám đốc kinh doanh và Phó giám đốc phụ trách chung. + Các bộ phận chức năng thực hiện nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc trong hoạt động quản lý chuyên môn của công ty như: các hoạt động liên quan đến vấn đề tuyển dụng, sa thải lao động của bộ phận chuyên trách nhân sự; các hoạt động kinh doanh bán hàng cho công ty của phòng kinh doanh; tư vấn cho công ty về kỹ thuật của tổ kỹ thuật; kế hoạch sản xuất ngắn, trung hay dài hạn của các bộ phận có liên quan. + Thực hiện các quyết định của ban giám đốc thông qua các hoạt động chuyên môn của các bộ phận. + Trình bày các kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhân sự, tài chính hay các phương án, cải tiến kỹ thuật với ban giám đốc. + Báo cáo định kỳ hoặc bất thường các hoạt động chức năng của bộ phận cho ban giám đốc công ty. - Mối quan hệ của các bộ phận phòng ban với các đối tượng quản lý: + Các bộ phận chức năng có nhiệm vụ thông báo các quyết định của ban giám đốc tới các nhân viên của phòng ban mình. + Hướng dẫn các thành viên thuộc phạm vi quản lý thực hiện các quyết định của ban giám đốc. + Quản lý các đối tượng thuộc phạm vi quản lý của bộ phận, phòng ban mình phụ trách. Nhìn chung mối quan hệ quản lý hàng dọc chỉ mang phạm vi hẹp, việc quản lý chỉ nằm trong giới hạn các đối tượng thuộc bộ phận chức năng của mình do mô hình cơ cấu trực tuyến. Việc quản lý theo trực tuyến sẽ đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng, nhân viên chỉ chịu sự kiểm soát của một người thủ trưởng duy nhất, người chịu trách nhiệm cao nhất ở bộ phận mình như vậy sẽ tránh được tình trạng quản lý chồng chéo nhưng nó cũng có nhược điểm là làm giảm tính linh hoạt trong quản lý. 5. Đánh giá về nhân sự. 5.1. Theo tuổi Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi. Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%) 20 – 25 9 18 25 – 30 18 36 Trên 30 23 46 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Nhìn vào bảng trên ta có thể nhận thấy rằng đa số lao động trong công ty là lao động trẻ độ tuổi 20 – 25 chiếm 18% tương ứng là 9 người, từ 25 – 30 chiếm 36% tương ứng là 18 người như vậy số lao động số lao động dưới 30 tuổi chiếm 54%. Số lao động này đa số là mới ra trường ít kinh nghiệm nhưng rất năng động, có khả năng tiếp thu cao, ham học hỏi là lực lượng nòng cốt của công ty nên có chính sách sử dụng và bồi dưỡng, đào tạo hợp lý sẽ cống hiến cho công ty lâu dài, thúc đẩy nhanh chóng sự phát triển của công ty. 5.2. Theo giới tính Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính. Giới tính Số lao động Tỷ lệ (%) Nam 32 64 Nữ 18 36 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Dựa vào bảng trên ta có thể thấy rằng số lao động không trực tiếp sản xuất trong công ty chủ yếu là lao động nam chiếm 64% tổng số lao động không trực tiếp sản xuất tương ứng là 32 người. Số lao động nam nhiều như vậy có lợi thế hơn về sức khỏe, năng động hơn, quyết đoán hơn và đặc biệt ít bị chi phối bởi yếu tố gia đình hơn là lao động nữ. Nhưng họ cũng có nhược điểm là hay mắc vào tệ nạn, kém kiêm trì, thiếu tính kỷ luật và không thể gọn gàng ngăn nắp như lao động nữ. Như vậy một cơ cấu về giới hợp lý sẽ giúp tạo ra sự cân bằng trong hoạt động, phát huy được hết thế mạnh của mỗi bên, hạn chế điểm yếu của mỗi bên tăng hiệu quả hoạt động quản lý của công ty. 5.3. Theo trình độ chuyên môn Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn. Trình độ Số lao động Tỷ lệ (%) Đại học 7 14 Cao đẳng 11 22 THCN 18 36 TN THPT 14 28 Tổng 50 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Căn cứ vào bảng trên ta có thể dễ dàng nhận thấy số lao động chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông là 14 người chiếm 28% cao thứ hai trong tổng số lao động quản lý của công ty nó cũng phản ánh tính chất công việc trong công ty ko quá phức tạp nhưng nó còn phản ánh hoạt động quản lý trong công ty mang nhiều tính tự phát, thiếu tính khoa học trong quản lý hoạt động quản lý chủ yếu mang tính kinh nghiệm là chính, công ty đang thực sự thiếu cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ cho công tác quản lý cần có chính sách thu hút và giữ chân lao động có trình độ chuyên môn giỏi hoặc cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho những lao động này. Tỷ lệ lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp cao nhất chiếm 36% tương ứng với 18 người, tỷ lệ lao động có trình độ đại học thấp nhất chiếm 14% tương ứng là 7 người và tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng chiếm 22% tương ứng là 11 người phản ánh một cơ cấu lao động về trình độ khá tốt tiết kiệm được chi phí nhân công mà vẫn mang lại hiệu quả hoạt động. Như vậy ta có thể thấy rằng công ty vẫn còn thiếu lao động có trình độ chuyên môn, vì vậy trong thời gian tới công ty phải có kế hoạch đào tạo hoặc tuyển bổ sung đội ngũ lao trình độ đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ. 5.4. Tỷ lệ lao động không sản xuất trên tổng số lao động của công ty Bảng 5: Tỷ lệ lao động quản lý Lao động Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Quản lý 50 30,303 Sản xuất 115 69,697 Tổng 165 100 Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự Nhìn vào bảng ta có thể thấy rằng số lao động quản lý chiếm 30,303% tương ứng là 50 người là quá cao trong khi số lao sản xuất chỉ có 115 người chiếm 69,697% tức là cứ 2,3 lao động sản xuất sẽ có 1 lao động quản lý mà đây là công ty sản xuất thì đây là một tỷ lệ quá cao sẽ làm phát sinh rất nhiều chi phí cho công ty do lao động quản lý hưởng lương theo sản phẩm mà hưởng lương theo ngày công, đây là một gánh nặng với công ty làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty. Mặc dù có tình trạng trên là do phải có đội ngũ quản lý cho hai xưởng riêng biệt nhưng như vậy cũng là quá lớn. Xu hướng đúng phải là số lượng lao động quản lý hay lao động không sản xuất trên tổng số lao của công ty phải ngày càng giảm trên tổng số lao động. Trong thời gian khi chuyển đến nơi sản xuất mới công ty cần có biện pháp giảm số lao động quản lý xuống dưới 20% để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm chi phí. 6. Các yếu tố ảnh hưởng. - Do sản xuất không tập trung dẫn đến tình trạng đội ngũ quản lý phải có ở hai nơi làm tăng số lượng nhân viên trong công ty làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty lên rất đáng kể điều đó không những làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý do vi phạm tính tập trung trong điều hành quản lý mà còn làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường. - Việc tính toán số lượng biên chế các bộ phận, phòng ban còn nhiều sai sót. Số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận, phòng ban là tương đối lớn, trong khi các hoạt động nghiệp vụ trong công ty không nhiều, không phức tạp. - Công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên quản lý còn chưa được chú trọng làm cho hoạt động quản lý của công ty thiếu tính khoa học mang nhiều tính kinh nghiệm nên cũng làm giảm hiệu quả quản lý. - Việc áp dụng các phướng pháp quản lý tiến tiến vẫn chưa được chú trọng mà vẫn chỉ quản lý mang tính bị động, vẫn sử dụng hết khả năng ứng dụng công nghệ trong quản lý. - Việc sửa đổi, bổ sung, hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty còn chậm chưa đáp ứng hoàn cảnh thực tế liên tục thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Quá trình phát triển của công ty diễn ra khá nhanh chóng làm cho việc thay đổi cơ cấu công ty luôn bị động chưa theo kịp. Chính vì vậy đã cản trở sự phát triển công ty do cơ cấu cũ không còn phù hợp. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH. 1. Những đổi mới của công ty trong tương lai. Trong thời gian sắp tới công ty sẽ xây dựng nhà máy tập trung. Chính vì vậy công ty sẽ có những đổi mới gần như toàn diện mọi mặt ở các vấn đề như: - Từ hai phân xưởng tách rời trở thành một nhà máy duy nhất như vậy sẽ giảm chi phí quản lý đồng thời thuận lợi cho kiểm tra, quản lý xưởng các xưởng sản xuất. - Tổ chức lại quá trình sản xuất một cách hợp lý. - Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cho công ty cho phù hợp với điều kiện mới nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý của công ty. - Tiến hành việc sa thải một số lượng lao động nhất định do thừa lao động sau khi tổ chức lại sản xuất. - Đầu tư mua sắn máy móc, thiết bị sản xuất tiên tiến thay thế máy móc cũ tăng hiệu quả sản xuất, giảm phế liệu, giảm hao hụt nguyên vật liệu. - Hoàn thiện các thủ tục theo đúng các quy định của pháp luật đã được sửa đổi và bổ sung. - Phát triển bộ phận chuyên trách nhân sự thành một phòng nhân sự phân tách ra nhiều chức năng nhỏ, mở rộng phòng kinh doanh, xây dựng thêm phòng văn thư lưu trữ thông tin đáp ứng kịp thời các yêu cầu thực tế phát triển của công ty trong tương lai. - Đầu tư mua sắm máy móc phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm mới của công ty. - Xây dựng khu nhà ăn tập trung và đảm bảo vệ sinh và dinh dưỡng cho mỗi bữa ăn của người lao động trong công ty, đây là vấn đề rất được ban giám đốc công ty quan tâm vì người lao động là nguồn lực hàng đầu của công ty. - Ngoài ra công ty xây dựng kế hoạch tuyển lao động tại địa điểm sản xuất mới do việc di chuyển nhà máy sẽ dẫn đến một số lao động sẽ không thể làm việc cho công ty vì địa điểm sản xuất mới khá xa so với hai phân xưởng hiện tại. 2 Hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Trong giai đoạn trước mắt một vài năm tới công ty TNHH Tiến Minh có một số mục tiêu trước ngắn hạn trong 5 – 7 năm như sau: - Mở rộng quy mô nhà máy thông qua việc tăng cường sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường đặc biệt là các sản phẩm nhựa công nghệ tiên tiến mà các công ty trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất quy mô nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Đa dạng hóa các sản phẩm nhựa nhưng vẫn chủ yếu tập trung vào các sản phẩm nhựa phục vụ công trình xây dựng. - Thu hút, đào tạo lao động cho công ty phục vụ cho quá trình phát triển của công ty. - Xây dựng, mở rộng thêm các phòng ban mới đầy đủ các chức năng cho một công ty sản xuất trung bình về nhựa xây dựng. - Xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, nắm giữ một phần thị trường sản phẩm nhựa xây dựng ổn định trong tỉnh và địa bàn lân cận. - Mua sắm máy móc, thiết bị mới tăng cường khả năng sản xuất cho công ty, tạo ra các sản phẩm nhựa mới. - Xây dựng một hệ thống đại lý ổn định tiêu thụ sản phẩm cho công ty tiến hành cung cấp sản phẩm cho một số thị trường mới. - Xây dựng chế độ tiền lương, tiền thưởng, làm việc, nghỉ ngơi một cách hợp lý và dựa trên cơ sở khoa học. II. MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH. 1. Mục tiêu của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Khi tham gia vào thị trường bất cứ công ty nào cũng muốn tối đa hóa lợi nhuận hay đạt được một mục đích nhất định. Để có thể đạt được mục tiêu đề ra có rất nhiều yếu tố chi phối sự thành công. Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tiên tiến phù hợp với thực tế của công ty sẽ tạo ra giúp công ty dễ dàng đạt được mục tiêu hơn. Vì khi có một cơ cấu tổ chức tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí mà công ty lại không phải mất tiền hoặc có mất thì cũng rất nhỏ so với lợi ích thu được từ việc tổ chức lại cơ cấu bộ máy. Ý thức được điều đó Công ty TNHH Tiến Minh luôn xem xét và đánh giá cơ cấu tổ chức của mình, khi có bất cập xảy ra thì công ty sẽ điều chỉnh cơ cấu cho phù hợp. Đặc biệt trong thời gian tới công ty sẽ tiến hành hợp nhất quá trình sản xuất vào tháng 9 / 2008, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty phải bảo đảm các mục tiêu: - Xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ. Khắc phục tình trạng trùng lặp trong việc ra các quyết định để các quyết định được thực hiện nhanh nhất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. - Nâng cao hiệu quả trong quá trình điều hành của bộ máy quản lý. - Đảm bảo và nâng cao hiệu quả trong mối quan hệ chỉ đạo giữa các phòng ban trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Phân định rõ chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban cũng như người lãnh đạo. 2. Phương hướng hoàn thiện. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới phải tận dụng ưu điểm của cơ cấu cũ, đồng thời phải phát huy hết khả năng của con người trong tổ chức tiết kiệm nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả quản lý. Tạo mối liên hệ chặt chẽ hơn giữa các phòng ban trong công ty, nâng cao khả năng phối hợp giải quyết các vấn đề phát sinh nhanh nhất. Phân chia lại chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban một cách hợp lý tạo ra sự thuận tiện trong hoạt động quản lý. Xây dựng hệ thống quy định, luật lệ rõ ràng, thống nhất, đồng bộ cho từng phòng, bộ phận và từng vị trí. Bố trí cán bộ quản lý phải theo đúng nguyên tắc đúng người, đúng vị trí, đúng chuyên môn. Bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho một số vị trí quản lý nhằm đáp ứng đòi hỏi công việc. Việc tiến hành hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải được sự chỉ đạo tập trung, thống nhất và đồng bộ của bộ phận chuyên trách nhân lực và ban giám đốc. Như vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là hướng tới nâng cao hiệu quả quản lý cho bộ máy, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi hơn, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra lợi thế cạnh tranh với bộ máy quản lý hiệu quả, năng động, tiết kiệm chi phí về con người và vốn. 3. Quan điểm về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 3.1 Đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt, tin cậy và kinh tế. Theo quá trình phát triển của công ty thì việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức phải bảo đảm các yêu cầu đặt ra, tổ chức các bộ phận, phòng ban hướng tới chuyên, tinh, gọn nhẹ đồng thời phải chú ý đến bộ phận liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty, đồng thời phải đảm bảo tính tin cậy khi ra các quyết định quản lý. Chỉ có thể đạt được khi công ty đảm bảo được các yêu cầu: - Các bộ phận, phòng ban phải thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý phù hợp. - Phải nhanh nhạy ứng phó trong bất kỳ tình huống nào ở công ty cũng như với môi trường bên ngoài. - Nâng cao hiệu quả quản lý của chủ thể quản lý, các thông tin quyết định quản lý phải chính xác, rõ ràng. - Bảo đảm các quyết định quản lý được đưa ra nhanh chóng, kịp thời và thực hiện trọn vẹn. Hệ thống thông tin quản lý phải thông suốt, linh hoạt và nâng cao khả năng chia sẻ thông tin giữa các bộ phận. Hoạt động quản lý phải diễn ra liên tục và được phối hợp nhịp nhàng. 3.2 Hoàn thiện phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền, và chỉ huy tập trung thống nhất. Đó là xu thế tất yếu của việc tổ chức lại bộ máy quản lý nhằm thích ứng với điều kiện thị trường luôn biến động. Phân cấp nhằm mục đích: - Tránh được sự chuyên quyền, trì trệ thường nảy sinh trong việc điều hành của bộ máy quản lý. - Xây dựng hệ thống thông tin kịp thời, nhanh chóng, liên tục nhằm phát huy được khả năng của các bộ phận, phòng ban trong công ty. - Việc phân cấp này còn có tác dụng hướng bộ phận quản lý câp cao chú trọng vào các nhiệm vụ chiến lược và ưu tiên của công ty. Khi áp dụng phân cấp trong quản lý thì cần chú ý đến mặt hạn chế của phân cấp, nó có thể làm giảm hiệu quả do sự phân tán trong quản lý, làm giảm hiệu quả quản lý của bộ phận quản lý cấp cao xuống cấp cơ sở. 3.3 Hoàn thiện phải đi đôi với việc khuyến khích tính độc lập và sáng tạo của nhân viên, đề cao vai trò của bộ phận quản lý. - Phải thu hút nhân viên tham gia đóng góp ý kiến xây dựng quy định, luật lệ, chiến lược phát triển cho công ty. - Tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình cống hiến cho công ty. - Quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban trong công ty. - Tránh tình trạng trùng lặp về chức năng giữa các bộ phận phòng ban. - Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý từ đó thu hút người có năng lực vào bộ máy quản lý. - Phải đảm bảo chế độ một thủ trưởng để xác định quyền hạn và trách nhiệm của cán bộ quản lý. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH. 1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất. Căn cứ vào kế hoạch phát triển của công ty, công ty sẽ tiến hành cơ cấu lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức lại quá trình sản xuất. Dựa vào những định hướng của công ty về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và tình hình thực tế của công ty em xin đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Tiến Minh với một số thay đổi như: Thành lập Phòng Điều độ và kế hoạch vật tư, Xây dựng phòng Nhân sự từ bộ phận chuyên trách nhân sự. Sau đây là mô hình cơ cấu tổ chức công ty em xin đề xuất: Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Giám đốc Phó Giám đốc Kinh doanh Phó Giám đốc Phụ trách chung Phòng Kinh doanh Bộ phận nhà bếp Phân xưởng sản xuất Phòng Tài chính Kế toán Phòng điều độ và kế hoạch vật tư Tổ Kĩ thuật Phòng Bảo vệ Phòng nhân sự Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất. 2. Xây dựng bộ phận chuyên trách nhân sự thành phòng nhân sự. Theo quan điểm hiện đại thì vai trò con người là yếu tố cốt lõi làm nên sự thành công cho doanh nghiệp. Vì thế quản lý nhân sự ngày càng đóng vai trò quan trọng. Nhất là đối với các công ty có cả hoạt động hành chính và hoạt động sản xuất thì việc cần một đội ngũ nhân viên nhân sự có chuyên môn là điều rất cần thiết vì bộ phận này sẽ giúp công ty giải quyết các vấn đề chuyên môn có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của bộ máy. Các nhân viên của phòng này sẽ giải quyết các công việc chủ yếu như: - Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm, quý, tháng cho công ty. - Xây dựng chính sách thăng tiến, thay thế và tuyển dụng nhân sự. - Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty. - Xây dựng quy chế khen thưởng và các chế độ phúc lợi cho người lao động trong công ty. - Xây dựng các quy định hành chính, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng trang thiết bị, tài sản của công ty. - Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát thực hiện về an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ. - Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty, các bộ phận và tổ chức thực hiện. - Đề xuất cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành của công ty, xây dựng hệ thống các quy chế, quy trình, quy định cho công ty và giám sát thực hiện. - Tham mưu cho Ban giám đốc xây dựng có tính chất chiến lược bộ máy tổ chức hoạt động của công ty. - Hỗ trợ các bộ phận khác trong việc quản lý hành chính – nhân sự là cầu nối giữa Ban giám đốc và người lao động trong công ty. - Hướng dẫn nhân viên giải quyết các công việc hành chính sự vụ phát sinh liên quan đến chuyên