Chuyên đề Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

cơ cấu độ tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất là dưới 30 tuổi. Đây là một cơ cấu trẻ do đó phù hợp với chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Bảng biểu công tác tổ chức nhân sự năm 2007; Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Tập đoàn Việt Á STT Nội dung thống kê Số lượng (người) Tổng số tiền (chi phí)/ % Nam Nữ TC (1) (2) (3) (4) (5=3+4) (6) 1 Lao động bình quân tháng trong kỳ báo cáo 849 157 1.006 2. Phân loại lao động a. Lao động trực tiếp và gián tiếp (31/12/2007) 922 166 1.088 - Trực tiếp 582 25 607 56,3% - Gián tiếp 334 138 472 43,7% b. Phân loiaj lao động thoe cấp - Cán bộ quản lý cấp cao ( từ PGĐ, KTT trở lên) 41 11 52 4,8% - Cán bộ quản lý cấp trung (Các Trưởng/ Phó Phòng(Ban), Xưởng sản xuất 59 15 74 6,8% - Chuyên gia 5 - 5 0,5% - CBNV chuyên môn, nghiệp vụ tại các Phòng (Ban) 182 91 273 25% - Nhân viên thừa hành, phục vụ 44 24 68 6,2% - Công nhân kỹ thuật có tay nghề 244 10 254 23,2% - Công nhân , lao động phổ thông 343 18 361 33.0% - Lao động khác 6 - 6 0,5% c. Phân loại động theo độ tuổi - Dưới 30 689 126 815 75,4% - Từ 30-44 185 28 213 19,7% - Từ 45 – 54 31 10 41 3,8% - Từ 55+ 10 2 12 1,1% d. Phân loại lao động theo trình độ học vấn - Trên Đại Học 14 3 17 1,58% - Đại Học, Cao Đẳng 256 98 354 32,81% - Trung cấp 59 27 86 7,97% - Thợ bậc 3/7 – 5/7 219 7 226 3 Lao động tăng giảm trong kỳ báo cáo a. Lao động có mặt cuối kỳ báo cáo 923 165 1.088 b. Lao động tăng trong kỳ - - 470 43,2% - Tuyển dụng mới và Chi phí Tuyển dụng - - 446 372.884.702 - Điều chuyển 20 - Khác 4 c. Lao động giảm trong kỳ 125 10 189 17,4% - Thôi việc 140 9 182 16,7% - Kỷ luật sa thải 7 - 7 0,6% - Hưu trí - - - - Điều chuyển nội bộ 11 8 19 - Khác 1 - 1 4. Số lao động thời vụ bình quân kỳ báo cáo - Cao nhất 57 7 72 - Thấp nhất 21 4 25 5 Công tác đào tạo và phát triển 188 303.699.250 - Các khóa Đào tạo nội bộ và Chi phí đào tạo 65 - - Các khóa trong nước và Chi phí đào tạo 118 248.096.300 - Các khóa đào tạo tại Nước ngoài và Chi phí đào tạo 5 123.602.950 2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á * : Các văn phòng đại diện và giao dịch gồm: - Văn phòng đại diện tại Đà Nẵng - Văn phòng đại diện tại Nha Trang - Văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh **: Các công ty thành viên bao gồm: 1. Công ty TNHH Thiết bị điện Việt Á - VAELEC 2. Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Việt Á - VATRACO 3. Công ty TNHH Cáp điện Việt Á - VACABLE 4. Công ty TNHH Cơ khí Việt Á - VAMECO 5. Công ty TNHH Nhựa Composite Việt Á - VAPLASCOM 6. Công ty TNHH Phát triển điện lực Việt Á - VAPDECO 7. Công ty Hệ thống Công nghiệp Việt Á - VAINSYST 8. Công ty CP Xây dựng Công nghiệp Việt Á - VAINCON 9. Công ty CP Bất động sản Việt Á - VAREAL 10. Công ty Đầu tư Phát triển Việt Á - VAINVEST 11. Công ty Truyền thông Việt Á - VAMEDIA 12. Công ty CP Việt Á Nghĩa Đàn - VADAN 13. Trung tâm Tư vấn Thiết kế Việt Á - VAECC 14. Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Việt Á - VARDC 15. Trung tâm Công nghệ Thông tin Việt Á - VAINTECH 16. Trung tâm Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Việt Á - VATRAINING 17. Trung tâm đầu tư tài chính Việt Á – VAFINA Các chức danh này được thành lập trên cơ sở hiện trạng cơ cấu tổ chức Tập đoàn hiện nay. Các chức danh lãnh đạo, quản lý tách riêng theo từng vị trí như chủ tịch Hội đồng quản trị có kiêm cả Tổng Giám đốc hay khi tập đoàn thuê Tổng giám đốc, 2 vị trí này có chức năng nhiệm vụ rõ ràng hơn, riêng biệt hơn. Đối với các chuyên gia tư vấn, không thể hiện trong sơ đồ, mỗi chuyên gia tư vấn (về từng lĩnh vự) chịu sự quản lý trực tiếp của Phó tổng giám đốc (hoặc phó giám đốc hay phòng nghiệp vụ) tương ứng để thực hiện chương trình nhiệm vụ được Chủ tịch – Tổng giám đốc phê duyệt I, Hội đồng quản trị: 1. Chức năng: Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh Tập Đoàn để quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Tập đoàn, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông 2. Nhiệm vụ: 2.1 Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển chung và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm 2.2 Quyết định tăng, giảm cơ cấu vốn điều lệ, loại cổ phần, và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại. 2.3 Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được chào bán của từng loại. 2.4 Quyết định phương án đầu tư, hợp tác kinh doanh, liên doanh. 2.5 Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua hợp đồng mua, bán cho vay và hợp đồng kahcs có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán Tập đoàn 2.6 Các hợp đồng của tập đoàn ký với tổ chức có các thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc thành viên Ban kiểm soát , Cổ đông sở hữu trên 10% số cổ phần có quyền biểu quyết và với người có liên quan của họ tham gia góp vốn hay điều hành có giá trị nhỏ hơn 20% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán phải được Hội đồng quản trị chấp thuận trước khi ký. 2.7 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, khen thưởng, kỷ luật Tổng giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của tập đoàn; quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó. 2.8 Giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc và các cán bộ Tập đoàn, quyết định thành lập các đơn vị thành viên, chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp khác. 2.10 Trình báo quyết toán Tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông Quyết định và thông báo Đại hội đồng cổ đông mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hay xử lý các khoản lãi lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh 2.11 Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của tập đoàn; định giá tài sản góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng. 2.12 Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hay thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định. 2.13 Quyết định mua lại không quá 10% hoặc không mua lại số cổ phần đã bán của từng loại 2.14 Trình Đại hội đồng cổ đông việc tổ chức lại hoặc giải thể tập đoàn 2.15 Thành viên hội đồng quản trị có quyền yêu cầu Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, cán bộ quản lý các đơn vị khác trong tập đoàn cung cấp các thông tin và tài liệu về tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh của tập đoàn và của các đơn vị tập đoàn. 2.16 Chịu trách nhiêm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật gây thiệt hại cho tập đoàn. 3. Trách nhiệm và quyền hạn của Hội đồng quản trị: ¬ Trách nhiệm: 3.1 Trách nhiệm đối với công ty: - Tuân thủ điều lệ, nội quy, quy chế của công ty và các quyết đinho của đại hội đồng cổ đông. - Không được phép tiết lộ bí mật về hoạt động kinh doanh, công nghệ, tài chính và các tài liệu quan trọng kahcs cho bất kỳ tổ chức cá nhân nào. - Không được phép làm tổn hại đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với công việc: a. Trách nhiệm chung: - Thực hiện nhiệm vụ được giao 1 cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích hợp pháp của công ty - Không được làm bất cứ việc gì để thu lợi riêng cho bản thân, cho người khác, không được nhận hối lộ hoa hồng. b. Trách nhiệm đối với công việc: - Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao. - Báo với Hội đồng quản trị về kết quả thực hiện nhiệm vụ và kết quả thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao, đề xuất kiến nghị các giải pháp tăng cường quản lý công ty. ¬ Quyền hạn: 1.Được thực hiện các nhiệm vụ quy định tại điểm 2 mục 1 như trên trong phạm vi được Đại hội đồng cổ đông phân công. 2. Được quyền từ chối thực hiện các nhiệm vụ quyền hạn trái với các nhiệm vụ quyền hạn trái với các quy định trong điều lệ công ty. 3. Được quyền dự họp Đại hội đồng cổ đông để thảo luận, kiến nghị, biểu quyết các vấn đề; phương hướng nhiệm vụ phát triển công ty, bổ sung sửa đổi Điều lệ công ty, các vấn đề về tài chính của công ty. 4. Bầu, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị, quyết định, bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng, kỷ luật mức lương và các lợi ích khác của các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị. 5. Tham gia quyết định việc tổ chức, chuyển đổi hình thức hay giải thể công ty. 6. Các quyền khác theo quy định cảu điều lệ công ty và quy định của pháp luật ¬ Yêu cầu chung: Là thành viên góp vốn vào công ty theo quyết định của điều lệ công ty. Được các thành viên góp vốn vào công ty bầu vào hội đồng quản trị. ¬ Yêu cầu về trình độ, kỹ năng: Có kiến thức kinh tế và quản lý để thực hiện các nhiệm vụ quyền hạn của mình Nếu không đủ trình độ kỹ năng có thể thuê chuyên gia tư vấn về các lĩnh vực cần thiết II. Chủ tịch hội đồng quản trị 1.Chức năng: Chủ tịch hội đồng quản trị là người thay mặt Hội đồng quản trị lãnh đạo, quản lý toàn bộ hoạt động công ty, là người đại diện theo pháp luật. chủ tịch hội đồng quản trị có thể kiêm Tổng giám đốc. 2. Nhiệm vụ: 2.1 Lập chương trình, kế hoạch hoạt động cảu Hội đồng quản trị 2.2 Chuẩn bị chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ tọa cuộc họp hội đồng quản trị và kết luận các vấn đề của cuộc họp sau khi thông qua ý kiến của Hội đồng quản trị. 2.3 Tổ chức việc thông qua quyết định của Hội đồng quản trị dưới hình thức khác. 2.4 Phân công theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị 2.5 Chủ tọa các cuộc họp Đại hội đồng cổ đông 2.6 Thay mặt Hội đồng quản trị kí các văn bản thuộc quyền của Hội đồng quản trị 2.7 Định hướng chiến lược 2.8 Quy định phương thức hoạt động của tập đoàn. 2.9 Chỉ đạo, giám sát việc tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định và các quy định khác của Hội đồng quản trị trong toàn công ty. 2.10 Thay mặt Hội đồng quản trị ký các nghị quyết, quyết định và các quy định khác của Hội đồng quản trị. 2.11 Quyết định những vấn đề quan trọng khác của Tập đoàn. 2.12 Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền triệu tập họp Hội đồng quản trị 2.13 Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định cảu điều lệ công ty và các quy định khác của pháp luật có liên quan. 3. Trách nhiệm và quyền hạn của Chủ tịch Hội đồng quản trị. ¬ Trách nhiệm: 3.1 Trách nhiệm đối với công ty: - Tuân thủ Điều lệ của công ty, các quy định của Hội đồng quản trị - Không làm ảnh hưởng đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao: - Thực hiện nhiệm vụ được giao một cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích hợp pháp của công ty - Báo cáo trước Hội đồng quản trị về kết quả thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm về kết quả đó. ¬ Quyền hạn: - Được thực hiện các nhiệm vụ quy định như trên - Được quyết định các vấn đề cấp bách liên quan đến hoạt động của công ty khi chưa kịp triệu tập họp Hội đồng quản trị, sau đó phải báo cáo lại với Hội đồng quản trị. - Được quyền từ chối thực hiện các yêu cầu, kiến nghị của thành viên khác trái với lợi ích của công ty và các quy định của pháp luật. - Thực hiện các quyền khác theo quy định của Điều lệ Công ty và quy định cuả pháp luật. - Thực hiện các quyền khác theo quy định của điều lệ công ty, quyết định của Hội đồng quản trị và các quy định của pháp luật. ¬ Yêu cầu về trình độ. Tốt nghiệp Đại học hay trên Đại học về kinh tế hay kỹ thuật. Có trình độ chuyên môn, năng lực quản trị điều hành doanh nghiệp Có khả năng làm việc chủ động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Sử dụng thành thạo Tiếng Anh và Vi tính ¬ Yêu cầu về kỹ năng: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc với vị trí tương ứng Có kiến thức kỹ năng giao tiếp tốt. IV. Phó Tổng giám đốc tổ chức hành chính: Chức năng: Phó Tổng giám đốc Tổ chức hành chính là người giúp việc cho Tổng giám đốc để thực hiện chức năng nhiệm vụ cố vấn, tham mưu cho lãnh đạo các cấp về bảo vệ, phát triển và sử dụng nguồn lực con người thông qua các chiến lược, chương trình, các chế độ, chính sách, thủ tục và dịch vụ, hệ thống quản lý hành chính hệ thống Công nghệ thông tin, hệ thống Quản lý môi trường và công tác Marketng của toàn tập đoàn. Nhiệm vụ: 2.1 Chịu trách nhiệm chung về điều hành, giám sát các công tác thuộc lĩnh vực Tổ chức hành chính, Công nghệ thông tin, Quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và công tác Marketing của toàn tập đoàn. 2.2 Thừa lệnh Tổng giám đốc tổ chức và chỉ đạo thực hiện và quyết định các vấn đề thuộc lĩnh vực tổ chức hành chính trên cơ sở các nội quy, quy chế, quy định của công ty 2.3 Nhận kế hoạch công tác của tập đoàn giao và giao lại cho các đơn vị trực thuộc tập đoàn. 2.4 Sắp xếp, phối hợp, chỉ đạo bộ máy tổ chức và nhân sự trong toàn tập đoàn bảo đảm tính tối ưu và hiệu quả 2.5 Tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực trong toàn Tập đoàn. Phân công, điều hành các cán bộ Tổ chức hành chính thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ quyền hạn của khối Tổ chức hành chính. 