Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long

m, triển khai mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng. Chiến lược của ngân hàng là giữ vững khách hàng truyền thống, thực thi chính sách khách hàng hấp dẫn với những tổ chức, cá nhân có số dư tiền gửi lớn. Triển khai kịp thời các hình thức huy động vốn mới tại địa bàn theo chỉ đạo điều hành của Tổng giám đốc NHĐT&PT Việt Nam như phát hành trái phiếu,…Chủ động áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ đồng thời kết hợp với phong cách thái độ phục vụ khách hàng vãn minh lịch sự, tận tình, chu đáo nên đã gây được lòng tin với khách hàng. Chính nhờ đó mà trong những năm qua công tác huy động vốn đã đạt được kết quả to lớn. Nguồn vốn huy động của ngân hàng tăng trưởng liên tục và ổn định, tạo điều kiện thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của ngân hàng, góp phần đáng kể vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước. BẢNG 2: TÌNH HÌNH HUY ĐỘNG VỐN TẠI BIDV THĂNG LONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2009 ĐVT: Tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 1 Huy động vốn từ dân cư và các tổ chức kinh tế 1856 1984 2197 2943 Theo kỳ hạn - Ngắn hạn 1045 1161 1462 1628 - Trung, dài hạn 811 823 735 865 Theo VNĐ – Ngoại tệ - VNĐ 1381 1628 1945 2095 - Ngoại tệ 475 356 252 398 2 Vốn ủy thác đầu tư 115 158 179 192 3 Tiền gửi từ tổ chức tín dụng và NHNN 187 268 249 285 4 Nguồn vốn chủ sở hữu 168 230 256 270 5 Tài sản nợ khác 101 126 159 177 Tổng nguồn vốn 2427 2766 3040 3417 Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV Thăng Long 2006 – 2009 Nhìn vào các số liệu ở bảng trên ta thấy: Nguồn vốn đã tăng trưởng một cách nhanh chóng và vững chắc theo từng năm, năm sau cao hơn năm trước.Cụ thể: BIDV Thăng Long đã luôn quan tâm, tích cực đẩy mạnh công tác huy động vốn dưới nhiều hình thức, nhiều đối tượng, hướng tới khách hàng là các tổ chức kinh tế lớn, các hộ gia đình… BIDV Thăng Long đã luôn gắn kết giữa tăng trưởng và chất lượng, giữa hiệu quả và các yếu tố đảm bảo cho phát triển bền vững. Tăng trưởng huy động vốn không những tăng về số lượng mà còn cải thiện về chất lượng. Cơ cấu huy động vốn từ dân cư và các tổ chức kinh tế được cải thiện đáng kể theo chiều hướng ổn định và có lợi theo đúng mục tiêu kinh doanh của BIDV. Tỷ trọng tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân cư trên nguồn vốn huy động đạt bình quân trên 76%. Năm 2009, tỷ trọng này là 86,13% cao nhất trong giai đoạn 2006 – 2009. Đây chính là nỗ lực của toàn chi nhánh trong việc đẩy mạnh công tác huy động vốn, tạo tiền đề cho cổ phần hoá vào năm 2010. Để đạt được kết quả trên, BIDV Thăng Long đã triển khai nhiều hình thức huy động vốn như: huy động tiết kiệm có kỳ hạn, phát hành chứng chỉ tiền gửi dài hạn, trái phiếu, huy động tiết kiệm dự thưởng…; thường xuyên điều chỉnh lãi suất kịp thời, phù hợp với biến động lãi suất trên thị trường; làm tốt công tác marketing sản phẩm huy động vốn tới các tổ chức dân cư. Năm 2009, tổng nguồn vốn huy động đạt 3417 tỷ đồng, tăng 12,4% so với năm 2008 với số tăng tuyệt đối là 377 tỷ đồng, với kết quả này chứng tỏ rằng Chi nhánh đã sử dụng các biện pháp khai thác và huy động vốn rất hiệu quả. Nguyên nhân của sự tăng trưởng nhanh và bền vững các nguồn vốn huy động của Chi nhánh đó là: Chi nhánh đã tạo được niềm tin, uy tín đối với khách hàng kể cả khách hàng truyền thống và khách hàng mới. Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu nguồn vốn của Chi nhánh là rất hợp lý, nó giúp Chi nhánh giảm được chi phí, tăng lợi nhuận, điều này được thể hiện sau: Về chỉ tiêu tiền gửi của dân cư: Tiền gửi của dân cư tại Chi nhánh gia tăng liên tục qua các năm. Đó là kết quả của việc thực hiện chính sách khách hàng hợp lý với đa dạng hoá hình thức huy động tiền gửi trong dân cùng với việc điều chỉnh lãi suất huy động hợp lý và hấp dẫn. Việc huy động vốn có hiệu quả cao do Chi nhánh đã tổ chức tốt qua các đợt huy động vốn, đồng thời đã có sự chủ động và đổi mới trong công tác quảng cáo. Mặt khác, các điểm giao dịch ngày càng được nâng cấp, sáp nhập và chuyển đến những địa chỉ mới thuận tiện hơn, khang trang hơn. Nguồn nhân lực được bố trí lại tại các Phòng giao dịch và các Quỹ tiết kiệm một cách hợp lý, phù hợp với năng lực nên đã phát huy được thế mạnh trong công tác tiếp thị khách hàng và quảng bá sản phẩm. Cơ cấu tiền gửi đã có sự chuyển dịch tích cực. Huy động vốn từ các tổ chức kinh tế vẫn chiếm tỷ trọng cao, lượng khách hàng có tiền gửi lớn tại Chi nhánh vẫn còn tập trung ở số ít, nền khách hàng của Chi nhánh còn mỏng. Do sự cạnh tranh quyết liệt của các ngân hàng trên địa bàn nên giá vốn của Chi nhánh còn cao, chi phí lớn dẫn đến chênh lệch lãi suất chưa cao, phần nào làm ảnh hưởng tới lợi nhuận của Chi nhánh. * Huy động vốn ngắn hạn( dưới 12 tháng): vẫn chiếm tỷ trọng cao liên tục theo các năm. Cụ thể: Năm 2008 huy động vốn ngắn hạn đạt 1462 tỷ đồng tăng 25,9% so với năm 2007. Năm 2009 đạt 1628 tỷ đồng, tăng 11,3% so với năm 2008 chiếm 61,2% tổng vốn huy động. * Huy động vốn trung, dài hạn từ 12 tháng trở lên: chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn, đã giúp Chi nhánh chủ động trong việc đầu tý cho vay đối với các dự án lớn 2.2.2.Hoạt động tín dụng Hoạt động tín dụng tại BIDV Thăng Long trong những năm vừa qua đã có những chuyển biến tích cực. Cơ cấu tín dụng và chất lượng tín dụng tại BIDV Thăng Long được nâng cao đáng kể. Điều này cho thấy hướng đi đúng đắn của BIDV Thăng Long trong việc thực thi chính sách tín dụng, kiểm soát chất lượng, đa dạng hoá khách hàng, nâng cao quản lý rủi ro tín dụng vừa đảm bảo tăng trưởng song vẫn kiểm soát tốt chất lượng tín dụng. Hoạt động tín dụng tại BIDV Thăng Long giai đoạn 2006 - 2009 được thể hiện cụ thể trong bảng sau: BẢNG 3: HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TẠI BIDV THĂNG LONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2009 Đơn vị tính: Tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 1 Tổng dư nợ tín dụng 1590 1639 2242 2288 2 Theo thời hạn vay vốn Dư nợ ngắn hạn 1295 1349 1704 1885 Dư nợ trung, dài hạn 344 414 538 403 3 Theo loại hình khách hàng Doanh nghiệp nhà nước 632 458 448 366 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh 865 1113 1533 1667 Cá nhân bán lẻ 142 192 261 255 Nguồn: Báo cáo tổng kết BIDV Thăng Long 2006 - 2009 Hoạt động tín dụng của BIDV Thăng Long trong thời