môn. Để đảm nhận vị trí này yêu cầu người lao động phải nắm rõ được nhu cầu và mong muốn của các nhân viên trong công ty và thỏa mãn nhu cầu đó trong điều kiện thực tế của công ty. Chính vì vậy cần có một đội ngũ nhân viên nhân sự có chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo bài bản. Việc sử dụng cán bộ của phòng có thể được tuyển dụng mới những người có chuyên môn về nhân sự hoạt có thể sự dụng cán bộ trong công ty nhưng phải được bổ sung thêm các kiến thức về chuyên ngành nhân sự. Việc đào tạo cần cung cấp cho cán bộ phòng nắm được các kiến thức tổng hợp và cơ bản của chuyên ngành nhân sự như: - Tổng quan về nghề nhân sự và vai trò và nhiệm vụ của một cán bộ nhân sự. Người học phải nắm được bản chất của nghề nhân sự, vai trò và trách nhiệm của cán bộ nhân sự hiện nay trong các doanh nghiệp. - Các kỹ năng và quan điểm của một cán bộ nhân sự. Người học sẽ phải nắm được các kiến thức và kỹ năng quan trọng của một cán bộ nhân sự và người học cũng phải hiểu được quan niệm đúng đắn của người quản lý nhân sự - người làm cầu nối giữa người lao động và cán bộ quản lý. - Khả năng phân tích công việc. Điều quan trọng cần nắm được là lợi ích của phân tích công việc, cách thức tiếp cận trong phân tích công việc, các bước và công cụ trong phân tích công việc và cuối cùng phải hiểu được những thách thức, khó khăn trong phân tích công việc. - Phát triển hệ thống lương, thưởng, phúc lợi. Ở giai đoạn này người học phải nắm được các quan điểm về tiền lương tiền thưởng và các cách lựa chọn chính sách tiền lương và tiền thưởng, hiểu được mục tiêu và nguyên tắc của hệ thống tiền lương, các bước xây dựng hệ thống tiền lương, xây dựng chính sách thưởng và phúc lợi. - Tuyển dụng nguồn nhân lực. Học viên phải nắm được quy trình tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, sau khóa học phải xây dựng được chính sách, chiến lược tuyển dụng phù hợp với chiến lược của công ty, các kỹ năng cần thiết cho quá trình trong và sau tuyển dụng. - Quản lý và đánh giá kết quả công việc. Người học phải nắm được tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc, xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với công tác quản lý nhân sự khác trong công ty. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Học viên phải nắm được thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam, công việc của người cán bộ nhân sự ở mảng đào tạo, quản lý quá trình đào tạo và xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và áp dụng vào thực tế công ty trong thời gian tới. - Phát triển văn hóa doanh nghiệp. Người học viên phải nắm được các kiến thức liên quan như: Văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của nó, vai trò của con người đặc biệt là của người cán bộ nhân lực trong xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp và áp dụng xây dựng Văn hóa công ty trong thực tế. 3. Bổ sung thêm phòng điều độ và kế hoạch vật tư. Đây là yếu tố sống còn đối với một công ty sản xuất để đảm bảo các nguồn nguyên nhiên vật liệu cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đặc biệt là trong thời gian tới công ty sẽ hợp nhất hai xưởng sản xuất lại, và trong tương lai là việc mở rộng quy mô sản xuất. Việc lập thêm Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư còn giúp cho việc quản lý xuất nhập của công ty được diễn ra nhanh chóng và thuận lợi, chức năng cung ứng nguyên nhiên vật liệu của phòng kinh doanh sẽ được chuyển sang Phòng Điều độ và kế hoạch vật tư. Phòng sẽ thực hiện một số chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau: - Xây dựng kế hoạch ngắn và dài hạn về cung ứng trang thiết bị, vật tư cho công ty. - Mua sắm, khai thác các vật tư, thiết bị, phân phối đến các bộ phận có nhu có nhu cầu và quản lý các trang thiết bị vật tư cho công ty. - Kiểm tra, giám sát quá trình nhập, quá trình khai thác và sử dụng vật tư, máy móc vật tư của các bộ phận trong công ty. - Thu hồi và làm các thủ tục điều chuyển, thanh lý máy móc, trang thiết bị không còn sử dụng được hoặc hư hỏng để trình Ban giám đốc. - Xây dựng các quy chế về sử dụng, quản lý trang thiết bị, vật tư và kiểm tra đôn đốc thực hiện các quy định đó. - Xây dựng định mức về sử dụng các trang thiết bị, vật tư và thực hiện các quyết định về quản lý trang thiết bị, vật tư của cấp trên. - Quản lý tài sản chung và kho thiết bị, vật tư. Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư sau khi thành lập sẽ có vai trò quan trọng trong việc điều phối quá trình sản xuất của công ty. Quá trình sản xuất diễn ra có liên tục và ổn định hay không phụ thuộc rất nhiều và hoạt động cung ứng vật tư và các trang thiết bị liên quan, đặc biệt là khi khối lượng vật tư thiết bị cần thiết sẽ rất lớn khi hai phân xưởng sản xuất của công ty được tổ chức lại tại địa điểm mới. 4. Hoàn thiện các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 4.1. Tính bộ phận hóa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý . Trong cơ cấu tổ chức này tính bộ phận hóa diễn ra sâu hơn vì có thêm phòng điều độ và kế hoạch vật tư, đưa số bộ phận phòng ban lên 9. Việc thành lập Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư theo em là rất cần thiết vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, việc đảm bảo nguyên nhiên vật liệu, trang thiết bị liên quan phục vụ cho quá trình sản xuất là rất quan trọng. Hơn nữa, với tính chất sản xuất diễn ra trong 3 ca và quy mô như hiện tại thì khó có thể để một phòng ban nào kiêm nhiệm luôn chức năng này nên việc thành lập phòng ban riêng biệt để đảm nhận nhiệm vụ này là thực sự cần thiết. Việc thành lập thêm phòng mới với chức năng được chuyên môn hóa làm tăng khả năng quản lý quá trình sản xuất, các nhu cầu của quá trình sản xuất sẽ được nhanh chóng chuyển và phản hồi thông qua Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư, nâng cao hiệu quả quản lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 4.2. Hoàn thiện tính chuyên môn hóa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đây chính là việc phân chia chức năng nhiệm vụ và quyền hạn cho các bộ phận và từng vị trí quản lý theo hướng giảm sự kiêm nhiệm, tăng tính chuyên môn hóa trên cơ sở quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ quyền hạn cho từng bộ phận và từng vị trí quản lý. Việc phân chia chức năng nhiệm vụ và quyền hạn theo em nên tiến hành như sau: - Phó giám đốc phụ trách chung: đây sẽ là người giúp giám đốc quản lý các hoạt động liên quan đến quá trình sản xuất của công ty. Vị trí này sẽ quản lý trực tiếp các phòng nhân sự, tổ kỹ thuật, phòng điều độ và kế hoạch vật tư, phòng bảo vệ, bộ phận nhà bếp, xưởng sản xuất. Đây là một vị trí rất quan trọng quản lý nhiều hoạt động của công ty nên rất cần người có kinh nghiệm quản lý và am hiểu nhiều lĩnh vực. - Phó giám đốc kinh doanh: là người giúp giám đốc trong việc quản lý các hoạt động liên quan đến tài chính và kinh doanh- là hoạt động đóng vai trò then chốt. Đây là hai lĩnh vực ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty. - Phòng Tài chính kế toán: Chức năng nhiệm vụ của phòng không thay đổi, tuy nhiên sau khi cơ cấu lại quá trình sản xuất thì số nhân viên biên chế trong phòng sẽ giảm đi chỉ còn lại 5 người gồm 1 kế toán trưởng, 3 kế toán viên và 1 thủ quỹ. Kế toán trưởng sẽ có nhiệm vụ tổng hợp số sách kế toán cho công ty và chịu trách nhiệm với Phó Giám đốc kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ quản lý nhân viên trong phòng. Thủ quỹ có trách nhiệm ghi chép và quản lý việc thu chi của công ty, đồng thời báo cáo thường xuyên cho kế toán trưởng tình hình thu chi của công ty và chịu sự quản lý của kế toán trưởng. Ba kế toán viên sẽ thực hiện việc ghi chép hóa đơn chứng từ và quản lý nghiệp vụ kế toán nguyên nhiên vật liệu, xuất bán hàng hóa, nhập trang thiết bị phục vụ sản xuất và các hoạt động phát sinh nghiệp vụ kế toán. Việc giảm biên chế của phòng sẽ không làm giảm đi tính chuyên môn hóa của phòng, các công việc được tập trung giải quyết sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện công việc lại tiết kiệm được nhân lực và vốn. - Phòng kinh doanh: Sau khi cơ cấu tổ chức lại thì chức năng của phòng sẽ chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh còn nhiệm vụ cung ứng nguyên nhiên vật liệu cho đầu vào quá trình sản xuất sẽ do phòng điều độ và kế hoạch vật tư đảm nhận. Việc chỉ tập trung vào các nhiệm vụ liên quan đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho công ty sẽ làm tăng tính hiệu quả do mức độ chuyên môn hóa sâu hơn, đồng thời cũng đúng với chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong phòng. Trưởng phòng sẽ chịu có nhiệm vụ liên kết các nhân viên trong phòng trong việc thực hiện các hoạt động liên quan đến hoạt động kinh doanh như: giới thiệu sản phẩm, ký hợp đồng cung cấp các sản phẩm cho các đại lý, bán hàng cho khách hàng… và chịu trách nhiệm trước Phó giám đốc kinh doanh về hoạt động của phòng mình. Sáu nhân viên trong phòng sẽ thực hiện các hoạt động trong phòng theo sự sắp xếp nhiệm vụ của trưởng phòng thông qua các kế hoạch: marketing, bán hàng, ký kết hợp đồng, kế hoạch quảng cáo, nghiên cứu thị trường… Tính chuyên môn hóa của phòng này được cụ thể hóa trong từng hoạt động cụ thể do trưởng phòng phân công mỗi khi thực hiện một kế hoạch, việc này sẽ tăng tính linh hoạt cho hoạt động của phòng nhưng không làm giảm hiệu quả hoạt động của phòng mà làm tăng tính linh hoạt cho nhân viên của phòng. Như vậy tính chuyên môn hóa của phòng không được cụ thể một các cứng nhắc mà mang tính mềm dẻo hơn phù hợp với công việc của phòng. - Phòng nhân sự: phòng này được tổ chức lại từ bộ phận chuyên trách nhân sự. Phòng sẽ đảm nhận 2 mảng nhiệm vụ là lao động và tiền lương. Phòng nhân sự về cơ bản các chức năng, nhiệm vụ không khác nhiều so với ban đầu nhưng do sử dụng cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ được đào tào bài bản sẽ làm tăng tính chuyên môn hóa cho phòng khi các kiến thức chuyên môn được áp dụng vào trong các hoạt động liên quan đến nhân sự của phòng sẽ làm tăng hiệu quả quản lý và tính khoa học trong xây dựng các chính sách liên quan đến lương, thưởng và nhân sự của phòng. - Phòng điều độ và kế hoạch vật tư: Được thành lập để thực hiện nhiệm vụ cung ứng nguyên nhiên vật liệu cho đầu vào quá trình sản xuất và dự báo nhu cầu và giá cả về nguyên nhiên vật liệu và quản lý quá trình xuất - nhập hàng hóa và nguyên nhiên vật liệu cho công ty. Như vậy, cơ cấu phòng này sẽ gồm 3 người: 1 trưởng phòng, 1 nhân viên phụ trách nguyên nhiên vật liệu và 1 thủ kho. Trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm lên kế hoạch về sử dụng mua sắm trang thiết bị vật tư phục vụ cho quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty, quản lý các hoạt động liên quan đến hoạt động chức năng của phòng và chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng trước Phó Giám đốc phụ trách chung. Một nhân viên của phòng có trách nhiệm quản lý việc xuất - nhập các trang thiết bị, vật tư do phòng quản lý trong kho. Một nhân viên sẽ phụ trách vấn đề thông tin về nhu cầu các bộ phận, phòng ban đối với các trang thiết bị vật tư để tiến hành chuẩn bị các phương án đáp ứng đầy đủ các nhu cầu theo quy định của công ty báo cáo cho trưởng phòng. Phòng này có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp nên việc phân công công việc trong phòng như vậy sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra được nhịp nhàng và ổn định. - Tổ kỹ thuật: chức năng nhiệm vụ của bộ phận này không thay đổi, bộ phận sẽ đảm nhận các công việc liên quan đến vấn đề kĩ thuật của công ty nhưng cơ cấu về số lượng người trong bộ phận này sẽ giảm xuống chỉ còn 6 người, bao gồm một tổ trưởng và 5 tổ viên. Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về hoạt động kỹ thuật thuộc phạm vi phụ trách của mình. Tổ trưởng sẽ điều hành hoạt động của các tổ viên, phân công ca trực trong tổ để đảm bảo vấn đề kỹ thuật cho hoạt động sản xuất. Năm tổ viên sẽ chịu trách nhiệm về vấn đề kỹ thuật trong mỗi ca sản xuất như: vấn đề điện phục vụ sản xuất, máy móc và dây chuyền sản xuất, cùng trưởng phòng xây dựng lên quy định về an toàn và tiêu chuẩn kỹ thuật. Tính chuyên môn hóa của phòng không giảm mặc dù số lượng biên chế của phòng giảm còn một nửa sẽ tạo thuận lợi cho việc bảo đảm vấn đề kỹ thuật liên quan đến quá trình sản xuất, đồng thời tiết kiệm chi phí và nhân lực. - Phân xưởng sản xuất: Bộ phận quản lý ở các phân xưởng sẽ thực hiện chức năng quản lý trực tiếp quá trình sản xuất hàng ngày của công ty, tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất nhân sự của bộ phận này không thay đổi. Quản đốc: là người điều hành trực tiếp hoạt động sản xuất của phân xưởng trên các khía cạnh về năng suất, chất lượng sản phẩm, và hiệu quả sản xuất, vấn đề an toàn lao động và điều kiện lao động trong 3 ca sản xuất. Đốc công: là người quản lý mỗi ca sản xuất và chịu trách nhiệm về ca của mình trước quản đốc. Nhiệm vụ của đốc công là giám sát vật tư, kỹ thuật và điều hành hoạt động của công nhân, theo dõi tình trạng kỹ thuật của máy móc nếu có sự cố phát sinh sẽ thông báo kịp thời cho tổ kỹ thuật để có biện pháp khắc phục kịp thời. Ba đốc công sẽ thay phiên nhau giám sát các 3 ca sản xuất, việc giám sát sẽ được thực hiện liên tục và có sự đảo ca thường xuyên. Ngoài ra, trong mỗi ca còn có 1 ca trưởng và 1 ca phó là người công nhân kiêm nhiệm chức năng này, họ sẽ thay mặt đốc công quản lý hoạt động sản xuất của phân xưởng khi các đốc công vắng mặt nhưng quyền hạn của họ chỉ nằm trong giới hạn cho phép khi phát sinh sự việc ngoài khả năng thì phải báo cáo cho đốc công giải quyết hoặc có thể báo cáo trực tiếp cho quản đốc xin ý kiến chỉ đạo và thực hiện quyết định. - Phòng bảo vệ: Thay vì biên chế trước đây bao gồm 8 người ở hai phân xưởng thì sau khi hoàn thiện bộ máy quản lý thì phòng này chỉ còn lại 4 người bao gồm 1 trưởng phòng và 3 nhân viên. Thực hiện chức năng chính là bảo đảm an toàn cho công ty trong và sau quá trình sản xuất. Trưởng phòng bảo vệ sẽ phải chịu trách nhiệm về hoạt động đảm bảo an ninh của công ty trước Ban giám đốc và sắp xếp, tổ chức và lập kế hoạch bảo đảm an ninh cho công ty. - Bộ phận nhà bếp: Bộ phận này sau khi cơ cấu lại chỉ còn 3 người bao gồm một 1 trưởng và 2 phụ bếp. Chức năng chính của bộ phận này là cung cấp các xuất ăn theo quy định của công ty, đảm bảo dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm trong khẩu phần ăn của mỗi cán bộ công nhân viên. 4.3. Hoàn thiện hệ thống điều hành Bản chất của việc hoàn thiện hệ thống điều hành là hoàn thiện hệ thống quyền lực các mối quan hệ thông tin giữa cấp trên và cấp dưới, mối quan hệ chức năng nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các bộ phận và vị trí quản lý trong công ty. Đề xuất của em như sau: - Quan hệ trực tuyến: + Giám đốc: chỉ đạo hoạt động công ty thông qua phó giám đốc tài chính và phó giám đốc phụ trách chung. + Phó giám đốc phụ trách chung là người quản lý trực tiếp phòng nhân sự, phòng điều độ và kế hoạch vật tư, phòng bảo vệ, tổ kỹ thuật, phân xưởng và bộ phận nhà bếp. + Phó giám đốc tài chính : là người quản lý trực tiếp phòng tài chính kế toán và phòng kinh doanh. + Các trưởng bộ phận và phòng ban sẽ quản lý trực tiếp đội ngũ nhân viên trực thuộc. + Quản đốc sẽ quản lý các đốc công trong 3 ca sản xuất, các đốc công sẽ quản lý các trưởng ca. - Quan hệ chức năng: + Phó giám đốc kinh doanh sẽ quyết định và quản lý các kế hoạch có liên quan đến hoạt động tài chính và kinh doanh. + Phó giám đốc phụ trách chung sẽ quản lý các hoạt động liên quan đến hoạt động sản xuất. + Các trưởng bộ phận phòng ban sẽ điều hành các hoạt động chức năng trực thuộc. - Quan hệ phối hợp: Các bộ phận sẽ có trách nhiệm chia sẻ thông tin với nhau một cách thường xuyên hoặc khi có yêu cầu. Ngoài ra các phòng ban này phải có trách nhiệm thông báo các quyết định kế hoạch của công ty tới nhân viên 4.4. Hoàn thiện tính chính thức hóa Do mới thành lập nên hệ thống các văn bản của công ty vẫn còn thiếu nhiều, cần được bổ sung và hoàn thiện liên tục phù hợp với tình hình thực tế của công ty như: các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc... Ngoài ra công ty còn phải hoàn thiện bản nội quy lao động theo đúng quy định của luật lao động. Hoàn thiện hệ thống định mức là cơ sở để tính lương và xây dựng kế hoạch sản xuất. 5. Định biên lại lao động của các phòng ban. Việc bố trí nhân sự cho các phòng ban không phải là sự cắt giảm nhân sự đơn thuần mà là bố trí sắp xếp lại nhân sự trên cơ sở tính toán chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban và đòi hỏi thực tế nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của bộ máy, giảm hiện tượng kiêm nhiệm nhiều chức năng nhiệm vụ, tránh hiện tượng chồng chéo chức năng giữa các phòng ban trong công ty. Số lượng cán bộ tinh giảm ở các phòng ban sẽ được đào tạo và bố trí sang vị trí khác, một phần sẽ cho thôi việc. Với cơ cấu tổ chức bộ máy mới tinh giảm gọn nhẹ, tiết kiệm được nhân lực và vốn nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động chức năng. Bộ máy tổ chức từ 50 sau khi cơ cấu lại chỉ còn 34 người. - Ban giám đốc: Về nhân cơ cấu nhân sự không có thay đổi vẫn bao gồm 1 giám đốc và hai phó giám đốc giúp giám đốc giải quyết các công việc trong công ty. Hai phó giám đốc sẽ phụ trách hai mảng chính trong doanh nghiệp là: Các hoạt động liên quan đến tài chính và kinh doanh của công ty sẽ do Phó giám đốc kinh doanh phụ trách quản lý trực tiếp 2 phòng: Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Kinh doanh, còn các hoạt động liên quan đến vấn đề sản xuất sản phẩm sẽ do Phó giám đốc phụ trách chung quản lý bao gồm các bộ phận: Phòng nhân sự, Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư, Phòng bảo vệ, Phân xưởng sản xuất, Tổ Kỹ thuật, Bộ phận nhà bếp. Việc phân chia chức năng, nhiệm vụ của hai phó giám đốc như vậy sẽ làm tăng hiệu quả quản lý do tập trung được các công việc có tính chất chuyên môn liên quan và tương đồng cho một chủ thể quản lý. Mặc dù số lượng các phòng ban do hai giám đốc quản lý là không tương đồng nhưng mức độ quan trọng của hai mảng công việc này là như nhau không có sự phân biệt cái nào quyết định cái nào mà là mối quan hệ tương hỗ, phụ thuộc lẫn nhau. - Phòng Tài chính – Kế toán: Cơ cấu nhân sự của phòng này có sự thay đổi lớn cho phù hợp điều kiện tổ chức lại quá trình sản xuất, nhân sự phòng từ 11 người sẽ giảm xuống còn 5 người. Do trước đây có hai phân xưởng sản xuất nên cần có hai bộ phận kế toán riêng cho mỗi phân xưởng, điều đó làm tăng chi phí của công ty, tính hiệu quả cũng không đạt được do công việc bị chia ra hai xưởng làm khó khăn cho hoạt động quản lý, mức độ đảm nhận các nhiệm vụ của mỗi bên đều không đầy đủ dẫn đến sử dụng không hết quỹ thời gian làm việc. Sau khi tổ chức lại phòng này chỉ còn 5 người bao gồm 1 kế toán trưởng, 1 thủ quỹ và 3 kế toán viên, mặc dù mức độ đảm nhận công việc của mỗi người sẽ tăng lên do số lượng các bút toán phát sinh sẽ nhiều nhưng như vậy mới sử dụng được tối đa thời gian làm việc tăng hiệu quả thực hiện công việc, số lượng như vậy là phù hợp với quy mô và mức độ công việc thực tế ở hai phân xưởng ở công ty sau khi hợp nhất. - Phòng nhân sự: Số lượng biên chế của phòng không thay đổi khi được tổ chức lại từ Bộ phận chuyên trách nhân sự nhưng cơ cấu bao gồm 1 trưởng phòng và 1 nhân viên. Chức năng của phòng vẫn được phân chia ra hai mảng chính là mảng nhân sự liên quan đến lĩnh vực: tuyển dụng và sa thải, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc do trưởng phòng phụ trách; còn vấn đề lương thưởng và các chế độ cho người lao động sẽ do nhân viên đảm nhận. Với quy mô thực tế của công ty thì cơ cấu biên chế như vậy là hợp lý vẫn đảm bảo thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của phòng. - Phòng Kinh doanh: Cơ cấu nhân sự của phòng có sự bổ xung thêm một nhân viên. Do phòng đóng vai trò cuối cùng của quá trình sản xuất là bán sản phẩm nên công việc của phòng cần một số lượng nhân viên phải đủ để thực hiện nhiệm vụ này. Với cơ cấu nhân sự cả phòng là 6 người như vậy sẽ dễ dàng cho việc thành lập các nhóm 3 người thực hiện các kế hoạch kinh doanh như: giới thiệu sản phẩm, marketing, quảng cáo và bán hàng. Trong khi hầu hết các bộ phận đều phải giảm biên chế thì phòng kinh doanh lại cần bổ sung thêm nhân lực cho phòng để đảm bảo tính hiệu quả trong thực hiện các kế hoạch kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Cùng với việc thành lập Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư thì nhiệm vụ cung ứng trang thiết bị, vật tư của Phòng Kinh doanh sẽ được giao cho phòng này đảm bảo tính hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu về trang thiết bị, vật tư cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận sản xuất trực tiếp - phân xưởng. Chỉ phải thực hiện chức năng chính là các hoạt động liên quan đến kinh doanh làm tăng tính chuyên môn hóa sẽ nâng cao hiệu quả quản lý của phòng. - Tổ kỹ thuật: Cơ cấu nhân sự của phòng này từ 12 người sau khi tổ chức lai sẽ còn lại một nửa số người như vậy là hợp lý so với quy mô sản xuất của công ty. Với số lượng biên chế là 6 người như vậy mỗi ca sản xuất sẽ có 2 cán bộ kỹ thuật trực đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra liên tục trong 3 ca, vẫn đảm bảo hoàn thành được nhiệm vụ của phòng với cơ cấu gọn nhẹ hơn làm tăng hiệu quả hoạt động của phòng vừa tiết kiệm chi phí cho công ty. - Phòng Điều độ và Kế hoạch vật tư: Đây là một phòng mới thành lập nhưng đảm nhận nhiệm vụ quan trọng là cung cấp trang thiết bị, vật tư phục vụ sản xuất. Với cơ cấu phòng gồm 3 người là vừa đủ để đảm nhận các công việc liên quan đến nhiệm vụ của phòng: 1 người sẽ làm thủ kho, 1 nhân viên thu thập thông tin về nhu cầu trang thiết bị vật tư cho các bộ phận và kiểm tra quá trình sử dụng các trang thiết bị, vật tư đã giao cho các phòng, cuối cùng là trưởng phòng sẽ chịu trách nhiệm quản lý việc mua bán và ký quyết định phân phối các trang thiết bị, vật tư cho các bộ phận có nhu cầu theo quy định. - Phân xưởng sản xuất: Đây là bộ phận quản lý trực tiếp quá trình sản xuất trong đó có cả con người – người lao động và máy móc thiết bị phục vụ sản xuất nên bộ phận này có vai trò quan trọng kiểm tra và giám sát quá trình sản xuất. Chính vì vậy cần có một đốc công trực tiếp chỉ đạo trong mỗi ca sản xuất như vậy trong 3 ca cần 3 đốc công và 1 quản đốc người quản lý cả 3 ca sản xuất thông qua 3 đốc công. Như vậy cơ cấu bộ phận này là không thể thay đổi được mà cần phải giữ nguyên cơ cấu nhân lực ở bộ phận này để đảm bảo thực hiện tốt chức năng giám sát và đôn đốc quá trình sản xuất đối với người lao động trong phân xưởng. Với cơ cấu bộ phận ổn định về nhân lực duy trì hoạt động sản xuất một các có hiệu quả, đạt được các chỉ tiêu, kế hoạch sản xuất của công ty nói riêng mà còn gián tiếp giúp cho các kế hoạch kinh doanh và tài chính của công ty thực hiện được thuận lợi. - Phòng Bảo vệ: Trước đây cơ cấu nhân lực cho hai phòng bảo vệ ở 2 phân xưởng là 8 người tức là mỗi bên 4 người để đảm bảo an ninh và trật tự cho quá trình sản xuất 24/24 nhưng sau khi tổ chức lại sản xuất thì cơ cấu nhân sự phòng cần phải có sự thay đổi theo hướng giảm số lượng nhân viên bảo vệ xuống còn 4 người như vậy sẽ phù hợp hơn với tình hình thực tế là công ty chỉ còn 1 phân xưởng duy nhất và cơ sở mới của công ty hệ thống tường bao chắc chắn hơn so với việc phải thuê 2 địa điểm sản xuất cũ. Như vậy với cơ cấu nhân viên ít đi nhưng mức độ đảm nhận công việc bảo vệ an ninh và trật tự cho công ty không hề bị ảnh hưởng lại còn tiết kiệm được chi phí về vốn và tiết kiệm nhân lực. - Bộ phận nhà bếp: Khi công ty tiến hành sản xuất tại cơ sở mới thì cơ cấu nhân viên dành cho phòng này sẽ giảm đi một người, còn lại 3 người với số lượng cán bộ công nhân viên làm việc ở nơi mới là khoảng hơn 100 người như vậy là mỗi nhân viên bộ phận này sẽ phải đảm bảo phục vụ bữa ăn trung bình cho khoảng hơn 30 người trong giờ nghỉ giữa các ca sản xuất. Việc bố trí nhân sự như vậy là phù hợp vì đây chỉ là bữa ăn nhẹ được cung cấp trong giờ nghỉ giữa ca sản xuất để người lao động hồi phục lại một phần sức lực đã mất. Sau đây là phương án đề xuất của em về cơ cấu số lượng nhân viên trong các bộ phận, phòng ban thuộc bộ máy quản lý của công ty được tổng hợp dựa trên những phân tích, đánh giá thực tế và các tài liệu về kế hoạch điều chỉnh nhân sự ở các bộ phận, phòng ban đang được công ty nghiên cứu áp dụng sau khi tổ chức lại quá trình sản xuất. Bảng 6: Điều chỉnh lao động các bộ phận, phòng ban. Phòng ban Chức danh Số CB quản lý hiện nay Số CB quản lý điều chỉnh Ban giám đốc Giám đốc 1 1 Phó giám đốc 2 2 Phòng Tài chính – Kế toán Kế toán trưởng 1 1 Nhân viên 10 4 Phòng Kinh doanh Trưởng phòng 1 1 Nhân viên 5 6 Phòng nhân sự Trưởng phòng 0 1 Nhân viên 2 1 Tổ kỹ thuật Tổ trưởng 1 1 Tổ viên 11 5 Phân xưởng Quản đốc 1 1 Đốc công 3 3 Phòng điều độ và kế hoạch vật tư Trưởng phòng 0 1 Nhân viên 0 2 Phòng bảo vệ Trưởng phòng 1 1 Nhân viên 7 3 Bộ phận nhà bếp Tổ trưởng 1 1 Tổ viên 3 2 6. Đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho cán bộ quản lý. Bất cứ một sự thành công nào cũng cần có yếu tố con người tham gia. Con người sử dụng nguồn vốn, kết hợp các phương tiện và kỹ năng của mình để thực hiện hoạt động của mình. Để có thể sử dụng hiệu quả các nguồn lực nguồn lực thì cần có kiến thức tốt, am hiểu chuyên môn. Vì vậy việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức cho người lao động sẽ gián tiếp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức tạo ra khả năng cạnh tranh của công ty. Việc đào tạo cán bộ quản lý phải đạt được các yêu cầu sau: - Đào tạo, nâng cao trình độ cho công ty phải thực hiện nguyên tắc đúng người, đúng việc. - Sau quá trình đào tạo thì người lao động sẽ tiếp thu được kiến thức mới từ đó áp dụng được vào trong hoạt động thực tế. - Đào tạo phải phục vụ cho sự phát triển của công ty. Có nhiều hình thức đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động như đào tạo trong công việc hay đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc sẽ tiến hành khi có người lao động mới vào công ty, quá trình đào tạo có tác dụng làm cho người lao động quen với công việc. Hình đào tạo ngoài công việc áp dụng chủ yếu là nâng cao và bổ sung kiến thức mới cho người lao động giúp họ thực hiện được các yêu cầu cong việc hiện tại hoặc để đáp ứng đòi hỏi của công việc trong tương lai. Đào tạo ngoài công việc có thể bằng hình thức doanh nghiệp liên kết với các cơ sở đào tạo hoặc doanh nghiệp tự tổ chức các lớp học. Do điều kiện công ty mới thành lập nên nguồn vốn tích lũy dành cho các chương trình đạo tạo và bỗi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên của mình chưa nhiều. Chính vì vậy việc áp dụng chính sách đào tạo cần tập trung vào những vấn đề cần thiết trước mắt mà công ty sẽ cần sử dụng tới nhưng không phải vì vậy mà bỏ qua việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài nhất là đối với đội ngũ kỹ thuật viên của công ty, vì họ chính là những người đầu tiên tiếp xúc với những dây chuyền máy móc thiết bị sản xuất tiên tiến mà công ty áp dụng trong sản xuất. Vì vậy việc lập các kế hoạch sản xuất cần đặc biệt quan tâm đến đội ngũ kỹ thuật viên của công ty. 7. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý. Đây là một khâu quan trọng trong công tác tổ chức lại bộ máy quản lý. Đánh giá đúng là cơ sở để có thể bố trí đúng người, đúng việc và có thể tiến hành tinh giảm bộ máy một cách nhanh chóng và khách quan. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên nhằm phát hiện những nguyên nhân gây lãng phí thời gian. Từ đó có những biện pháp để khắc phục lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Đánh giá thực hiện công việc còn được sử dụng làm căn cho việc trả công cho từng vị trí công việc, xây dựng kế hoạch sản xuất. Chỉ có đánh giá thực hiện công việc chính xác thì việc trả lương mới có thể phản ánh đúng trình độ và mức độ cống hiến của người lao động cho công ty. Đánh giá thực hiện công việc công khai, minh bạch và có tiêu chuẩn rõ ràng sẽ tạo ra động lực cho người lao động, tăng cường kỷ luật lao động. Người lao động nhận thấy rằng công ty đã đánh giá đúng những đóng góp của mình cho công ty từ đó họ tin tưởng và muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty. Đánh giá đúng còn hạn chế tình trạng ỷ lại vào người khác, nghi kị nhau tăng tính kỷ luật của người lao động vì họ thấy rằng mọi hành động của mình đã được sử dụng để đánh giá kết quả thực hiện công việc. KẾT LUẬN Trong thời gian thực tập tại, với kinh nghiệm thực tế cũng như trình độ bản thân còn nhiều hạn chế cho nên chưa có được cái nhìn một cách toàn diện. Hơn nữa, việc hoàn thiện bộ máy quản lý lại là một đề tài rộng đòi hỏi người nghiên cứu phải có nhiều kiến thức thực tế, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội nói chung của từng tổ chức doanh nghiệp nói riêng thì mới có thể đưa ra được hình thức tổ chức phù hợp. Vì vậy bài viết còn nhiều thiếu sót chưa đề cập được hết các vấn đề có liên quan đến cơ cấu bộ máy quản lý. Qua đề tài này em chỉ có thể đề cập và nêu ra một số giải pháp với mục đích góp phần phản ánh những yếu tố tích cực cũng như những yếu điểm của đơn vị, từ đó đề ra một số giải pháp trong việc cải cách nâng cao hiệu quả hoạt động Bài viết này được hoàn thành là nhờ sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của thầy giáo – TS. Nguyễn Vĩnh Giang. Em xin chân thành cảm ơn! Bắc Ninh, ngày 25 tháng 4 năm 2008. Sinh viên. (Ký tên) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình Xã hội học lao động và Giáo trình Tâm lý lao động, Ths. Lương Văn Úc và TS. Phạm Thúy Hương, 2003. - Giáo trình Hành vi tổ chức, Ths. Bùi Anh Tuấn. - Giáo trình phân tích lao động xã hội, TS. Trần Xuân Cầu, NXB Lao động – Xã hội, 2002. - Giáo trình Quản trị học, Khoa học quản lý, NXB GTVT, 2006. - Giáo trình quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động – Xã hội, 2004. - Luận văn tốt nghiệp các khóa 42, 43, 44, 45. - Nghề nhân sự, www.thanhnien.com.vn, 24 / 04 / 2008. - Mô tả công việc của nhân viên nhân sự, www.tuoitre.com.vn, 25 / 04 / 2008. - Xây dựng văn hóa công ty dựa trên yếu tố con người, Châu Ngọc, www.vnexpress.net, 06 / 10 / 2007. - Khóa đào tạo nghề nhân sự - Hợp tác với Inpro, www.ocd.com.vn, 16 / 02/ 2008. - Các tài liệu của Công ty TNHH Tiến Minh. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2008. Giáo viên hướng dẫn. (ký tên) ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Khoa kinh tế và quản lý NNL CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN CAM ĐOAN Kính gửi: Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân. Đồng kính gửi: Ban chủ nhiệm khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực. Tên em là: Vũ Minh Cường. Sinh viên lớp: Kinh tế Lao động 46A. Được sự cho phép của nhà trường và sự đồng thuận của Công ty TNHH Tiến Minh đã tạo điều kiện cho em thực tập tại công ty TNHH Tiến Minh. Sau 15 tuần thực tập tại công ty em đã hoàn thành chuyên đề thực tập: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Tiến Minh “. Trong thời gian thực hiện chuyên đề thực tập em không sao chép bất cứ tài liệu nào ngoài phạm vi cho phép của nhà trường. Em xin cam đoan nội những nội dung trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu sai em xin hoàn toàn chịu hình thức kỷ luật của nhà trường. Bắc Ninh, ngày 25 tháng 4 năm 2008. Sinh viên (Ký tên)