Chuyên đề Hoàn thiện công tác Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX

phương pháp phân phối bắt buộc (áp dụng với hệ thống đánh giá vào cuối năm) Đặc biệt với phương pháp phân phối bắt buộc, NLĐ sẽ được xếp loại S, A, B, C, D để xác định mức hoàn thành công việc cá nhâ dựa trên tổng điểm đánh giá của kỳ đánh giá (tháng, 6 tháng và cuối năm) theo một tỷ lệ phân phối nhất định (bảng 2.12). Tỉ lệ % số người cho từng loại đánh giá có thể được BGĐ điều chỉnh vào cuối hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh. Cụ thể tỉ lệ cho loại đánh giá của năm 2008 được quyết định như sau: Bảng 2.12 : Định mức xếp loại NLĐ Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ khống chế Loại S Xuất sắc 5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại A Tốt 4 – 4,5 Tỷ lệ = 15% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại B Trung bình 3 – 3,5 Tỷ lệ = 60% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại C Dưới trung bình 2 – 2,5 Tỷ lệ = 15% tổng số người được đánh giá từng cấp Loại D Kém 1 -1,5 Tỷ lệ = 5% tổng số người được đánh giá từng cấp ( Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX) Có thể nhận thấy phương pháp phân phối bắt buộc này có tác dụng lớn trong việc hạn chế lỗi xu hướng trung bình trong đánh giá. Thêm nữa, nó khiến NLĐ phải làm việc hết mình mới có thể đạt được bậc xếp loại mong muốn vì mỗi một bậc xếp loại được ấn định một tỷ lệ phần trăm nhất định trong tổng số người được đánh giá. Thực tế, với việc sử dụng cả bốn phương pháp trên trong hệ thống ĐGTHCV đã góp phần hạn chế được đáng kể nhược điểm của nhau, vừa dễ hiểu, vừa dễ thực hiện đánh giá. * Phương pháp đánh giá tháng Với hệ thống ĐGTHCV theo tháng, công ty áp dụng hai phương pháp đánh giá, đó là phương pháp đánh giá các tiêu chí theo thang điểm trừ và phương pháp phân phối bắt buộc. Nội dung đánh giá tháng của công ty bao gồm 6 tiêu chí: - An toàn lao động - Hoàn thành công việc Với mỗi một NLĐ trong công ty, khối lượng công việc được cụ thể hóa thành nhiệm vụ thường xuyên và nhiệm vụ bất thường. Trong đó, nhiệm vụ thường xuyên là nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc áp dụng cho từng vị trí cụ thể của NLĐ. Còn nhiệm vụ bất thường là những nhiệm vụ mới, phát sinh thêm trong quá trình làm việc. Về nhiệm vụ bất thường, những nhân viên phòng bán hàng và nhân viên kỹ thuật là những người phải thực thi nhiều nhất do tính chất công việc đòi hỏi, đặc biệt là mỗi khi có sự cố về các trạm, đường truyền như bị nghẽn, hỏng, hoặc yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, ngoài những nhiệm vụ công việc trong bản mô tả công việc còn có thêm một căn cứ đánh giá tiêu chí khối lượng công việc dựa trên phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần. Bảng 2.13: Mẫu phiếu giao nhiệm vụ cá nhân theo tuần Tuần....tháng....,từ ngày..../..../ 200.. đến ..../..../ 200.. STT Nội dung CV cụ thể (CV theo kế hoạch và đột xuất) Thời gian thực hiện Nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện Cán bộ quản lý nhận xét, đánh giá Bắt đầu Hoàn thành 1 2 ... Ÿ Kiến nghị đề xuất của cá nhân: Ÿ Nhận xét chung của cán bộ quản lý: NGƯỜI THỰC HIỆN CÁN BỘ QUẢN LÝ (Nguồn:Công ty TNHH VKX ) Với tiêu chí này, bắt buộc nhà quản lý phải phân chia khối lượng công việc thành từng mảng nhỏ và giao cho NLĐ thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn nhất định. Tuy nhiên không phải vị trí công việc nào cũng có thể phân rõ ràng ra như vậy, đặc biệt là với những nhân viên nghiệp vụ như nhân viên phòng hành chính, văn thư hay kế toán...Sẽ thực sự khó khăn để tính được tỷ lệ khối lượng công việc hoàn thành cho những nhân viên trên. - Tinh thần tiết kiệm - Tính chuyên cần - Tinh thần làm việc nhóm - Chấp hành quy định của công ty Những nội quy, quy chế Công ty đặt ra rất đơn giản và dễ thực hiện nhưng lại giúp đảm bảo được trật tự kỷ cương cũng như những nét văn hóa đặc trưng của công ty như: thời gian làm việc, yêu cầu khi sử dụng thiết bị của công ty, đeo thẻ nhân viên, đảm bảo sử dụng tiết kiệm tài sản của công ty....Việc đo lường tiêu chí này hiện được công ty thực hiện khá sát sao khi yêu cầu quẹt thẻ khi vào, ra công ty và nội dung công việc cần đi hàng ngày của NLĐ đều có sự ghi chép cụ thể của tổ bảo vệ, kết quả tổng hợp quân số đầu giờ hành chính mỗi phòng ban do phòng HCNS đảm nhận, những đợt kiểm tra đột xuất sự chấp hành của NLĐ tại nơi làm việc. Dựa vào 6 tiêu chí để đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên trong tháng công ty đã xây dựng thang điểm riêng ứng với từng mức đánh giá như sau: Bảng 2.14: Thang điểm cho các mức đánh giá Loại S A B C D Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém Điểm >4.5 - 5 (Trên 4.5) 4 - 4.5 (Từ 4 đến 4.5) 3- <4 (Từ 3 đến dưới 4 2- <3 (Từ 2 đến dưới 3) <2 Dưới 2 (Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX) Với việc áp dụng hai phương pháp thang điểm trừ và phương pháp phân phối bắt buộc vào hệ thống đánh giá tháng, chỉ có một mẫu phiếu đánh giá tháng duy nhất (bảng 2.15) được áp dụng chung cho hai đối tượng đánh giá của công ty (quản lý, thư ký, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên và công nhân,bảo vệ, vệ sinh, lái xe). Mẫu phiếu này rất thiết thực trong công tác đánh giá vì nó có thể chỉ ra cụ thể nguyên nhân cũng như lý do tại sao NLĐ được đánh giá xếp loại như vậy, đồng thời giúp ghi lại những thông tin chính xác góp phần tạo thuận lợi cho phản hồi thông tin đánh giá với NLĐ. Bảng 2.15: Kết quả đánh giá xếp loại hàng tháng Đơn vị: Công ty TNHH VKX Tháng đánh giá: 12 Phòng: Sản xuất STT Họ và tên Mã số Các chỉ tiêu và điểm đánh giá Kếtquả đánh giá Ghichú(Lý do bị đánh giá loại C,D) 1.An toàn lao động 2. Hoàn thành công việc Tinh thần tiết kiệm 4.Tính chuyên cần 5.Tinh thần làm việc nhóm 6.Chấp hành nội quy công ty Điểm TB Xếp loại 1 Nguyễn Thúy Quỳnh VKX 980981 5 5 5 4.5 5 5 4.9 S 2 Lê Thị Hoàn VKX 051491 4.5 3 3 3 4.5 4 3.6 B 3 Lê Thu Nga VKX 084411 4 3 3 2 3 3 3 C Lười, ý thức kém 4 Nguyễn Vũ Hoàng VKX 051522 3 2 2 1 2 1 2 D Nghỉ không lý do, ý thức kém VKX ngày 22 tháng 12 năm 2008 TRƯỞNG PHÒNG XÁC NHẬN (Ký,ghi rõ họ tên) ( Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX) Sau khi công việc đánh giá hoàn tất, kết quả đánh giá của các phòng sẽ được tổng hợp lại và điều chỉnh cho phù hợp với