2.6 Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các cán bộ nhân viên của các đơn vị trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ được giao. 2.7 Quản lý chung cán bộ nhân viên trong tập đoàn về việc tuân thủ theo các Nội quy, quy chế, chính sách của Công ty. 2.8 Báo cáo, kiến nghị, đề xuất ý kiến với Chủ tịch – Tổng giám đốc các vấn đề vượt quá quyền giải quyết. 2.9 Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn khác do Chủ tịch – Tổng giám đốc giao. 2.10 Chịu trách nhiệm trước Chủ tịch – Tổng giám đốc về kết quả quản lý điều hành khối tổ chức hành chính và các phòng Tổ chức hành chính cảu các đơn vị 3. Trách nhiệm và quyền hạn của Tổng giám đốc: ¬Trách nhiệm: 3.1 Trách nhiệm đối với công ty: - Tuân thủ điều lệ, nội quy, quy chế của công ty, các quyết định của Hội đồng quản trị - Không được tiết lộ bí mật công nghệ sản xuất kinh doanh, quản lý, các tài liệu quan trọng cho bất kỳ tổ chưc, cá nhân. - Không được làm tổn hại đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với công việc: - Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn một cách mẫn cán, trung thực vì lợi ích hợp pháp của công ty. - Không được lạm dụng quyền hạn, địa vị, sư dụng tài liệu của công ty để thu lợi riêng cho bản thân và người khác. Không được nhận hối lộ,hoa hồng dưới bất kỳ hình thức nào. - Báo cáo tổng giám đốc về kết quả thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm về kết quả đó. - Chịu tách nhiệm về việc thực hiện các nghĩa vụ khác do Tổng giám đốc giao hay do pháp luật và điều lệ công ty quy định ¬ Quyền hạn: - Có quyền điều hành các lĩnh vực, vị trí công tác Tổ chức hành chính theo sự phân công của Tổng giám đốc. - Thay mặt tổng giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động Tổ chức hành chính tập đoàn khi Tổng giám đốc đi vắng được ủy quyền lại. - Được quyền từ chối thực hiện các nhiệm vụ trái với điều lệ tập đoàn và các quy định của pháp luật. - Thực hiện các quyền khác được Tổng giám đốc giao. ¬ Yêu cầu trình độ: - Tốt nghiệp Đại học hay trên Đại học về Kinh tế, Quản trị nguồn nhân lực. - Có khả năng làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Sử dụng thành thạo Tiếng Anh và Vi tính ¬ Yêu cầu kỹ năng: Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc với vị trí tương ứng. Có kiến thức kỹ năng giao tiếp tốt. V. Phó Tổng Giám đốc kinh doanh: 1. Chức năng: Phó Tổng giám đốc kinh doanh là người giúp việc cho Tổng giám đốc để thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý điều hành, tổ chức các hoạt động kinh doanh và phát triển, mở rộng thị trường, thị phần cảu toàn tập đoàn. Nhiệm vụ: 2.1 Chịu trách nhiệm chung về điều hành, giám sát các công tác thuộc lĩnh vực kinh doanh theo sự phân công của Tập đoàn. Thừa lệnh Tổng giám đốc quyết định và chỉ đạo khối kinh doanh thực hiện những đường hướng, mục tiêu trong kinh doanh Nhận kế hoạch công tác của Tập đoàn giao và giao lại cho các đơn vị trực thuộc trong tập đoàn Phối hợp với các Phó Tổng giam đốc khác tổ chức thực hiện các quyết định, các chiến lược, kế hoạch, phương án, dự án kinh doanh của Tổng giám đốc. Điều chỉnh chỉ đạo các công tác tổ chức kinh doanh, quy trình hoạt động kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển trong kinh doanh. Tổng hợp nắm bắt thông tin về thị trường, những khách hàng thường xuyên, khách hàng tiềm năng để tham mưu cho Tổng giám đốc đưa ra những quyết sách đúng đắn, kịp thời trong sản xuất kinh doanh. Tổ chức tiếp nhận những thông tin phản hồi của khách hàng, những thông tin về đối thủ cạnh tranh để vạch ra những phương án, chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Đề xuất những chính sách chế độ đối với thị trường, hệ thống khách hàng nhằm mở rộng, phát triển thị trường kinh doanh sản phẩm của tập đoàn; nghiên cứu đề xuất các bảng giá sản phẩm của Tập đoàn Quản lý và phát triển các kênh bán hàng, đại lý phân phối, đại diện bán hàng của tập đoàn. Đàm phán, ký kết hợp đồng theo ủy quyền của tổng giám đốc Ký duyệt thư chào hàng, chào hàng cạnh tranh, hồ sơ dự thầu theo ủy quyền của Tổng giám đốc. Tiếp xúc, giao dịch khách hàng, nhà cung cấp Trách nhiệm và quyền hạn của Phó Tổng giám đốc kinh doanh ¬ Trách nhiệm: Trách nhiệm đới với công ty: - Tuân thủ điều lệ, quy chế của công ty, các quyết định của Hội đồng quản trị - Không được tiết lộ bí mật công nghệ sản xuất kinh doanh, quản lý , các tài liệu quan trọng của công ty cho bất kỳ tổ chức cá nhân nào. - Không được làm tổn hại đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với công việc: - Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn 1 cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích hợp pháp của công ty. - Không được lạm dụng quyền hạn, địa vị, sử dụng tài liệu của công ty để thu lợi riêng cho bản thân và người khác. Không được nhận hối lộ, hoa hồng dưới bất kỳ hình thức nào. - Báo cáo với chủ tịch Hội đồng quản trị (hoặc Hội đồng quản trị) về kết quả thực hiện nhiệm vụ quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm về kết quả đó. - Chịu trách nhiệm về việc điều hành Công ty có hiệu quả, nếu do lỗi của mình gây tổn thất nghiêm trọng tài sản hay thua lỗ dẫn đến công ty giải thể hay phá sản thì phải chịu trách nhiệm vật chất trước Hội đồng quản trị công ty và trước pháp luật. - Chịu trách nhiệm về việc thực hiện các nghĩa vụ khác do pháp luật và điều lệ công ty quy định ¬ Quyền hạn: - Có quyền hạn điều hành các lĩnh vực thuộc phạm vi kinh doanh theo sự phân công của Tổng giám đốc. - Thay mặt Tổng giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh Tập đoàn khi Tổng giám đốc đi vắng được ủy quyền lại. - Được quyền từ chối thực hiện các nhiệm vụ trái với điều lệ tập đoàn và các quy định của pháp luật. - Thực hiện các quyền khác được Tổng giám đốc. ¬ Yêu cầu trình độ: Tốt nghiệp Đại học hay trên Đại học về Kinh tế hay Kỹ thuật. - Có trình độ năng lực chuyên môn, điều hành doanh nghiệp về 1 số lĩnh vực cần thiết. - Có khả năng làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Sử dụng thành thạo Tiếng Anh và Vi tính ¬ Yêu cầu kỹ năng. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc với vị trí tương ứng. Có kiến thức kỹ năng giao tiếp tốt. VI. Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật: Chức năng: Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật là người giúp việc cho Tổng giám đốc để thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý, điều hành tổ chức, giám sát công tác Kỹ thuật của toàn Tập đoàn trong các lĩnh vực. + Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, thiết bị điện, tủ bảng điện, Nhựa và Composit; Các dịch vụ Kỹ thuật; Cơ khí và Điện, Nhựa và Composit; Nghiên cứu đầu tư phát triển sản phẩm mới. + Tổ chức, qảun lý điều hành các hoạt động trong lĩnh vực kế haochj vật tư. Nhiệm vụ: ¬ Công tác kỹ thuật: 2.1 Chịu trách nhiệm chung về điều hành, giám sát các công tác kỹ thuật của Tập đoàn. 2.2 Thừa lệnh tổng giám đốc quyết định và chỉ đạo Khối Kỹ thuật thực hiện những đường hướng mục tiêu trong kinh doanh 2.3 Nhận kế hoạch công tác của Tập đoàn giao và giao lại cho các đơn vị trự thuộc Tập đoàn. 2.4 Chỉ đạo, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện,áp dụng các quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật của Nghành, của Nhà nước, của Quốc tế có liên quan trong việc thực hiện các công tác thiết kế, sản xuất các chủng loại sản phẩm.. 2.5 Chỉ đạo việc soạn thảo các văn bản liên quan đến công tác quản lý kỹ thuật của Tập đoàn. tổ chức lập các thiết kế mẫu, các Catalogue các sản phẩm cảu Tập đoàn. 2.6 Trực tiếp kiểm soát và ký xác nhận những sản phẩm thiết kế đã được hoàn thành trước khi chuyển giao xuống các đơn vị khác. Hướng dẫn kiểm soát các tài liệu kỹ thuật thuộc các hợp đồng mua thiết bị điện được Tập đoàn giao. 2.7 Tập hợp ý kiến của Ban lãnh đạo Tập đoàn, nghiên cứu thị trường để hình thành các ý tưởng về sản phẩm mới; Lập kế hoạch tổ chức nghiên cứu sản phẩm mới. 2.8 Tổ chức thiết kế sản phẩm mới, lựa chọn cá nhà thầu phụ để tạo sản phẩm mới. Theo dõi chế tạo, tổ chức nghiệm thu thí nghiệm đánh giá chất lượng sản phẩm. 2.9 Lập Catalogue giới thiệu và tài liệu hướng dẫn sử dụng sản phẩm mới. 2.10 Kiểm soát các hoạt động thiết kế, chế tạo các chủng loại sản phẩm tại các nhà máy. 2.11 Nghiên cứu chuẩn bị đầu tư cho các dự án phát triển của Tập đoàn. 2.12 Nhận nhiệm vụ từ tổng giám đốc lập Dự án chuẩn bị đầu tư, dự án các dây chuyền sản xuất mới. ¬ Công tác Kế hoạch – Vật tư. Tổ chức triển khai, đôn đốc, giám sát việc thực hiện các hợp đồng được công ty ký kết với khách hàng chung đã được lãnh đạo công ty phê duyệt thực hiện. 2.14 Thực hiện giám sát, đôn đốc các đơn hàng, hợp đồng đã ký kết, theo dõi bảo hành sản phẩm. tổ chức gioa nhận các lô hàng xuất nhập khẩu, giao hàng nội địa. 2.15 Thay mặt lãnh đạo công ty trong việc giám sát, đôn đốc các đơn vị thực hiện đúng hợp đồng. Quyết định xử lý những trường hợp bất thường trong phạm vi quyền hạn được giao. Trực tiếp giải quyết những vấn đề liên quan đến việc thực hiện công tác kế hoạch đã đề ra. Báo cáo, kiến nghị, đề xuất ý kiến với lãnh đạo Công ty các vấn đề vượt thẩm quyền giải quyết. 2.16 Tổ chức công tác giải quyết khiếu nại cảu khách hàng. 3. Trách nhiệm và quyền hạn của Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật. ¬ Trách nhiệm: 3.1 Trách nhiệm đối với công ty: - Tuân thủ điều lệ, Nội quy, quy chế của công ty, các quyết định cảu Hội đồng quản trị - Không tiết lộ bí mật công nghệ sản xuất kinh doanh, quản lý, các tài liệu quan trọng cho bất kỳ tổ chức, cá nhân. - Không được làm tổn hại đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với công việc: - Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn 1 cách trung thực, mẫn cán, vì lợi ích hợp pháp của công ty. - Không được lạm dụng quyền hạn, địa vị, sử dụng tài liệu của công ty để thu lợi riêng cho bản thân và cho người khác. không được nhận hối lộ, hoa hồng dưới bất kỳ hình thức nào. - Báo cáo với Tổng giám đốc về kết quả thực hiện nhiệm vụ quyền hạn được giao và chịu tách nhiệm về kết quả đó. - Chịu tách nhiệm về việc thực hiện các nghĩa vụ khác do Tổng giám đốc giao hay pháp luật à điều lệ công ty quy định. ¬ Quyền hạn: - Có quyền điều hành các lĩnh vực Kỹ thuật, Kế hoạch vật tư theo sự phân công của Tổng giám đốc. - Thay mặt Tổng giám đốc điều hành toàn bộ hoạt động Kỹ thật, Kế hoạch vật tư tập đoàn khi Tổng giám đốc đi vắng, được ủy quyền lại. - Được quyền từ chối thực hiện các nhiệm vụ trái với Điều lệ Tập đoàn và các quy định của pháp luật. - Thực hiện các quyền khác được Tổng giám đốc giao. ¬ Yêu cầu trình độ: Tốt nghiệp Đại học hay trên Đại học về Kinh tế hay Kỹ thuật. - Có trình độ năng lực chuyên môn, điều hành doanh nghiệp về 1 số lĩnh vực cần thiết. - Có khả năng làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Sử dụng thành thạo Tiếng Anh và Vi tính ¬ Yêu cầu kỹ năng. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc với vị trí tương ứng. Có kiến thức kỹ năng giao tiếp tốt. VII. Đại diện lãnh đạo Hội đồng Quản lý – Chất lượng Chức năng: Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty chỉ định và trao quyền hạn cho 1 thành viên công ty điều hành, ngoài các nhiệm vụ quyền hạn, tách nhiệm khác, có quyền hạn và trách nhiệm quản lý, theo dõi, đánh giá, điều phối hệ thống Quản lý chất lượng, hệ thống Quản lý môi trường và hệ thống Quản lý doanh nghiệp khác được phân công. Nhiệm vụ: 2.1 Chỉ đạo việc xây dựng hệ thống văn bản theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 và các hệ thống Quản lý doanh nghiệp khác được phân công 2.2 Chỉ đạo việc xây dựng hệ thống văn bản Quản lý chất lượng, hệ thống Quản lý môi trường. 2.3 Chỉ đạo các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ 2.4 Chỉ đạo thực hiện các hoạt động khắc phục, phòng ngừa. 2.5 Kiểm soát các hoạt động theo hệ thống ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 và các hệ thống Quản lý doanh nghiệp khác được phân công. 2.6 Chuẩn bị mọi tài liệu có liên quan đến cuộc họp và báo cáo với Chủ tịch/ Tổng giám đốc và giám đốc công ty đê xem xét. 2.7 Đại diện cho công ty để liên hệ với các tổ chức bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống chất lượng, hệ thống Quản lý môi trường. 