gian qua không ngừng tăng; mặc dù nền kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều biến động, chịu ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới, các NHTM nhà nước thừa vốn khả dụng nhiều và kéo dài, tỷ lệ dự trữ bắt buộc tăng, NHNN kiểm soát chặt chẽ cho vay đối với đầu tư chứng khoán và tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng vào những tháng cuối năm. Hoạt động của BIDV nói chung và BIDV Thăng Long nói riêng cũng đã phải chịu ảnh hưởng không mấy tích cực từ những biến động này. Song, với sự chỉ đạo sát sao và quyết liệt của ban lãnh đạo BIDV cùng với sự quyết tâm của toàn chi nhánh, BIDV Thăng Long đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch đề ra. Đó là minh chứng cho nỗ lực của tập thể CBCNV BIDV Thăng Long trong việc nâng cao năng lực tài chính, chuẩn bị các điều kiện tiên quyết cho việc cổ phần hoá ngân hàng và hướng ngân hàng trở thành tập đoàn ngân hàng tài chính vững mạnh, có uy tín trong khu vực. Bên cạnh đó, thực hiện chiến lược “Tăng trưởng tín dụng bền vững trên cơ sở tăng cường kiểm tra, giám sát, nâng cao chất lượng tín dụng, đảm bảo cân bằng giữa mục tiêu sinh lời và mục tiêu an toàn”. BIDV Thăng Long đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm tăng cường quản trị rủi ro tín dụng vừa đảm bảo tăng trưởng song vẫn kiểm soát tốt chất lượng tín dụng. Lựa chọn khách hàng vay và thường xuyên theo dõi việc sử dụng vốn vay là công việc mà BIDV Thăng Long luôn quan tâm theo dõi sát sao nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro tín dụng có thể xảy ra: Thực hiện phân loại khách hàng hiện có ngay khi khách hàng bắt đầu có quan hệ để có những chính sách, định hướng quan hệ tín dụng phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng; Tập trung cho vay mới đối với những khách hàng có tiềm lực tài chính lành mạnh và đảm bảo khả năng thanh toán; Phân tích đánh giá thực trạng tín dụng thương mại, định kỳ rà soát phân loại tín dụng để kịp thời có biện pháp xử lý, hạn chế các khoản tín dụng xấu; Xác định tiềm ẩn rủi ro nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro. Thực hiện quản lý danh mục đầu tư và danh mục nợ xấu để có biện pháp xử lý kịp thời, kiểm soát hạn chế nợ xấu mới phát sinh. Có thể thấy, từ năm 2006 đến hết năm 2009, mặc dù tổng dư nợ tín dụng của chi nhánh tăng gần 44% nhưng lượng tăng chủ yếu tập trung vào dư nợ ngắn hạn (tăng 590 tỷ đồng). Dư nợ trung dài hạn chỉ tăng nhẹ (tăng 59 tỷ đồng, tăng 17%) so cuối năm 2006. Mức độ chênh lệch này có thể thay đổi vào những năm tiếp theo khi một số dự án trung, dài hạn lớn của chi nhánh được giải ngân hết. Tuy nhiên, về cơ bản thực trạng này là tuân thủ theo định hướng hoạt động tín dụng của BIDV giai đoạn 2006 - 2009 là giảm dần dư nợ cho vay trung dài hạn, tăng tín dụng ngắn hạn, chuyển dịch cơ cấu khách hàng theo hướng phát triển cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp ngoài quốc doanh đồng thời tập trung thực hiện có hiệu quả các mục tiêu, giải pháp thực thi chính sách tiền tệ của NHNN, giữ ổn định tiền tệ, ổn định các cơ cấu vĩ mô. Việc dư nợ tín dụng tập trung vào ngắn hạn trong thời kỳ này bên cạnh việc tuân thủ theo định hướng phát triển của hệ thống, còn phản ánh thực trạng giai đoạn sau suy thoái của nền kinh tế. Các dự án trung, dài hạn do đòi hỏi vốn lớn, thời hạn thu hồi vốn lâu nên chưa được các doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư mà chủ yếu tập trung vào các phương án kinh doanh ngắn hạn, có mức vốn đầu tư vừa phải, chi phí vốn thấp, lợi nhuận đạt mức mong đợi và đặc biệt tốc độ luân chuyển vốn nhanh, đáp ứng được những thay đổi đột biến của nền kinh tế và nhờ đó hạn chế được các rủi ro trong kinh doanh. Về cơ cấu tín dụng theo loại hình khách hàng, số liệu trong bảng trên có thể thấy rõ sự chuyển dịch mạnh mẽ trong cơ cấu khách hàng theo hướng phát triển mở rộng thị trường ngoài quốc doanh và tiêu dùng bán lẻ. Mức cho vay đối với các doanh nghiệp sở hữu vốn nhà nước giảm dần qua các năm. Đến hết năm 2009 giảm còn 58% so với dư nợ năm 2006, chiếm tỷ trọng 16% tổng dư nợ. Trong khi đó, tỷ trọng dư nợ các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tăng trưởng liên tục qua các kỳ đánh giá (Đến 31/12/2008 là 1.533 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 68%/tổng dư nợ, tăng 668 tỷ đồng so với 2006. Đến 31/12/2009 đạt 1.667tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 73%/tổng dư nợ). Dư nợ bán lẻ tăng so với năm 2006 (cuối tháng 6/2009 tăng 113 tỷ so cuối năm 2006, chiếm 11% tổng dư nợ). 2.2.3.Hoạt động dịch vụ Hướng phát triển của NHTM hiện đại là cung ứng một danh mục dịch vụ đa dạng. Trong những năm vừa qua, hoạt động dịch vụ của Chi nhánh Thăng Long đã không ngừng được phát triển mạnh mẽ. Một mặt làm tăng chất lượng sản phẩm, mặt khác hoạt động dịch vụ cũng đem lại một nguồn thu đáng kể cho Chi nhánh. Hơn nữa, các hoạt động dịch vụ có độ rủi ro thấp hơn rất nhiều so với hoạt động tín dụng. Các dịch vụ hiện tại mà Chi nhánh đang cung ứng là: bảo lãnh, thanh toán quốc tế, thanh toán trong nước, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ chi trả lương, mua bán ngoại tệ. 2.2.4.Hoạt động tài chính-kế toán-kho quỹ Chi nhánh đã và đang thực hiện nghiệp vụ kế toán tiền gửi, tiền vay, bảo lãnh, thanh toán quốc tế đảm bảo nhanh chóng, chính xác, kịp thời, đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Qua đó thể hiện tốt chức năng giám sát, tham mưu nhằm tuân thủ các quy định về tài chính - kế toán của Nhà nước, của ngành, đáp ứng yêu cầu tiết kiệm, hiệu quả, nhất là trong việc quản lý tài sản dự trữ, vừa đảm bảo khả năng thanh khoản vừa tránh được sự lãng phí vốn. Trong những năm qua, mặc dù doanh số hoạt động của Chi nhánh tăng liên tục song vẫn đảm bảo được an toàn tài sản của ngân hàng và khách hàng đặc biệt là công tác chuyển đổi dữ liệu sang chương trình SIBS. Năm 2008, doanh số hoạt động đạt 32000 tỷ tăng 86% so với năm 2007. Năm 2009 tình hình thu chi tài chính của Chi nhánh là: tổng thu nhập đạt 158 tỷ, tổng chi phí là 114 tỷ, lợi nhuận trước thuế 13,5 tỷ, tận dụng các khoản thu và chi phí tiết kiệm nên chênh lệch thu chi đạt 36 tỷ và trích dự phòng rủi ro đạt được kế hoạch được giao là 4%. - Về mặt kho quỹ: Chi nhánh đã thực hiện đúng quy trình, chế độ quản lý và ra vào kho quỹ, đồng thời Chi nhánh luôn chú ý giáo dục phẩm chất đạo đức của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đảm bảo an toàn tuyệt đối, đáp ứng yêu cầu và sự tin cậy của khách hàng. Trong năm 2009 tập thể cán bộ kho quỹ đã trả lại tiền thừa cho khách hàng số món vay là 43 với tổng số tiền là 42,2 triệu VNĐ và 1200 USD trong đó số món trả lại lớn nhất là 1000 USD và 12.400.000 VNĐ. II-THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY 1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Năm 1991, Chi nhánh gồm 22 người được chia làm 3 phòng, đó là: - Phòng Tín dụng cấp phát và Kinh doanh . - Phòng Kế toán thường vụ . - Phòng Tổ chức - Hành chính - ngân quỹ . Tính đến thời điểm 30/12/2009 Chi nhánh có 13 phòng, ban; 7 phòng giao dịch và 3 điểm giao dịch; với 160 cán bộ công nhân viên, số cán bộ chủ chốt là 24 người trong đó Ban giám đốc gồm 3 người (một Giám đốc và hai Phó giám đốc). Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long được khái quát qua sơ đồ sau: MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA BIDV THĂNG LONG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH - TỔNG HỢP PHÒNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP PHÒNG GIAO DỊCH 1 109 Nguyễn Chí Thanh PHÒNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN PHÒNG GIAO DỊCH 2 A4 Làng Quốc tế Thăng Long PHÒNG GIAO DỊCH 3 110 Hồ Tùng Mậu PHÒNG GIAO DỊCH 4 551 Kim Mã PHÒNG GIAO DỊCH 8 Tòa B TTTM The Manner Mỹ Đình PHÒNG GIAO DỊCH 10 Đường Phạm Văn Đồng PHÒNG QUẢN LÝ VÀ DỊCH VỤ KHO QUỸ PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO ĐIỂM GIAO DỊCH 5 tòa nhà F5 – khu đô thị Yên Hòa ĐIỂM GIAO DỊCH 7 114 Hào Nam ĐIỂM GIAO DỊCH 9 Số 6 Lô A1 Khu 02 Đô thị Nghĩa Đô PHÒNG QUẢN TRỊ TÍN DỤNG BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG THANH TOÁN QUỐC TẾ 2.Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban 2.1.Giám đốc Nhận vốn và các nguồn lực khác do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chuyển, giao để quản lý, sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam giao. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm. Điều hành hoạt động, kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về toàn bộ hoạt động của chi nhánh, về thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ được giao và kết quả kinh doanh của chi nhánh. Tổ chức triển khai các hoạt động của chi nhánh theo Quy chế tổ chức và hoạt động của Sở giao dịch/chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam do Hội đồng quản trị ban hành. Chịu sự quản lý, kiểm tra toàn diện của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về tổ chức, hoạt động; chịu sự quản lý, thanh tra, kiểm tra của Ngân hàng Nhà nước và của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật. Giám đốc Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long do Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy định hiện hành. 2.2.Phòng tổ chức hành chính Thực hiện quy định của nhà nước và ngân hàng đầu có liên quan đến chính sách tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Thực hiện quản lý lao động, điều động, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ và yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh theo thẩm quyền của chi nhánh. Thực hiện bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo tại chi nhánh. Xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ về mọi mặt cho cán bộ nhân viên chi nhánh. Phối hợp cùng phòng kế toán lập kế hoạch mua sắm và sửa chữa tài sản cố định… Thực hiện công tác đầu tư xây dựng cơ bản, nâng cấp và sửa chữa nhà làm việc, quản lý và sử dụng xe ô tô, điện, điện thoại và các trang thiết bị tại chi nhánh. Tổ chức công tác văn thư, lưu trữ, quản lý hồ sơ cán bộ theo đúng quy định của nhà nước và của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Tổ chức thực hiện công tác y tế tại chi nhánh. Chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết để hội họp, hội thảo sơ kết, tổng kết và ban giám đốc tiếp khách. Thực hiện nhiệm vụ thủ quỹ và các khoản chi tiêu nội bộ của Chi nhánh. Lập báo cáo thuộc phạm vi trách nhiệm của phòng. 2.3.Phòng tài chính kế toán Tổ chức, hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán và chế độ báo cáo kế toán của các phòng và các đơn vị trực thuộc. Hậu kiểm (đối chiếu, kiểm soát) các chứng từ thanh toán của các phòng tại chi nhánh. Lập và phân tích các báo cáo tài chính, kế toán (bảng cân đối tài sản, báo cáo thu nhập chi phí, báo cáo lưu chuyển tiền tệ...) của chi nhánh. Tham mưu cho Giám đốc về thực hiện chế độ tài chính, kế toán. Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ (mua sắm tài sản cố định, công cụ lao động...). Thực hiện nộp thuế, trích lập và quản lý sử dụng các quỹ. Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh (thu nhập, chi phí, lợi nhuận) của các phòng, đơn vị trực thuộc và toàn chi nhánh. Cung cấp thông tin về tình hình tài chính và các chỉ tiêu thanh khoản của chi nhánh. 2.4.Phòng kế hoạch tổng hợp Tổ chức thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, phân tích môi trường kinh doanh; xây dựng chiến lược kinh doanh, các chính sách kinh doanh, chính sách marketting, chính sách khách hàng, chính sách lãi suất, chính sách huy động vốn. Lập, theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh (5 năm, 3 năm và hàng năm), xây dựng chương trình hành động (năm, quý, tháng) để thực hiện kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Tham mưu cho Giám đốc các vấn đề về liên quan đến an toàn trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Xây dựng và đề xuất các hạn mức phán quyết trong hoạt động nghiệp vụ tại Chi nhánh. Đầu mối tổng hợp, phân tích, báo cáo, đề xuất về các thông tin phản hồi của khách hàng. Tổng hợp báo cáo, cung cấp thông tin kinh tế, phòng ngừa rủi ro. Quản lý các hệ số an toàn trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh; các hệ số NIM, ROA,... trên cơ sở đó xây dựng chính sách giá cả cho các sản phẩm, dịch vụ. 2.5.Phòng quản lý rủi ro Nghiên cứu chủ trương, chính sách của Nhà nước và kế hoạch phát triển theo ngành, vùng, địa phương; chiến lược kinh doanh, chính sách quản lý rủi ro của BIDV. Thực hiện thẩm định độc lập hoặc tái thẩm định Thẩm định xác định gia hạn tín dụng, các khoản cấp tín dụng cho khách hàng có quan hệ tín dụng tại chi nhánh và trình cấp có thẩm quyền quyết định. Thẩm định các khoản vay và dự án vay vốn, các khoản bảo lãnh cấp tín dụng khác có độ phức tạp hoặc có giá trị lớn theo các quy định của BIDV. Thẩm định đánh giá rủi ro đối với đề nghị cơ cấu lại thời hạn trả nợ theo yêu cầu của Giám đốc chi nhánh. Tái thẩm định, đánh giá rủi ro đối với các khoản bảo lãnh, khoản cấp tín dụng khác hoặc đề nghị cơ cấu lại thời hạn trả nợ theo yêu cầu của Giám đốc chi nhánh. Thực hiện phân loại nợ và tính toán trích dự phòng rủi ro cho từng khách hàng theo quy định hiện hành. Chấm điểm xếp hạng tín nhiệm đối với khách hàng có quan hệ tín dụng tại chi nhánh. Kiểm tra việc hoàn thiện hồ sơ tín dụng, giám sát việc thực hiện các khoản cấp tín dụng và việc nhập dữ liệu đối với khách hàng có quan hệ tín dụng tại chi nhánh. Kiểm tra việc hoàn thiện hồ sơ của các nghiệp vụ về tài trợ thương mại, chuyển tiền ngoại tệ, mua bán nợ theo yêu cầu của Giám đốc chi nhánh. 2.6.Phòng quản trị tín dụng Thẩm định các đề xuất về hạn mức tín dụng và giới hạn cho vay đối với từng khách hàng. Thẩm định đánh giá tài sản đảm bảo nợ vay. Thư ký Hội đồng tín dụng, Hội đồng xử lý rủi ro... của chi nhánh. Giám sát chất lượng khách hàng xếp loại rủi ro tín dụng của khách hàng vay và đánh giá phân loại, xếp hạng khách hàng doanh nghiệp. Kiểm soát việc giải ngân vốn vay và kiểm tra, theo dõi sử dụng vốn vay của khách hàng. Quản lý, kiểm soát hạn mức tín dụng cho từng khách hàng và của toàn bộ Chi nhánh. Kiểm soát/giám sát các khoản vượt hạn mức, việc trả nợ, giá trị các tài sản đảm bảo và các khoản vay đã đến hạn,hết hạn. Theo dõi tổng hợp hoạt động tín dụng tại Chi nhánh. Phân tích hoạt động các ngành kinh tế, cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt động tín dụng, đầu mối tham mưu xây dựng các chính sách tín dụng. Quản lý danh mục tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng, đầu mối trực tiếp quản lý và báo cáo, tham mưu xử lý nợ xấu. Giám sát sự tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước, quy định và chính sách của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về tín dụng. Đầu mối tổng hợp và thực hiện các loại báo cáo tín dụng. 2.7.Phòng tiền tệ kho quỹ Quản lý an toàn kho quỹ theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước và của BIDV. Thực hiện ứng tiền và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy ATM theo ủy quyền, kịp thời, chính xác, đúng chế độ quy định. Thu chi tiền mặt giao dịch có giá trị lớn, thu chi lưu động tại các doanh nghiệp, khách hàng. Thường xuyên kiểm tra phát hiện kịp thời các hiện tượng ảnh hưởng đến an toàn kho quỹ. Thực hiện ghi chép theo dõi sổ sách thu chi xuất nhập khẩu kho quỹ đầy đủ. Thực hiện việc đóng gói, lập bảng kê chuyển sec du lịch, hóa đơn thanh toán thẻ VISA, MASTER về trụ sở chính hoặc các đầu mối để gửi đi nước ngoài. 2.7.Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với khách hàng là các doanh nghiệp, tổ chức khác, như sau: Trên cơ sở các hạn mức, khoản vay, bảo lãnh, L/C đã được phê duyệt, phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp thực hiện các tác nghiệp trong tài trợ thương mại phục vụ các giao dịch thanh toán xuất nhập khẩu cho khách hàng, mở các L/C có ký quỹ 100% vốn của khách hàng, thực hiện nhiệm vụ đối ngoại với các ngân hàng nước ngoài, lập báo cáo hoạt động nghiệp vụ theo quy định. Thực hiện việc giải ngân vốn vay cho khách hàng vay là tổ chức trên cơ sở hồ sơ giải ngân được duyệt. Mở tài khoản tiền gửi cho khách hàng, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới. Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền bằng nội, ngoại tệ của khách hàng. Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tiền cho khách hàng. Thực hiện các giao dịch mua ngoại tệ giao ngay đối với khách hàng doanh nghiệp theo quy định và chính sách kinh doanh ngoại tệ của Giám đốc. Tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng. Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với các khách hàng. Thực hiện công tác tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng. 2.8.Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân Thực hiện việc giải ngân vốn vay trên cơ sở hồ sơ giải ngân được duyệt. Mở tài khoản tiền gửi, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài khoản hiện tại và tài khoản mới. Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền bằng nội, ngoại tệ của khách hàng. Thực hiện các giao dịch thu đổi và mua, bán ngoại tệ giao ngay đối với khách hàng cá nhân theo thẩm quyền được Giám đốc giao. Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tiền, bán thẻ ATM, thẻ tín dụng... cho khách hàng. Tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng. Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với khách hàng. Thực hiện công tác tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng. 2.9.Phòng giao dịch Phòng giao dịch của chi nhánh thực hiện các giao dịch với các khách hàng là cá nhân và các tổ chức kinh tế : Nhận tiền gửi bằng VNĐ và ngoại tệ đối với các thành phần kinh tế, tổ chức, cá nhân. Huy động vốn của các thành viên kinh tế hoạt động hợp pháp tại Việt Nam và cá nhân dưới dạng tiền gửi, tiền tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, nội ngoại tệ và các loại tiền gửi khác. Cho vay ngắn, trung và dài hạn bằng VNĐ đối với các thành phần kinh tế, cho vay ngoại tệ đối với các tổ chức kinh tế, kinh doanh, xuất nhập khẩu. Cho vay phục vụ đời sống đối với cán bộ công nhân viên có thu nhập ổn định; Cho vay thông qua hình thức cầm cố trái phiếu kho bạc, kỳ phiếu, sổ tiết kiệm có kỳ hạn. Bảo lãnh với các tổ chức kinh tế, cá nhân trong phạm vi được Giám đốc chi nhánh BIDV Thăng Long giao trên cơ sở ủy quyền của Tổng giám đốc BIDV. Thực hiện các dịch vụ ngân hàng bao gồm: Mở L/C và thanh toán quốc tế; Kinh doanh, thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều hối, chuyển tiền đi và nhận trả tiền qua thanh toán chuyển tiền toàn quốc; Dịch vụ thu hộ, chi hộ, chi trả lương cán bộ công nhân; Chuyển tiền điện tử toàn quốc; Giao dịch tự động bằng máy ATM. 3.Thực trạng cơ cấu tổ chức xét theo các thuộc tính cơ bản 3.1.Chuyên môn hóa công việc Cơ cấu Ngân hàng thể hiện sự chuyên môn hóa và tổng hợp hóa rất rõ biểu hiện thông qua tính độc lập của các phòng ban trong cơ cấu. Tổng hợp hóa cao trong công việc có sự kết hợp với việc thực hiện chuyên môn hóa giúp nhân viên dễ thích nghi với những biến động của môi trường bên ngoài, điều đó mang lại những phản ứng tích cực với biến động. Một số phòng ban có khối lượng công việc nhiều: Phòng tổ chức hành chính vừa phải lo