tỷ lệ khống chế đã định (bảng 2.16 - bảng 2.17). Việc điều chỉnh này đảm bảo quá trình xếp loại trong công ty không xảy ra tình trạng xếp hạng luân phiên giữa nhân viên trong cùng một phòng hay giữa các phòng mà căn cứ trên thực tế làm việc của NLĐ trong công ty. Tuy điều chỉnh theo tỷ lệ khống chế nhưng không phải nhất thiết tuân thủ theo đúng tỷ lệ đã định, nó chỉ mang tính tương đối và có thể thay đổi dựa trên kết quả THCV chung của tòan công ty. Nếu như hiệu quả công việc chung của kỳ đánh giá tốt thì tỷ lệ xếp loại S có thể vượt trên 5%, ngược lại cũng có thể chỉ đạt dưới 5%. Bảng 2.16: Một số điểm khống chế hạ bậc đánh giá S (>4.5 – 5) A (4 – 4.5) B (3 - <4) C (2 - <3) D (<2) Final Score (Max score) 3 D (1.5) 2 C (2.5) 1 B (3.5) ( Nguồn : Phòng HCNS công ty VKX) Bảng 2.17: Kết quả đánh giá sau khi điều chỉnh theo tỷ lệ khống chế (3/2009) Xếp loại Tỷ lệ khống chế quy định Sau khi điều chỉnh Số người Tỷ lệ S <= 5% quân số công ty 15 5% A 15% quân số công ty 60 20% B 60% quân số công ty 196 65% C 15% quân số công ty 21 7% D >= 5% quân số công ty 10 3% Tổng 100% 302 100% (Nguồn : Phòng HCNS công ty VKX) * Phương pháp đánh giá giữa năm (6 tháng) Hệ thống ĐGTHCV theo giữa năm của công ty áp dụng ba phương pháp: phương pháp đánh giá theo thang điểm trừ, phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp quản lý bằng mục tiêu. Nội dung đánh giá giữa năm bao gồm kết quả đánh giá hàng tháng và đánh giá công việc định kỳ. Kết quả đánh giá này dựa trên các tiêu chuẩn, tiêu chí đã được xây dựng và bản kế hoạch cá nhân của từng NLĐ. Có 2 hình thức đánh giá là đánh giá phòng và đánh giá cá nhân, với mỗi hình thức đánh giá có các phương pháp đánh giá khác nhau. A. Đánh giá phòng - Mục đích: Đánh giá phòng hay còn gọi là đánh giá nội bộ nhằm đánh giá sự phù hợp của hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và là cơ sở cho hoạt động cải tiến hệ thống chất lượng. - Nội dung: Đánh giá phòng được đánh giá trên mục tiêu KPI được lập từ đầu năm và có hướng dẫn thông báo riêng cho các trưởng phòng. - Sơ đồ dòng chảy quy trình (Phụ lục 1) - Kết quả đánh giá phòng ( KPI) chính là kết quả đánh giá thực hiện công việc của trưởng phòng. Đối với Trưởng phòng: Kết quả ĐG Thực thi công việc định kỳ = Kết quả đánh giá KPI Điểm đánh giá thực thi công việc của trưởng phòng có thể bị trừ nếu phòng không thực hiện đúng qui trình ISO và bị ban ISO nhắc nhở đến lần thứ 2. Điểm trừ này cũng không vượt quá 0.5 điểm. B. Đánh giá cá nhân Về đánh giá cá nhân bao gồm đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng lực. Bảng 2.18: Tóm tắt đánh giá cá nhân (Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX) Thứ nhất, về đánh giá thực thi công việc - Đối tượng đánh giá bao gồm cả cấp quản lý ( trưởng phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng) và cấp không quản lý ( thư ký, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên, bảo vệ, lái xe, vệ sinh, công nhân). - Kết quả đánh giá thực thi công việc định kỳ được đánh giá dựa trên kế hoạch công việc được giao, chính là dựa trên bản kế hoạch công việc cá nhân lập cho 6 tháng đầu năm. Ví dụ : về mẫu form kế hoạch đánh giá cá nhân (Phụ lục 2), : kế hoạch công việc cá nhân – KHCV của trưởng nhóm nhân sự Nguyễn Chí Nhân – phòng HCNS – Công ty VKX (Phụ lục 3) - Căn cứ vào các tiêu chuẩn, tiêu chí như an toàn và vệ sinh, thực thi công việc, tính tiết kiệm, tính chuyên cần, tinh thần làm việc nhóm, tuân thủ nội quy công ty để đánh giá thực thi công việc của NLĐ. Tuy nhiên, ở tiêu chí thực thi công việc và tinh thần làm việc nhóm có sự phân chia rõ rệt cho từng đối tượng đánh giá: cán bộ quản lý, nhân viên nói chung và công nhân, vệ sinh, bảo vệ, lái xe. Theo đó, mỗi một đối tượng đánh giá sẽ có một biểu mẫu đánh giá quý khác nhau, phù hợp với từng vị trí công việc để làm căn cứ đánh giá. Việc đo lường tiêu chí này được quy định rất cụ thể rõ ràng cho từng đối tượng theo một thang đo từ thấp đến cao: Ví dụ mẫu form: Đối với trưởng nhóm, tổ trưởng, nhân viên, kỹ sư: Đánh giá thực thi công việc định kỳ -trưởng nhóm nhân sự (Phụ lục 4) Đánh giá thực thi công việc định kỳ - tổ trưởng (Phụ lục 5) Đánh giá thực thi công việc định kỳ- kỹ sư (Phụ lục 6) Đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên nhóm nhân sự (Phụ lục 7) Đánh giá thực thi công việc định kỳ - bảo vệ, lái xe, tạp vụ (Phụ lục 8) Đánh giá thực thi công việc định kỳ - công nhân (Phụ lục 9) Đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên phòng HCNS (Bảng 2.19) Bảng 2.19: Phiếu đánh giá thực thi công việc định kỳ - nhân viên HCNS Nhìn vào biểu mẫu đánh giá giữa năm của công ty có thể thấy cán bộ đánh giá sẽ rất dễ dàng trong việc xác định, cho điểm cũng như chỉ rõ NLĐ đã thực hiện được ở mức độ nào của tiêu chí này. Hơn nữa, sự phân chia đối tượng đánh giá thành 3 đối tượng riêng là khá hợp lý. Cách thức đánh giá thực thi công việc cho từng cấp: Đối với quản lý, thư ký, trưởng nhóm, tổ trưởng, kỹ sư, nhân viên, kỹ thuật viên: Kết quả ĐG Thực thi công việc = Kết quả ĐG hàng tháng x 30% + Đánh giá công việc định kỳ (6 tháng)x 70% Đối với công nhân, vệ sinh, lái xe và bảo vệ: Kết quả ĐG Thực Thi Công Việc định kỳ = Điểm trung bình kết quả đánh giá hàng tháng Thứ hai, về đánh giá năng lực - Đối tượng đánh giá cũng bao gồm cấp quản lý và cấp không quản lý như đánh giá thực thi công việc. Tuy nhiên, thành viên ở cấp không quản lý như lái xe, bảo vệ, vệ sinh, công nhân không tham gia vào đánh giá năng lực. - Tiêu chuẩn, tiêu thức đánh giá tùy thuộc vào cấp quản lý và cấp không quản lý mà phân chia thành từng loại khác nhau. Đối với cấp quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình và báo cáo, kiến thức công việc, sáng tạo và đổi mới, kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Theo đó, mỗi đối tượng quản lý sẽ có một biểu mẫu đánh giá khác nhau tùy thuộc vào chức danh công việc của từng người Ví dụ về mẫu form: Đối với cấp quản lý: Đánh giá năng lực cho cấp quản lý (phụ lục 10) Đánh giá năng lực cho cấp quản lý – trưởng nhóm nhân sự (Phụ lục 11) Đánh giá năng lực cho cấp quản lý – tổ trưởng bảo vệ (ĐGNL-1) phòng HCNS (Bảng 2.20) Bảng 2.20: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp quản lý – tổ trưởng bảo vệ Đối với cấp không quản lý, tiêu chuẩn để đánh giá năng lực gồm kỹ năng lập kế hoạch và triển khai công việc, giải quyết vấn đề và ra quyết định, kỹ năng thuyết trình báo cáo, tinh thần làm việc tập thể và kỹ năng giao tiếp, kiến thức công việc, sáng tạo đổi mới. Ví dụ về mẫu form: Đối với cấp không quản lý: Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý (phụ lục 12) Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – nhân viên nhóm nhân sự (ĐGNL-2) (Phụ lục 13) Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – Kỹ sư (ĐGNL-2) (Phụ lục 14), Đánh giá năng lực cho cấp không quản lý – nhân viên HCNS (Bảng 2.21) Bảng 2.21: Phiếu đánh giá năng lực cho cấp không quản lý- nhân viên HCNS * Phương pháp đánh giá năm Hệ thống đánh giá năm của công ty thực chất là sự tổng kết lại kết quả đánh giá của 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm và tính điểm thưởng cho xu hướng tiến bộ theo thời gian của nhân viên. Chính vì vậy, phương pháp đánh giá áp dụng cho hệ thống ĐGTHCV theo năm của công ty vẫn sử dụng phương pháp theo thang điểm trừ, thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp quản lý theo mục tiêu và còn sử dụng thêm phương pháp phân phối bắt buộc dùng để điều chỉnh lại tỷ lệ xếp loại CBCNV cho phù hợp kết quả sản xuất kinh doanh. Vẫn áp dụng phương pháp đánh giá phòng và đánh giá cá nhân tương tự như đánh giá thực hiện công việc giữa năm. Đánh giá cuối năm vẫn áp dụng đánh giá thực thi công việc và đánh giá năng lực NLĐ đối với đánh giá cá nhân và đánh giá KPI như là đánh giá giữa năm. Hướng dẫn đánh giá cá nhân (Phụ lục 15) Hướng dẫn đánh giá công nhân (Phụ lục 16) A. Kết quả đánh giá cuối năm Bảng 2.22 : Công thức tính kết quả điểm đánh giá cuối cùng Cấp Kỳ đánh giá ĐGTTCV ĐGNL Kết quả Cấp quản lý Tỉ trọng 60% 40% 60% + 40% Giữa năm (40%) P1 (M) C1 (M) A1 (M)= P1 (M) x 60% + C1 (M) x 40% Cuối năm (60%) P2 (M) C2 (M) A2 (M)= P2 (M) x 60% + C2 (M) x 40% Cả năm A (M)= A1 (M) x 40% + A2 (M) x 60% Không quản lý Tỉ trọng 80% 20% 80% + 20% Giữa năm (40%) P1 (N-M) A1(N-M) = P1 (N-M) Cuối năm (60%) P2 (N-M) C2 (N-M) A2(N-M) = P2 (N-M) x 80% + C2 (N-M) x 20% Cả năm A(N-M) = {P1 (N-M) x 40% + P2 (N-M) x 60%} X 80% + C2 (N-M) x 20% (Nguồn: Phòng kế toán công ty VKX) Với M: Cấp quản lý N-M: Cấp không quản lý Kết quả đánh giá cả năm = kết quả đánh giá giữa năm x 40% + kết quả đánh giá cuối năm x 60% Kết quả định kỳ (cấp quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 60% + đánh giá năng lực x 40% Kết quả định kỳ (cấp không quản lý) = đánh giá thực thi công việc x 80% + đánh giá năng lực x 20% Xếp loại đánh giá cuối cùng: - Loại đánh giá được chia thành 5 loại: S, A, B, C, D. Cụ thể như sau: S A B C D Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém Ghi chú: - Kết quả đánh giá cuối cùng được thể hiện bằng loại đánh giá S, A, B, C, D (không phải là điểm đánh giá). - Tỉ lệ của mỗi loại đánh giá (S, A, B, C, D) được áp dụng cho toàn công ty và sẽ được điều chỉnh hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh của công ty và được BGĐ quyết định vào cuối năm. - Điểm đánh giá sẽ quyết định đến loại đánh giá. - Loại đánh giá cuối cùng (S, A, B, C, D) sẽ được tính theo từng nhóm chức danh và được chia theo 4 nhóm, như sau: Bảng 2.23: Phê duyệt kết quả đánh giá Nhóm Phê duyệt lần 1 Phê duyệt lần cuối 1. Trưởng phòng Tất cả CxO & BGĐ 2. Trưởng nhóm/tổ trưởng Trưởng phòng và CxO phụ trách BGĐ 3. MA/AM/Kỹ sư/Nhân viên/Kỹ thuật viên 4. Công nhân/ Lái xe/ Bảo vệ/ Vệ sinh Trưởng phòng CxO phụ trách (Nguồn: Phòng HCNS công ty VKX) Diễn giải thêm: * Đối với Trưởng phòng: Sau khi nhận kết quả đánh giá từ các phòng, phòng HC-NS sẽ làm danh sách tóm tắt (danh sách được sắp xếp theo thứ tự từ đểm cao đến thấp) và tổ chức họp với CxO và BGĐ để xem xét quyết định kết quả đánh giá cuối cùng theo loại S, A, B, C, D. * Đối với trưởng nhóm/ tổ trưởng; MA/AM (không quản lý)/kỹ sư/nhân viên/kỹ thuật viên: > Phê duyệt lần 1: Trên cơ sở điểm đánh giá, trưởng phòng và CxO quyết định loại đánh giá cho các thành viên trong phòng (theo tỉ lệ được BGĐ đưa ra). Trong trường hợp số thành viên trong một nhóm đánh giá nhỏ hơn 5 người, trưởng phòng và CxO quyết định loại đánh giá cho từng thành viên trước. > Phê duyệt lần cuối: sau khi nhận được danh sách tóm tắt được sắp xếp theo thứ tự đánh giá, BGĐ sẽ xem xét và quyết định kết quả đánh giá cuối cùng theo loại S, A, B, C, D. * Công nhân, lái xe/ bảo vệ/ vệ sinh: > Phê duyệt lần 1: Trưởng phòng quyết định loại đánh giá theo tỉ lệ được BGĐ đưa ra cho toàn công ty. > Phê duyệt lần cuối: CxO sẽ xem xét và quyết định kết quả đánh giá cuối cùng theo loại S, A, B, C, D. + Sau khi có kết quả xếp loại đánh giá (theo tỉ lệ S, A, B, C, D được BGĐ định ra cho toàn công ty trước khi tiến hành đánh giá), CxO và BGĐ có quyền điều chỉnh tỉ lệ loại đánh giá theo phòng dựa trên kết quả KPI mà phòng đó đạt được. + Đối với nhân viên mới có thời gian công tác tại VKX dưới 11 tháng, loại đánh giá tối đa là A. + Tỉ lệ % số người cho từng loại đánh giá có thể được BGĐ điều chỉnh vào cuối hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh. Cụ thể tỉ lệ cho loại đánh giá của năm 2008 được quyết định như sau: S A B C D Xuất sắc Tốt Trung bình Dưới trung bình Kém 5% 15% 60% 15% 5% 2.2.2.6 Thông tin phản hồi với NLĐ Công ty khuyến khích các trưởng phòng gặp mặt các nhân viên của mình khi tiến hành đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên ngay sau khi có kết quả cuối cùng. Mục đích chính của việc phản hồi thông tin tại công ty là nhằm nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của NLĐ, động viên, khuyến khích và khen thưởng kịp thời những thành tích họ đã đạt được. Nhưng thực chất đây chỉ là khuyến khích chứ không hoàn toàn bắt buộc nên sẽ có những phòng thực hiện và có những phòng không thực hiện, hay nếu thực hiện cũng rất qua loa. Đây cũng là một trong những nguyên nhân khiến việc đánh giá cho những chu kỳ sau khó khăn hơn vì NLĐ không được giải thích thỏa đáng cho kết quả đánh giá của mình. Trên thực tế thực hiện, cách thức tiến hành phản hồi chủ yếu của các phòng ban là họp phòng vào cuối kỳ đánh giá, nghĩa là phản hồi một cách công khai giữa các nhân viên trong bộ phận chứ chưa có sự gặp gỡ, trao đổi riêng giữa cấp trên và cấp dưới. Hạn chế của cách phản hồi này là cán bộ quản lý sẽ khó nắm được nguyên nhân những sai sót, những đề