2.8 Tham mưu cho Chủ tịch/ Tổng giám đốc và Giám đốc công ty xem xate và giải quyết những vấn đề vượt quá thẩm quyền giải quyết của mình hay không giải quyết được. 3. Trách nhiệm và quyền hạn của Đại diện lãnh đạo Hội đồng quản lý chất lượng ¬ Trách nhiệm: 3.1 Trách nhiệm đối với công ty: - Tuân thủ điều lệ, Nội quy, quy chế của công ty, các quyết định cảu Hội đồng quản trị - Không tiết lộ bí mật công nghệ sản xuất kinh doanh, quản lý, các tài liệu quan trọng cho bất kỳ tổ chức, cá nhân. - Không được làm tổn hại đến uy tín, lợi ích của công ty. 3.2 Trách nhiệm đối với công việc: - Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn 1 cách trung thực, mẫn cán, vì lợi ích hợp pháp của công ty. - Không được lạm dụng quyền hạn, địa vị, sử dụng tài liệu của công ty để thu lợi riêng cho bản thân và cho người khác. không được nhận hối lộ, hoa hồng dưới bất kỳ hình thức nào. - Báo cáo với Tổng giám đốc về kết quả thực hiện nhiệm vụ quyền hạn được giao và chịu tách nhiệm về kết quả đó. - Chịu trách nhiệm về việc thực hiện các nghĩa vụ khác do Tổng giám đốc giao hay pháp luật à điều lệ công ty quy định. ¬ Yêu cầu trình độ: Tốt nghiệp Đại học hay trên Đại học về Kinh tế hay Kỹ thuật. - Có trình độ năng lực chuyên môn, điều hành doanh nghiệp về 1 số lĩnh vực cần thiết. - Có khả năng làm việc độc lập, chủ động, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Sử dụng thành thạo Tiếng Anh và Vi tính ¬ Yêu cầu kỹ năng. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm làm việc với vị trí tương ứng. Có kiến thức kỹ năng giao tiếp tốt. 2.4 Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á hiện nay. Ưu điểm: - Mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay đang áp dụng là mô hình trực tuyến chức năng, do đó Tổng giám đốc/ Chủ tịch hội đồng quản trị là người có quyền quyết định cao nhất đảm bảo cho hoạt động của Công ty thống nhất từ trên xuống dưới. Với một tổ chức có quy lớn và hoạt động đa nghành nghề, đa lĩnh vực như Việt Á thì điều này là vô cùng quan trọng. - Về mức độ chuyên môn hóa: Các phòng ban chức năng chịu sự quản lý trực tiếp của Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc chuyên trách do vậy khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của nhân viên rất tốt, đồng thời việc phải báo cáo với cấp trên đảm bảo dòng chảy công việc là thống nhất và có tổ chức. - Về mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Như sơ đồ cơ cấu tổ chức ta thấy quyền hạn của mỗi vị trí quản lý được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. Ví dụ như Phó tổng giám đốc tổ chức hành chính chịu trách nhiệm chỉ đạo về các vấn đề nhân sự, tiền lương, chế độ, chính sách của công ty. - Về việc xác định cấp quản lý và tầm quản lý: Do lĩnh vực hoạt động của Việt Á là tương đối rộng lớn, và phức tạp như: cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dân dụng, sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp và điện nên như sơ đồ cơ cấu tổ chức đã thấy tầm quản lý của các cán bộ cấp cao khá hẹp. Mỗi người chỉ có thể phụ trách quản lý những mảng công việc thuộc chức năng của mình như Phó tổng giám đốc kỹ thuật chỉ chịu tách nhiệm về công tác kỹ thuật của công ty. Nhược điểm: - Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức trên ta có thể thấy được mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là cơ cấu trực tuyến chức năng nên sự phối hợp các phòng ban trong cùng tuyến khác chặt chẽ, dễ dàng nhưng lại tạo nên biên giới cứng nhắc, kém linh hoạt trong việc điều chỉnh phân cấp và phân công nhiệm vụ giữa các phòng ban khác tuyến trong toàn công ty. - Về mặt lí thuyết nguyên tắc phân quyền làm cho nhân viên cảm nhận rằng họ là những người có ảnh hưởng tích cực tới sự phát triển của tổ chức thông qua hoạt động kinh doanh đang diễn ra và đòi hỏi họ phải đóng góp vào quá trình đó ở một mức độ mà chí ít cũng phải đạt được các mục tiêu mà các nhân đó cam kết hoàn thành được miêu tả trong bảng mô tả công việc của tổ chức. Như vậy cơ chế trao quyền tại doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên biết được mình sẽ được chủ động hành động như thế nào trong các công việc, tạo cho tổ chức trở nên linh hoạt trong các hoạt động của mình. Tuy nhiên thực tế công tác trao quyền tại Việt Á cho thấy các số liệu điều tra của Công ty tư vấn và phát triển năng lực tổ chức (C.Doc) có tới 26% ( Bảng 01) nhân viên làm việc tại Việt Á gặp khó khăn trong việc ra quyết định trong bổn phận công việc của mình do phương pháp quản lý gây nên và 54% cán bộ nhân viên không hiểu rõ các vấn đề liên quan đến việc ra quyết định của tổ chức ( Bảng 03) . Đây là tỉ lệ rất cao, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự vận hành và tính hoạt hóa trong công việc tại Việt Á. Nguyên nhân của tình trạng này là do nhân viên Việt Á không có vai trò trong việc xây dựng các chính sách của doanh nghiệp (41%) – Bảng 02. Trong thực tế đối tượng tác động và điều chỉnh của các chính sách lại là nhân viên, do đó việc người lao động tham gia vào công việc xây dựng chính sách doanh nghiệp sẽ là cản trở lớn trong việc thực hiện các chính sách vì nó sẽ không sát thực với thực tế mà người lao động đang làm việc đó là suy nghĩ chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp. Bảng 01- Nội dung câu hỏi : Anh chị nhận thấy mình gặp khó khăn trong công việc do phương pháp quản lý gây nên là: ( Đánh số thứ tự các yếu tố khiến anh, chị gặp kháo khăn, Số 1 biểu thị yếu tố gây khó khăn nhất Không được tự quyết định 49 Không có sự hỗ trợ từ phía công ty 40 Không có sự liên kết phối hợp giữa các bộ phận trong công ty 56 Không được đào tạo những kỹ năng còn thiếu trong công việc 41 Ý kiến khác (xin nêu rõ) Bảng 02. Hãy nhận xét vai trò của anh/chị trong quá trình ra chính sách của công ty. Được trực tiếp tham gia bàn bạc và soạn thảo chính sách 21 Được hỏi ý kiến đóng góp trước khi cấp trên bàn thảo chính sách 72 Được nêu ý kiến nhận xét bình luận chính sách cấp trên đã bàn thảo 78 Không có vai trò gì 115 Bảng 03: Anh/ Chị có hiểu rõ các thông tin trong văn bản quyết định của công ty không? Rất tốt 94 Bình thường 137 Lơ mơ 12 Không để ý 7 - Hiện nay bộ máy công ty còn có một số bất cập như Phó tổng giám đốc nhân sự phải chịu trách nhiệm về hoạt động Marketing của công ty còn Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật ngoài chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật còn phải điều hành trung tâm tư vấn thiết kế của Công ty. Điều này là vượt quá phạm vi chuyên môn do đó sẽ dẫn đến kém hiệu quả trong công tác quản lý. - Ngoài ra với một công ty có quy mô lớn lại hoạt động với nhiều đối tác như Việt Á mà không có bộ phận pháp chế là một hạn chế không nhỏ. Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á. 3.1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện: 3.1.1. Mục đích. Theo như phân tích ở phần thực trạng ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay của Công ty còn có một số bất cập. Để đáp ứng được yêu cầu trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức nhằm phát huy hiệu quả đội ngũ nhân lực hiện có, khai thác triệt để tiềm năng thế mạnh của 1 Công ty hoạt động đa lĩnh vực đa nghành nghề như Việt Á. 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện: Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty phải theo định hướng tiết kiệm, gọn nhẹ và hiệu quả. Tiết kiệm: Nghĩa là không lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết. Vị trí nào cần người mới bổ nhiệm. Gọn nhẹ: Yêu cầu của bộ máy cơ cấu mới không cồng kềnh thừa thãi, quy mô bộ máy hợp lý mà vẫn đáp ứng được yêu cầu về công việc. Hiệu quả: Thực hiện giao quyền cho đúng người đúng việc, bộ máy cơ cấu mới phải phát huy được vai trò và nhiệm vụ của từng vị trí được giao. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện: 3.2.1 Nhóm giải pháp về tổ chức: 3.2.1.1Mở rộng sự phân cấp, phân quyền trong tổ chức: Để đạt được mức phân quyền mong muốn, những người quản lý cấp cao của Việt Á phải hiểu rõ sự phân quyền; nhận thức này dựa trên ý thức rằng sự phân quyền không thể có nghĩa là độc lập , mà đòi hỏi phải lập ra các chính sách nhằm hướng dẫn việc ra quyết định phù hợp với các quá trình mong muốn, nó còn cần đến một sự uỷ quyền chu đáo bởi những người quản lý hiểu rõ được cách thức và đối tượng để giao phó quyền lực, và nó phải đi kèm với việc kiểm tra cần thiết để đảm bảo rằng quyền hạn đã giao phó đuợc sử dụng đúng đắn, điều thể hiện rõ là chỉ đơn thuần giao quyền thôi thì chưa đủ để đảm bảo cho sự phân quyền. Việc phân cấp, phân quyền là yêu cầu cần thiết đối với bộ máy cơ cấu của Việt Á hiện nay. Phạm vi quản lý của Công ty tương đối rông, do vậy trách nhiệm cũng như quyền hạn của cán bộ quản lý là lớn. Việc Tổng giám đốc Phạm Thị Loan phải chịu trách nhiệm đối với rất nhiều phòng ban ở khối văn phòng tập đoàn cùng 17 Công ty thành viên, 6 nhà máy, 3 văn phòng đại diện khiến cho khối công việc đồ sộ đổ dồn chờ giải quyết. Vì thế đôi khi làm cho Tổng giám đốc bị nhiễu thông tin hoặc cảm thấy áp lực công việc lớn ảnh hưởng tới tâm lý lãnh đạo và mất tập trung vào những vấn đề lớn có tính chiến lược. Không ai có thể chỉ rõ xem làm thế nào có thể đảm bảo rằng quyền hành được phân tán đúng đắn hay thu hồi thích đáng nhưng có thể sử dụng một vài biện pháp với hy vọng thành công. Một trong số những biện pháp có tác dụng nhất trong số đó là phải đảm bảo lập ra được một hệ thống các mục tiêu xác đáng, phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều phải chịu trách nhiệm trong việc hoàn thành các mục tiêu nhất định và mỗi người đều được trao những quyền hạn cần thiết để làm được việc đó. Một biện pháp quan trọng khác là sự gương mẫu và sự chỉ bảo của lãnh đạo cấp trên bắt đầu từ cấp cao nhất trong tổ chức. Cá tính của người lãnh đạo cao nhất có ảnh hưởng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Không chỉ riêng Việt Á mà ở bất kỳ tổ chức nào với quy mô nào cũng đều có những người muốn vượt ra ngoài sự khống chế, can thiệp vào những hoạt động được giao của người khác, và bắt nạt những kẻ nhút nhát. Việc mô tả công việc và quy tắc thưuờng phụ thuộc vào hiểu biết khác nhau, chúng có thể co giãn phụ thuộc vào đường lối của Ban lãnh đạo. Cho dù rõ ràng là chúng có ích, song khả năng kém hiệu lực của các quy chế chính là một sự cảnh báo đối với những người quản lý rằng, cơ sở đáng tin cậy nhất đạt đến mức phân quyền đã định chính là sự giáo dục những người quản lý cấp dưới về quyền hạn của những người khác - dạy cho biết kiềm chế cũng như biết tấn công. Việc mở rộng phân quyền cho các trưởng phòng, phó phòng và các nhân viên cấp dưới tính sáng tạo trong công việc của các nhân viên sẽ được nâng cao từ đó có những đề xuất, kiến nghị đúng đắn góp phần hoàn thiện các quyết định quản lý. 3.2.2.2 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: Tính đồng thuận trong tổ chức sẽ đảm bảo cho tổ chức có phương pháp tiến hành kinh doanh phù hợp và có thể dự đoán được các vấn đề phát sinh trong quá trình vận hành. Sự thống nhất và phối hợp của tổ chức cho thấy mọi người từ những bộ phận khác nhau cùng chia sẻ viễn cảnh và tầm nhìn doanh nghiệp, trên cơ sở những thiết chế tổ chức được xây dựng, sao cho tạo sự dễ thực hiện công việc chung giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong cùng một tổ chức nhưng có sự liên kết mục tiêu rõ ràng giữa các cấp trong doanh nghiệp. Làm được điều này nghĩa là ta đã khắc phục được hạn chế về giảm sự phối hợp giưa các bộ phận – một trong những nhược điểm lớn của mô hình trực tuyến chức năng mà hiện nay Việt Á đang áp dụng. Sau đây là một số giải pháp nhằm phát huy sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban: - Thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các Giám đốc công ty thành viên, các Trưởng, phó phòng trong khối văn phòng tập đoàn cùng tham gia thảo luận các vấn đề chung, quan trọng của toàn Công ty. Đồng thời để các cán bộ lãnh đạo trao đổi kinh nghiệm quản lý. - Dựng một sơ đồ cơ cấu tổ chức ngay tại đại sảnh công ty, nơi mọi người thường xuyên qua lại để cán bộ công nhân viên đều dễ dàng nhìn thấy. Nhờ vậy tất cả mọi người đều có thể nắm vững được mối liên hệ chức năng giữa các phòng ban, đơn vị để biết được những bộ phận cần phối hợp khi cần thiết. - Khi có chủ trương, đường lối, chính sách mới cần phải được công bố rộng rãi để các bộ phận có liên quan biết phối hợp hoạt động. 3.2.2. Nhóm giải pháp về lao động: 3.2.2.1 Đào tạo nhân lực: Việc phát triển khả năng của nhân viên ở mọi cấp bậc là vô cùng quan trọng. Nếu bắt buộc, khâu đào tạo nên được cắt giảm sau cùng, đừng bao giờ làm việc này trước tiên. Đó là lời khuyên của các chuyên gia trong lĩnh vực phát triển con người mà Việt Á nên áp dụng bởi triết lý kinh doanh của Việt Á hiện nay là: “Khách hàng là thượng đế Bạn hàng là trường tồn Con người là cội nguồn Chất lượng là vĩnh cửu” Trước hết công ty cần cố gắng phân bổ một phần doanh thu cho đào tạo (ít nhất 1,5%), hoặc xác định một thời gian đào tạo tối thiểu – 5 ngày trong một năm là mục tiêu vừa phải. Nếu phải từ bỏ chính sách đào tạo dưới áp lực tài chính ngắn hạn thì Công ty sẽ mất đi những lợi ích từ các nhân viên được đào tạo tốt hơn và điều đó hàm ý rằng đào tạo là không quan trọng. Hãy bố trí đào tạo thật cụ thể: để nâng cao năng lực hiện tại; tổng quát: để cung cấp những kỹ năng lớn hơn; và tiên liệu: để chuẩn bị cho thăng chức và thay đổi. Với một tổ chức có quy lớn và phức tạp như Việt Á thì đi kèm với nó các hình thức đào tạo cũng sẽ phải phong phú để phù hợp với yêu cầu công việc của từng vị trí. Hình thức đào tạo Lợi ích và biện pháp củng cố Kỹ thuật Đào tạo chi tiết của công việc cụ thể - có thể được tổ chức trong công ty và trong giờ làm việc bởi những giảng viên hay người giám sát có chuyên môn - Cho phép thực hiện nhiệm vụ với chất lượng cao - Phải được lặp lại thường xuyên để duy trì những kỹ năng mới được đào tạo - Tốt nhất là kết hợp với một kỳ thi để xác nhận tay nghề chuyen môn. Chất lượng Đào tạo những nguyên tắc về chất lượng toàn diện, cùng với các công cụ kỹ thuật để cái tiến – cần đến những bài giảng chuyên môn. - Mang lại “những giải pháp nhanh” cho những vấn đề trước mắt và lưoij ích lâu dài cho toàn Công ty. - Hình thành triết lý không ngừng cải tiến - Phải được duy trì vô hạn định để trở thành một lối sống. Kỹ năng Kế toán tài chính, tư duy sáng tạo, diễn đạt, công nghệ thông tin, viết, trình diễn,chủ trì, ngôn ngữ, phỏng vấn, bán hàng... trong công ty và bên ngoài - Tất cả nhân viên đều có lợi từ nền móng tổng quát, đa kỹ năng - Tâm lý lo lắng khi sử dụng các kỹ năng trước công chúng được giải tỏa. - Cần tạo cơ hội thực hành để xây dựng và duy trì hiệu quả Chuyên môn Giáo dục để có được trình độ chuyên môn về kế toán, luật, ngân hàng, công nghệ - đào tạo bên ngoài, toàn thời gian hoặc bán thời gian. - Hình thành những kỹ năng vững chắc, rất có giá trị cho các nhân viên lẫn các ông hcur. - Chuyên môn hóa tạo thêm điều kiện lựa chọn để bổ nhiệm trong tương lai từ trong tổ chức. - Đòi hỏi nỗ lực trong thưoif gian dài Chức năng Giáo dục về tiếp thị, hoạch định, quản lý bán hàng, thu mua, quản lý nguồn nhân lực – đào tạo bên ngoài nhưng theo từng đợt - Đào tạo theo chức năng luôn dẫn đến hiệu quả làm việc cao hơn và cải thiện con đường nghề nghiệp. - Phải gắn với việc bổ nhiệm vào vai trò chức năng Hoạt động Hình thức “Hướng ra bên ngoài” – mọi người học kỹ năng lãnh đạo và công tác nhóm bằng cách tham gia vào những họat động thể chất - Là phương pháp hiệu quả để gắn kết nhóm và tiếp thêm sinh lực cho lực lượng lao động - Phải được bổ sung và điều phối bằng hình thức đào tạo quản lý trực tiếp Quản lý Cung cấp chuyên môn và kiến thức trong những lĩnh vực như chiến lược và quản lý thay đổi - Người quản lý xác định, nghiên cứu và giải quyết những vấn đề thực sự của công ty - Là nền móng vô giá nếu áp dụng được kiến thức và chuyên môn vào công việc Ngoài những hình thức đào tạo trên Việt Á cần thực hiện thêm các giải pháp sau nhằm có định hướng và phát triển nghề nghiệp phù hợp với từng cán bộ, nhân viên nhằm đạt được hiệu quả mong muốn trong công tác tổ chức: Thứ nhất là thường xuyên cung cấp các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong Công ty, thực hiện hỗ trợ nhân viên về nghề nghiệp. Tạo động lực cho nhân viên để họ thường xuyên có cơ hội thăng tiến và xây dựng môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên. Thứ hai là tạo cơ hội cho các cán bộ nhân viên thường xuyên được thay đổi công việc, giúp họ nắm vững được nhiều kỹ năng ở các vị trí khác nhau để từ đó phát hiện ra khả năng thực sự cảu họ để sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp nhằm tận dụng tối đa năng lực của họ. Bên cạnh đó, tạo điều kiệnc ho nhân viên thay đổi môi trường làm việc nhằm đưa lại những tác động tốt về tâm lý lao động nhằm cho họ hoạt động trong môi trường mà họ thấy phù hợp nhất. 3.2.2.2 Chế độ đãi ngộ: Những phần thưởng khuyến khích không bằng tiền mặt, hoặc những khoản phụ cấp thêm có thể gây ảnh hưởng mạnh mẽ tới thái độ của nhân viên và kết quả là chất lượng được cait thiện. Mỗi nhân viên ở mỗi vị trí công tác sẽ hoàn thành công việc một cách xuất sắc hơn khiến cho toàn bộ cơ cấu bộ máy tổ chức vận hành một cách trôi chảy, thuận lợi. Trên thực tế lãnh đạo Việt Á có thể tùy theo từng điều kiện cụ thể và đối tượng mà lựa chọn các hình thức đãi ngộ khác nhau: a, Phân chia cổ phần: Trên lý thuyết, khi những nỗ lực của nhân viên được thưởng bằng cổ phần của công ty, học sẽ gắn bó chặt chẽ với công ty, sẽ nổ lực làm việc vì sự thành công và hiệu quả hơn. Trên thực tế rất khó có thể biết liệu thành công của công ty có phải là nhờ vào những nhân viên sở hữu cổ phần , hay chính nhờ sự thành công cảu công ty mà nhân viên được phân phối cổ phần. Cũng khó có thể biết được liệu nhân viên sẽ việc kém hiệu quả hơn nếu họ không được phân phối cổ phiếu hay không. Mặc dầu vậy, bằng cách cho nhân viên giữ cổ phiếu của Công ty, lãnh đạo đã thể hiện thái độ tin cậy và bù lại, chính họ sẽ có thái độ tích cực với công ty. b, Tặng quà: Khoản tiền lương kỳ vọng bao giờ cũng có tác động kém hơn những khoản ngoài mong đợi. Ngay cả một khoản tăng lương rộng rãi cũng được xem là mặc nhiên sau một thời gian ngắn, vì mong muốn được trả lương theo đó cứ tăng dần lên. Một khoản “thưởng” ít hơn rất nhiều, dưới dạng quà tặng, sẽ rất có giá trị trong mắt người được nhận. Thực ra nhân viên có thể tự dùng tiền thưởng để mua quàn cho mình (như một chuyến du lịch cuối tuần), nhưng điều đó sẽ ít làm họ thõa mãn hơn là chính công ty mua thưởng thành tích của họ. c, Tối ưu hóa lợi ích: Việc công ty quan tâm đến sức khỏe, bệnh tật và tuổi già là một yếu tố cơ bản nhưng rất hữu hiệu. Những hình thức phụ cấp khác như ô tô công ty, nghỉ chăm sóc con ốm, giáo dục và nghỉ phép cũng giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên. Những thiết bị điện tử, từ điện thoại di động cho đến máy tính, không chỉ đem lại lợi ích trực tiếp cho Công ty mà còn giúp cho nhân viên thuận tiện hơn trong công việc. Xét cho cùng, những nhân viên trung thành và vui vẻ thường làm việc chăm chỉ hơn và giúp nâng cao năng suất tổng thể. d, Bổ nhiệm chức vụ: Ban giám đốc có thể bổ nhiệm chức vụ cho những người đã được lựa chọn để đại diện Công ty trong nhũng sự kiện quan trọng như hội nghị hay những cuộc đàm phán chính yếu. Nhóm giải pháp về kinh tế: Kinh tế là một trong những công cụ được sử dụng trong nghệ thuật quản lý và quản trị nhân lực. Nó được coi là là phương pháp mang tính gián tiếp có sự tác động nhẹ nhàng hơn là công cụ hành chính nhưng trong những trường hợp nhất định nó sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu biết sử dụng hợp lý. Trong thực tế tại Việt Á, những quy tắc, quy chế lao động thường xuyên được áp dụng nhưng luôn xảy ra tình trạng vi phạm. Chính vì vậy bên cạnh những phương pháp hành chính ta cần áp dụng các phương pháp kinh tế. Ví dụ để quản lý thời gian làm việc của từng nhân viên, phòng tổ chức lập kế hoạch theo dõi giờ giấc đi làm của nhân viên theo từng ngày. Những nhân viên đi muộn, về sớm sẽ bị ghi lại vào bảng báo cáo như: Ngày, giờ đi muộn, số lần muộn trong 1 tháng để từ đó căn cứ vào số lần vi phạm trừ tiền lương tháng của nhân viên đó. tương tự phương pháp kinh tế cũng được áp dụng đối với trường hợp như nghỉ không phép, bỏ vị trí làm việc đi làm việc riêng... Bên cạnh việc phạt bằng kinh tế, ta cũng cần áp dụng thưởng bằng kinh tế nhằm khuyến khích người lao động. Những người lao động có thành tích tốt, có đóng góp tích cực cho sự phát triển của Việt Á ngoài việc tuyên dương, nhận bằng khen cần phải kết hợp với vật chất đi kèm dù ít dù nhiều. 3.2.4. Xây dựng văn hóa Công ty: Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, bởi hiểu một cách đơn giản Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi ta đã mất. Tuy nhiên văn hóa tổ chức không phải là cái tự nhiên sẵn có mà nó cần được gây dựng và giữ gìn dựa trên phong cách làm việc và giao tiếp của toàn bộ cán bộ công nhân viên Việt Á. Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mang đậm phong cách Việt Á tôi xin kiến nghị một số giải pháp sau: Việt Á nên chủ trương xây dựng môi trường làm việc cạnh tranh. Sự cạnh tranh trong nội bộ sẽ tạo ra áp lực và động lực thúc đẩy mọi người cố gắng làm việc thật xuất sắc. Định kỳ thực hiện đánh giá công việc của các công nhân viên. Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, xây dựng khung tiêu chuẩn chung để đánh giá nhằm tạo sự công bằng và không khí tích cực trong tổ chức. Thông qua việc đánh giá những cá nhân đã làm tốt được khuyến khích vì thấy được quan tâm, còn những cá nhân làm chưa tốt sẽ có ý thức tự phấn đấu hoàn thiện Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên thường xuyên có sự trao đổi, hướng dẫn trong công việc. Ngoài ra Công ty cần tổ chức nhiều buổi giao lưu, đi chơi sinh hoạt tập thể để tăng tình đoàn kết và tình cảm giữa các nhân viên trong Công ty. 3.2.5. Mô hình cơ cấu mới đề xuất: 3.2.5.2 Những thay đổi trong mô hình cơ cấu mới. - Bổ nhiệm một phó tổng giám đốc Marketing: Chức năng: Phó tổng giám đốc Marketing là người giúp việc cho Tổng giám đốc để thực hiện các hoạt động liên quan đến việc tiếp cận khách hàng, quảng bá sản phẩm và thương hiệu của doanh nghiệp. Phó Tổng giám đốc Marketing sẽ chịu trách nhiệm điều hành phòng Marketing với các nhân viên trực thuộc. Khi đó Phó Tổng giám đốc Tổ chức – Hành chính sẽ không còn phải chịu trách nhiệm giám sát và quản lý các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ Marketing nữa mà chuyển hết nhiệm vụ này sang cho Tổng giám đốc Marketing. - Thành lập bộ phận pháp chế chịu sự điều hành trực tiếp của giám đốc Tổ chức hành chính. Nhân sự của bộ phận này sẽ có nhiệm vụ soạn thảo các hợp đồng kinh tế, xem xét các vấn đề liên quan đến luật pháp của công ty và đề xuất phương án giải quyết. Phần kết luận Vấn đề thiết kế và xây dựng cơ cấu tổ chức không chỉ đơn giản là thiết lập sơ đồ mà còn phải xác định được quyền hạn, trách nhiệm và các mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, phân bổ quyền hạn như thế nào cho hợp lý... Bên cạnh việc thiết kế, quá trình đưa thiết kế vào xây dựng và vận hành bộ máy cơ cấu tổ chức cũng là một vấn đề phức tạp. Trong môi trường luôn biến đổi như hiện nay, cơ cấu tổ chức cũng phải thường xuyên thay đổi linh hoạt Với kiến thức còn hạn chế, và khoảng thời gian tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa nhiều, bên cạnh đó việc thay đổi cơ cấu tổ chức liên quan trực tiếp và làm xáo trộn rất nhiều trong hoạt động sản xuất như điều chuyển cán bộ, bầu không khí tổ chức, khả năng phối hợp hoạt động mới như thế nào... Do đó, đề tài chưa thể hiện được hết những phản ứng của hệ thống có thể có kèm theo khi thay đổi cơ cấu tổ chức mà chỉ đưa ra mô hình có khả năng phù hợp nhất với những thông tin thu thập được. Chính vì vậy đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cán bộ phòng Tổ chức Hành chính tập đoàn Việt Á để các giải pháp của em được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002) Giáo trình Khoa học Quản lý tập II – NXB Khoa học và Kỹ thuật 2. Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Khoa Khoa học quản lý (2003) giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế - NXB Khoa học và kỹ thuật 3. Harold Knoontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2004) Những vấn đề cốt yếu của Quản lý – NXB Khoa học và Kỹ thuật ( Người dịch Vũ Thiều) 4. Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực – NXB Lao động – Xã hội Hà Nội 5. Robert Heller, Cẩm nang quản lý nhân sự, NXB Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh ( Người dịch Lê Ngọc Phương Anh ) 6. Peter F. Drucker, Những thách thức của quản lý thế kỷ 21, NXB Trẻ TP Hồ Chí Minh, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương ( Người dịch Vũ Tiến Phúc) 7. Miêu Tú Kiệt, Nâng cao hiệu quản của tổ chức hành chính (2005), NXB Lao động – Xã hội 8. Gareth Morgan: Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ (1994) NXB Khoa học và Kỹ thuật ( Người dịch: Lê Huy Phan, Hoàng Đức Tảo) 9. GS Lưu Vĩnh Thụy ( Chuyên gia kinh tế của chính phủ Trung Quốc) (2001) Kinh điển về quản lý và kinh doanh, NXB Thống Kê Hà Nội (Người dịch: Lê Văn Thanh) 10. Công ty Tư vấn và Phát triển năng lực tổ chức, Dự án tư vấn: Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tập đoàn Việt Á 11. Tạp chí Nhà Quản lý. Số 57, 3/2008 12. Tạp chí tia sáng: Một góc nhìn của Tri thức (2002) NXB Trẻ TP Hồ Chí Minh 13. Báo cáo tổng hợp công tác tổ chức hành chính Tập đoàn Việt Á năm 2007 14. Báo cáo tài chính hợp nhất toàn tập đoàn Việt Á năm 2005, 2006, 2007 15. Trang web: 16. Trang web: