Chuyên đề Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam

iá. Kết quả đánh giá chuyên viên Quan hệ đại chúng của chuyên viên tự đánh giá và trưởng phòng đánh giá là giống nhau. Có thể có hai cách lý giải cho điều này: Một là chuyên viên đã tự đánh giá chính xác, đúng như kết quả đánh giá của trưởng phòng; Hai là trưởng phòng đánh giá nhưng do nhiều lý do như bận việc, ít thời gian nên đánh giá giống như chuyên viên. Trưởng phòng đánh giá chỉ lưu ý nhiều đến những bản đánh giá quá sai khác so với thực tế. Đây là một trong những lỗi thường xảy ra khi đánh giá và cần khắc phục. Cùng với mẫu phiếu đánh giá đó, chuyên viên Quan hệ đại chúng tự lập kết hoạch công tác cho quý 3 và 4 năm 2007. Việc lập kế hoạch công tác này là cơ sở để đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên đó. Bảng 2.6: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của chuyên viên Quan hệ đại chúng Techcombank TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 Số lượng, chất lượng các bài viết đăng tải 26 bài 2 - 3 ngày 1 bài viết 2 Hình ảnh, uy tín của Techcombank được cải thiện qua các bài viết Tăng 30% Mỗi tháng 3 Sự ưa chuộng, dễ nhận biết của thương hiệu Techcombank Tăng 40% Mỗi tháng [Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự] Các chỉ tiêu được xây dựng quá sơ sài do vậy sẽ gây ra những khó khăn cho việc đánh giá nhân sự kỳ tiếp theo. Những chỉ tiêu được đưa ra mang tính chất là kết quả thực hiện công việc, không có những hành vi, thái độ cụ thể. Lỗi này là cần tránh và chuyên viên cần xây dựng cụ thể hơn cũng như cán bộ quản lý trực tiếp có trách nhiệm nhắc nhở chuyên viên dưới quyền mình quản lý thực hiện tốt chương trình đánh giá vì lợi ích của chính họ. Để việc đánh giá thực hiện công việc tại kỳ sau được dễ dàng và chính xác, các chỉ tiêu đó cần được xây dựng thành các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể. Ví dụ: Trưởng ban Phát triển sản phẩm (Manager of Products Development) thuộc phòng Marketing_HO nhận mẫu phiếu đánh giá vào ngày 25 cuối quý 2 năm 2007 và tự đánh giá mình. Tương tự như chuyên viên quan hệ đại chúng đã nêu trên, trưởng ban phát triển sản phẩm tự đánh giá và trình cấp quản lý trực tiếp của mình, đó là ban Tổng giám đốc đánh giá. Việc đánh giá cũng dựa và các chỉ tiêu công tác mà cán bộ quản lý đã đăng ký kỳ trước và được phê duyệt của cấp trên. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển bản thân được trưởng ban phát triển thị trường lên kế hoạch dựa theo những mục tiêu cụ thể của tổ chức: Bảng 2.7: Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ II năm 2007 của trưởng ban phát triển thị trường Techcombank TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 Số lượng, chất lượng các sản phẩm mới được phát triển, cải tiến 10 sản phẩm, 30 dịch vụ 6 tháng 2 Chỉ số tăng trưởng doanh số, lợi nhuận các sản phẩm mới mang lại 10 - 15% 6 tháng 3 Tỷ lệ tăng doanh thu, thị phần từ sản phẩm mới 25 - 35% 6 tháng 4 Mức độ cạnh tranh của sản phẩm Techcombank so với sản phẩm của các ngân hàng tương đương Thu hút được >70% khách hàng tham gia 6 tháng 5 Ảnh hưởng của sản phẩm mới đối với thương hiệu và uy tín của Techcombank Nâng cao thương hiệu và uy tín của Techcombank 6 tháng [Nguồn: Techcombank, đánh giá nhân sự] 2.2.3.2. Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đây chính là việc kiểm tra tiến độ thực hiện công việc của cán bộ quản lý với các chuyên viên dưới quyền mình. Cụ thể: Giữa kỳ vào ngày 25 đến 30 cuối quý 1 và 3 cấp quản lý trực tiếp xem xét đánh giá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý, xem xét điều chỉnh kế hoạch nếu cần, nhắc nhở cán bộ về những tiêu chí đã và chưa đạt, đôn đốc và hỗ trợ cán bộ hoàn thành tốt các tiêu chí đề ra. Việc đôn đốc nhắc nhở này không được đưa vào văn bản. 2.2.3.3. Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Cán bộ tự đánh giá theo quy định về phương pháp cho điểm đánh giá theo PL-ĐGNS/02 về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25 đến 30 cuối quý 2 và 4 hàng năm theo PL-ĐGNS/02. Cấp quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên được đánh giá trực tiếp trao đổi về kết quả đánh giá và đi đến kế quả đánh giá cuối cùng và ngày 01 đến 05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm, đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá. Các cấp quản lý trao đổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu có sự bất đồng ý kiến đánh giá, cấp quản lý cao nhất có quyền quyết định kết quả cuối cùng và đánh dấu để nhận biết điểm chưa thống nhất. Cấp quản lý trực tiếp tổng hợp kết quả đánh giá của các cán bộ nhân viên do mình phụ trách và lưu tại đơn vị, chuyển 01 bản cho khối quản trị nguồn nhân lực vào ngày 05 đến 10 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Đây chính là công việc lập và phê duyệt kế hoạch công tác cho kỳ tiếp theo đã đượng mô tả ở trên. Dựa vào các chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân đã đăng ký, cán bộ nhân viên tiến hành đánh giá nhân sự, mẫu phiếu đánh giá được gửi tới mỗi cán bộ nhân viên và họ tự đánh giá rồi cấp quản lý trực tiếp của họ đánh giá. Họ được phép đưa ra những ý kiến của mình về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ. Sau khi đã thảo luận cùng cấp trên, tức quản lý trực tiếp, họ ký xác nhận vào phiếu đánh giá đồng ý hay không đồng ý với kết quả đánh giá. Mẫu phiếu chỉ hoàn chỉnh khi có cả 2 chữ ký, của cán bộ chuyên viên tự đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá. 2.2.3.4. Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá Khối quản trị nguồn nhân lực có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống. Khối quản trị nguồn nhân lực phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng (có 03 đánh dấu trở lên trong các tiêu chí đánh giá), trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Khối quản trị nguồn nhân lực xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự đồng nhất về cách thức cho điểm (tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí). Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật. Bảng 2.8: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank năm 2007 Xếp loại Số lượng Tỷ lệ Xuất sắc 438 14.97% Giỏi 878 30.01% Tiên tiến 1574 53.82% Yếu 23 0.79% Kém 12 0.41% Tổng 2925 100% [Nguồn: Teckcombank, Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự] 2.2.4. Đặc điểm công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng Với phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, người đánh giá sẽ cho ý kiến của mình về sự thực hiện công việc dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp đến cao. Mẫu phiếu đánh giá của ngân hàng cho mức thang 5 điểm ở mỗi tiêu chí, mỗi tiêu chí lại có hệ số riêng trong tổng số điểm mà mỗi cán bộ nhân viên nhận được. Việc lựa chọn các đặc trưng và đo lường các đặc trưng đánh giá được nghiên cứu và ghi nhận cụ thể, rõ ràng. 2.2.4.1. Ưu điểm - Đánh giá là hoạt động thường xuyên mỗi năm hai lần tại Techcombank. Kết quả đánh giá thực hiện công việc có liên quan đến tiền công, tiền lương, phúc lợi, thăng tiến, thuyên chuyển, đề bạt, chế độ khen thưởng, kỷ luật của ngân hàng do vậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công việc của cán bộ nhân viện. Chương trình đánh giá đã sử dụng tối đa kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác tại ngân hàng, điều này góp phần tạo động lực cho cán bộ nhân viên khi chương trình đánh giá rõ ràng, minh bạch, có được sự tin tưởng và ủng hộ của tất cả mọi người. - Techcombank đã xây dựng hai mẫu biểu đánh giá, một áp dụng cho nhân viên, chuyên viên nghiệp vụ và một áp dụng cho cán bộ có chức vụ từ tổ trưởng trở lên. Hai mẫu biểu đánh giá được xây dựng dựa trên những đặc trưng trong công việc của hai đối tượng tham gia đánh giá. Đây là sự phân chia khác biệt giúp việc đánh giá được chính xác hơn. - Tiêu thức đánh rộng bao quát được nhiều lĩnh vực và mô tả được sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở những mức khác nhau. Các đặc trưng đánh giá được đưa ra cẩn thận, cụ thể. Những hành vi được đánh giá có thể quan sát và kiểm tra. - Hai phương pháp đánh giá được áp dụng với những ưu điểm riêng như là phương pháp dễ hiểu, dễ tiếp cận, việc xây dựng tương đối đơn giản và thực tiễn. Những đặc trưng được lượng hoá giúp người đánh giá dễ dàng cho điểm hơn, ít gặp lỗi thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận tạo ra sự nhất trí giữa người đánh giá và người được đánh giá do những hành vi được lượng hoá và dễ dành quan sát. Sự kết hợp giữa hai phương pháp đã phần nào khắc phục được những nhược điểm của từng phương pháp như lỗi thiên vị, thành kiến. Mẫu phiếu đánh giá được đưa ra dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. (Phụ lục 2 và 3 về mẫu phiếu đánh giá nhân sự) - Cách cho điểm tương đối dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Phương pháp tính điểm của cán bộ nhân viên và cán bộ lãnh đạo được xây dựng cẩn thận mô tả chính xác các hành vi cụ thể của người được đánh giá do vậy mà tránh được phần nào lỗi thiên vị trong đánh giá. 2.2.4.2. Hạn chế - Dùng hai dạng mẫu biểu áp dụng chung cho các phòng ban khác nhau do vậy mà việc đánh giá chưa thực sự nêu được các đặc trưng riêng biệt của từng công việc. Điều này có thể khắc phục bằng việc xây dựng một hệ thống đánh giá mới với các tiêu chí phù hợp hơn áp dụng cho một nhóm các vị trí công việc tương tự nhau. - Tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp do vậy tuy tiêu chí đánh giá và cách tính điểm là rõ ràng nhưng chưa chắc đã đánh giá đúng. - Việc đánh giá diễn ra sáu tháng một lần dễ dẫn tới lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhât. Công tác đánh giá nên diễn ra ba tháng một lần để tránh lỗi này, đồng thời tạo môi trường làm việc cho cán bộ nhân viên luôn năng động và hoàn thiện việc thực hiện công việc của mình. - Một số nhà quản lý trực tiếp ngại đối đầu với cán bộ nhân viên mình đánh giá do nhiều lý do, do vậy khi thảo luận tính cởi mở, minh bạch giữa hai người rất ít. Điều này làm cho kết quả đánh giá bị hạn chế trong việc đưa ra những quyết định nhân sự sau đó. Sau khi đưa ra 200 phiếu điều tra và thu lại187 phiếu, kết quả điều tra cho thấy công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng còn chưa đáp ứng nguyện vọng của cán bộ nhân viên trong ngân hàng: Biểu 2.1: Quan điểm về tiền lương của cán bộ nhân viên tại Techcombank 61% cán bộ nhân viên tham gia trả lời cho rằng tiền lương của họ là không hợp lý, 5% cho rằng tiền lương của họ là hoàn toàn không hợp lý. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở xác định tiền lương của cán bộ nhân viên vậy việc không thoả mãn về vấn đề tiền lương là do chính sách trả lương của ngân hàng hay do công tác đánh giá quá nghiêm khắc? Điều này dẫn đến sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên và không tạo động lực làm việc. Đây là vấn đề ngân hàng cần quan tâm và giải quyết do vấn đề lương thưởng gắn bó trực tiếp tới lợi ích của cán bộ nhân viên. Sự thoả mãn của họ trong vấn đề tiền lương sẽ tạo cho họ sự tin tưởng trong công tác và cống hiến cho nhân hàng, tạo động lực làm việc tốt hơn. Biểu 2.2: Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại Techcombank 56% cán bộ nhân viên được điều tra cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật tại ngân hàng là không công bằng, 12% cho rằng chính sách khen thưởng, kỷ luật hoàn toàn không công bằng. Tỷ lệ này cho thấy sự không thoả mãn của cán bộ nhân viên. Thông tin này giúp hoàn thiện hơn các công tác nhân sự, đặc biệt là công tác đánh giá thực hiện công việc cần khách quan, minh bạch tạo sự tin tưởng từ cán bộ quản lý. Biểu 2.3: Sự luân chuyển công việc tại Techcombank Biểu 2.4: Sự khuyến khích cho sự thăng tiến cao hơn tại Techcombank Biểu 2.5: Tính chất kích thích ở các vị trí công việc tại Techcombank 63% cán bộ nhân viên cho rằng ngân hàng không có sự luân chuyển công việc để họ tích luỹ thêm kinh nghiệm và phát triển óc sáng tạo. 