các công việc hành chính của Ngân hàng lại vừa phải lo tới việc quản lý cán bộ công nhân viên trong Ngân hàng. Ngoài ra còn một số nhiệm vụ khác trong quá trình hoạt động của Ngân hàng mà chuyên môn hóa mang lại khả năng sáng tạo cao hơn của nhân viên trong công việc thực hiện chức năng của mình. Tuy vậy cơ cấu hiện nay khó đảm bảo trình độ chuyên môn cho nhân viên cũng như đào tạo kỹ năng đối với những nhân viên còn yếu kém. Chuyên môn hóa tạo sự chuyên sâu trong công việc đối với các nhân viên, cơ cấu tránh cho nhân viên sự nhàm chán trong công việc của mình song điều đó cũng gây ra thách thức phải đối mặt với áp lực, mệt mỏi dẫn đến năng suất lao động giảm. 3.2. Bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Cơ cấu tổ chức được xây dựng theo mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược, mô hình mang tính độc lập cao từ đó Ngân hàng có thể vận dụng nguồn nhân lực cao để thực hiện mục tiêu mang tính linh hoạt chọn gói. Tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức cao dễ ứng phó trước những thay đổi mang tính bất ngờ của môi trường bên ngoài. Cơ cấu thể hiện được sự tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu ví dụ như phát triển mạng lưới và tổ chức hành chính. Tuy vậy dễ gây ra những sự trùng lặp lãnh đạo, không rõ ràng trong khâu quản lý, hiện tượng trùng lặp của cán bộ quản lý. Cơ cấu còn thể hiện sự không bền vững. 3.3.Xét theo cấp quản lý và tầm quản lý Mô hình cơ cấu của Ngân hàng được xây dựng theo mô hình cơ cấu nằm ngang nên tầm quản lý của một số nhà quản lý là tương đối rộng. Thực tế là bộ máy quản lý của Ngân hàng xét theo cơ cấu hiện tại là tương đối ít so với khối lượng công việc rất lớn. Nhiệm vụ của Giám Đốc là tương đối rộng khi mà phải trực tiếp quản lý các phòng ban chức năng trong Ngân hàng vì thế tạo ra nhưng khó khăn vất vả và kém hiệu quả. Ảnh hưởng là do sự quản lý theo phi tập trung, chỉ đạo không đến trực tiếp và chính xác tới từng nhân viên trong các phòng ban. 3.4.Xét theo mối quan hệ quyền hạn và phân bổ quyền hạn Cơ cấu tổ chức là sử dụng cơ cấu trực tuyến tham mưu các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc trong quá trình điều hành quản lý của bộ máy. Cơ cấu theo trực tuyến tham mưu làm tăng tính chủ động, tạo sự linh hoạt cho quản lý tránh chờ đợi đem lại hiệu quả, tiết kiệm thời gian. Tuy vậy mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức theo mối quan hệ trực tuyến tham mưu có thể xảy ra tình trạng thiếu trách nhiệm của tham mưu. Mà biểu hiện rõ nét của sự thiếu trách nhiệm là những suy luận vô căn cứ ảnh hưởng tới những quyết định đưa ra của cán bộ quản lý cấp cao. Sự phân bổ quyền hạn của cán bộ quản lý trong Ngân hàng được phân định dựa theo chuyên môn, nghiệp vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý như sau: -Phòng Tổ chức hành chính: Có thể ra quyết định tuyển chọn nhân viên cho Ngân hàng, cân đối trong Ngân hàng, xây dựng các bảng lương cho các bộ phận trong bộ máy quản lý của Ngân hàng -Phòng Tài chính và kế toán có thể ra các quyết định về các vấn đề có liên quan đến lĩnh vực tài chính phát sinh trong Ngân hàng. -Phòng kế hoạch tổng hợp đưa ra các kế hoạch về tổ chức cũng như nguồn nhân lực cho tổ chức. Sự phân bổ quyền hạn từ cán bộ quản lý cao nhất ở đây là Ban Giám Đốc xuống tận các phòng ban tạo sự thống nhất mệnh lệnh, tăng sự nhất quán trong các chính sách, khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Tuy vậy các quyền hạn của từng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý của Ngân hàng chỉ được thực hiện ở một chừng mực nhất định nào đó mà vượt quá mức đó thì đòi hỏi việc thực hiện các quyết định của từng cán bộ quản lý phải được sự thống nhất của cán bộ quản lý cấp cao nhất. Điều đó ảnh hưởng tới chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược và sự quan tâm tính tích cực, sáng tạo trong quản lý. Nói cách khác, hình thức phân phối quyền lực (tham mưu ) của Ngân hàng được tổ chức theo kiểu tập quyền mà ở đó quyết định quan trọng được ra bởi cán bộ quản lý cấp cao và các quyết định khác được điều tiết, kiểm tra. 3.5.Sự phối hợp giữa các bộ phận bên trong tổ chức Mối liên hệ giữa các bộ phận bên trong tổ chức là riêng lẻ,duy trì mối liên hệ được gắn kết thông qua cán bộ quản lý cấp cao nhất. Tổ chức xây dựng các kế hoạch chi tiết cụ thể đối với từng phòng ban và rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm. Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp là của nhà quản lý cấp cao, nhân viên cũng như các cán bộ quản lý cấp dưới phải tuân thủ và chấp hành quyết định của cấp trên. III. ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU HIỆN TẠI BIDV Thăng Long có mô hình cơ cấu tổ chức ít tầng báo cáo nhằm giảm thiểu tính liên quan trong hệ thống cũng như để nâng cao tính năng động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng theo kiểu mô hình trực tuyến - chức năng. Các cấp quản lý của Ngân hàng phù hợp với cơ cấu sản xuất kinh doanh hiện nay và đều thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Mô hình này giản đơn, rõ ràng do chỉ huy thống nhất, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ phân bổ quyền hạn theo cán bộ quản lý cấp cao và cán bộ cấp cao nhất chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả công việc của cán bộ dưới quyền. Cơ cấu tổ chức thể hiện tính chuyên môn hóa cao, mỗi bộ phân, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định. Vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho Tổng Giám Đốc.BIDV Thăng Long có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiêu năm, có tầm nhìn chiến lược, có đủ năng lực đảm nhận vị trí mà công ty giao phó. Hệ thống phân cấp, bậc rõ ràng, phân chia chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, từng cá nhân trong tổ chức nên đạt được hiệu quả tốt trong công việc. Với đội ngũ nhân viên trẻ đầy nhiệt huyết và năng lực bên cạnh những nhân viên lâu năm giàu kinh nghiệm ty tạo được sự thống nhất nhịp nhàng, ăn khớp giữa các nhân viên trong phòng ban và giữa các phòng ban với nhau. Mỗi phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm soát, đôn đốc nên công việc luôn tiến hành tốt, không gây ùn tắc. Việc tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên đầy đủ kịp thời. Công ty đang tiến hành những biện pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức còn đặt ra cho bộ máy quản lý mốt số tồn tại hạn chế như: Do phân chia thành nhiều phòng chức năng, một số phòng lại có chức năng tương tự nhau gây tốn kém chi phi quản lý. Lực lượng lao động là khá lớn so với khối lượng công việc đảm nhiệm. Một số cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận không được nhịp nhàng. Nhìn vào mô hình cũng cho thấy, Ban điều hành sẽ phải kiểm soát tất cả các phòng ban chức năng, các chi nhánh, phòng giao dịch. Do đó, khối lượng công việc của ban điều hành rất lớn, việc kiểm soát, giám sát và tổng công việc sẽ gặp khó khăn. Công ty chưa có chính sách thu hút những người lao động trẻ có trình độ đào tạo cao, nhiệt tình năng động và thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh. Một vài biểu hiện hạn chế thông qua những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: -Tính thống nhất: Do cơ cấu hoạt động theo hình thức phân bổ quyền hạn theo cán bộ cấp cao nên cơ cấu tổ chức Ngân hàng không đảm bảo được sự góp sức của tất cả cán bộ trong tổ chức. -Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức các phòng ban cho thấy sự quản lý của cán bộ quản lý cấp cao là tương đối rộng do đó không đảm bảo được tính thống nhất giữa các mối quan hệ quản lý, cơ cấu mất đi tính năng động để phục vụ mục đích của tổ chức. -Tính linh hoạt: Khả năng thích ứng nhanh và có điều chỉnh của cán bộ quản lý còn thấp do cơ cấu còn rộng tầm quản lý. -Tính hiệu quả: Cơ cấu rộng với nhiều phòng ban khiến cho việc quản lý của cán bộ cấp cao nhất dàn trải làm chi phí tốn kém. Ngoài ra: Công việc chuyên môn hóa chưa sâu được thể hiện qua việc phân công, sắp xếp, bố trí nhân viên trong từng phòng ban vẫn chưa phù hợp, chưa đáp ứng với yêu cầu của công việc. Việc sắp xếp chưa đúng người, đúng việc, chưa rõ ràng, cụ thể cho từng người và phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ. Xuất hiện sự chồng chéo trong công việc dẫn tới không khuyến khích cán bộ quản lý phát huy được năng lực của minh, sáng tạo dẫn đến năng suất và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh không cao. Những nguyên nhân tồn tại những yếu điểm của cơ cấu tổ chức Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cơ cấu tổ chức còn hoạt động chưa hiệu quả, nhưng dưới đây là những nguyên nhân chủ yếu sau: -Sự chuyên môn hóa chưa cao giữa các cấp quản lý Các cấp quản lí thường chưa thực sự chuyên sâu về lĩnh vực của mình, chưa có những chuyên gia thực sự đi sâu nghiên cứu về các chiến lược quản lí trong tổ chức công ty, thường thì lãnh đạo công ty hoặc giữa các cấp, sự phân cấp chưa dựa vào trình độ chuyên môn mà chủ yếu là yếu tố kinh nghiệm, nên phần lớn cán bộ lãnh đạo chưa am hiểu hết được các chiến lược trong quản lí. Các vị trí sắp xếp thường chưa có bản mô tả công việc rõ ràng phân rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nên gây ra hiện tượng chồng chéo chức năng hoặc thực hiện những nhiệm vụ mà không phải do mình đảm nhận. và có những việc thì bị bỏ sót hoặc chưa quan tâm đúng mức, nên hệ thống quản lí trong công ty chưa có sự thống nhất cao giữa các bộ phận. - Bộ máy quản lí còn cồng kềnh Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí còn cồng kềnh, nhiều bộ phận chồng chéo chức năng giữa các bộ phận với nhau.Sự phân chia ra làm nhiều phòng ban sẽ gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý của cán bộ quản lý cấp cao.Cơ cấu theo chiều ngang nên nhiệm vụ quyền hạn là như nhau, đôi khi xảy ra mâu thuẫn khi xuất hiện các yếu tố tài chính và phi tài chính. - Đội ngũ cán bộ quản lí trình độ chưa cao. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty chủ yếu lãnh đạo dựa trên kinh nghiệp là chính, chưa thực sự chú trọng đến vấn đề chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ, nên chưa theo kịp được những thay đổi của nền kinh tế, chưa tạo được những phong cách quản lí và lãnh đạo tiên tiến đem lại hiệu quả nhất. Bên cạnh đó công tác đào tạo cán bộ công nhân viên chưa được công ty chú trọng, mà chủ yếu là do tự đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn. Với tình hình chiến lược trong thời gian tới có nhiều thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại không phù hợp sẽ ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Ngân hàng. Vì vậy đặt ra vấn đề phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ I. PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TRONG THỜI GIAN TỚI Hiện nay BIDV Thăng Long bao gồm có ban giám đốc, các phòng ban chức năng khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cần quan tâm đến việc phân chia quyền hạn cho hợp lý về số phòng ban và nhân viên mỗi phòng. Về cơ bản thì ngân hàng đã có những hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm điều hành các hoạt động của BIDV Thăng Long đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo thực hiện được một số mục tiêu sau: -Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý của Ngân hang trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật. Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lý, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các hoạt động của Ngân hàng tăng lên: hoạt động tín dụng,thu hút vốn đầu tư.. -Xây dựng sắp xếp lại bộ máy quản lý một cách logic hợp lý,năng động tạo cho cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, tìm kiếm được nhiều khách hàng cả cá nhân và doanh nghiệp -Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng ban, tổ chức sản xuất tạo nên một khối quản lý thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau. -Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ. -Chức năng,nhiệm vụ của từng bộ phận công nhân viên được xác định rõ rang, sắp xếp lao động đúng người, đúng việc,đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động. II. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THĂNG LONG 1.GIẢI PHÁP VỀ MẶT NHÂN SỰ 1.1. Định hướng đào tạo và phát triển Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng kiến thức là rất quan trọng. Bởi vì, nếu đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng thì sẽ giải quyết công việc tốt hơn. Do đó Ngân hàng cần có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý. Cũng như các Ngân hàng khác, cho đến nay trong Ngân hàng vẫn còn xuất hiện tình trạng chưa chấp hành nghiêm túc nội quy và kỷ luật lao động đó là tình trạng đi muộn, về sớm, làm ít, chơi nhiều, chấp hành kỹ luật chưa cao. Để giải quyết vấn đề này, Ngân hàng cần phải bố trí công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của từng người, tạo điều kiện cho họ học hỏi tác phong làm việc mang tính chuyên môn hoá cao và tác phong công nghiệp. Bên cạnh đó, Ngân hàng phải có các biện pháp cứng rắn như nhắc nhở, phê bình, cảnh cáo, kỷ luật trước toàn Ngân hàng và các hình thức kỉ luật quy định trong nội quy làm việc. 1.2. Cần có chính sách tuyển dụng nhân viên mới Theo quan điểm các ngân hàng có uy tín trên thế giới, nhân viên được coi là tài sản chiến lược. Việc bồi dưỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những người có năng lực, có hoài bão, năng động, sáng tạo…Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng người, đúng cách. BIDV Thăng Long cần tiêu chuẩn hóa cán bộ làm công tác tín dụng, đảm bảo các yêu cầu sau: - Có trình độ chuyên ngành ngân hàng, kinh tế. - Có phẩm chất đạo đức tốt. - Trình độ ngoại ngữ thấp nhất là bằng C tiếng Anh. - Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học và áp dụng được các công nghệ hiện đại phục vụ công việc. - Tích cực học hỏi, nghiên cứu các văn bản và tài liệu liên quan đến tín dụng ngân hàng. Bên cạnh đó, BIDV Thăng Long cũng nên thực hiện các chính sách ưu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những người có đức có tài vào làm việc. Trong đó nên tuyển dụng các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trường đại học như Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện Ngân hàng, Đại học Bách khoa và các trường đại học khác theo những yêu cầu, mục đích tuyển dụng phù hợp với nhu cầu của BIDV Thăng Long. Công tác tuyển dụng cán bộ làm công tác tín dụng phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn và theo hướng trẻ hóa đội ngũ cán bộ. BIDV Thăng Long cần thực hiện tốt chế độ thi tuyển để có được lớp người mới thực sự về chất. Làm tốt công tác tuyển chọn cán bộ, ngân hàng sẽ dần khắc phục được tình trạng vừa thừa vừa thiếu cán bộ như hiện nay. Trong khâu tuyển dụng cần chú trọng 6 bước sau : Bước 1 : Thành lập hội đồng xét tuyển hồ sơ ( là những người có kinh nghiệm, trình độ ) Bước 2 : Sử dụng thông tin đại chúng để thu hút lượng nhân viên có trình độ. Bước 3 : Thu thập nghiên cứu hồ sơ Bước 4 : Kiểm tra sát hạch thông qua phỏng vấn và trắc nghiệm về lĩnh vực cần tuyển. Bước 5 : Khám sức khỏe Bước 6 : Quyết định tuyển dụng khi các ứng viên đạt yêu cầu. 1.3.Tạo động lực về vật chất và tinh thần cho nhân viên trong Ngân hàng Bộ phận nhà lãnh đạo trong bất kỳ một Ngân hàng nào cũng là người có ảnh hưởng rất lớn, là nhân tố quyết định sự thành bại trên thương trường. Họ chính là người điều phối các hoạt động trong Ngân hàng. Để đảm bảo tính công bằng thì Công ty nên có chính sách phù hợp để tạo động lực cho các cán bộ quản lý. Những chính sách có thể là những chính sách về tinh thần cũng có thể là những chính sách về vật chất và tinh thần như: Ngân hàng tổ chức những cuộc tham quan, picnic cho cán bộ nhân viên đoàn kết vững mạnh và thân thiện hơn đối với tất cả mọi người trong Ngân hàng. Tổ chức thưởng cổ phần cho cán bộ nhân viên hoàn thành suất sắc nhiện vụ và có nhiều đóng góp cho ngân hàng, hoặc bán cổ phần với giá ưu đãi để cán bô nhân viên ngày càng gắp bó lâu đài với công ty. 2.GIẢI PHÁP VỀ MẶT TỔ CHỨC 2.1. Phân cấp quản lý để phù hợp với nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động. Tổ chức thông tin kịp thời thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản lý trong Công ty. Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong hệ thống điều hành của bộ máy quản lý của ngân hàng. Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao , đảm bảo tăng hiệu lực của bộ phận này. Chuyển quá trình điều hành tác nghiệp sản xuất kinh doanh xuống các cấp cơ sở để thích ứng với sự biến động của thị trường. Bên cạnh đó, việc phân cấp quản lý không hợp lý có thể tạo ra sự phân tán của hoạt động quản lý, nguy cơ những quyết định quản lý bị lợi dụng tăng lên. Mặt khác, phân cấp mở rộng có thể làm bộ máy phình to về tổ chức nhưng hiệu quả quản lý lại giảm sút, việc kiểm tra giám sát hoạt động ở cấp cơ sở sẽ trở lên khó khăn hơn. Vì thế, xác định phân cấp là xu thế tất yếu của đổi mới hay hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhưng cần tính đến những chiều hướng tác động khác nhau của nó. 2.2. Chuyên môn hóa sâu các bộ phận Việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các yêu cầu đặt ra, tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động của Ngân hàng. Đảm bảo tính tin cậy khi ra các quyết định quản lý. Sự lớn mạnh của Ngân hàng phụ thuộc phần lớn vào bộ máy quản lý, để đạt được điều này thì Ngân hàng cần phải thực hiện: Giữa các khâu và các cấp quản lý phải được thiết lập các mối liên hệ hợp lý về số lượng và cấp quản lý. Phải đảm bảo tính chính xác của các thông tin, đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các nhiệm vụ và các hoạt động của các bộ phận phòng ban trong Ngân hàng. Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong Ngân hàng cũng như môi trường bên ngoài của Ngân hàng như những chính sách, pháp luật, sự thay đổi của các loại hình kinh doanh… Yêu cầu khi hoàn thiện bộ máy quản lý thực chất là nhằm nâng cao hiệu lực quản lý. Nếu hiệu lực của bộ máy quản lý không được nâng cao, các hoạt động quản lý không mang lại hiệu quả cụ thể cho sản xuất kinh doanh thì mục đích của đổi mới bộ máy quản lý không đạt được. 2.3.Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Cũng trên nguyên tắc này, các hệ thống quản lý khác nhau có chuẩn mực quốc tế như ISO, TQM,... đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của một tổ chức đã được xây dựng. Như vậy, để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí thì cần phải thực hiện kiện toàn bộ máy thường xuyên đề kịp thời điều chính những điểu chưa phù hợp, còn cứng nhắc. Muốn có điều đó thì công tác lãnh đạo phải thường xuyên đổi mới, hiểu rõ trách nhiệm là người đứng đầu, nắm bắt được những nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để tạo động lực cho họ yên tâm công tác và thực hiện nhiệm vụ của mình. Bộ máy lãnh đạo quản lí phải thống nhất, kiện toàn theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả cao. Từng bước xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong công ty, nâng cao tính công bằng, minh bạch trong hoạt động kinh doanh của công ty. Nên cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng hiệu quả, cán bộ có trình độ chuyên