đạt, nguyện vọng của cá nhân NLĐ một cách sâu sát do bị hạn chế về mặt thời gian; giữa hai bên thường sẽ ít hiểu rõ về nhau dẫn đến khó khăn trong việc định hướng cho công việc kỳ tới mà đơn thuần chỉ là người quản lý giao việc và NLĐ thực hiện. 2.2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng kết quả ĐGTHCV tại Công ty TNHH VKX 2.2.3.1 Sử dụng kết quả đánh giá tháng Trước hết, kết quả đánh giá tháng được sử dụng để thưởng tiền tháng cho nhân viên công ty. Với nguyên tắc thưởng tiền theo kết quả đánh giá thực hiện công việc tháng của NLĐ gắn với loại nào. Mục đích lớn nhất mà công ty muốn đạt được là phát huy vai trò đòn bẩy kinh tế, nhằm kích thích NLĐ đóng góp vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thu hút được những lao động có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm làm việc. Đây là một mục đích thể hiện tầm nhìn và sự coi trọng của các nhà quản lý đối với nguồn nhân lực chất lượng cao nói chung và NLĐ trong công ty nói riêng. Trước hết, ta sẽ tìm hiểu về cách thức sử dụng kết quả đánh giá trong việc tthưởng cho NLĐ. * Tiền thưởng phòng hàng tháng cho một cá nhân tối đa bằng 10% lương cơ bản của cá nhân đó. Không áp dụng tiền thưởng hàng tháng cho cấp quản lý như tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng phòng, và cấp cao hơn. * Tiền thưởng hàng tháng được thanh toán hàng tháng và dựa trên kết quả đánh giá cá nhân hàng tháng. * Kết quả đánh giá được chia làm 5 loại: Loại Tỷ lệ thưởng S 10% lương cơ bản A 5% lương cơ bản B 3% lương cơ bản C – D Không áp dụng * Ngoại trừ trường hợp vi phạm bị khống chế hạ bậc được đề cập ở bảng 2.16, điểm đánh giá cuối cùng của các loại còn lại được tính bằng trung bình cộng. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá tháng còn được sử dụng để nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của NLĐ cũng như động viên, khuyến khích những thành tích mà NLĐ đã đạt được trong kỳ đánh giá. Mục đích của việc sử dụng này là nhằm đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp cho nhân viên trong Công ty tiến bộ hơn. 2.2.3.2 Sử dụng kết quả đánh giá giữa năm Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác dụng hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của NLĐ trong công ty. Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng như sau: * Nâng mức lương chức danh Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) tính 40% cho quyết định tăng mức lương cho NLĐ vào cuối năm. Cách tính như vậy để NLĐ thấy bản thân mình phải cố gắng trong suốt cả năm làm việc chứ không chỉ vào thời điểm cuối năm. * Bố trí và sử dụng NLĐ Sử dụng NLĐ sao cho đảm bảo nguyên tắc “đúng người đúng việc” luôn là một mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Trong thực tế hoạt động, việc bố trí và sử dụng NLĐ dựa trên kết quả ĐGTHCV của công ty được tiến hành khá tốt và cụ thể. Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng mức lương, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu NLĐ có thành tích công tác tốt. Ngược lại, NLĐ sẽ bị chuyển công việc khác có mức lương thấp hơn hoặc miễn giảm chức vụ nếu bị xếp loại C trong 2 chu kỳ liên tiếp và sẽ sa thải nếu bị xếp loại D trong 2 kỳ liên tiếp. * Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Căn cứ vào kết quả đánh giá giữa năm và mục tiêu cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai, người đánh giá từng bộ phận sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho công việc mới, phát hiện những điểm còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại. Các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng bộ phận được tổng hợp lại theo một biểu mẫu chung để chuyển lên phòng HCNS công ty xem xét, tổ chức lớp đào tạo, huấn luyện. 2.2.3.3 Sử dụng kết quả đánh giá năm * Nângmức lương chức danh Đối với QTNL nói chung, nâng mức lương chức danh theo kết quả ĐGTHCV là một trong những cách sử dụng kết quả đánh giá rất hiệu quả, có tác dụng rõ rệt trong việc tạo động lực cho NLĐ, giúp họ gắn bó hơn với doanh nghiệp sau thời gian dài làm việc. Theo quy định, công ty sẽ tiến hành xét nâng mức lương chức danh 1 lần trong năm vào tháng cuối tháng 12. Riêng với kết quả đánh giá năm, nếu xếp loại S cả năm NLĐ sẽ được xét chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều chỉnh hệ số mức lương chức danh sớm một năm, nếu xếp loại A cả năm NLĐ sẽ được xét chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều chỉnh hệ số mức lương chức danh sớm 6 tháng. Ngoài ra, kết quả đánh giá cả năm đạt loại S và có thành tích tôt thì NLĐ có thể được tăng phụ cấp kinh nghiệm. Tuy nhiên, nếu NLĐ không đạt được kết quả đánh giá tốt hoặc kém sẽ bị kéo dài thời gian giữ mức lương hoặc cao hơn có thể bị giảm trừ mức lương * Xét danh hiệu thi đua, chiên sĩ thi đua Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với NLĐ xếp loại S cả năm. * Bố trí sử dụng NLĐ Đối với kết quả đánh giá năm, NLĐ sẽ được xét chuyển công tác khác có mức lương thấp hơn nếu xếp loại C và chấm dứt hợp đồng lao động nếu xếp loại D. Mặt khác, nếu kết quả đánh giá năm của NLĐ đạt loại tốt sẽ được thăng chức, điều chuyển hoặc giao công việc mới cho phù hợp với khả năng. * Đào tạo cải tiến và đào tạo nâng cao Với NLĐ đạt loại S, A cả năm sẽ được ưu tiên xét đào tạo thêm nâng cao trình độ (xét đào tạo tại công ty mẹ LG-Nortel Hàn Quốc hay các lớp đào tạo chuyên môn mở tại công ty), giúp NLĐ nâng cao vị thế trong tương lai. Đặc biệt là với những NLĐ có tiềm năng thực sự thì việc đào tạo nâng cao trình độ còn mang ý nghĩa phát triển và gìn giữ nhân tài cho công ty. Còn nếu xếp loại C, D cả năm, lao động đó buộc phải tham gia các lớp đào tạo lại, huấn luyện để cải tiến trình độ, kỹ năng của mình. CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH VKX. 3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Hoạt động sản xuất của công ty VKX được phân thành 03 mảng lớn và đã tạo ra được những dấu ấn cũng như thành tựu ban đầu trong những năm qua, chính vì vậy mục tiêu của công ty là giữ vững và phát huy những thành tựu và những ưu thế hiện tại đồng thời từng bước chuyển đổi sang công nghệ mới một cách nhanh chóng. 3.1.1. Sản phẩm công nghiệp - Theo kịp những thay đổi công nghệ sản xuất tiên tiến. Vì chỉ có như vậy mới có cơ hội tham gia vào sản xuất cung cấp những sản phẩm tiên tiến, mở rộng thị trường. - Xây dựng hệ thông quản lý phù hợp nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, giảm thiểu lãng phí nhằm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh. - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có khả năng làm chủ được công nghệ cũng như các thiết bị, máy móc tiên tiến, giảm thiểu việc phụ thuộc vào đối tác, nâng cao tính chủ động trong công việc. - Đối với sản phẩn tổng đài dung lượng lớn: công ty đầu tư chuyển đổi sang hệ thống dựa trên IP, sản xuất softswitch và định hướng phát triển sản phẩm theo xu hướng FMC (hội tụ cố định và di động). - Đối với sản phẩm là hệ thống tổng đài dung lượng nhỏ: hiện nay sản phẩm của công ty đã hoàn toàn chuyển sang công nghệ IP, trong tương lai chúng tôi sẽ xây dựng các giải pháp tích hợp dịch vụ để hỗ trợ cho các khách hàng là doanh nghiệp. - Sản phẩm đầu cuối thuê bao: Đầu tư dây chuyền sản xuất sản phẩm thiết bị thuần IP để có thể cung cấp được các dịch vụ đa phương tiện, đáp ứng được nhu cầu của các thị trường xuất khẩu tiên tiến. 3.1.2. Dịch vụ kỹ thuật - Với yêu cầu phát triển mạng 3G, các nhà khai thác sẽ phát triển mạng với nhiều loại thiết bị và triển khai cung cấp nhiều dịch vụ với thời gian ngắn để chiểm lĩnh thị trường, do vậy công ty TNHH VKX sẽ phát triển nguồn nhân lực cũng như trang bị các thiết bị hỗ trợ lắp đặt, thiết bị kiểm tra đo kiểm phát hiện và xử lý lỗi đáp ứng được yêu cầu của các nhà khai thác. Bên cạnh đó phát triển và triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng lưới 3.1.3. Nghiên cứu và phát triển (R&D) - Tiếp thu chuyển giao và phát triển phần mềm trong lĩnh vực công nghệ Viễn thông mới như: Thiết bị, giải pháp trên nền tảng IP (IP Video phone, IP DECT, W-PON,…), Công nghệ di động 3G (CDMA, W-CDMA, WiMax, LTE). - Được sự hỗ trợ và cùng làm việc trực tiếp với các chuyên gia phần mềm của LG-Nortel; Kiểm tra trực tiếp kết quả trên các hệ thống thực (Tại VKX, hoặc tại Anyang Hàn Quốc). - Quy trình phát triển và môi trường phát triển chặt chẽ, tiên tiến; Được trang bị môi trường phát triển đầy đủ, hiện đại. - Không phải tìm kiếm thị trường trong khoảng thời gian 5 năm đầu; sản phẩm xuất khẩu cho thị trường nước ngoài. - Có kênh đào tạo nguồn nhân lực tốt từ LG-Nortel, tiến tới mở rộng và phát triển cho thị trường trong nước trong lĩnh vực Viễn thông. - Triển khai các dự án đối với những đối tác truyền thống. - Sản xuất các phần mềm nhúng và các ứng dụng cho thiết bị đầu cuối cũng như cho các ứng dụng trong mạng NGN. - Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phần mềm phục vụ thị trường trong nước bám sát mục tiêu và chiến lược phát triển và định hướng của Bộ Truyền Thông và Thông Tin về công nghệ thông tin. - Thực hiện các chương trình đào tạo cán bộ nghiên cứu, theo phương thức trao đổi cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn ngang với mặt bằng lao động của các nước tiên tiến trong lĩnh vực công nghệ thông tin. 3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới. Để thực hiện được những mục tiêu dài hạn nhằm giữ vững và đẩy mạnh những thành tựu đã đạt được, giảm thiểu những khó khăn của công ty thì việc sử dụng các chính sách nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, lương, thưởng, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là thực sự cần thiết để phát huy được nguồn lực bên trong nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đầu tiên là chiến lược đào tạo phát triển và thu hút nhân tài. Do lĩnh vực đặc thù của ngành điện tử viễn thông là công nghệ thay đổi nhanh, dịch vụ viễn thông luôn được đưa ra để chiếm lĩnh thị trường do vậy đòi hỏi công ty phải có chiến lược đầu tư và thay đổi công nghệ, nhân tài lại càng là yếu tố quan trọng hơn hết để đạt tới thành công. Quy trình phát triển phần mềm trong lĩnh vực viễn thông hoàn toàn mới, các kỹ sư trẻ chưa tiếp thu đầy đủ trong thời gian ngắn và chưa có kiến thức trong lĩnh vực viễn thông thế hệ mới (các lập trình viên chủ yếu được đào tạo về IT). Mặc dù có những khó khăn như trên, nhưng công ty VKX đã có chiến lược đào tạo khá tốt đó là: gửi các nhân viên mới sang đào tạo trao đổi tại LG-Nortel (Hàn Quốc) để nâng cao trình độ chuyên môn ngang bằng với các nước tiên tiến hoặc mở các lớp đào tạo chuyên môn cho nhân viên mới tại công ty. Tuy nhiên, trước khi tiến hành đào tạo cần có sự đánh giá phân loại trình độ, kỹ năng cần thiết của từng nhân viên. Thứ hai là cần phải xây dựng được những chính sách tăng mức lương, thưởng, phúc lợi và các chương trình hỗ trợ kịp thời nhằm tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tăng sự gắn bó của NLĐ với tổ chức. Hơn nữa, nguồn nhân lực cho phát triển phần mềm của công ty hay biến động do tiền lương họ nhận được thấp hơn so với mặt bằng công ty khác ( VD: khi họ mới được nhận vào VKX được gửi đi đào tạo tại Hàn Quốc nhưng khi về nước mức lương nhận được không cao hơn, mặt khác những nhân viên mới tuyển vào công ty có kinh nghiệm bên ngoài lại được trả mức lương khá cao). Vì vậy, việc xây dựng các chính sách trên là vô cùng cần thiết và cấp bách. Nền tảng của việc áp dụng các chính sách này là kết quả ĐGTHCV. Tóm lại, một trong những điểm then chốt để các chính sách nhân sự thành công và đạt được mục tiêu đề ra của công ty là hòan thiện công tác ĐGTHCV, làm cho nó phù hợp với tình hình kinh doanh, văn hóa của công ty và đi sâu được vào thực tế làm việc. 3.3. Một số kiến nghị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX. Khi tiến hành xem xét thực trạng ĐGTHCV tại công ty TNHH VKX, em đã dùng phương pháp thu thập thông tin thông qua bảng hỏi ( Phụ lục 17) để lấy ý kiến của cán bộ quản lý và NLĐ nhằm tìm hiểu sâu hơn về thực trạng ĐGTHCV và mong muốn của họ, để đưa ra những kiến nghị sát với thực tế nhất. 3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: ĐGTHCV phải được tiến hành trên nền tảng phân tích công việc. Phân tích công việc với ba nội dung là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn công việc là cơ sở sát thực nhất để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá trong công tác ĐGTHCV với NLĐ. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng một cách rõ ràng, hợp lý sẽ giúp cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn. Thực tế hiện nay công tác phân tích công việc tại công ty TNHH VKX được tiến hành một cách sơ sài, ở mỗi vị trí chức danh mới chỉ có bản mô tả công việc. Vì vậy việc đầu tiên để hoàn thiện công tác ĐGTHCV là chúng ta phải hoàn thiện các bản phân tích công việc. Để tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ và chi tiết công ty có thể sử dụng một trong hai cách sau: - Thuê những chuyên gia quản trị nhân sự thực hiện công tác phân tích công việc. - Chọn cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, am hiểu về công việc, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực trong công ty thực hiện nhiệm vụ này. Cho dù lựa chọn theo cách nào thì khi tiến hành phân tích công việc công ty vẫn phải thực hiện theo đúng quy trình và đảm bảo đáp ứng được yêu cầu cho ĐGTHCV. Ví dụ: đối với vị trí Trưởng nhóm nhân sự - Phòng HCNS chúng ta cần xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như sau: BẢN PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC: A/ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Vị trí: Trưởng nhóm nhân sự Mã vị trí: NS 01 Phòng: phòng hành chính – nhân sự Địa điểm làm việc: Công ty TNHH VKX (Vietnam Korea Exchange) Chức danh cán bộ phụ trách: Trưởng phòng hành chính – nhân sự Trách nhiệm - Theo dõi quy trình ISO - Cập nhật các chế độ, chính sách về lao động và việc làm - Theo dõi chấp hành nội quy công ty, xử lý kỷ luật lao động - Cập nhật hồ sơ, lý lịch trích ngang của nhân viên, quản lý hồ sơ - Báo cáo tình hình nhân sự, cập nhật sơ đồ tổ chức - Lập kế hoạch tuyển dụng, chuẩn bị quyết định tuyển dụng - Tổ chức giáo dục định hướng cho nhân viên mới - Lập và quản lý các chương trình đào tạo - Theo dõi hợp đồng lao động, soạn thảo hợp đồng lao động và thỏa thuận đào tạo nước ngoài. - Xây dựng các chế độ chính sách nhân sự. 2. Quyền hạn - Được đề nghị học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Được nêu ý kiến, đề xuất để cải tiến sự thực hiện công việc. - Được thông tin một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời các vấn đề có liên quan đến hoạt động của Công ty 3. Điều kiện và môi trường làm việc - Thời gian làm việc: 8h/ ngày - Các công cụ được cung cấp: Máy vi tính, điện thoại, máy in, bàn, ghế, tủ đựng tài liệu, văn phòng phẩm. - Môi trường làm việc: Có điều hòa nhiệt độ, không độc hại, không có tiếng ồnồn, bụi. 4. Mối quan hệ trong công việc: - Quan hệ hỗ trợ với đồng nghiệp trong cùng nhóm, phòng. - Quan hệ với lãnh đạo cấp trên. - Quan hệ với các phòng ban khác trong công ty. B/ BẢN YÊU CẦU CỦA CV ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN: - Tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành luật, quản trị nhân lực, kinh tế lao động. - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm, hiểu và nắm vững các quy định của Nhà nước về tiền lương, phúc lợi, BHXH… - Thành thạo vi tính văn phòng, tiếng Anh khá. C/ BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC: - Hoàn thành tốt tất cả các công việc mà Giám đốc, CFO và trưởng phòng về cả thời gian và chất lượng. - Lập báo cáo tiền lương, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế đúng ngày theo quy định của công ty và chuyển cho phòng kế toán. - Cập nhật kịp thời các mức lương mới cho người lao động - Giải quyết các thắc mắc và thủ tục bảo hiểm xã hội, các chính sách của nhà nước một cách thoả đáng, không để xảy ra tình trạng người lao động không được giải quyết các chế độ hưu trí, tai nạn… 3.3.2 Xác định lại chu kỳ đánh giá Công ty TNHH VKX lựa chọn chu kỳ đánh giá hàng tháng, giữa năm và cuối năm cho NLĐ, như vậy là quá nhiều và có yếu tố không hợp lý. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn, hầu hết công việc cần một thời gian nhất định để hoàn thành, nếu làm vậy sẽ tạo áp lực cho cả người đánh giá và đối tượng được đánh giá, vừa không bao quát được tình hình thực hiện công việc của NLĐ. Chu kỳ đánh giá cũng không nên quá dài, như vậy nó sẽ làm mất đi tính thời sự của ĐGTHCV. Vì vậy công ty nên chọn chu kỳ đánh giá 6 tháng với cán bộ quản lý, nhân viên và kỹ sư còn công nhân, bảo vệ, lái xe, tạp vụ thì chu kỳ đánh giá hàng tháng là phù hợp nhất. 3.3.3 Lựa chọn người đánh giá Người đánh giá có vai trò rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả ĐGTHCV. Công ty chỉ cần lựa chọn bản thân người được đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá là phù hợp. Nhưng nếu công ty vẫn để cá nhân tự đánh giá, người quản lý trực tiếp và lãnh đạo cấp trên nữa đánh giá thì nên quy định người quản lý trực tiếp là người quyết định kết quả đánh giá cuối cùng. Riêng với cán bộ quản lý nên có thêm sự đánh giá của cá nhân NLĐ thuộc thẩm quyền quản lý.. Sự đánh giá này có tác dụng vô cùng lớn trong việc cải tạo mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty. 3.3.4 Đào tạo người đánh giá Việc kết quả đánh giá tại công ty VKX có sự chênh lệch với nhau khá lớn giữa các phòng và các CxO hay giữa các CxO với nhau nguyên nhân chủ yếu là do người đánh giá chưa có kỹ năng đánh giá cần thiết để có thể làm tốt công tác này. Để giúp người đánh giá trong công ty có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá nhằm có sự nhất quán trong kết quả thì việc đào tạo là rất cần thiết. Ngoài việc áp dụng phương pháp gửi các văn bản hướng dẫn đánh giá tới từng phòng ban, công ty nên tổ chức các lớp học tập huấn, đào tạo cho người đánh giá. Đây là một hoạt động rất thiết thực giúp hoàn thiện công tác ĐGTHCV trong doanh nghiệp, tác động tới hiệu quả làm việc của NLĐ khi người đánh giá nắm được cách thức đánh giá và có được những kỹ năng phỏng vấn đánh giá. Hiện tại, công ty không sử dụng đến các bước phỏng vấn đánh giá, các buổi họp tổng kết, chỉ đơn giản là tổng kết công việc, đọc kết quả đánh giá, nhận xét về ưu nhược điểm của NLĐ, cuối cùng là đưa ra các mục tiêu công việc mới cho kỳ tới, giao cho NLĐ. Vì vậy trong nội dung đào tạo về phỏng vấn đánh giá cho người đánh giá cần phải chú ý các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị Trong công tác chuẩn bị này, người đánh giá cần phải có đầy đủ các thông tin liên quan đến kết quả THCV của NLĐ. Không phải lúc nào nguyên nhân của việc không hoàn thành công việc cũng xuất phát từ phía NLĐ mà đôi khi lại do khối lượng công việc được giao quá nhiều, vượt khả năng của họ hoặc do những ảnh hưởng ngoại quan bên ngoài như thiên tai...làm cho tiến độ thực hiện công việc bị chậm. Đồng thời, người đánh giá cũng cần phải thông báo trước cho NLĐ về buổi phỏng vấn đánh giá để họ có sự chuẩn bị trước.Thời gian thông báo tốt nhất là một tuần trước buổi phỏng vấn đánh giá. Người đánh giá cũng cần phải xác định rõ những mục tiêu mà mình muốn đạt được thông qua cuộc phỏng vấn này. Căn cứ trên kết quả ĐGTHCV thu thập được để đưa ra những biện pháp và hướng khắc phục cho NLĐ,đề ra các mục tiêu tiếp theo. Bước 2: Tiến hành phỏng vấn đánh giá Điều cần quan tâm khi tiến hành phỏng vấn là tránh tạo cảm giác như bị hỏi cung cho NLĐ vì nó có ảnh hưởng rất lớn tới không khí trò chuyện. Cần phải thông báo sơ qua về mục đích, thời gian kéo dài (30-45 phút) và nội dung của cuộc phỏng vấn cho NLĐ để hai bên thống nhất quan điểm trước khi bắt đầu phỏng vấn đánh giá. Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, cán bộ đánh giá cần lưu ý khuyến khích nhân viên của mình phát biểu ý kiến, lắng nghe, đặt câu hỏi và cả hai cùng tham gia xây dựng giải pháp cho vấn đề của NLĐ và cơ hội trong tương lai. Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi đối với cán bộ đánh giá ở đây thực sự rất quan trọng. Bước 3: kết thúc cuộc phỏng vấn Kết thúc cuộc phỏng vấn đánh giá là thời điểm kiểm tra xem xét lại các ghi chép, tóm tắt lại những nội dung chính đã được thảo luận với NLĐ , động viên NLĐ tiếp tục cố gắng phát huy những thành tích đã đạt được. Cần thể hiện được sự tin tưởng của người đánh giá và công ty vào NLĐ. 3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc: Hiện nay tại công ty mới chỉ khuyến khích chứ chưa có một văn bản chính thức bắt buộc các phòng ban phản hồi lại thông tin cho người lao động trong quy trình đánh giá. Đây là một thiếu sót rất lớn trong quá trình ĐGTHCV của công ty, khiến NLĐ không nắm rõ được tại sao kết quả đánh giá của mình lại như thế? Và có sự nghi ngờ về tính trung thực của kết quả đánh giá, mất niềm tin, giảm động lực và hiệu quả làm việc. Vì thế, mà người quản lý nên tiến hành phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên của mình như sau: Sau khi quản lý cấp trên đã đánh giá xong thì trưởng phòng nên có một cuộc thảo luận chính thức với NLĐ vào cuối kỳ đánh giá. Trong cuộc thảo luận này trưởng phòng sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng nhân viên biết và những nhận xét về những mặt mà NLĐ đã làm được và chưa làm được. Trưởng phòng nên tạo điều kiện để NLĐ có thể trình bày các thắc mắc cũng như kiến nghị của mình. Nên thông báo kết quả ĐGTHCV cho toàn công ty để mọi nhân viên có thể so sánh kết quả của mình với các đồng nghiệp khác. Khi đó NLĐ sẽ biết được mình và đồng nghiệp có thực sự được đánh giá một cách công bằng hay không. KẾT LUẬN Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực nằm trong một chuỗi những hoạt động quản lý của doanh nghiệp, nó có mối liên hệ mật thiết với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác. Thực tế hiện nay khi nền kinh tế Việt Nam đanh hội nhập với kinh tế thế giới, sự cạnh tranh trên thị trường lại càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Nó đòi hỏi Doanh nghiệp phải quan tâm và xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính thức và mang tính khả thi cao, gắn chặt với mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống đánh giá này giúp cho NLĐ hoàn thiện quá trình thực hiện công việc, giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn như thù lao, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, xắp sếp lao động, khen thưởng, kỷ luật… Sau khi nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX , được sự giúp đỡ của PGS.TS Vũ Thị Mai và các cô chú và anh chị phòng Hành Chính Nhân Sự công ty em đã đưa ra được một số kiến nghị nhằm hòan thiện cho hệ thống đánh giá này. Em mong muốn rằng những kiến nghị này sẽ góp phần nhỏ vào sự thành công của hệ thống đánh giá trong tương lai cho công ty. Do thời gian nghiên cứu có hạn và đang trong quá trình học hỏi nâng cao kiến thức bản thân nên trong chuyên đề này có gì thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô cùng các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH VKX. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đh Kinh tế quốc dân Hà Nội, năm 2007. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb Lao động – Xã hội Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nhân sự Bào cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2008 của phòng tài chính Công ty TNHH VKX. Quy trình đánh giá của Công ty TNHH VKX. Trang web của Công ty TNHH VKX: www.vkx.com.vn Tài liệu bài giảng môn học quản trị nhân lực của TS Vũ Thị Uyên. PHỤ LỤC 17 Phiếu Điều Tra Số lượng điều tra: 70 người Đối tượng điều tra: Cán bộ công nhân viên Công ty TNHH VKX. Nơi điều tra: Công ty TNHH VKX. Tôi tên là:Vương Thị Bích Hạnh. Sinh viên lớp QTNL47, khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân. Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH VKX, tôi đang trong giai đoạn viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Với mong muốn hoàn thiện chuyên đề tôi đã tiến hành làm bảng hỏi thu thập thông tin về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX. Rất mong nhận được sự hợp tác từ anh chị. A. Thông tin về bản thân: Chức vụ công tác: Trưởng, phó phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng Nhân viên, kỹ sư Lái xe, bảo vệ, tạp vụ Phòng: Giới tính: Nam Nữ Độ tuổi: >30 31 – 40 41 – 50 51 – 60 Trình độ: Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp, PTTH B. Nội Dung Câu 1: Theo anh/chị mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX là gì ? (có thể chọn nhiều phương án) Làm cơ sở để xét tăng lương, thưởng. Làm cơ sở để xét danh hiệu thi đua, thăng chức. Làm cơ sở xét nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo… Cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ. Cả bốn phương án trên. Câu 2: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc hiện nay của Công ty VKX có hợp lý không? Rất hợp lý. Hợp lý. Không hợp lý. Rất không hợp lý. Câu 3: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên do ai đề ra Lãnh đạo. NLĐ. NLĐ và lãnh đạo cùng bàn bạc thống nhất. Anh/ chị có mong muốn được tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó không? Có Không Câu 4: Theo anh/chị các tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty đã xây dựng một cách rõ ràng như thế nào? Rất rõ ràng. Rõ ràng. Không rõ ràng. Hoàn toàn không rõ ràng. Câu 5: Theo anh /chị chu kỳ đánh giá thực hiện công việc như thế nào là hợp lý? (có thể chọn nhiều phương án). Hàng tháng Hàng quý 6 tháng 1năm Câu 6: Anh/chị có nhận xét như thế nào về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty hiện nay? Tốt. Có thể sử dụng nhưng cần khắc phục một số hạn chế. Không tốt. Câu 7: Theo anh/chị Công ty có nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau hay không? Có Không Câu 8: Anh/chị có mong muốn được đào tạo để hiểu và thực hiện việc đánh giá cho tốt hơn không? Có Không Câu 9: Theo anh/ chị người đánh giá thực hiện công việc hợp lý nhất là? Lãnh đạo trực tiếp. Đồng nghiệp. Người dưới quyền. Bản thân. Câu 10: Theo anh/chị kết quả đánh giá thực hiện công việc có phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của NLĐ? Rất chính xác. Chính xác. Không chính xác. Rất không chính xác. Câu 11: Anh/chị có hài lòng về hệ thống thông tin phản hồi và phỏng vấn đánh giá của Công ty hiện nay không? Rất hài lòng. Hài lòng. Không hài lòng. Rất không hài long. Câu 12: Theo anh/chị cách phản hồi thông tin nào sau đây là tốt nhất? Phổ biến thông qua cuộc họp. Gặp riêng từng cá nhân. Thông qua văn bản. Không cần phản hồi. Câu 13: Theo anh/chị các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như thế nào trong thực tế quản lý lao động? Rất tốt. Tốt. Không sử dụng. Hoàn toàn không sử dụng. Câu 14: Kết quả đánh giá thực hiện công việc được anh/chị sử dụng vào tình hình thực hiện công việc của bản thân mình như thế nào? Hiệu quả rất cao. Hiệu quả cao. Hiệu quả kém. Hoàn toàn không ứng dụng. Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của anh chị! Kết quả điều tra Số phiếu phát ra: 70 phiếu Số phiếu thu về: 65 phiếu Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên công ty TNHH VKX. Nơi điều tra: Công ty TNHH VKX. A.Phần thông tin cá nhân. Chức vụ công tác: STT Chức vụ công tác Số người % 1 Trưởng, phó phòng, Trưởng nhóm, Tổ trưởng 10 15,38 2 Nhân viên, kỹ sư 48 73,84 3 Lái xe, bảo vệ, tạp vụ 7 10,78 4 Tổng 65 100 Giới tính: STT Giới tính Số người % 1 Nam 38 58.46 2 Nữ 27 41.54 3 Tổng 65 100 Độ tuổi: STT Độ tuổi Số người % 1 >30 35 53.85 2 31 - 40 20 30.77 3 41 - 50 6 9.23 4 51 - 60 4 6.15 5 Tổng 65 100 Trình độ: STT Trình độ Số người % 1 Trên Đại học 1 1.54 2 Đại học 45 69.23 3 Cao Đẳng 15 23.08 4 Trung cấp, PTTH 4 6.15 5 Tổng 65 100 B.Nội Dung Câu 1: Theo anh/chị mục đích công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH VKX là gì ? (có thể chọn nhiều phương án) STT Phương án trả lời Số người % 1 Làm cơ sở để tăng lương, thưởng 45 69.23 2 Làm cơ sở để xét danh hiệu thi đua, thăng chức 5 7.69 3 Làm cơ sở đế xét nhu cầu về tuyển dụng, đào tạo 3 4.62 4 Cải tiến sự thực hiện công việc của NLĐ 12 18.46 5 Cả bốn phương án trên 0 6 Tổng 65 100 Câu 2: Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc hiện nay của Công ty VKX có hợp lý không? STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất hợp lý 15 23.08 2 Hợp lý 37 56.92 3 Không hợp lý 12 18.46 4 Rất không hợp lý 1 1.54 5 Tổng 65 100 Câu 3: A. Theo anh/chị các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc nên do ai đề ra? STT Phương án trả lời Số người % 1 Lãnh đạo 7 10.77 2 NLĐ 8 12.31 3 NLĐ và lãnh đạo cùng bàn bạc 50 76.92 4 Tổng 65 100 Anh/ chị có mong muốn được tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đó không? STT Phương án trả lời Số người % 1 Có 47 72.31 2 Không 18 27.69 3 Tổng 65 100 Câu 4: Theo anh/chị các tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty đã xây dựng một cách rõ ràng như thế nào? STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất rõ ràng 7 10.77 2 Rõ ràng 39 60.00 3 Không rõ ràng 8 12.31 4 Hoàn toàn không rõ ràng 1 1.54 5 Tổng 65 100 Câu 5: Theo anh /chị chu kỳ đánh giá thực hiện công việc như thế nào là hợp lý? (có thể chọn nhiều phương án). STT Phương án trả lời Số người % 1 Hàng tháng 5 7.69 2 Hàng quý 14 21.54 3 6 tháng 37 56.92 4 1 năm 9 13.85 5 Tổng 65 100 Câu 6: Anh/chị có nhận xét như thế nào về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty hiện nay? STT Phương án trả lời Số người % 1 Tốt 13 20 2 Có thể sử dụng nhưng cần khắc phục một số hạn chế 43 66.15 3 Không tốt 9 13.85 4 Tổng 65 100 Câu 7: Theo anh/chị Công ty có nên kết hợp nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau hay không? STT Phương án trả lời Số người % 1 Có 51 78.46 2 Không 14 21.54 3 Tổng 65 100 Câu 8: Anh/chị có mong muốn được đào tạo để hiểu và thực hiện việc đánh giá cho tốt hơn không? STT Phương án trả lời Số người % 1 Có 57 87.69 2 Không 8 12.31 3 Tổng 65 100 Câu 9: Theo anh/ chị người đánh giá thực hiện công việc hợp lý nhất là? STT Phương án trả lời Số người % 1 Lãnh đạo trực tiếp 43 66.15 2 Đồng nghiệp 4 6.15 3 Người dưới quyền 3 4.62 4 Bản thân 15 23.08 5 Tổng 65 100 Câu 10: Theo anh/chị kết quả đánh giá thực hiện công việc có phản ánh đúng tình hình thực hiện công việc của NLĐ? STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất chính xác 4 6.15 2 Chính xác 39 60.00 3 Không chính xác 18 27.69 4 Rất không chính xác 4 6.15 5 Tổng 65 100 Câu 11: Anh/chị có hài lòng về hệ thống thông tin phản hồi và phỏng vấn đánh giá của Công ty hiện nay không? STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất hài lòng 6 9.23 2 Hài lòng 12 18.46 3 Không hài lòng 43 66.15 4 Rất không hài lòng 4 6.15 5 Tổng 65 100 Câu 12: Theo anh/chị cách phản hồi thông tin nào sau đây là tốt nhất? STT Phương án trả lời Số người % 1 Phổ biến thông qua cuộc họp 47 72.31 2 Gặp riêng từng cá nhân 13 20.00 3 Thông qua văn bản 4 6.15 4 Không cần phản hồi 1 1.54 5 Tổng 65 100 Câu 13: Theo anh/chị các kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng như thế nào trong thực tế quản lý lao động? STT Phương án trả lời Số người % 1 Rất tốt 6 9.23 2 Tốt 27 41.54 3 Không sử dụng 25 38.46 4 Hoàn toàn không sử dụng 7 10.77 5 Tổng 65 100 Câu 14: Kết quả đánh giá thực hiện công việc được anh/chị sử dụng vào tình hình thực hiện công việc của bản thân mình như thế nào? STT Phương án trả lời Số người % 1 Hiệu quả rất cao 7 10.77 2 Hiệu quả cao 18 27.69 3 Hiệu quả kém 11 16.92 4 Hoàn toàn không ứng dụng 29 44.62 5 Tổng 65 100