59% cho rằng họ không được khuyến khích và tạo điều kiện để thăng tiến đến vị trí cao hơn trong công việc. 62% cho rằng vị trí công việc hiện tại của họ không có tính chất kích thích. Điều này không tạo động lực cho cán bộ nhân viên, làm giảm hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng. Biểu 2.6: Sự phàn nàn với người quản lý tại Techcombank Chỉ 34% cán bộ nhân viên được điều tra đã từng phàn nàn với người quản lý. Rõ ràng việc liên hệ giữa người quản lý và cán bộ nhân viên trong văn phòng có rào cản. Đây là một trở ngại cho việc cung cấp thông tin phản hồi của đánh giá nhân sự tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Một chương trình đánh giá chỉ thực sự phát huy được hiệu quả và mục đích đánh giá khi chương trình đó có ích cho cán bộ nhân viên được đánh giá. Mục tiêu chung của công tác đánh giá là phục vụ mục đích cuối cùng cho hoàn thành nhiệm vụ của ngân hàng xong công tác đánh giá trước hết hướng tới cán bộ nhân viên được đánh giá do vậy mà thông tin phản hồi là mấu chốt cho sự thành công hay thất bại của cuộc đánh giá. Sự cở mở liên lạc qua lại giữa cán bộ quản lý và nhân viên của mình đóng một vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu cuối cùng của đánh giá. Ngân hàng nên có những động thái tốt hơn trong vấn đề này. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 3.1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một công tác đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các quyết định khác có liên quan đến vấn đề nhân sự trong ngân hàng. Kết quả của một chương trình đánh giá chính xác có thể được sử dụng hiệu quả trong việc trả lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt, đào tạo cho cán bộ nhân viên, qua đó sẽ tạo được động lực làm việc cho họ, giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao trong công việc. Techcombank là một ngân hàng lớn với những cơ hội mở rộng và phát triển lên những tầm cao mới không thể thiếu những đóng góp của đội ngũ lao động với chất lượng ngày càng cao và hoàn thiện. Do vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc luôn cần được xem xét và xây dựng hợp lý trong công tác quản trị của ban lãnh đạo về con người. Một chính sách khen thưởng, đãi ngộ hợp lý không thể thiếu trong ngân hàng nhằm nâng cao tinh thần và sự phục vụ và cống hiến của người lao động vì mục tiêu chung của ngân hàng. Chính sách khen thưởng, đãi ngộ này cần xây dựng trên những cơ sở được sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Đó chính là sự hợp lý, minh bạch, công bằng trong công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng. Ban lãnh đạo của ngân hàng cần sử dụng kết quả của chương trình đánh giá để ra những quyết định cần thiết bổ xung liên tục trong quá trình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Đó sẽ là những tác động trực tiếp tới người nhân viên, là một động lực cho họ thực hiện công việc tốt hơn với những vị trí thăng tiến bổ nhiệm được xác định trong tiến trình nghề nghiệp của chính họ. Một động lực tốt sẽ giúp cán bộ nhân viên làm việc tốt hơn và do vậy mà những mục tiêu của ngân hàng cũng được thực hiện. 3.2. Hoàn thiện phân tích công việc Để đánh giá công việc tốt đầu tiên người đánh giá phải hoàn thiện được việc phân tích công việc. Đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Các thông tin có được thường được hệ thống hoá trong 3 loại văn bản: Bản mô tả công việc “Bản mô tả công việc giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Việc bản mô tả công việc được mô tả vắn tắt tại Techcombank dẫn đến việc khó đo lường được sự hoàn thành công việc. Để việc đánh giá thuận lợi hơn thì ngay từ đầu phân tích công việc cần làm rõ ràng, cụ thể dễ hiểu và dễ thực hiện đo lường. Gồm các phần: Công việc được miêu tả; Mức độ đều đặn (tuần, tháng, năm, theo chu kỳ, bất thường); Tiêu chuẩn đo lường (chính xác, đúng lúc, hoàn thành, đúng cách…); Thời gian phân bổ (%); Văn bản quy chiếu, tham khảo. Ví dụ: Xây dựng một phần bản mô tả công việc tại vị trí công việc chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh. Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế toán giám sát chi nhánh Công việc Mức độ thường xuyên Tiêu chí đo lường TG phân bổ Văn bản quy chiếu Kế toán kiểm tra số liệu kế toán: - Giám sát cân đối số liệu kế toán chi tiết tổng hợp của tất cả các chi nhánh Techcombank - Kiểm tra cân đối số liệu kế toán các chinh nhánh và toàn hệ thống trước khi gửi Ngân hàng Nhà nước và ban hành ra bên ngoài - Phát hiện các lỗi hạch toán có liên quan đến cân đối và các lỗi hệ thống để thông báo cho TTĐT khắc phụ kịp thời - Lập báo cáo liên quan đến các dữ liệu tại báo cáo giám sát từ xa trên hệ thống - Lập báo cáo tổng hợp các lỗi (báo cáo giám sát từ xa) và báo cáo khắc phục lỗi - Hàng ngày - Hàng tháng - Khi có phát sinh - Hàng tháng - Hàng tháng . Chính xác. Đúng lúc. Hoàn chỉnh. Đúng quy tắc 45% - Quy chế tài chính - Chế độ kế toán TCB - Các chuẩn mực kế toán Việt Nam hiện hành Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện “Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiêt; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như trình độ giáo dục, đào tạo được nêu trong bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên ở mức cần thiết cho công việc để người lao động có thể hoàn thành được công việc, không nên đòi hỏi quá cao tới mức không cần thiết. Các yêu cầu của công việc với người thực hiện thường được viết gộp với bản mô tả công việc giúp người đọc dễ hình dung ra các yêu cầu của công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc “Gồm hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004] Tại Techcombank, phân tích công việc được thực hiện trong phạm vi cần thiết mô tả vắn tắt công việc, những nhiệm vụ và trách nhiệm có liên quan, mối quan hệ bên trong và bên ngoài ngân hàng, quyền hạn của vị trí công việc, những yêu cầu của công việc như kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, thái độ. Techcombank sản xuất và kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng do vậy bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được định lượng hoá cụ thể cho từng vị trí công việc. Nên ít sử dụng những câu đo lường mang tính chất định tính như tiêu chí “Đánh giá của khách hàng bên ngoài” có các thang cho điểm: kêu ca nhiều, chưa hài lòng, không phàn nàn, đánh giá tốt, giữ và phát triển được khách hàng. Những tiêu chí này không được lượng hoá khiến việc đánh giá ít nhiều gặp khó khăn và không chính xác do có những lỗi dễ mắc phải như lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Những tiêu chí như “Đánh giá của khách hàng bên ngoài”, “Tận tuỵ”, “Tinh thần trách nhiệm” cũng bị mắc những lỗi tương tự. Tiêu chí khác như “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” tuy đã được lượng hoá nhưng sự lượng hoá không được mô tả rõ ràng hay đưa vào văn bản ban hành. Cán bộ đánh giá không biết chính xác như thế nào là vi phạm nghiêm trọng hay vi phạm không nghiêm trọng để đưa ra kết quả đánh giá chính xác. Các tiêu chí khác như “Tinh thần hiệp tác”, “Ngăn nắp”, “Khả năng giải quyết vấn đề độc lập”, “Chuẩn mực”, “Năng động”, “Tự chủ” được đưa ra định lượng xong lại quá chung chung, lý thuyết rất khó để phân biệt, xác định đúng mức độ để đánh giá và cũng rất dễ mắc lỗi như lỗi thiên vị, xu thế... Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo được xây dựng chặt chẽ hơn nhưng vẫn không đưa ra được sự cụ thể cần thiết để khi đánh giá có thể đối chiếu. Cần có những văn bản chính thức để việc đánh giá dễ dàng hơn. 3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc 3.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được đưa ra theo chu kỳ và đánh giá theo chu kỳ do vậy dễ mang tính chất chung chung đánh giá lấy lệ. Chương trình đánh giá cần được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu rõ mục đích của cuộc đánh giá. Công tác đánh giá cũng có thể tiến hành bất thường căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn hoạt động của ngân hàng. Với những mục tiêu cụ thể thì việc lựa chọn phương pháp đánh giá cũng được tiến hành dễ dàng và phù hợp hơn. Với những lần đánh giá bất thường dựa trên những giai đoạn phát triển và chiến lược mới của ngân hàng thì các phương pháp đánh giá được xây dựng sẽ phong phú hơn. Việc so sánh các phương pháp đánh giá khác nhau trong các đợt đánh giá sẽ tích luỹ cho cán bộ chuyên trách về nhân sự những kinh nghiệm đánh giá để lên kế hoạch đánh giá cho thời kỳ mới phù hợp và hiệu quả hơn. Có thể sử dụng các bước sau tại ngân hàng: - Cán bộ nhân viên xây dựng các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn tiếp theo trong tiến trình nghề nghiệp của mình. Dựa vào đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xem xét và dựa vào những mục tiêu cụ thể của ngân hàng trong giai đoạn phát triển tới để thảo luận với người cán bộ nhân viên và đưa ra mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn nghề nghiệp tới của họ. - Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phân tích các mục tiêu cụ thể của cán bộ nhân viên dưới quyền và đưa ra những công việc cụ thể cho họ. Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ giúp đỡ, định hướng, kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình làm việc của người cán bộ nhân viên dưới quyền theo định hướng đã được thảo luận. - Người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá việc thực hiện tiến trình nghề nghiệp của cán bộ nhân viên dưới quyền trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ trong từng giai đoạn cụ thể. Kết thúc đánh giá là thông tin phản hồi tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Việc trao đổi về kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý trực tiếp hiểu cán bộ nhân viên dưới quyền mình để có sự nhất trí chung trong đánh giá cũng như trong những lần đánh giá thực hiện công việc tiếp theo. 3.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng cần được xây dựng thường xuyên và nghiêm túc ba tháng một lần để tránh lỗi sự kiện gần nhất cũng như để kết quả đánh giá được chính xác. Việc đánh giá cần phải được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu được mục đích của đánh giá và tầm quan trong của việc thực hiện công việc của họ đối với các vấn đề nhân sự khác. Điều này giúp cho cán bộ nhân viên ý thức được công tác đánh giá sẽ mang lại lợi ích gì cho họ và do đó họ sẽ có những chuyển biến tích cực để kết quả đánh giá càng gần với những mong muốn mà ngân hàng cần ở họ. Để nêu bật được các đặc trưng riêng cho từng vị trí công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng áp dụng cho các vị trí công việc khác nhau hoặc tương tự nhau. Việc xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau cho các công việc khác nhau sẽ giúp công tác đánh giá thu được kết quả chính xác hơn. Mỗi vị trí công việc có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó có tầm quan trọng khác nhau trong việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên nên để đánh giá được chính xác cần phải xây dựng những tiêu chí cụ thể. Chẳng hạn với những vị trí công việc làm việc trong Hội sở Techcombank thì tiêu chí “Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác các nhân” và “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” cần được cho điểm trọng số cao hơn bởi tiêu chí này liên quan chặt chẽ tới thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Với những cán bộ nhân viên làm việc tại phòng giao dịch thì “Đánh giá của khách hàng bên ngoài” lại là quan trọng. Do vậy mà việc lựa chọn những tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chí đánh giá cần được xem xét kỹ lưỡng trong mối quan hệ với sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở từ vị trí công việc khác nhau. Một trong những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank là tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp. Để khắc phục hạn chế này Techcombank có thể mở rộng cách đánh giá thực hiện công việc như đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá. Điều này đòi hỏi bộ phận chuyên trách phải xây dựng các tiêu chí đánh giá và đo lường khác nhau cho mỗi cách tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng vị trí công việc. Việc cán bộ nhân viên tự lập các chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển các nhân trong kỳ tới quá sơ sài và vắn tắt sẽ gây cản trở cho việc đánh giá thực hiện công việc cuối kỳ, bởi những chỉ tiếu đó chính là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc. Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cán bộ nhân viên là hết sức cần thiết. Ví dụ: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho vị trí công việc Trưởng ban Phát triển sản phẩm và chuyên viên quan hệ đại chúng do đồng nghiệp và cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc được lượng hoá cụ thể do đó sẽ là cơ sở chính xác cho sự thực hiện công việc của họ. Sự rõ ràng đó sẽ tạo động lực phấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các công việc cụ thể của họ phải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hoàn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của ngân hàng trong từng thời kỳ. Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007) 10 sản phẩm mới được phát triển, cải tiến. 30 dịch vụ mới được phát triển, cải tiến. 4 sản phẩm chủ chốt mới được 70% khách hàng đón nhận sử dụng khi được tư vấn. 15 dịch vụ chủ chốt mới được 90% khách hàng hiện tại của ngân hàng sử dụng. Không có sự cắt giảm sử dụng sản phẩm và dịch vụ chủ chốt mới được phát triển, cải tiến. (Sản phẩm, dịch vụ của quý 1 và 2 năm 2007) 15% tăng trưởng doanh số các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại. 10% tăng trưởng lợi nhuận các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại. Doanh thu tăng 35% từ sản phẩm, dịch vụ mới. Thị phần tăng 25% từ sản phẩm, dịch vụ mới. Thu hút 15% khách hàng của đối thủ cạnh tranh. 85% dân số thành thị lưu tâm tới sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao thương hiệu và uy tín của Techcombank. Với các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể như ví dụ trên thì việc cho điểm trong các kỳ đánh giá sẽ dễ dàng hơn. Thang điểm được tính từ 1 điểm đến 5 điểm tương ứng với mức độ hoàn thành công viêc: 55% khối lượng công việc được hoàn thành được 1 điểm, 70% được 2 điểm, 85% được 3 điểm, 100% được 4 điểm và 110% được 5 điểm (vượt 10%, cán bộ xuất sắc). Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007) 6 bài viết được đăng báo giấy 20 bài viết được đăng trên các báo điện tử (cả tiếng Anh và tiếng Việt) 2500 lượt người đọc trong 1 tuần đầu đăng Gặp gỡ 6 nhà báo, phóng viên nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng 80% dân số thành thị tiếp cận các bài báo 80% số người tiếp cận các bài báo trở thành khách hàng của Techcombank Kiểm soát 100% các thông tin trên các phương tiện đại chúng Cập nhật hàng ngày các thông tin trên trang chủ của Techcombank Biên soạn 1 tạp chí giới thiệu ngân hàng Thiết kế 15 tờ rơi với các mục tiêu của ngân hàng Làm 1 báo cáo hàng quý cho cấp trên Trả lời 100 cuộc điện thoại giới thiệu nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng Các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu cụ thể được đăng ký trong bản đánh giá nhân sự hàng kỳ. Các tiêu chí được lượng hoá chính xác để dễ dàng thuận tiện cho đánh giá. Rõ ràng việc đánh giá nhân sự sẽ dễ dành hơn nhiều và tránh được các lỗi khi sử dụng thang đo định tính. Với mỗi vị trí công việc nên có một bản tiêu chuẩn thực hiện công việc như vậy. 3.4. Hoàn thiện quá trình thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Trước hết cần thực hiện nghiêm túc việc phổ biến chương trình đánh giá nhân sự tới tất cả cán bộ nhân viên tham gia đánh giá. Công việc này sẽ giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ mục đích và cách thức đánh giá, giúp họ chuẩn bị những thông tin cần thiết cho cuộc trao đổi thông tin phản hồi đánh giá thực hiện công việc. Thông tin phản hồi trong đánh giá có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng trao đổi trong đánh giá do vậy mà việc chuẩn bị kỹ năng trao đổi trong đánh giá, nhất là với cán bộ quản lý các cấp được đặt ra như một khâu quan trọng trong hoàn thiện chương trình đánh giá. Để chuẩn bị cho buổi trao đổi, cán bộ quản lý trực tiếp cần chú ý tới việc đào tạo cách thức trao đổi, thu thập những thông tin sử dụng trong quá trình trao đổi như chất lượng, số lượng công việc, tốc độ hoàn thành, thái độ, hành vi khi thực hiện công việc… một cách thuyết phục. Công tác chuẩn bị càng tốt thì buổi nói chuyện càng dễ thực hiện với cả cán bộ quản lý và nhân viên được đánh giá. Xây dựng mối quan hệ tốt giữa cán bộ nhân viên với quản lý trực tiếp và với ngân hàng là vấn đề quan trọng không chỉ với công tác đánh giá thực hiện công việc mà còn cần thiết cho mọi hoạt động nhân sự tại ngân hàng. Mối quan hệ tốt giữa quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên tạo sự cởi mở, thân thiện trong khi trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp cán bộ quản lý trực tiếp nắm bắt được những nguyện vọng và ý kiến của cán bộ nhân viên dưới quyền, tìm ra được những lý do cho việc thực hiện công việc của họ. Nếu những lý do đó là tích cực thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phát huy điều đó ở nhân viên của mình, nếu là tiêu cực thì cần nhanh chóng có những biện pháp giải quyết triệt để, tránh tình trạng đó kéo dài gây ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên. Một vấn đề nữa là việc trao đổi đánh giá cần được thực hiện ngay sau khi tổng hợp kết quả đánh giá. Điều này không những cần thiết cho việc sử dụng các kết quả đánh giá mà còn giúp cán bộ nhân viên được đánh giá có cái nhìn chính xác về tình hình hoạt động công việc của mình để có sự đề nghị nếu thấy không hợp lý. Mọi quyết định của bộ phận chuyên trách về nhân lực đều dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc hoặc tham khảo những kết quả đó do vậy việc hoàn thành công tác đánh giá, trong đó có việc thông tin phản hồi đánh giá, cần được nhanh chóng tiến hành tránh sự dề dà không hợp lý nếu các quyết định nhân sự đưa ra quá muộn. 3.5. Xây dựng văn hoá và bầu không khí lành mạnh trong ngân hàng Techcombank xây dựng sự tin tưởng và tận tâm trong công việc của cán bộ nhân viên trong ngân hàng, sự giúp đỡ, trao đổi giữa các đồng nghiệp để nâng cao kiến thức, tích luỹ kinh nghiệm và cùng phát triển. Mọi tổ chức hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay đều cần thiết tạo dựng cho mình một không khí làm việc với tính minh bạch, rõ ràng, khách quan cao trong mọi công tác hoạt động, nhất là các hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt là trong chính sách tiền lương và phúc lợi bởi đây là mối quan tâm lớn nhất của cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại ngân hàng. 80% cán bộ nhân viên được điều tra mong muốn một chính sách tăng lương hàng năm của ngân hàng đã phản ánh cụ thể nguyện vọng đó. Người quản lý trực tiếp cần lắng nghe và dành thời gian cho cán bộ nhân viên mình quản lý để xây dựng mối quan hệ tốt và sự cam kết gắn bó của mọi người, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của vị trí công việc mình đang đảm nhận từ đó mà họ yêu thích nghề nghiệp của mình hơn. Điều này sẽ tạo sự thân thiện hơn trong ngân hàng giữa các cán bộ nhân viên. Nếu họ coi đây là ngôi nhà thứ hai của mình thì họ sẽ không bao giờ rở bỏ ngân hàng, sẽ gắn kết đến cùng vì họ biết họ đang làm việc cho chính những người thân yêu của mình. Mục tiêu của cán bộ quản lý là giúp nhân viên của mình hiểu rằng công việc của họ quan trọng với ngân hàng và họ là một phần của ngân hàng đó. Củng cố và xây dựng tình thần trách nhiệm cao cho cán bộ nhân viên vì những mục tiêu chung của ngân hàng. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng được đặt ra với những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong mỗi giai đoạn. Để đạt được những mục tiêu đó Techcombank không thể thiếu tinh thần hiệp tác và trách nhiệm của các cán bộ nhân viên cùng góp sức xây dựng và bảo vệ sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Phát triển sự chuyên nghiệp và sáng tạo trong ngân hàng. Cán bộ nhân viên chứng tỏ và khẳng định sự chuyên nghiệp và sáng tạo của mình trong và ngoài ngân hàng. Với sự hội nhập hiện tại của nền kinh tế vào khối thương mại chung với sân chơi phẳng thì không gì tốt hơn cho một tổ chức với một đội ngũ lao động chất lượng cao cam kết gắn bó lâu dài cùng tổ chức. Đó chính là sự chuyên nghiệp và những sáng tạo vô hạn của trí tuệ. Để tồn tại và phát triển cạnh tranh với các ngân hàng đang và sẽ hoạt động tại Việt Nam, Techcombank cần xây dựng cho mình một văn hoá riêng để giữ chân cán bộ nhân viên. Qua khảo sát, tiền lương tại ngân hàng hiện tại không phải là kích thích làm việc và gắn kết của cán bộ nhân viên với ngân hàng. Techcombank cần một cam kết cho vị trí công việc cao hơn mang tính kích thích, điều kiện làm việc tốt và những kiến thức, kinh nghiệm mà cán bộ nhân viên sẽ nhận được khi gắn bó cùng ngân hàn KẾT LUẬN Mọi hoạt động nhân sự đều có vai trò nhất định trong tổ chức. Thiếu đi sự quản trị về nguồn nhân lực trong tổ chức thì tổ chức sẽ không thể tồn tại hay phát triển. Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong những hoạt động có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng bởi những kết quả đánh giá phục vụ nhiều mục đích nhân sự khác nhau trong ngân hàng. Kết quả cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc cần tạo được là tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên. Đây là mục tiêu cuối cùng và cũng là mục tiêu cần hướng tới của ngân hàng. Việc xây dựng một chương trình đánh giá thực hiện công việc tối ưu đòi hỏi thời gian, kinh phí và nhất là sự tận tâm của cán bộ chuyên trách về nhân sự xong những gì đánh giá thực hiện mang lại là không thể thay thế. Việc củng cố được động lực làm việc của cán bộ nhân viên trong ngân hàng sẽ giúp ngân hàng đứng vững và phát triển trong giai đoạn kinh tế thị trường hiện nay. Bài viết nêu lên những hướng hoàn thiện cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng và rất mong bài nghiên cứu này sẽ có ích cho ngân hàng. Do thời gian có hạn nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý kiến của những người quan tâm tới vấn đề này. Xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh đã hướng dẫn và giúp đỡ em thực hiện chuyên đề này. NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP (Về tinh thần, thái độ, ý thức chấp hành các quy định tại cơ sở thực tập, những nghiên cứu kiến nghị đề xuất với cơ sở thực tập của sinh viên trong quá trình thực tập tốt nghiệp...) Ngày.........tháng.........năm 2008 TRƯỞNG/PHÓ ĐƠN VỊ (Ký tên, đóng dấu) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội Techcombank (2005-2007), báo cáo thường niên Teckcombank (2007), Phòng Quản trị thông tin và chính sách nhân sự Techcombank (2003), Quy trình đánh giá nhân sự Techcombank (2007), đánh giá nhân sự “Đánh giá nhân viên như thế nào?” (2006), www.dantri.com.vn “Đánh giá nhân viên cuối năm” (2007), www.vietban.vn “Đánh giá thực thi công việc của nhân viên” (2006), www.business.gov.vn “Để đánh giá nhân viên có hiệu quả” (2007), www.inpro.vn “Xây dựng hệ thống đánh giá thực thi công việc như thế nào?” (2006), www.business.gov.vn “5 lời khuyên đánh giá kết quả làm việc của nhân viên” (2007), www.crmvietnam.vn Tiếng Anh William B. Werther, Jr. , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”. Fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang. 344 Noe Hollenbeck Gerhart Wright, “Human resource managemet”, chương 7 Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu về chính sách nhân sự, khối quản trị nguồn nhân lực kính mong sự giúp đỡ của anh/chị trong quá trình thu thập thông tin của chúng tôi. Kết quả điều tra sẽ được sử dụng để sửa đồi và hoàn thiện các chính sách nhân sự tại Techcombank. Xin cám ơn sự cộng tác của anh/chị. Thông tin chung a. Số năm công tác tại Techcombank: □ 10 năm b. Vị trí công tác:………………………………………………………………….. c. Trình độ: □ THPT □ Đại học □ Thạch sỹ □ Tiến sỹ Đánh dấu vào ô phù hợp với quan điểm của anh/chị: So sánh với thu nhập trung bình của những ngân hàng TMCP, thu nhập của anh/chị tại Techcombank là hợp lý? □ Rất hợp lý □ Hợp lý □ Không hợp lý □ Hoàn toàn không hợp lý Chính sách khen thưởng, kỷ luật tại ngân hàng là công bằng? □ Rất công bằng □ Công bằng □ Không công bằng □ Rất không công bằng Anh/chị luôn luôn được khen thưởng ngay sau khi anh/chị hoàn thành tốt công tác nhiệm vụ của mình? □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị tham gia vào các khoá đào tạo ngắn hàng năm của ngân hàng? □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị được khuyến khích, tạo điều kiện tốt để tham gia vào các khoá dài hạn? □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Mục đích và chương trình hành động của các chính sách nhân sự rất rõ ràng và được thông báo tới tất cả cán bộ nhân viên chính xác và đầy đủ. □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị luôn luôn được khuyến khích và tạo điều kiện để phát triển sự nghiệp của mình? □ Không được khuyến khích □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị được luân phiên công tác tại những vị trí khác nhau để tích luỹ kinh nghiệm và tăng khả năng sáng tao? □ Không luân phiên □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị đã từng phàn nàn, kiến nghị (khi đối thoại hoặc viết) về các chính sách nhân sự tại ngân hàng? □ Với đồng nghiệp □ Với quản lý và/hoặc CBNV nhân sự Nếu có kiến nghị với quản lý và/hoặc CBNV nhân sự, họ có hành động đáp lại những lời phàn nàn đó không? □ Họ không có hành động đáp lại □ Họ cởi mở lắng nghe ý kiến của người lao động để tìm giải pháp rồi sau đó quên và không làm gì hơn □ Họ cởi mở lắng nghe ý kiến của người lao động để tìm giải pháp sau đó nghiên cứu áp dụng giải quyết vấn đề □ Trường hợp khác:……………………………………………………………... Bầu không khí tại ngân hàng cở mở, thân thiện và phù hợp. □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Người quản lý trực tiếp luôn sãn sằng lắng nghe ý tưởng của anh/chị cho phép anh/chị thực hiện những ý tưởng đó? □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Công việc của anh/chị rất thú vị và có tính chất kích thích? □ Không kích thích □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị đánh giá về quan hệ của anh/chị và Techcombank? □ Xấu □ Bình thường □ Tốt □ Rất tốt Anh/chị có động lực để hoàn thành công việc của mình? □ Hiếm khi □ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Luôn luôn Anh/chị mong đợi gì nhất từ ngân hàng? (Chọn một phương án) □ Tăng lương hàng năm □ Được khen thưởng bằng tiền khi hoàn thành tốt công tác □ Thăng tiến tới vị trí cao hơn □ Được tán dương, ca ngợi □ Tham gia những khoá đào tạo ngắn □ Chiến lược phát triển kinh doanh được phổ biến đầy đủ cho tất cả mọi người □ Khác:.................................................................................................................... Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ cộng tác của anh/chị. KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Phụ lục 2: ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ MB-ĐGNS/01 I. Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ CÁC NỘI DUNG HỆ SỐ CBNV TỰ ĐÁNH GIÁ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ ĐÁNH GIÁ PHÂN LOẠI 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ A1 A2 A3 B C CÁC TIÊU CHÍ CHUNG Chấp hành quy chế chung của ngân hàng 0.2 Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác trong kỳ 2.5 Đánh giá của khách hàng bên ngoài 0.2 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2 THÁI ĐỘ CÔNG TÁC Tận tuỵ 0.2 Tinh thần hiệp tác 0.2 Tinh thần trách nhiệm 0.2 HÀNH VI CÔNG TÁC Ngăn nắp 0.2 Thấu đáo 0.2 Bài bản 0.2 TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục 0.2 Ý thức phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 0.2 Khả năng giải quyết các vấn đề độc lập 0.2 PHONG CÁC LÀM VIỆC Chuẩn mực 0.2 Năng động 0.2 Tự chủ 0.2 Tổng */ Loại công tác được xác định như sau: A1 Loại lao động xuất sắc Có tổng số điểm từ 25 đến 28 điểm A2 Loại lao động giỏi Có tổng điểm từ 22 đên 24 điểm A3 Loại lao động tiên tiến Có tổng điểm từ 16.5 đến 21 điểm B Loại lao động yếu Có tổng điểm từ 11 đến 16 điểm C Loại lao động kém Có tổng điểm từ 5.5 đến 10 điểm II. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ tới: TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. Ý kiến của người được đánh giá về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ tới: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Đồng ý Không đồng ý NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ KÝ TÊN VI. Nhận xét của Thủ trưởng đơn vị: ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ KÝ TÊN Phụ lục 3: ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ MB-ĐGNS/02 I. Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ CÁC NỘI DUNG HỆ SỐ CBNV TỰ ĐÁNH GIÁ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ ĐÁNH GIÁ PHÂN LOẠI 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ A1 A2 A3 B C CÁC TIÊU CHÍ CHUNG Chấp hành quy chế chung của ngân hàng 0.2 Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác cá nhân 0.2 Đánh giá của khách hàng bên ngoài 0.2 Đánh giá của khách hàng bên trong 0.2 LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH Đạt mục tiêu đã được phê duyệt cho bộ phận 1.5 Kiểm soát các rủi ro và vấn đề phát sinh 1.5 Lập kế hoạch tương lai cho bộ phận 1.5 ĐIỀU HÀNH Điều hoà các nguồn lực cho công việc 0.3 Giải quyết các vấn đề trong và ngoài 0.3 Phổ biến và áp dụng các chính sách/quy trình nghiệp vụ 0.3 TỔ CHỨC Thực hiện các chính sách nhân sự của ngân hàng đến bộ phận 0.3 Tổ chức triển khai các dự án đến bộ phận 0.3 Tạo môi trường làm việc tích cực tại bộ phận 0.3 KIỂM TRA GIÁM SÁT Thực hiện các quy chế kiểm tra kiểm soát của ngân hàng 0.3 Đo lường kết quả hoạt động của CBNV trong đơn vị 0.3 Giám sát việc thực hiện các quy trình - thủ tục của CBNV 0.3 Tổng */ Loại công tác được xác định như sau: A1 Loại lao động xuất sắc Có tổng điểm từ 36 đến 40 điểm A2 Loại lao động giỏi Có tổng điểm từ 32 đến 36 điểm A3 Loại lao động tiên tiến Có tổng điểm từ 24 đến 31 điểm B Loại lao động yếu Có tổng điểm từ 16 đến 23 điểm C Loại lao động kém Có tổng điểm từ 8 đến 15 điểm II. Chỉ tiêu công tác và kế hoạch phát triển cá nhân được giao trong kỳ tới: TT Chỉ tiêu Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu Thời hạn hoàn thành 1 2 3 4 5 6 7 8 9 III. Ý kiến của người được đánh giá về kết quả đánh giá và kế hoạch trong kỳ tới: ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................... Đồng ý Không đồng ý NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ KÝ TÊN VI. Nhận xét của Thủ trưởng đơn vị: ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................ THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ KÝ TÊN Phụ lục 4: PL- ĐGNS/02 PHƯƠNG PHÁP TÍNH ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CÁC NỘI DUNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 1 2 3 4 5 Chấp hành quy chế chung của ngân hàng Vi phạm hệ thống Vi phạm >3 lần Vi phạm <3 lần (không nghiêm trọng) Không vi phạm Gương mẫu Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác Đạt mức < 85% kế hoạch Đạt mức > 85% kế hoạch Đạt mức kế hoạch Vượt mức kế hoạch tối thiểu 5% Vượt mức kế hoạch cả chất lượng/số lượng tối thiểu 10% Đánh giá của khách hàng bên ngoài Kêu ca nhiều Chưa hài lòng Không phàn nàn Khách hàng đánh giá tốt Giữ và phát triển được khách hàng Đánh giá của khách hàng bên trong Phàn nàn Đạt yêu cầu Làm việc tốt Phối hợp tốt Tạo thuận lợi Tận tuỵ Trễ nải Chăm chỉ Chuyên chú Hết mình vì công việc Hết mình vì việc chung Tinh thầnh hiệp tác Vị kỷ Phối hợp theo yêu cầu Biết giúp đỡ đồng nghiệp Chia sẻ khó khăn và trách nhiệm Vì thành công của tập thể Tinh thần trách nhiệm Không tự giác Chưa hoàn thiện Tự giác Toàn diện và tự giác Toàn diện và gương mẫu Ngăn nắp Luộm thuộm Bừa bộn Sạch gọn Gọn gàng, quy củ Sẵn sàng, quy củ Thấu đáo Tìm kiếm các lý do khó khăn Hành động theo bổn phận Nỗ lực tìm kiếm giải pháp Đạt được kết quả cuối cùng Triệt để các vấn đề liên quan Bài bản Tuỳ tiện Làm tắt những vấn đề đơn giản Giải quyết công việc theo yêu cầu chuyên môn Tuân thủ tốt các quy phạm Áp dụng tốt các quy phạm Nắm vững và vận dụng quy trình thủ tục Chưa hiểu mục đích của quy trình/thủ tục Bỏ qua những khâu đơn giản Hiểu yêu cầu quy trình/thủ tục khi giải quyết công việc Tuân thủ tốt => để giải quyết công việc Áp dụng tốt => đạt mục đích của công việc Ý thức phấn đấu chuyên môn/nghiệp vụ Chưa có kế hoạch Kế hoạch chưa thực hiện Đang có kế hoạch khả thi Tinh thần học hỏi tự hoàn thiện Có kế hoạch và đạt xuất sắc Khả năng giải quyết vấn đề độc lập Lẩn tránh vấn đề Theo bổn phận Phù hợp với hoàn cảnh điều kiện Hiệu quả Nhanh chóng và hiệu quả Chuẩn mực Tuỳ tiện Chưa phù hợp với hình ảnh của tổ chức Đàng hoàng ngay ngắn Nguyên tắc cá nhân + của tổ chức Chính sách đĩnh đạc Năng động Ngại trách nhiệm, va chạm Bằng lòng trong khuôn khổ định sẵn Biết thúc đẩy công việc Tìm kiếm các điều kiện để thực hiện công việc Phát hiện và tận dụng cơ hội => công việc Tự chủ Chán chả nói Làm việc theo phân công Biết sắp xếp công việc Chuẩn bị tốt cho công việc Kiến tạo nguồn thực hiện công việc Phụ lục 5: PL-ĐGNS/02 PHƯƠNG PHÁP TÍNH ĐIỂM ĐÁNH GIÁ LÃNH ĐẠO (từ cấp tổ trưởng trở lên) CÁC NỘI DUNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ 1 2 3 4 5 Chấp hành quy chế chung của ngân hàng Vi phạm hệ thống Vi phạm >3 lần Vi phạm <3 lần (không nghiêm trọng) Không vi phạm Gương mẫu Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác cá nhân Đạt mức <85% kế hoạch Đạt mức >85% kế hoạch Đạt mức kế hoạch Vượt mức kế hoạch tối thiểu 5% Vượt mức kế hoạch cả chất lượng/số lượng tối thiểu 10% Đánh giá của khách hàng bên ngoài Kêu ca nhiều Chưa hài long Không phàn nàn Kế hoạch đánh giá tốt Giữa và phát triển được khách hàng Đánh giá của khách hàng bên trong Phàn nàn Đạt yêu cầu Làm việc tốt Phối hợp tốt Tạo thuận lợi Đạt mục tiêu đã được phê duyệt cho bộ phận Đạt mức <85% kế hoạch Đạt mức >85% kế hoạch Đạt mức kế hoạch Vượt mức kế hoạch tối thiểu 5% Vượt mức kế hoạch cả chất lượng/số lượng tối thiểu 10% Kiểm soát các rủi ro và vấn đề phát sinh Không có P/a Không dự liệu hết Lường trước được Có phương án khắc phục Lường trước/khắc phục Lập kế hoạch tương lai cho bộ phận Không có Có kế hoạch Khả thi với bộ phận Phù hợp với kế hoạch tương lai của ngân hàng Đột phá Điều hoà các nguồn lực cho công việc Nhiều sai sót Còn lãng phí Đúng người đúng việc Biết huy động Chủ động huy động Giải quyết các vấn đề trong và ngoài Để sai sót tích luỹ Chưa chủ động Thực hiện tốt các nề nếp quản lý Giải quyết tốt vấn đề phát sinh Phát hiện và giải quyết tốt mâu thuẫn Phổ biến và áp dụng các chính sách/quy trình nghiệp vụ Không đồng bộ Chưa triệt để Cập nhật phổ cập Áp dụng phổ cập Đào tạo áp dụng phổ cập Thực hiện các chính sách nhân sự của ngân hàng đến bộ phận Không đồng bộ Chưa triệt để Đúng yêu cầu Tích cực, chủ động Tích cực và sáng tạo Tổ chức triển khai các dự án đến bộ phận Không đồng bộ Chưa triệt để Đúng yêu cầu Tích cực, chủ động Tích cực và sáng tạo Tạo môi trường làm việc tích cực tại bộ phận Không gắn kết Phương tiện làm việc tốt Đoàn kết Hiệp tác chia sẻ Văn hoá và chuyên nghiệp Thực hiện các quy chế kiểm tra kiểm soát của ngân hàng Không đồng bộ Chưa triệt để Đúng yêu cầu Tích cực, chủ động Tích cực và sáng tạo Đo lường kết quả hoạt động của CBNV trong đơn vị Cảm tính Dựa vào báo cáo Nắm rõ kết quả của nhân viên Hiểu rõ mức đáp ứng của nhân viên Hiểu rõ tính hiệu quả của nhân viên Giám sát việc thực hiện các quy trình - thủ tục của CBNV Tuỳ tiện Dựa vào báo cáo Phát hiện sai sót Chỉ đạo sửa chữa sai sót Hướng dẫn và ngăn chặn