môn. Vấn đề đội ngũ lãnh đạo đang ngày được chú trọng để phát triển đủ trình độ, năng lực chuyên môn, vừa có phẩm chất đạo đức tốt để đảm nhận được nhiệm vụ ngày càng nặng nề của công ty trong nền kinh tế hiện nay. Đề xuất : Cơ cấu tổ chức mới của chi nhánh Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển Thăng Long Mô hình mới áp dụng theo cả ba mô hình trục tuyến-chức năng,tham mưu.Kiểu mô hình trực tuyến – chức năng được áp dụng tại nhiều Ngân hàng, tổ chức kinh tế ní chung. Mô hình trực tuyến chức năng sẽ giúp phân công lao động được rõ ràng, chính xác. Đặc biệt chuyên môn hóa công việc cao, phù hợp với khối lượng công việc lớn, luân chuyển phức tạp trong hoạt động của Ngân hàng. *Đối với lãnh đạo,phòng chức năng: So với mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy cũ thì trong mô hình mới sẽ có thay đổi về phòng ban. Gộp các phòng ban có chức năng tương đồng lại với nhau giúp cơ cấu bớt cồng kềnh và hiệu quả hơn. Sau khi sát nhập và cắt giảm lao động ỏ một số phòng bộ máy đã được tinh giảm, gọn nhẹ hơn, giảm bớt được chi phí nhất là chi phí quản lý. Mô hình cơ cấu tổ chức mới kết hợp trực tuyến – chức năng nên việc điều hành sẽ dễ dàng hơn. Quyền hạn và trách nhiệm sẽ được phân bổ một cách phù hợp, mỗi phòng ban chức năng có chức năng cụ thể rõ ràng. Từ đó giảm được áp lực và khó khăn với công tác quản lý của cán bộ quản lý cấp cao. Công tác quản lý được thu hẹp nhờ việc cắt giảm phạm vi quản lý tạo điều kiện cho cán bộ quản lý được thực hiện các chức năng khác. Sau khi chia các phòng ban trong cơ cấu vào các khối : Khối quản lý dự án, Khối dịch vụ khách hàng, Khối tín dụng, Khối quản lý nội bộ, Khối các đơn vị trực thuộc, bộ máy được tinh giảm, gọn nhẹ hơn, giảm bớt được chi phí quản lý. *Chức năng nhiệm vụ khối phòng ban điển hình trong cơ cấu tổ chức mới: -Khối dịch vụ khách hàng: Chịu quản lý trực tiếp từ Ban Giám Đốc Chức năng: Là phòng trực tiếp giao dịch với các khách hàng là các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ bé về khai thác vốn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ, thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm liên quan đến tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành của BIDV. Nhiệm vụ : Khai thác nguồn vốn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ từ khách hàng là các doanh nghiệp và cá nhân.Phòng thực hiện tiếp thị, hỗ trợ chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của BIDV : tín dụng,đầu tư…Ngoài ra còn thẩm định, xác định quản lý các giới hạn tín dụng cho các khách hàng co nhu cầu về giao dịch. -Khối quản lý dự án : Bao gồm Phòng quản lý dự án, Phòng quản lý rủi ro, Phòng môi trường.. chức năng nhiệm vụ chính bao gồm các chức năng nhiệm vụ đơn lẻ của các phòng ban trong cơ cấu tổ chức ban đầu. Tham mưu cho Giám Đốc và công tác quản lý rủi ro của sở giao dịch, quản lý giám sát thực hiện công việc trong các phòng ban bộ phận. Thực hiện chức năng đánh giá, quản lý rủi ro cho tất cả các hoạt động của Ngân hàng theo chỉ đạo của ban lãnh đạo BIDV. -Khối tín dụng : Chịu sự chỉ đạo điều hành trực tiếp từ cán bộ quản lý câp cao, thực thi các nhiệm vụ chức năng xung quanh công tác thẩm định. Nhằm định hướng để phát triển hệ thống tín dụng. Có thể nói chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong Ngân hàng đã được kiện toàn, điều chỉnh đảm bảo tinh gọn, hiệu quả hơn trong công tác tham mưu giúp lãnh đạo Ngân hàng quản lý điều hành. Tuy nhiên để hoạt động được hiệu quả và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo quản lý phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động của Ngân hàng. KẾT LUẬN Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là bộ phận then chốt quyết định đến sự thành bại trong hoạt động của Ngân hàng, vì cơ cấu tổ chức hình thành nên các quan điểm lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, chính vì vậy nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của Ngân hàng. Quản lý một tổ chức là vấn đề hết sức quan trọng của mỗi đơn vị trong mọi giai đoạn phát triển. Quản lý đạt hiệu quả khi có một bộ máy tối ưu đảm bảo tính gọn nhẹ, tinh giảm tối ưu.Trên cơ sở tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ, linh hoạt, có hiệu quả cao cải thiện được tình hình chậm trễ, thủ tục hành chính phức tạp gây cản trở cho hoạt động doanh của Ngân hàng. Xu hướng phát triển ngày càng lớn mạnh của các tổ chức kinh tế nói chung, Ngân hàng nói riêng, đòi hỏi sự thay đổi về phương thức quản lý là tất yếu.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một vấn đề không ít khó khăn và phức tạp, nên cần có một quá trình đề hoàn thiện, cải tổ. Vì khi cải tổ thì sẽ đụng chạm đến vấn đề nhạy cảm của cán bộ nhân viên trong Ngân hàng vốn mang tính thụ động, kém linh hoạt nhưng lại muốn nắm giữ chức vụ. Đây là bộ phận chính gây sự trì trệ, chẩm đổi mới tiến bộ của cơ cấu tổ chức, nên khi tiến hành cải tổ thì cần phải tiến hành triệt để, có biện pháp thiết thực để sắp xếp, bố trí hợp lí lao động, giao đúng người đúng việc, phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ, để từ đó họ mới phát huy được khả năng của mình đóng góp cho sự phát triển của Ngân hàng. Nên hoàn thiện cơ cấu tổ chức là vấn đề mang tính sống còn, tồn tại và phát triển không ngừng của Ngân hàng. Do hạn chế về mặt kiến thức cũng như thực tiễn nên bài viết của em chưa phân tích đầy đủ các khía cạnh. Em rất mong nhận được ý kiến của các thầy cô giáo. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của PGS.TS.Đoàn Thị Thu Hà và các anh chị tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thăng Long đã giúp đơ em hoàn thành chuyên đề này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý ( Tập I ) - TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2001. Giáo trình Khoa học quản lý ( Tập II ) – TS.Đoàn Thị Thu Hà , TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2002. Giáo trình Quản trị học – TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản tài chính Hà Nội. Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân (Tập I,II) –GS.TS.Đỗ Hoàng Toàn, TS.Mai Văn Bưu – Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2001,2002. Báo cáo thường niên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ 2006-2009. Điều lệ Ngân hàng Đâ Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Thông tin từ website :BIDV.com.vn. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN