Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty xăng dầu Nghệ Tĩnh

nay công ty có 2 khu cảng kho lớn đó là khu kho cảng NGHI HƯƠNG nằm trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnhvà khu kho cảng BẾN THUỶ năm trên địa bàn tỉnh Nghệ An Dưới đây là bảng danh mục các kho cảng và các trạm kinh doanh xăng dầu của công ty Bên cạnh các kho cảng và các cửa hang kinh doanh xăng dầu thì công ty còn có 1 dội xe tẹc chuyên dụng dung để vận chuyển xăng dầu từ các kho cảng tới các cửa hang 2.5. Quy mô lao động của công ty : Nhận thức đựợc vấn đề đó công ty đã chú trọng ngay từ khi hoạt động, từ khâu thông báo tuyển dụng, vấn đề đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lí cũng như công nhân kĩ thuật nhằm đáp ứng tốt, kịp thời nắm bắt những tiến bộ khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển. lĩnh vực đầu tư đang công tác và làm việc tại công ty. Ta có thể thấy được Nguồn lực con người có ý nghĩa vô cùng quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty, nó đóng vai trò trong tâm trong mọi hoạt động. Nên vấn đề chất lượng nguồn nhân lực của công đã được đầu tư và chú trọng đúng mức. Bên cạnh về đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, có trình độ năng lực thì công ty còn có bộ phận cán bộ vừa có chuyên môn vừa có kinh nghiệm trong điều này qua bảng khai thác năng lực cán bộ chuyên môn kĩ thuật. Do đặc điểm của công ty là một công ty kinh doanh xăng dầu nên trong lực lượng lao động của công ty thì lao động gián tiếp chiếm một bộ phận lớn lực lượng lao động của công ty.Công ty hiện nay có bình quân trên 624 lao động lành nghề trong đó có 6 thạc sỹ ,120 người có trình độ đại học trở lên,hơn 310 người có trình đọ trung cấp.Trong đó có 7 người đạt trình độ chính trị cao cấp,12 người có băng cử nhân. Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi của công ty qua các năm Năm Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Tổng số LĐ 750 100% 800 100% 810 100% Trong đó: Nữ 315 40,1% 336 42% 400 444,4 % 2.6. Kết quả sản xuấtkinh doanh Trong những năm qua công ty đã có những kết quả nhất định trong kinh doanh Bảng kết quả kinh doanh qua các thời kì Thứ tự Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 2006 2007 2008 1 Sản lượng bán ra M3 227.298 230.342 240.156 270.454 316.987 2 Doanh thu Triệu đồng 1.089.211 1.476.783 1.678.323 1.786.324 1.987.453 3 lợi nhuận Triệu đồng 5.088 9.583 11.456 15.782 25.467 4 Nộp ngân sách Triệu đồng 78.822 83.842 100.367 135.243 178.456 5 Số lao động Người 682 733 750 800 810 Thu nhập bình quân Triệu đồng 2.4 2.5 2.6 2.8 3.2 6 Đầu tư Triệu đồng 20.190 24.196 35.467 40.567 50.412 3. Thực trạng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại cô ng ty XĂNG DẦU NGHỆ TĨNH 3.1 Bộ máy quản lý của công ty: 3.1.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Giám đốc Các phòng nghiệp vụ Phòng hành chính hương Phòng tổ chức Phòng kế toán tài chính Chi nhánh xăng dầu hà tĩnh Phòng tổ chức Phòng hành chính Phòng tài chính kế toán Có một bộ máy quản lý tốt, năng động sáng tạo, phù hợp với loại hình kinh doanh, thích ứng với những biến động của thị trường xây dựng, là mục tiêu hướng tới của công ty. Từ khi ra đời trải qua nhiều lần đổi mới, cải tiến cho đến nay công ty có cơ cấu tổ chức như sau, qua sơ đồ cho thấy công ty tổ chức theo kiểu cơ cấu trực tuyến chác năng nên đảm bảo được quá trình hoạt động của công ty. Với mô hình cơ cấu tổ chức này thì cho đến nay nó đã thể hiện được nhiều ưu điểm nổi bật. Đó là: Thứ nhất, Mô hình này thể hiện được tính chuyên môn hóa cao. Các công việc của công ty được phân công thành nhiều nhiệm vụ, chức năng và mỗi người sẽ thực hiện một công việc phù hợp với khả năng của mình. Nhờ vậy mà hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động của người lao động sẽ tăng lên đáng kể. Thứ hai, Tính bộ phận hóa được thể hiện nhiều trong cơ cấu tổ chức. Nhờ vậy mà những người lao động làm công việc tương tự nhau thì có thể học hỏi kinh nghiệm cũng như trao đổi các thông tin…đặc biệt là những người lao động trong cùng một phòng ban, một tổ nhóm. Ngoài ra thì cơ cấu tổ chức này cũng có nhiều ưu điểm khác như nó còn đảm bảo tính tập trung quyền lực cao, những vấn đề quan trọng của công ty đều thuộc quyết định của Giám đốc, hệ thống quản lý điều hành của công ty không có quá nhiều bậc… Bên cạnh những mặt thuận lợi thì cơ cấu tổ chức này cũng đem lại nhiều hạn chế cho công tác tổ chức, quản lý cũng như ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đó là: Thứ nhất, do tính chuyên môn hóa cao cũng gây khó khăn nhất định cho các lao động quản lý. Nó ảnh hưởng tới tiêu cực tới năng suất lao động, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động.Chính bởi vậy nó tạo ra sự nhàm chán trong công việc, không gây hứng thú cho người lao động. Mặt khác, tính chuyên môn hóa cao cũng làm giảm tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức, khi có một người vắng mặt thì sẽ gặp khó khăn trong luân chuyển công việc nhất là trong điều kiện sản xuất dây chuyền như hiện nay. Thứ hai, Chính việc bộ phận hóa theo chức năng có phần hạn chế trong việc trao đổi thông tin giữa những người ở các phòng khác nhau. Thứ ba, do mô hình của công ty quản lý theo kiểu trực tuyến- chức năng nên Công ty chưa có sự tham mưu nhiều của các chuyên gia trong việc đưa ra những quyết định. Chính vì vậy, nhiều quyết định đưa ra chưa được đầy đủ và đem lại hiệu quả tốt nhất cho Công ty… 3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng 3.2.1. Giám đốc - Chịu trách nhiệm trước TCT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao - Điều hành và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo nghị quyết, quyết định của TCT, điều lệ của công ty và trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của mình - Xây dựng để trình TCT về các kế hoạch dài hạn của công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, kiến nghi các phương án tổ chức sắp xếp cơ cấu tỏ chức quản lí - Là người có quyết định cao nhất của công ty về các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngay của công ty, quyết định các phương án xúc tiến, mở rộng sản xuất kinh doanh - Báo cáo trước TCT về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, - Báo cáo trướcTCT về việc bổ nhiệm, bãi nhiệm các chức vụ cán bộ quản lí - Thay mặt công ty kí các hợp đồng kinh tế theo quy định của pháp luật và theo điều lệ của công ty - Phó Gíam đốc: báo cáo hạt động lên giám đốc. Theo dõi chi tiết các hoạt động tại công trường xây dựng. Đảm bảo về kĩ thuật xây dựng, và chịu trách nhiệm trước giám đốc, thay mặt giám đốc quyết định các vấn đề khi giám đốc vắng mặt 3.2.2. Các Phó Giám đốc Là những người giúp cho Giám đốc, được Giám đốc phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước Giám đốc những lĩnh vực công tác được giao. Trong quá trình điều hành phần việc được giao, nếu phát sinh các vấn đề liên quan đến chủ trương, chính sách đối sách lớn, tổ chức và nhân sự phải báo cáo Giám đốc và chỉ thực hiện sau khi có ý kiến của Giám đốc. 3.2.3.Phòng hành chính - Tổng hợp Phòng Hành Chính – Tổng hợp là đơn vị có nhiều bộ phận với nhiều chức năng nhưng có chung mục đích là phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty được thuận lợi và có hiệu quả. Nhiệm vụ của từng bộ phận trong phòng Hành chính – Tổng hợp - Công tác văn thư và lưu trữ + Vào sổ sách theo dõi cập nhật đầy đủ các loại công văn thư, bưu kiện, bưu phẩm đi và đến. Luân chuyển kịp thời trong ngày không nhầm lẫn. Hàng tuần có tóm tắt công văn đi và đến gửi Ban Giám đốc để tiện theo dõi. + Quản lý chặt chẽ con dấu của Công ty, giữ bí mật các loại công văn, thư tín đi và đến. + Thực hiện tốt công tác lưu trữ hàng năm và dài hạn, có sổ sách theo dõi cụ thể. + Cuối quý IV hàng năm thu thập các tài liệu cần lưu trữ dài hạn của các đơn vị trong Công ty, lập bảng kê mời Cục lưu trữ Quốc gia chỉnh lý đưa vào lưu trữ lâu dài theo luật định . Cấn có kế hoạch kiểm tra định kỳ để bảo quản, tránh hư hỏng tài liệu. - Công tác lễ tân + Đảm nhận tốt khâu lễ tân đối nội và đối ngoại. Hàng ngày phải bảo đảm vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng khu vực phòng khách. Tinh thần thái độ phục vụ phải lịch sự, vui vẻ, chu đáo. + Tổ lễ tân chịu trách nhiệm bảo quản phòng khách, các trang thiết bị, kho tàng, vật dụng thuộc phần mình quản lý. - Công tác bảo vệ, thường trực và trông giữ xe + Tổ bảo vệ làm nhiệm vụ bảo vệ trụ sở, tài sản cơ quan trong suốt 24h/ngày. + Bộ phận thường trực có nhiệm vụ kiểm tra khách ra, vào cơ quan, hướng dẫn khách gặp và làm việc với đúng đối tượng, đúng mục đích. Thái độ phải nhã nhặn, lịch thiệp. + Bộ phận trông giữ xe cho CBCNV cơ quan và cho khách có nhiệm vụ thường xuyên ở đúng vị trí công tác, hướng dẫn mọi người để xe đúng nơi quy định, bảo đảm an toàn phương tiện của CBCNV và của khách gửi tại nhà xe. - Công tác quản trị: Đảm bảo việc mua sắm, cấp phát các loại văn phòng phẩm cho các nhu cầu làm việc của toàn Công ty, có nhiệm vụ dự trù theo nhu cầu, theo kế hoạch của các phòng ban theo định kỳ quý, tháng và cả năm , lập sổ theo dõi việc mua sắm và cấp phát cho đúng nhu cầu và đúng đối tượng. Phòng Hành chính – Tổng hợp có trách nhiệm quản lý, bảo vệ, tu sửa các tài sản, vật dụng, phương tiện hiện có của Công ty. Có kế hoạch định kỳ kiểm kê nắm vững tình trạng tài sản còn, mất, hao hư từ đó đề ra các biện pháp bảo dưỡng, sửa chữa. Trong những trường hợp cần thiết có kế hoạch lập dự trù mua sắm bổ sung, thay thế những vật dụng đã cũ, lạc hậu hết khả năng sử dụng. Đôn đốc thường xuyên công tác an toàn lao động, công tác vệ sinh công cộng. Tham gia công tác an ninh, quốc phòng với địa phương. Người làm trong phòng HCTH cần thông thạo trong việc thực hiện chức trách nhiệm vụ của mình và có kiến thức và năng lực vững vàng để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Ta thấy rằng, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban là rất rõ ràng. Tuy nhiên trong quá trình thực hịên thì trách nhiệm của các cấp quản lý đôi lúc là chồng chéo nhau. Trong Công ty công tác giám sát, kiểm tra công việc chưa thực sự là có hiệu quả, đôi khi còn lơi lỏng dẫn đến tính hiệu quả của các phương án kinh doanh của các đơn vị trong Công ty không được cao. Công ty tiến hành cổ phần hoá thành công ty cổ phần thì đã xuất hiện lao động dôi dư và Công ty cần có chính sách để giải quyết lượng lao động này. Bên cạnh đó để làm ăn có hiệu quả thì Công ty cần có chính sách tuyển dụng lao động mới và đào tạo cập nhật bổ sung kiến thức đối với đội ngũ lãnh đạo trong Công ty để tạo ra sự phối hợp, sự ăn khớp giữa các bộ phận khi thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. 3.2.4. Phòng Tài chính - kế toán: Là phòng chịu sự giám sát trực tiếp của Ban Giám đốc,chịu trách nhiệm về vấn đề tài chính của công ty. có các nhiệm vụ và trách nhiệm sau: - Lập kế hoạch tài chính cả năm báo cáo Bộ duyệt và giao kế hoạch tài chính năm cho các phòng ban. Theo dõi tổng kết phân tích tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính đã giao cho các đơn vị, tính toán hiệu quả kinh doanh từng thời kỳ kịp thời, chính xác để giúp Giám đốc chỉ đạo kinh doanh. - Thống kê, báo cáo nhanh cho Bộ Thương mại, Tổng cục thống kê chỉ tiêu tài chính theo quy định tháng, quí, 6 tháng, 9 tháng và 1 năm. - Bám sát tình hình kinh doanh của từng đơn vị, tham mưu cho Giám đốc để có kế hoạch cân đối vốn đầy đủ, kịp thời đáp ứng yêu cầu kinh doanh, đồng thời giải quyết chế độ liên quan đến đời sống của cán bộ công nhân viên Công ty. - Tăng nhanh vòng quay vốn, đề xuất các biện pháp khai thác, sử dụng vốn có hiệu quả cao nhất. Theo chỉ đạo của Giám đốc lập phương án vay vốn trong các trường hợp cần thiết. - Đảm bảo ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh của Công ty. Cân đối thu chi và báo cáo Giám đốc theo qui định. - Lập và nộp báo cáo quyết toán kế toán Công ty theo đúng các loại biểu mẫu Nhà nước quy định đúng thời gian, có chất lượng cao theo định kỳ cho Bộ Thương mại và Tổng cục Thống kê theo qui định chung. - Đảm bảo chất lượng khi tiến hành kiểm kê tài sản, vật tư, tiền vốn theo thời gianqui định và kết quả kiểm kê phải báo cáo Tổng Giám đốc. - Tham mưu cho lãnh đạo Công ty giám sát việc thực hiện hợp đồng và đôn đốc các đơn vị trong Công ty thanh quyết toán các hợp đồng đúng thời hạn cam kết. Hạch toán kế toán kịp thời, đúng, đủ đối với từng phương án kinh doanh. - Tham mưu, cố vấn cho Giám đốc về tài chính. Thường xuyên báo cáo Giám đốc về các vấn đề nảy sinh, liên quan đến lĩnh vực phụ trách để có biện pháp xử lý kịpthời nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của Công ty ổn định. - Thực hiện đào tạo tại chỗ đối với cán bộ trong phòng, nâng cao nghiệp vụ, phát huy tính năng động, liêm khiết, kỷ luật để đáp ứng kịp thời hoạt động kinh doanh của Công ty trong cơ chế mới. - Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạc tài chính cả năm, báo cáo các cơ quan quản lý xin xét duyệt thực hiện kế hoạch năm và xét thưởng nếu có. - Thường xuyên giám sát tình hình vốn, bảo toàn vốn của Công ty để báo cáo Giám đốc. Khi có những biến động về tài chính đột xuất phải khẩn trương báo cáo Giám đốc để tìm giải pháp xử lý. 3.2.5. Phòng tổ chức lao động Phòng Tổ chức lao động có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc về tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự về mọi mặt và giải quyết các vấn đề có liên quan khác dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc. Nhiệm vụ và trách nhiệm sau: - Xây dựng và hoàn thiện tổ chức bộ máy của Công ty phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ trong từng thời kỳ để bảo đảm tính ổn định và kinh doanh có hiệu quả của Công ty. - Nghiên cứu công tác quy hoạch cán bộ cho trước mắt và lâu dài, tiến tới tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bố trí, đào tạo, đề bạt nhằm thúc đẩy hoạt động chung của toàn Công ty. - Xây dựng và theo dõi thực hiện quỹ tiền lương, thực hiện đóng Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế. Xác nhận các đơn từ và hồ sơ theo thẩm quyền được phân cấp. - Quản lý hồ sơ cán bộ, thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ Đảng, bảo vệ cơ quan. - Cùng các đơn vị xây dựng tổ chức bộ máy và nhân sự của từng phòng, ban, Chi nhánh phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí cán bộ. - Xây dựng quỹ lương phù hợp với khối lượng công việc để các đơn vị đủ điều kiện hoạt động. - Trao đổi, bàn bạc với các đơn vị dự kiến bổ sung, điều động cán bộ thuộc đơn vị trước khi trình Tổng Giám đốc quyết định. - Định kỳ thông báo cho Ban Giám số liệu về kế hoạch và thực hiện quĩ lương. Phối hợp cùng phòng các phòng ban lập kế hoạch lao động tiền lương hàng năm . - Sao gửi các đơn vị liên quan các văn bản, các quyết định có liên quan về chế độ chính sách, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật, điều chỉnh bậc lương và phụ cấp chức vụ. - Thông báo kịp thời cho phòng Tổ chức lao động các vấn đề có liên quan đến việc quản lý cán bộ như cử đi công tác nước ngoài, đào tạo dài và ngắn hạn trong và ngoài nước, nghỉ không hưởng lương vì lý do cá nhân. - Đề xuất các kiến nghị về đề bạt, nâng lương, vận dụng chính sách đối với cán bộ thuộc đơn vị hoặc thuộc các đơn vị khác nếu thấy cần thiết. - Thông báo các hành vi vi phạm pháp luật, vi phạm nội quy, kỷ luật cơ quan của cán bộ thuộc đơn vị hoặc những biến động đột xuất về tư tưởng, hành động, hoàn cảnh bất bình thường của cá nhân hoặc gia đình cán bộ do đơn vị quản lý. - Kiến nghị các vấn đề có liên quan đến hoạt động chung của toàn Công ty, liên quan đến quỹ tiền lương, tiền thưởng. Trong Công ty phòng Tổ chức cán bộ đóng vai trò rất quan trọng đó là quản lý tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, chịu trách nhiệm về việc đưa người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh trong Công ty Hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng đặt ra cho hoạt động Quản trị nhân lực (QTNL) nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động. Tất cả vấn đề đó đều do phòng TCCB giải quyết. Phòng TCCB phân chia hoạt động QTNL trong Công ty theo các nhóm chức năng sau: Thứ nhất, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: gồm các hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, Công ty phải tiến hành kế hoạch hoá nhân lực, phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. Thứ hai, nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho công nhân viên trong Công ty có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tao điều kiện cho nhan viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Thứ ba, nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Công ty chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong Công ty. Nhóm chức năng này gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Phòng Tổ chức lao động đóng vai trò rất quan trọng và không thể thiếu được trong bất kỳ một Công ty nào. Người làm công tác trong phòng Tổ chức lao động cần: - Nắm đường lối, chính sách của Nhà nước, những quy định của Bộ, đơn vị về công tác TCLĐ. - Nắm vững các thủ tục hành chính theo quy định của pháp luật. - Vận dụng được những hiểu biết cuả mình trong lĩnh vực chuyên môn vào thực tế hoạt động doanh nghiệp. 3.2.6.Phòng vật tư - kho- bến bãi: Quản lý nguyên vật liệu vật tư thiết bị theo dõi tình hình hoạt động của các thiết bị, kiến nghị mua mới, sửa chữa, thanh lý thiết bị khi cần thiết, đồng thời có nhiệm vụ xuất nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị cho các công trình khi có lệnh điều động, yêu cầu chủ nhiệm công trình, công nhân sử dụng vật tư thiết bị khoa học, hợp lý và theo dõi quá trình xuất, nhập kho các vật tư, trang thiết bị phục vụ cho các hoạt động của công ty, theo dõi tình hình sử dụng vật tư hàng tháng, hàng qu‎y, năm. Chịu trách nhiệm thi công các công trình mà công ty nhận thầu. Tổ chức công tác thi công tại công trường quản lý con người, thiết bị vật tư tại công trường. 3.2.7. Đội lái xe Bao gồm các thợ lái xe có chức năng vận truyển vật tư, thực hiện thi công tại công trường. Chịu trách nhiệm về số lượng vật tư vận chuyển và an toàn cho các thiết bị thi công. Đảm bảo quá trình tiến độ thi công các công trình 4. Đánh giá tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Giao thông vận tải 4.1 Ưu điểm Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng theo kiểu mô hình trực tuyến - chức năng. Các cấp quản lý trong Công ty phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh hiện nay và đều thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Mô hình này giản đơn, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng. Người lãnh đạo trong Công ty chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả công việc của người dưới quyền. Tập thể công nhân viên trong Công ty có độ tuổi trung bình là khá cao, có năng lực và trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm qua việc thực hiện các hợp đồng và qua thực tế công tác. Đồng thời trong Công ty tạo được sự thống nhất nhịp nhàng, ăn khớp từ ban Giám đốc tới các phòng ban. Công ty bước vào cổ phần hoá thành Công ty cổ phần vì vậy đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng giảm. Một phần là do số lượng cán bộ công nhân viên đến tuổi về hưu, một phần là do xin nghỉ sớm và một phần là do giảm bớt số lượng lao động gián tiếp cũng như là các bộ phận và các cá nhân làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả. Đây là một thuận lợi đối với Công ty. 4.2. Nhược điểm Bên cạnh những ưu điểm nói trên của Công ty thì cũng còn tồn tại một số nhược điểm là: - Phạm vi quản lý của cán bộ quản lý còn hẹp Phạm vi của cán bộ quản lý hẹp có nghĩa là số nhân viên ở các cấp mà một người quản lý và điều hành còn nhỏ. Vì vậy, người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình nên làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên trong Công ty. Hơn nữa, một người có phạm vi quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong Công ty sẽ tăng lên làm bộ máy quản lý cồng kềnh kéo theo chi phí tăng lên nên sự hoạt động của cả Công ty nói chung và của từng phòng ban chức năng nói riêng là kém hiệu quả. Phạm vi quản lý hẹp thì số cấp bậc quyền lực tăng lên và trách nhiệm của các nhà quản lý phần nào bị giảm đi. - Công việc chuyên môn hoá chưa sâu Được thể hiện qua việc phân công, sắp xếp, bố trí lao động trong từng phòng ban và các đơn vị kinh doanh vẫn chưa phù hợp, chưa đáp ứng với yêu cầu của công việc. Việc sắp xếp chưa đúng người, đúng việc, chưa rõ ràng, cụ thể cho từng người và phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ. Xuất hiện sự chồng chéo trong công việc dẫn tới không khuyến khích người lao động phát huy được năng lực, sáng tạo của ngời lao động dẫn đến năng suất và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh không cao. - Quyền lực tập trung ở lãnh đạo cấp cao Thể hiện ở chỗ Giám đốc có quyền ra quyết định trong mọi công việc của Công ty, những người khác trong Công ty không được tham gia hoặc tham gia rất ít. Dẫn đến sự quan liêu, cứng nhắc, trì trệ và kém linh hoạt, chính điều này không khuyến khích người lao động ở mọi cấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định dẫn đến hạn chế sự thoả mãn trong công việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tập quyền cao đồng nghĩa với chính thức hoá cao. Tức là mức độ mà những luật lệ, quy định, các chính sách và sự kiểm soát các hoạt đọng trong tổ chức cao hơn. Do đó người lao động sẽ chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như cần phải làm gì, làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào. Người lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau. Do vậy, người lao động ít có cơ hội đưa ra các sáng kiến và các lựa chọn khi thực hiện công việc. Từ những vấn đề nêu trên, chúng ta thấy rằng Công ty còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức bộ máy quản lý cũng như cơ cấu tổ chức để giảm thiểu chi phí làm cho bộ máy linh hoạt, năng động phát huy được những ưu điển và khắc phục dần những nhược điểm nhằm hoàn tạo ra thế mạnh cho Công ty trong giai đoạn tiếp theo. Muốn khắc phục những nhược điểm thì ta cần phải biết nguyên nhân gây ra nó là gì đ ể từ đó đưa ra những giải pháp cho phù hợp và những nguyên nhân đó là: Thứ nhất, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty có tuổi tương đối cao, có nhiều kinh nghiệm nhưng đôi lúc lại chưa bắt kịp với cơ chế hoạt động mới nhất là chưa thích ứng với Công ty chuyển từ môi trường kinh doanh bao cấp sang nền kinh tế thị trường. Thứ hai, việc phối hợp giữa các bộ phận quản lý trong khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ đôi lúc còn chưa được nhịp nhàng. Thứ ba, cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty còn lơi lỏng trong công tác kiểm tra, giám sát thực thi các hợp đồng và các kết quả kinh doanh. 4.3 Những nguyên nhân tồn tại những yếu điểm của cơ cấu tổ chức Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cơ cấu tổ chức còn hoạt động chưa hiệu quả, nhưng dưới đây là những nguyên nhân chủ yếu sau: 4.3.1. Sự chuyên môn hóa chưa cao giữa các cấp Các cấp quản lí thường chưa thực sự chuyên sâu về lĩnh vực của mình, chưa có những chuyên gia thực sự đi sâu nghiên cứu về các chiến lược quản lí trong tổ chức công ty, Thường thì lãnh đạo công ty hoặc giữa các cấp, sự phân cấp chưa dựa vào trình độ chuyên môn mà chủ yếu là yếu tố kinh nghiệm, nên phần lớn cán bộ lãnh đạo chưa am hiểu hết được các chiến lược trong quản lí. Các vị trí sắp xếp thường chưa có bản mô tả công việc rõ ràng, phân rõ quền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nên gây ra hiện tượng chồng chéo chức năng hoặc thực hiện những nhiệm vụ mà không phải do mình đảm nhận. và có những việc thì bị bỏ sót hoặc chưa quan tâm đúng mức, nên hệ thống quản lí trong công ty chưa có sự thống nhất cao gữa các bộ phận. 4.3.2. Bộ máy quản lí còn cồng kềnh Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí còn cồng kềnh, nhiều bộ phận chồng chéo chức năng giữa các bộ phận với nhau. Số lượng lao động gián tiếp còn cao (chiếm 22.3% trên tổng số lao động của công ty) nên gây ra tình trạng quyết định thường được chuyển qua nhiều bộ phận nên làm chậm tiến độ, thời gian, tính linh hoạt trong việc ra quyết định rất thấp, và thường mang tính nguyên tắc gây ra hiện tượng cứng nhắc. Điều này gây ảnh hưởng tới tấm lí không tốt tới nhân viên, có luôn có cảm giác không được thoải mái, không kích thích được sự sáng tạo của nhân viên. Chính vì vậy cần giảm thiểu cơ cấu tổ chức theo hướng gọn nhẹ, tinh giảm bộ phận lao động gián tiếp và tăng bộ phận lao động trực tiếp. 4.3.3. Đội ngũ cán bộ quản lí trình độ chưa cao. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty chủ yếu lãnh đạo dựa trên kinh nghiệp là chính, chưa thực sự chú trọng đến vấn đề chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ, nên chưa theo kịp được những thay đổi của nền kinh tế, chưa tạo được những phong cách quản lí và lãnh đạo tiên tiến đem lại hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công tác đào tạo cán bộ công nhân viên chưa được công ty chú trọng, mà chủ yếu là do tự đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn. Điều này chỉ phù hợp với những nhân viên trẻ, có nhiều tham vọng mà lượng cán bộ trẻ thì công ty chiếm một lượng rất nhỏ. Nên việc ứng dụng những biện pháp quản lí tiên tiến vào công ty la rất hạn chế nên chưa thực sự tạo được động lực cho nhân viên. 4.3.4. Hệ thống kiểm soát nội bộ chưa thực sự đem lại hiệu quả Công tác kiềm tra, kiểm soát thường chồng chéo, phiến điện, tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính. Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu. 4.3.5. Tạo động lực cho người lao động chưa được chú trọng Tình trạng người lao động chưa phát huy hết khả năng của mình cho công việc được giao, chưa khuyến khích được sự sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty. Một phần là do chính sách về tiền lương, tiền thưởng chưa theo kịp, bắt kịp với thị trường lao động. Vấn đề kinh tế của cán bộ công nhân viên còn gặp nhiều khó khăn như về chỗ ở sinh hoạt,.. vì trụ sở công ty chật hẹp. Nên tâm lí người lao động chưa ổn định, chưa toàn tâm với công việc, chính vì vậy cần quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động, tạo tâm lí thoải mái, môi trường lám việc năng động có tinh thần tập thể từ đó để nâng cao năng suất lao động. Tóm lại có nhiều nguyên nhân dẫn đến cơ cấu tổ chức của công ty hoạt động chưa đem lại hiệu quả cao, nhưng qua những nguyên nhân trên cho thấy để cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của công ty ngày càng hoạt động hiệu quả, tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì cần tập trung vào những giải pháp sau, tập trung vào yếu tố tạo động lực cho người lao động có như vậy thì mới kích thích và tận dụng, khai thác được các tiềm năng của người lao động. Qua cơ cấu tổ chức của công ty cho thấy đây là mô hình tổ chức khá phù hợp và được nhiều công ty áp dụng trong giai đoạn nền kinh tế thị trường. Nhưng điều quan trọng là từ cơ cấu tổ chức đó phải phát huy được tác dụng ở từng mô hình, tính chất và lĩnh vực hoạt động của công ty, Ở công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Giao thông vận tải là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là chr yếu, mặc dù hiện nay công ty đang có xu hướng mổ rộng kinh doanh cả dịch vụ nên cơ cấu tổ chức ngaòi yếu tố phù hợp thì cần đến yếu tố linh hoạt nắm bắt thị trường và nền kinh tế, nhạy cảm với những biến động của nền kinh tế. Nên điều mà công ty đang gặp phải khó khăn hiện nay là vấn đề về những chuyên gia về quản lí nguồn nhân lực, vì đây là nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức, là lực lượng duy trì và tăng trưởng cho công ty. Trong bất kì một tổ chức công ty nào thì nguồn nhân lực luôn là yếu tố mang tính quyết định tới sự thành bại của công ty. Nhân thức được điều này nên công ty đang trên đà tạo ra, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, được đào tạo chính quy dài hạn, có năng lực thực sự, có chuyên môn làm công tác nhân sự trong công ty, Một phần là nắm được các nhu cầu nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong công ty, năm bắt tâm tư nguyện vọng để tạo điều kiện sắp xếp bố trí lao động hựop lí đề phát huy hết năng lực của nhân viên. Muốn có được điều đó thì các chính sách, quy chế luôn đựoc xây dựng rõ ràng, sát thực với lợi ích của người lao động. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÍ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU NGHỆ TĨNH 1. Mục đích và phương pháp của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.1. Mục đích của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức Qua việc phân tích mô hình quản lý của công ty x ăng dầu nghệ tĩnh thấy còn có mặt hạn chế, chưa hợp lý. Nguyên nhân của vấn đề là do sự chủ quan của ban lãnh đạo của công ty và cơ cấu tổ chức quản lí chưa thực sự linh hoạt, nhiều khi còn cứng nhắc, chưa theo kịp với cơ chế, vấn đề tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong công ty. Là một công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước nên không tránh khỏi những khó khăn và những vấn đề còn thiếu hợp lí về cơ cấu tổ chức do một phần gải quyết phần lao động còn dôi dư và đang trong quá trình hoàn thiện dần cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty. Phần lớn cán bộ lãnh đạo trong công ty là những người có thâm niên công tác và lãnh đạo theo kinh nghiệm vốn có. Nên ít có sự thay đổi nhạy bén với thị trường, nhiều khi còn mang tính bảo thủ, chậm có sự thay đổi. Mặt khác Do năng lực và trình độ hiểu biết về quản lý, về kinh tế thị trường còn hạn hẹp nên không thể tránh được những sai lầm và những điều bất hợp lí. Các vấn đề nhiều khi còn dựa vào tình cảm, chưa thực sự đem lại hiệu quả cao trong quản lí. Số lượng lao động dư ra không phải là ít, lại chưa có biện pháp gì giảm bớt cho thoả đáng. Từ những non kém về kinh nghiệm quản lý trên cho chúng ta thấy sự đòi hỏi phải hoàn thiện bộ máy quản lý là vô cùng bức thiết. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định của quá trình tổ chức, sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy được xây dựng lên để thực hiện các chức năng quản lý này là chiếm được một phần thặng dư. Tức là phải tạo dựng nên một môi trường mà trong đó mọi thành viên có thể hoàn thiện được các mục tiêu của doanh nghiệp thu được lợi nhuận với nguồn lực sẵn có. Để thực hiện được điều đó mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng các điều kiện của doanh nghiệp, mục tiêu, môi trường hoạt động của công ty. *) Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức Trong giai đoạn tới để giúp cho việc quản lý công ty có hiệu quả thì bộ máy quản lý cần được thực hiện theo các hướng sau: Thứ nhất: Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo và các phòng ban trong công ty đầy đủ hợp lý trong đó quan trọng là việc phân chia các bộ phận theo cách nào là hợp lý nhất, bao nhiêu phòng ban với số lượng công nhân ở các phòng ban là bao nhiêu, chức năng nhiệm vụ và các lĩnh vực thuộc sự quản lý mối quan hệ qua lại... Thứ hai: Việc sắp xếp lại bộ máy quản lý một cách hợp lý, logic, năng động để có thể phù hợp với bất kỳ sự thay đổi nào. Hiện nay, sự thay đổi trong kiến trúc của các dự án các công trình là tương đối đa dạng và nhu cầu của khách hàng là rất cao. Đòi hỏi phải có sự tuyệt đối trong thi công, lắp đặt và cả về chất lượng của công trình. Vì vậy, sự lành nghề, giỏi nghề của các công nhân là yếu tố hết sức quan trọng. Thực hiện được điều này thì công ty mới có cơ hội mở rộng thị trường ở trong nước và ngoài nước, gây uy tín lớn để có thể xâm nhập ra thị trường nước ngoài. Cho nên việc nghiên cứu các nhu cầu, các phương thức cải tiến kỹ thuật, đồng thời đòi hỏi sự quản lý cũng đa dạng và phong phú mà nhân tố quyết định cho sự thành bại trong quản lý là yếu tố đổi mới thường xuyên, không cần rộng lớn mà cần có sự ổn định, có như vậy mới phát huy được hết khả năng và sức mạnh đoàn kết. Thứ ba: Việc đào tạo xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực là những nhà lãnh đạo thực sự và nhân viên có trình độ, có khả năng làm việc độc lập nhưng cũng phải có trình độ kết hợp với tập thể. Như vậy ở phần đầu của chuyên đề này, em đã khẳng định tầm quan trọng của người lãnh đạo đối với một tổ chức như thế nào. Không những họ là người ra quyết định cho tổ chức mà còn có thể tạo ra môi trường thúc đẩy quá trình thực hiện các quyết định quản lý một cách tốt nhấtTrong giai đoạn tới để giúp cho việc quản lý công ty có hiệu quả thì bộ máy quản lý cần được thực hiện theo các hướng sau: Các quyền trong công ty đựoc phân rõ ràng, trách nhiệm tương xứng với quền hạn của mỗi người, mỗi phòng ban. Nên cơ cấu tổ chức có tính chuyên môn hoá cao hơn và gọn nhẹ, linh hoạt hơn theo hướng tinh giảm lao động gián tiếp trong tổng số lao động của công ty. Cụ thể hoá dần trách nhiệm của từng bộ phận, các phòng ban để mang tính chuyên môn hoá cao, quyền hạn được phân cấp, bố trí hợp lí hơn 2. Các biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại công ty xăng dầu nghệ tĩnh 2.1. Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động. - Tổ chức thông tin kịp thời thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản lý trong Công ty. - Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong hệ thống điều hành của bộ máy quản lý của công ty. - Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao , đảm bảo tăng hiệu lực của bộ phận này. - Chuyển quá trình điều hành tác nghiệp sản xuất kinh doanh xuống các cấp cơ sở để thích ứng với sự biến động của thị trường. Bên cạnh đó, việc phân cấp quản lý không hợp lý có thể tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý, nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên. Mặt khác, phân cấp mở rộng có thể làm bộ máy phình to về tổ chức nhưng hiệu quả quản lý lại giảm sút, việc kiểm tra giám sát hoạt động ở cấp cơ sở sẽ trở lên khó khăn hơn. Vì thế, xác định phân cấp là xu thế tất yếu của đổi mới hay hoàn thịên tổ chức bộ máy quản lý nhưng cần tính đến những chiều hướng tác động khác nhau của nó. 2.2. Chuyên môn hóa sâu các bộ phận Việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra, tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo tính tin cậy khi ra các quyết định quản lý. Sự lớn mạnh của Công ty phụ thuộc phần lớn vào bộ máy quản lý, để đạt được điều này thì Công ty cần thực hiện : - Giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập các mối liên hệ hợp lý về số lượng và cấp quản lý. - Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong Công ty cũng như môi trường bên ngoài của Công ty như những chính sách, pháp luật, sự thay đổi của các loại hỡnh kinh doanh… - Phải đảm bảo tính chính xác của các thông tin, đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các nhiệm vụ và các hoạt động của các bộ phận phòng ban trong Công ty. - Yêu cầu khi hoàn thiện bộ máy quản lý thực chất là nhằm nâng cao hiệu lực quản lý. Nếu hiệu lực của bộ máy quản lý không được nâng cao, các hoạt động quản lý không mang lại hiệu quả cụ thể cho sản xuất kinh doanh thì mục đích của đổi mới bộ máy quản lý không đạt được. Hiệu lực quản lý được xem xét qua một số tiêu thức là: - Thông tin trong bộ máy quản lý là linh hoạt thông suốt và kịp thời. Quyết định quản lý được đưa ra kịp thời và được thực hiện một cách triệt để nhằm đem lại hiệu quả cao. - Hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và phải phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, để đạt hiệu quả cao trong quá trình quản lí. 2.3. Giải quyết, sắp xếp, bố trí lại lao đông dôi dư Sau khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý làm cho nó hoạt động tốt đồng thời giảm bớt sự cồng kềnh và chi phí quản lý thì cũng tất yếu dẫn đến dư thừa lao động vì vậy cần phải có biện pháp để giải quyết tình trạng này. Đối với nhân viên trong bộ máy tổ chức quản lý dôi dư: Một số người có trình độ thấp, tuổi đời cao, số năm công tác nhiều có thể giải quyết cho về nghỉ hưu, chuyển làm công tác phục vụ hoặc giải quyết cho nghỉ việc nhưng được đóng bảo hiểm xã hội. Tuy nhiên để làm tốt được vấn đề này một cách có hiệu quả, lãnh đạo Công ty phải khéo léo trong đối xử và cứng rắn khi cần thiết. Nếu không sẽ gây ra sự xáo trộn lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty do đó ảnh hưởng đến bầu không khí của tập thể. Người lãnh đạo có thành công hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực cá nhân và kinh nghiệm của chính họ. Sau khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì Công ty cần sắp xếp lại , bố trí lại lao động cho phù hợp chuyên môn và trình độ đào tạo của mỗi người. Sắp xếp nhân lực phù hợp với khả năng và trình độ, xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ năng lực về các mặt, xây dựng bộ máy quản lý điều hành gọn nhẹ, đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả . Việc sắp xếp và bố trí hợp lý lao động sẽ giúp cho họ có thể phát huy tối đa năng lực sáng tạo của mình nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong Công ty Đối với lao động quản lý trong bộ máy lãnh đạo của Công ty có trình độ chuyên môn không phù hợp với vị trí công tác có thể thuyên chuyển làm những công vịêc phù hợp hơn với chuyên môn nghiệp vụ của họ. Đối với những cán bộ có tuổi đời cao, năng lực quản lý, điều hành giảm có thể giải quyết cho về hưu. 2.4. Định hướng đào tạo và phát triển Đối với đội ngũ CBCNV làm công tác quản lý thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là rất quan trọng. Bởi vì, nếu đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng thì sẽ giải quyết công việc tốt hơn. Do đó Công ty cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. Cụ thể là, những cán bộ kỹ thuật thì cần đào tạo thêm về nghiệp vụ ngoại thương còn những cán bộ ngoại thương thì cần nâng cao về nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật. Đồng thời Công ty cần trang bị, phổ biến các kiến thức về luật pháp của Công ty liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao các kỹ năng về ngoại ngữ và tin học cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh tổ chức những khoá học đào tạo ngắn hạn thì Công ty nên khuyến khích cán bộ tự đi học và nên giúp đỡ một phần chi phí trong quá trình học tập cũng như tạo điều kiện về mặt thời gian và phương tiện học tập cho họ. Trong thời kỳ công ty gặp khó khăn phải tinh giảm biên chế, số đông cán bộ công nhân viên của công ty phải về mất sức theo chế độ hoặc thuyên chuyển sang ngành nghề khác. Do đó lực lượng kỹ sư, công nhân tương đối giảm. Với qui mô sản xuất ngày càng phát triển cho nên công ty cần có đội ngũ chuyên môn hùng hậu, việc đào tạo và đào tạo lại là hết sức cần thiết. Cùng với việc nhập máy móc thiết bị, công ty cần phải cử cán bộ sang tu nghiệp tại nước ngoài, học bồi dưỡng để nâng cao trình độ sao cho hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt mức tối đa. Mặt khác công ty cần phải trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, mạnh dạn sử dụng những cán bộ trẻ có năng lực công tác làm việc trong các phòng ban. Đội ngũ trực tiếp của công ty hiện nay là khá dồi dào với một công ty xây dựng, tuổi đời của công nhân còn rất trẻ. Tuy nhiên trình độ tay nghề bậc thợ cao chưa nhiều, công ty phải thường xuyên mở các lớp đào tạo và kiểm tra tay nghề công nhân. Công việc này không phải thuộc trách nhiệm của một phòng ban hay một cá nhân cụ thể mà cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các ban ngành chức năng trong công ty. 2.5. Quan tâm, chú trọng hơn với người lao động Cũng như các doanh nghiệp khác, cho đến nay trong Công ty vẫn còn xuất hiện tình trạng chưa chấp hành nghiêm túc nội quy và kỷ luật lao động đó là tình trạng đi muộn, về sớm, làm ít, chơi nhiều, chấp hành kỉ luật chưa cao. Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần phải bố trí công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của từng người, tạo điều kiện cho họ học hỏi tác phong làm việc mang tính chuyên môn hoá cao và tác phong công nghiệp. Bên cạnh đó, Công ty phải có các biện pháp cứng rắn như nhắc nhở, phê bình, cảnh cáo trước toàn Công ty và các hình thức kỉ luật quy định trong nội quy lao động nhằm đưa tất công ty vào khuôn khổ lao động nghiêm túc để đạt hiệu quả cao trong công việc. Ngoài việc điều hành sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty cần phải quan tâm hơn về thuật dùng người, vừa bao dung nhưng cũng phải nghiêm khắc giữ uy tín cao, sắp xếp công việc hợp lý với từng người. Để điều tiết bộ máy quản lý của công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà giữa ba phương pháp quản lý khoa học trong đó có đưa nội dung giáo dục và các phương pháp quản lý hành chính và kinh tế. Cần khuyến khích những sáng kiến bằng biện pháp kinh tế để kích thích sản xuất. Đề ra quy chế thưởng phạt công bằng để công nhân trong công ty làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất. 2.6. Cần có chính sách tuyển dụng lao động mới Công ty cần chú trọng công tác tuyển dụng lao động. Khi tuyển chọn và bổ nhiệm thì cần chú trọng tới tài năng, tri thức, phẩm chất, sức khoẻ…của từng người để có thể bố trí vào vị trí thích hợp. và các biện pháp thu hút nhân tài, giữ chân các lao động có trình độ tay nghề cao. Chỉ có như vậy mới có thể đạt tới sự phối hợp trí lực giữa người với việc. Hiện nay, hầu hết các cán bộ của Công ty đều có trình độ đại học, có kinh nghiệm nhưng đa phần đã lớn tuổi nên Công ty cần có chính sách tuyển dụng mới. Đối tượng của chính sách này có thể là những sinh viên khối kinh tế hoặc các trường kỹ thuật mới ra trường, nhưng có trình độ, năng động và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với Công ty. Tuy họ chưa có kinh nghiệm nhưng với sự giúp đỡ chỉ bảo của những cán bộ dày dạn kinh nghiệm thì chắc chắn trong tương lai họ sẽ là đội ngũ kế cận cho lớp cán bộ hiện nay. 2.7.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Công ty Bộ phận nhà lãnh đạo trong bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng là người có ảnh hưởng rất lớn, là nhân tố quyết định sự thành bại trên thương trường. Họ chính là người điều phối các hoạt động trong doanh nghiệp. Để đảm bảo tính công bằng thì Công ty nên có chính sách phù hợp để tạo động lực cho các người lao động. Những chính sách có thể là những chính sách về tinh thần cũng có thể là những chính sách về vật chất và tinh thần như: - Công ty tổ chức những cuộc tham quan, picnic cho cán bộ công nhân kết vững mạnh và thân thiện hơn đối với tất cả mọi người trong Công ty. - Tổ chức gặp mặt những ngày kỷ niệm của Công ty có mời những người công tác trong Công ty đã nghỉ hưu đến dự. Điều này là một việc làm đơn giản nhưng có ý nghĩa giáo dục rất lớn lao. Giúp cho người lao động hiểu rõ được những phấn đấu và đóng góp của họ đối với Công ty là rất đáng chân trọng và được ghi nhận công lao của họ. - Tổ chức khen thưởng đối với mỗi cá nhân hoàn thành tốt, xuất sắc những nhiệm vụ được giao, đồng thời biểu dương các cá nhân và tập thể có những đóng góp thiết thực trong xây dựng và sản xuất kinh doanh của công ty. Đây là một việc làm rất cần thiết cho thấy những cố gắng và nỗ lực của mỗi thành viên và tập thể Công ty luôn đánh giá cao. - Tổ chức thưởng cổ phần cho cán bộ công nhân viên hoàn thành suất sắc nhiện vụ và có nhiều đóng góp cho công ty, hoặc bán cổ phần với giá ưu đãi để cán bô công nhân viên ngày càng gắp bó lâu đài với công ty. Chuyển từ luồng tư tưởng là làm thuê sang làm cho chính mình, từ đó tăng sự sáng tạo và lòng nhiệt tình của công nhân viên. Ngoài những việc trên thì trong từng trường hợp cụ thể Ban giám đốc cũng cần quan tâm và động viên kịp thời đối với mọi nhân viên trong Công ty mỗi khi gặp khó khăn trong cuộc sống. Vấn đề tạo động lực cho nhân viên là vấn đề hết sức tế nhị và khéo léo, nếu đúng kịp thời sẽ tạo được sự tin tưởng, sự chân trọng của nhân viên, nhưng nếu có những sai sót thì dễ gây sự ghen tị không đồng lòng của mọi người. Nên việc xem xét khen thưởng cần luôn đặt vấn đề công bằng làm kim chỉ nan. Tóm lại, để cơ cấu tổ chức quản lí có hiệu quả cao thì cán bộ trong Công ty cần đoàn kết hơn nữa, luôn giúp đỡ lẫn nhau để tạo ra bầu không khí thoải mái trong Công ty, đồng thời các cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng cần trau dồi nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ để luôn luôn đáp ứng tốt những thay đổi của môi trường bên ngoài và có những quyết định quản lí đúng đắn hợp lí và kịp thời. 2.8. Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Cũng trên nguyên tắc này, các hệ thống quản lý khác nhau có chuẩn mực quốc tế như ISO, TQM, QA/QC đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức đã được xây dựng. Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung - quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ, làm thế nào để người lao động không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi ro? Làm thế nào có thề phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính? Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. Ban giám đốc có trách nhiệm thành lập, điều hành và kiểm soát hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Để hệ thống này vận hành tốt, cần tuân thủ một số nguyên tắc như: Xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính, đạo đức nghề nghiệp cùng với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi. Các quy trình hoạt động và kiểm soát nội bộ được văn bản hoá rõ ràng và được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ tổ chức. Xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao. Mọi hoạt động quan trọng phải được ghi lại bằng văn bản. Bất kỳ thành viên nào của tổ chức cũng phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ. Quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra và giám sát. Tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra độc lập. Định kỳ kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiêm soát nội bộ. Như vậy, để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí thì cần phải thực hiện kiện toàn bộ máy thường xuyên đề kịp thời điều chính những điểu chưa phù hợp, còn cứng nhắc. Muốn có điều đó thì công tác lãnh đạo phải thường xuyên đổi mới, hiểu rõ trách nhiệm là người đứng đầu, nắ bắt đwocj những nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để tạo động lực cho họ yên tâm công tác và thực hiện nhiệm vụ của mình. Bộ máy lãnh đạo quản lí phải thống nhất, kiện toàn theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả cao. Từng bước xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty, nâng cao tính công bằng, minh bạch trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nên cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng hiệu quả, cán bộ có trình độ chuyên môn. Vấn đề đội ngũ lãnh đạo đang ngày đựoc chú trọng để phát triển đủ trình độ, năng lực chuyên môn, vừa có phẩm chất đạo đức tốt để đảm nhận được nhiệm vụ ngày càng nặng nề của công ty trong môi trường hiện nay. KẾT LUẬN Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là bộ phận then chốt quyết định đến sự thành bại của công ty, vì từ cơ cấu tổ chức hình thành nên các quan điểm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, chính vì vậy nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của công ty. Nhận thức được điều đó công ty xăng dầu nghệ tĩnh đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trên cơ sở tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt, có hiệu quả cao. Cải thiện được tình hình chậm trễ, thủ tục hành chính phức tạp gây cản trở cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một vấn đề không ít khó khăn và phức tạp, nên cần có một quá trình đề hoàn thiện, cải tổ. vì khi cải tổ thì sẽ đụng chạm đến vấn đề nhạy cảm của cán bộ công nhân viên trong công ty vốn mang tính thụ động, kém linh hoạt nhưng lại muốn nắm giữ chức vụ. Đây là bộ phận chính gây sự trì trệ, chẩm đổi mới tiến bộ của cơ cấu tổ chức, nên khi tiến hành cải tổ thì cần phải tiến hành triệt để, có biện pháp thiết thực để sắp xếp, bố trí hợp lí lao động, giao đúng người đúng việc, phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ, để từ đó họ mới phát huy được khả năng của mình đóng góp cho sự phát triển của công ty. Bên cạnh đó cần có những chính sách thu hút các cán bộ có trình độ cao, tạo môi trường lành mạnh, bình đẳng cho mọi cán bộ công nhân viên chức. Lựa chọn những cá nhân có đủ năng lực để dẫn dắt công ty phát triển không ngừng, và đưa công ty x ăng dầu nghệ tĩnh vững trên thương trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là trong khi Việt Nam gia nhập WTO. Đây cũng là cơ hội, đồng thừoi cũng là những thách thức không nhỏ cho bộ máy quản lí của công ty. Nên hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vấn đề mang tính sống còn, tồn tại và phát triển không ngừng của công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình Phân tích lao động xã hội, nxb: Lao động – Xã hội, năm 2002 TH.S. Nguyễn vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân: Giáo trình Quản trị nhân lực, nxb: Lao động – Xã hội, năm 2004 TS. Đoàn Thị Thu Hà & TS.Nguyễn Ngọc Huyền Giáo trình Quản trị học, nxb: Thống kê TS. Đoàn Thị Thu Hà & TS.Nguyễn Ngọc Huyền : Giáo trình Khoa học quản lí II, nxb: Khoa học và kĩ thuật, năm 2002 Võ Đắc Khải : Lựa chọn thiết kế Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, Thời báo kinh tế Sài gòn, ngày 14/03/2006 Nguyền Thùy Trang : Tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức của LORSCH TS. Bùi Anh Tuấn : Giáo trình Hành vi tổ chức, nxb: Thống kê, năm 2003 PGS.PTS.Phạm Đức Thành & PGS.TS. Mai Quốc Chánh: Giáo trình Kinh tế lao động, nxb: Giáo dục, năm 1998 MỤC LỤC