Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Việt Nam

ng các đơn vị xác định nhu cầu đột xuất này để gửi tới phòng Nhân sự. 3, Đề xuất đào tạo: Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, cơ cấu tổ chức của Công ty Tổng giám đốc đưa ra những định hướng chính về công tác đào tạo. Phòng Nhân sự xác định nhu cầu đào tạo và đề xuất đào tạo cho từng thời kỳ hoạt động trình Tổng giám đốc phê duyệt. Những đề xuất này phải dựa trên nhu cầu sử dụng lao động, mục tiêu kinh doanh và kết quả đề ra của các đơn vị, kế hoạch hành động cụ thể trong từng giai đoạn mà đề xuất đào tạo các ngành nghề nào trước, ngành nghề nào sau cho hợp lý. Hay khi có nhu cầu đào tạo của các đơn vị cho cả kỳ, nhưng theo điều kiện hoàn cảnh thuận lợi cho việc mở lớp đào tạo ngành nghề nào đó thì phòng nhân sự vẫn đề xuất đào tạo để mở lớp đào tạo ngành nghề đó trước. Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo ở đơn vị mình theo từng giai đoạn thực hiện công việc, rồi lập danh sách đào tạo cho bộ phận mình theo biểu mẫu BM 04 – 09 gửi về phòng nhân sự xem xét và lập kế hoạch. 4. Lập kế hoạch đào tạo: Vào đầu tháng 1 hàng năm, phòng nhân sự có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo cho cả năm. Phòng nhân sự tiến hành nghiên cứu, tổng hợp nhu cầu và phối hợp với các đơn vị liên quan để xây dựng các chương trình đào tạo, lập kế hoạch đào tạo cho phù hợp với các đơn vị có nhu cầu đào tạo. Căn cứ trên kinh nghiệm thực tiễn đã triển khai trong các giai đoạn trước đó mà xây dựng chương trình đào tạo trong nội bộ công ty hay ngoài công ty. Tuỳ từng ngành nghề đào tạo, với mục đích xây dựng một chương trình đào tạo tối ưu có nội dung phù hợp với tình hình thực tế mà xây dựng chương trình đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. Với những ngành nghề phải tuân theo các quy định của pháp luật nhằm đảm bảo tay nghề người lao động và đảm bảo an toàn cho người lao động và xã hội bắt buộc phải đào tạo bên ngoài như lái xe, lái máy cẩu, máy xúc, nổ bom mìn và sử dụng các vật liệu cháy, nổ khác. Chương trình đào tạo nội bộ trong công ty khuyến khích sự tham gia đóng góp, xây dựng nội dung chương trình của các cán bộ công nhân viên trong công ty, nhằm xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả, sát với thực tế công việc của công ty. Tuỳ từng mức độ đóng góp và hiệu quả mang lại của chương trình đào tạo đó mà lãnh đạo công ty sẽ có mức thưởng xứng đáng để động viên, biểu dương sự đóng góp của cán bộ công nhân viên đó. Vì nội dung chương trình đào tạo này sẽ thong qua cán bộ có chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trưởng các đơn vị phối hợp với phòng nhân sự kiểm tra, xem xét xem có phù hợp và thiết thực không, có thực hiện được không. Nếu chương trình được duyệt chắc chắn sẽ có hiệu quả và tiết kiệm chi phí cho Công ty vì hơn ai hết, các cán bộ công nhân viên gắn bó và hiểu được đồng nghiệp của mình cần được đào tạo kỹ năng gì cho phù hợp với yêu cầu công việc đề ra. Trong kế hoạch đào tạo cần phải nêu rõ đối tượng nào cần được đào tạo? Nội dung đào tạo? Hình thức đào tạo? Phương châm của công ty “Vì công việc mà sắp xếp người, không vì người mà sắp xếp công việc”. Dựa vào đòi hỏi của công việc và năng lực thực hiện của người lao động mà lựa chọn đối tượng đào tạo cho hợp lý, đáp ứng yêu cầu đặt ra trước mắt và lâu dài. Việc xác định sai đối tượng sẽ gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho công ty. Tương ứng với từng đối tượng đào tạo mà sẽ xây dựng nội dung đào tạo cho phù hợp.Các đối tượng đào tạo được chia ra theo trình độ thực hiện công việc và vị trí đảm trách vì vậy mà nội dung cũng phải xây dựng theo trình độ và ngành nghề, vị trí của họ, lựa chọn chính thức phù hợp với nội dung và đối tượng đào tạo để những người được đào tạo tiếp thu bài học một cách hiệu quả nhất và đáp ứng được nhu cầu đào tạo của họ. Khi xác định được đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo cũng phải chỉ ra được + Thời gian, địa điểm tiến hành đào tạo + Các trang thiết bị cần thiết cho quá trình đào tạo +dự trù kinh phí đào tạo Thời gian, địa điểm tiến hành đào tạo làm sao tạo điều kiện thuận lợi nhất cho những người tham gia lớp đào tạo, mà không làm ảnh hưởng đến qúa trình làm việc của họ. Nếu lớp đào tạo nội bộ thì sắp xếp lớp học sau giờ làm việc hoặc trước khi học kết thúc ngày làm việc 1 giờ đồng hồ. Đối với những học viên ở xa không về dự lớp học được, phòng nhân sự phối hợp với lãnh đạo công ty cử cán bộ giảng dạy và gửi tài liệu cho các học viên nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho họ tham gia lớp học. Đối với những chương trình đào tạo bên ngoài phải đến nơi tổ chức giảng dạy, công ty sẽ cung cấp kinh phí cho người lao động. Các trang thiết bị cần thiết cho quá trình đào tạo phải được xem xét, quan tâm, nó sẽ là công cụ giúp người học tiếp thu bài học hiệu quả. Ngoài ra việc dự trù kinh phí đào tạo là cần thiết vì nó xác định số lượng học viên tham gia đào tạo là bao nhiêu? Hết tổng chi phí bao nhiêu cho 1 khoá học để quản lý kinh phí đào tạo hiệu quả. Những nhu cầu đào tạo phát sinh sau khi lập kế hoạch, được đưa vào kế hoạch bổ sung đột xuất nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Kế hoạch đào tạo sau khi được lập, phải điền đầy đủ thong tin theo biểu mẫu BM04-10 trình tổng giám đốc phê duyệt. 5.Phê duyệt kế hoạch đào tạo: Khi kế hoạch đào tạo do phòng nhân sự lập nên đã có đầy đủ thông tin chi tiết, sẽ được chuyển lên cho tổng giám đốc. Trong thời hạn 2 ngày làm việc, tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. Nếu kế hoạch đào tạo phù hợp với hướng phát triển của công ty, sẽ được tổng giám đốc phê duyệt, công tác đào tạo được tổ chức thực hiện. Trong trường hợp toàn bộ kế hoạch đào tạo không được tổng giám đốc phê duyệt, việc đào tạo sẽ dừng lại. Trường hợp kế hoạch đào tạo chỉ được phê duyệt 1 phần, kế hoạch đào tạo cũng sẽ được lập lại để hoàn thiện nội dung và trình duyệt lại. Kế hoạch đào tạo được xây dựng lên nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo của người lao động & yêu cầu công việc. Nhưng kế hoạch đào tạo được tổ chức thực hiện hay không phải thông qua sự phê duyệt của tổng giám đốc.Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, có các chi nhánh công trình ở các tỉnh xa. Có những công việc giản đơn chỉ cần sử dụng lao động phổ thông, nhưng trong quá trình lao động cũng phải đào tạo, hướng dẫn họ. Hay trong quá trình lao động, luân chuyển người lao động từ công trình này sang công trình khác cũng phải đào tạo họ. Việc đào tạo là để sử dụng người lao động làm việc hiệu quả hơn, gắn bó hơn với công ty. Nhưng khi xét thấy không có sự đảm bảo chắc chắn nào là những người lao động phổ thông ấy sau khi được đào tạo sẽ gắn bó lâu dài với công ty thì kế hoạch đào tạo bị dừng lại, tránh gây lãng phí và chắc chắn để đạt hiệu quả. 6.Tổ chức thực hiện đào tạo: a.Thực hiện giao kết đào tạo: Ngay sau khi kế hoạch đào tạo được phê duyệt, phòng nhân sự sẽ gửi thông báo cho các đơn vị, cá nhân liên quan để tiến hành đào tạo. Chậm nhất sau 4 ngày làm việc, kể từ ngày kế hoạch được phê duyệt, công tác đào tạo phải được tổ chức thực hiện. Thông báo bao gồm những danh sách các bộ công nhân tham gia khoá đào tạo, danh sách này có thể là những người tự nguyện đăng ký tham gia khoá đào tạo hoặc do trưởng các đơn vị cứ đi thời gian, địa điểm cụ thể tiến hành khoá đào tạo để các học viên biết được cụ thể. Trường hợp đào tạo tại chỗ, do người của đơn vị thực hiện ngay tại nơi làm việc, công tác đào tạo phải thiết lập thành biên bản có sự xác nhất của người tham gia đào tạo và người được đào tạo. Cán bộ tham gia giảng dạy được các trưởng các đơn vị có chuyên môn nghiệp vụ liên quan hoặc trưởng phòng nhân sự chọn trên cơ sở tự nguyện của họ. Nội dung giảng dạy tiến hành theo nội dung đào tạo đã được phê duyệt trong kế hoạch đào tạo cán bộ giảng dạy là người trong công ty nên sẽ hưởng khoản bồi dưỡng do trưởng phòng nhân sự đề xuất, Tổng giám đốc phê duyệt đồng ý. Khoản bồi dưỡng này phải phù hợp với công sức và thời gian tham gia giảng dạy của các cán bộ, tuy nhiên cũng không cao bằng mức trả cho người giảng dạy thuê ngoài. Trường hợp đào tạo ngoài công việc, do các chuyên gia trong hoặc ngoài công ty tiến hành đào tạo thông qua tổ chức các bài giảng chính thức, các buổi thảo luận, hội nghị… công tác đào tạo phải được kết giao bằng hợp đồng đào tạo, có sự xác nhận của lãnh đạo cao nhất của các bên tham gia đào tạo. Hợp đồng đào tạo qui định quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của các bên tham gia đào tạo, theo đó mà các bên thực hiện cho đúng. Đó là văn bản pháp luật rang buộc quan hệ của các bên tham gia đào tạo, nhằm đảm bảo cho công tác đào tạo được diễn ra đúng với kế hoạch đào tạo. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị kinh phí đào tạo cho việc ký kết hợp đồng đào tạo bao gồm kinh phí đào tạo trả cho bên đào tạo như tiền lương cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho các trang thiết bị phục vụ khoá đào tạo, các điều kiện phục vụ cho học tập, chi phí ăn, ở, đi lại cho các học viên nếu có. b, Tổ chức đào tạo: Đối với trường hợp đào tạo tại chỗ, sau khi kế hoạch đào tạo được phê duyệt. Phòng nhân sự gửi thông báo cho các đơn vị, cá nhân liên quan, đúng ngày giờ qui định trong kế hoạch đào tạo, công tác đào tạo phải được tiến hành đảm bảo khoá học được diễn ra nghiêm túc và hoàn thành tốt các nhiệm vụ đề ra. Trường hợp đào tạo công việc, ngay sau khi hợp đồng đào tạo được ký kết phòng nhân sự có trách nhiệm gửi thông báo cho các đơn vị, cá nhân có liên quan để cùng thực hiện. Trong 1 tuần trước ngày đào tạo, giảng dạy tham đào tạo phải gửi tài liệu chương trình đào tạo về phòng nhân sự xem xét. Riêng đối với những đối tượng được cử đi đào tạo ở ngoài hoặc theo dự báo của các tổ chức nước ngoài, phòng nhân sự sẽ phải phối hợp với các đơn vị, cá nhân có liên quan để chuẩn bị các thủ tục cần thiết cho những người được đi đào tạo như visa, hộ chiếu, phương tiện đi lại, nơi ăn ở… nhằm đảm bảo cho người được đi đào tạo tham gia khoá học đúng thời gian và điều kiện thuận lợi nhất tham gia lớp học. c, Theo dõi, giám sát đào tạo: Khi khoá đào tạo được tổ chức, phòng nhân sự có trách nhiệm theo dõi, giám sát thường xuyên các khoá đào tạo là cầu nối thông tin giữa giảng viên và các học viên. Việc theo dõi, giám sát thường xuyên là cần thiết, để biết được số lượng học viên tham gia lớp học trong các buổi học, biết được quá trình đào tạo diễn ra nhanh hay chậm, học viên có nắm bắt được bài học không, thái độ giảng dạy của giảng viên với lớp học… để điều chỉnh cho phù hợp. Kết thúc khoá đào tạo, người được đào tạo phải điền đầy đủ thông tin vào phiếu lấy ý kiến sau đào tạo theo biểu mẫu BM 04 – 11 và phải có bằng cấp, chứng chỉ tốt nghiệp hoặc có nhận xét kết quả học tập nộp cho phòng nhân sự để có cơ sở cung cấp thông tin cho phòng nhân sự về trình độ đạt được của học viên sau khoá đào tạo. d, Tổng kết thanh toán hợp đồng đào tạo (nếu có): Kết thúc mỗi khoá đào tạo, phòng nhân sự chịu trách nhiệm lập báo cáo tổng kết khoá đào tạo và thực hiện thanh lý hợp đồng đào tạo (nếu có) cho các đơn vị và các cá nhân tham gia đào tạo. Báo cáo tổng kết nhằm tổng hợp lại khoá đào tạo có bao nhiêu học viên tham gia, kết quả đạt được sau đào tạo có bao nhiêu học viên đạt loại giỏi, loại khá, loại trung bình, bao nhiêu học viên không đạt nguyên nhân do đâu? Là nguyên nhân khách quan hay chủ quan? Tỉ lệ lên lớp của các học viên đạt yêu cầu không? Học viên nghỉ học vì lý do gì? Các trang thiết bị phục vụ lớp học có đầy đủ không? Có đáp ứng được yêu cầu của các học viên không? Tổng chi phí cho cả khoá đào tạo hết bao nhiêu, ghi cụ thể việc chi tiêu của kinh phí đào tạo. Các kết quả đạt được của khoá đào tạo, những điểm chưa đạt được, rút kinh nghiệm cho những khoá đào tạo tiếp theo đạt kết quả tốt hơn. 7. Đánh giá hiệu lực, kết quả sau đào tạo: Sau mỗi khoá đào tạo, các học viên phải làm bài kiểm tra đánh giá kết quả học tập. Bài kiểm tra bao gồm 2 phần: phần lý thuyết và thực hành, nhằm kiểm tra xem sau khoá đào tạo học viên nắm bài được đến đâu, phần nào đạt được phần nào chưa đạt, đồng thời là cơ sở nhận xét, đánh giá để cấp bằng, chứng chỉ tốt nghiệp hoặc nhận xét kết quả học tập và đào tạo. Phòng nhân sự tiến hành thực hiện đánh giá hiệu quả của khoá đào tạo ngay sau khi khoá học kết thúc bằng việc gửi phiếu lấy ý kiến sau đào tạo cho mỗi học viên theo biểu mẫu BM 04 – 11, phiếu này được gửi về phòng nhân sự chậm nhất 1 tuần sau khi kết thúc khoá đào tạo. Phiếu lấy ý kiến được lập trên cơ sở thu thập ý kiến đánh giá của mỗi học viên về khoá đào tạo và được sử dụng cho mọi hình thức đào tạo, nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo cho các khoá đào tạo sau. Phiếu lấy ý kiến được thiết kế câu hỏi có sẵn câu trả lời, học viên chỉ việc tích vào câu trả lời phù hợp với cảm nhận của mình. Thông tin thu được sẽ cung cấp cho phòng Nhân sự những cảm nhận của học viên về khoá học: họ có phải là mục tiêu của khoá học này không? Nguyên nhân học viên tham gia khoá đào tạo? Thời gian đào tạo có phù hợp với học viên không? Và các đánh giá khác của học viên về sự ủng hộ của cấp trên khi đi học, nội dung khoá đào tạo có thích hợp cho công tác sau này không. Ý kiến đóng góp về giảng viên giảng dạy, giáo trình và các trang thiết bị phục vụ khoá học ra sao? Trên cơ sở đó phòng Nhân sự sẽ tổng kết đánh giá khoá đào tạo có hiệu quả không? Có phục vụ mục đích học tập của học viên không? Có đạt được mục tiêu đề ra của khoá học không? Sau đào tạo 3 tháng, trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm đánh giá lại năng lực của người lao động tại đơn vị đã được cử đi đào tạo về kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ liên quan theo biểu mẫu BM 04- 12, gửi về phòng Nhân sự sau khi có kết quả đánh giá. Phiếu đánh giá nhân sự sau đào tạo do trưởng các đơn vị đánh giá nhằm cung cấp thông tin khách quan sau đào tạo, để biết được người lao động sau đào tạo vận dụng kiến thức và kỹ năng thu được vào công việc đến đâu, có vận dụng được hết không. Nếu người lao động hoàn thành tốt công việc và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai thì khoá đào tạo đã thành công. Đánh giá của trưởng các đơn vị về khả năng thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo là sát thực tế, là câu trả lời cho kết quả thu được của khoá đào tạo đồng thời rút kinh nghiệm cho những điểm còn hạn chế. Ngoài ra, ngay sau khi kết thúc khoá đào tạo các học viên còn nhận được Phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo theo biểu mẫu BM 05 – 03, nhằm tự đánh giá về bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng đạt được, ý thức chấp hành nội quy, quy định của khoá đào tạo của bản thân mình đạt được ra sao, và có những đề xuất, kiến nghị sau đào tạo như thế nào để đóng góp cho công tác đào tạo ngày một hoàn thiện hơn. Đồng thời, Phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo lấy đánh giá, nhận xét của trưởng các đơn vị, phòng Nhân sự và Tổng giám đốc về khoá đào tạo để có đánh giá toàn diện về khoá học. 8. Lưu hồ sơ: Các cá nhân đã được đào tạo sẽ được lập hồ sơ cá nhân về quá trình đào tạo và được lưu giữ tại phòng Nhân sự. Phòng Nhân sự có trách nhiệm tổ chức và lưu giữ hồ sơ đào tạo cá nhân của những người đã tham gia đào tạo đầy đủ và thống nhất trong toàn công ty, bao gồm: quyết định công nhận tốt nghiệ khoá đào tạo, bằng (hoặc chứng chỉ) tốt nghiệp hoặc nhận xét kết quả học tập và đào tạo. Các kết quả đánh giá, nhận xét về khoá đào tạo, các tài liệu liên quan đến khoá đào tạo được tổng hợp và lưu trữ để đúc rút kinh nghiệm, sửa chữa, bổ xung cho các lần đào tạo sau. 2.3. Đánh giá chung về Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: 2.3.1. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cơ điện và Xây dựng Việt Nam: Năm 2005: Hình thức đào tạo Lớp học Giỏi Khá Trung bình Yếu Đào tạo nội bộ Huấn luyện kỹ thuật an toàn điện Số lượng 0 30 5 0 Tỷ lệ 0% 85,7% 14,3% 0% Đào tạo bên ngoài Nâng cao tay nghề lái xe Số lượng 0 29 1 0 Tỷ lệ 0% 96,7% 3,3% 0% Năm 2006 và 2007: Hình thức đào tạo Lớp học Giỏi Khá Trung bình Yếu Đào tạo nội bộ Nâng cao tay nghề cho công nhân ttsx số lượng 0 20 41 0 tỷ lệ 0% 32,8% 67,2% 0% Chuyển ngạch chuyên viên số lượng 0 8 0 0 tỷ lệ 0% 100% 0% 0% Đào tạo bên ngoài Huấn luyện KTAT vật liệu nổ công nghiệp, chỉ huy nổ mìn số lượng 0 31 1 0 tỷ lệ 0% 97% 3% 0% Huấn luyện KTAT hàn áp lực cho công nhân hàn số lượng 0 1 8 0 tỷ lệ 0% 11% 89% 0% Qua các năm phòng Nhân sự đã triển khai nhiều lớp đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, đào tạo được một lực lượng nhân sự đáng kể cho Công ty. Các lớp đào tạo đã cung cấp cho người lao động những hiểu biết, kiến thức mới đồng thời nâng cao kỹ năng thực hiện công việc hiện tại và đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai. Trong 3 năm, số lượng cán bộ nhân viên được đào tạo tăng lên, số lượng lớp học cũng được mở ra nhiều hơn với nhiều loại hình đào tạo đáp ứng nhu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công tác đào tạo được thực hiện cả đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài. Tuỳ từng lớp học và yêu cầu đòi hỏi của nội dung đào tạo, tính chất công việc mà mở lớp đào tạo nội bộ hay đào tạo bên ngoài. Đào tạo nội bộ áp dụng cho những lớp học mà tính chất công việc không quá nguy hiểm, đòi hỏi kỹ thuật không quá tỉ mỉ. Hình thức đào tạo này sử dụng giảng viên là cán bộ, chuyên viên kỹ thuật của Công ty, tiết kiệm được kinh phí đào tạo và sát với thực tế công việc của Công ty. Những đòi hỏi của công việc phải có kỹ thuật cao, kỹ năng chuyên nghiệp và phải tuân theo những yêu cầu về tiêu chuẩn an toàn theo quy định của pháp luật, lớp đào tạo được mở ở những trường, trung tâm dạy nghề chuyên nghiệp như lớp huấn luyện kỹ thuật an toàn vật liệu nổ công nghiệp, chỉ huy nổ mìn, lớp đào tạo nâng cao tay nghề lái xe. Công tác đào tạo được thực hiện phong phú về nội dung, dành riêng cho từng đối tượng đào tạo giúp nhân viên của mỗi đơn vị có thêm kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ. Qua các Phiếu lấy ý kiến sau đào tạo, hầu hết các học viên đều khẳng định là khoá học rất phù hợp với họ, có tác dụng áp dụng vào công việc hiện tại và thích ứng cho công tác sau này. Có thể nói công tác đào tạo và phát triển mà Công ty thực hiện trong những năm qua đã đảm bảo đi sát với đòi hỏi thực tiễn công việc và nhu cầu phát triển bản than của người lao động. Tuy nhiên, bên cạnh đó công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Năm 2005 mở được 2 lớp đào tạo, năm 2006 và 2007 lại gộp cả 2 năm mới mở lớp đào tạo. Các lớp đào tạo cũng chỉ được mở 1 năm 1 lần. Như vậy, nếu đơn vị có nhu cầu đào tạo mà lớp học đã mở rồi thì cũng phải mất thời gian chờ đợi mở lớp. Các lớp đào tạo cũng mới chỉ dừng lại đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty để nâng cao tay nghề, nâng bậc, nâng lương và chuyển ngạch chuyên viên, kỹ sư. Không có lớp đào tạo định hướng cho nhân viên mới tuyển dụng vào Công ty. Các lớp học mở ra chỉ bằng hai hình thức đào tạo: đào tạo tại chỗ và giảng dạy trên lớp học, điều này cũng làm hạn chế mở các lớp đào tạo do chi phí tốn kém, số lượng học viên ở các lớp đào tạo bên ngoài vì thế cũng bị hạn chế. Hầu hết sau các lớp đào tạo, không có học viên giỏi và học viên yếu. Tỉ lệ học viên đạt loại khá thấp. So sánh tỉ lệ học viên đạt loại khá ở đào tạo nội bộ thấp hơn so với đào tạo bên ngoài, chứng tỏ hình thức đào tạo bên ngoài đạt chất lượng cao hơn có thể là do các trang thiết bị phục vụ lớp học đầy đủ hơn, giảng viên ở các trung tâm chất lượng giảng dạy tốt hơn, cách truyền đạt bài học cho học viên dễ hiểu nên các học viên tiếp thu bài tốt hơn. Vậy hình thức đào tạo bên ngoài phát huy hiệu quả hơn, nhưng do hạn chế về nguồn kinh phí đào tạo nên hình thức này chỉ được áp dụng hạn chế với những lớp học phải đạt tiêu chuẩn kỹ thuật và độ an toàn theo quy định của pháp luật. Phương pháp đào tạo không phong phú đa dạng, nội dung chương trình đào tạo không hấp dẫn nên không thu hút được người học là một trong những nguyên nhân tỉ lệ học viên đạt loại khá giỏi thấp. Nhưng thông qua kiểm tra và đánh giá kết quả học viên sau đào tạo về đơn vị làm việc, các học viên vẫn đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại và có khả năng thực hiện những đòi hỏi mới trong tương lai. Điều này cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty căn cứ vào thực tiễn đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh mà xác định nhu cầu đào tạo, nên khi được đào tạo người lao động đều đánh giá là áp dụng tốt những kỹ năng đã học vào thực tiễn sản xuất, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.3.2. Những thành tựu đạt được trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong những năm qua, công tác đào tạo đã cung cấp cho người lao động những kiến thức và kỹ năng đáp ứng tốt yêu cầu công việc trong hiện tại và đảm bảo phát triển trong tương lai. Các lớp đào tạo được mở ra nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo của đơn vị và cá nhân người lao động. Nội dung đào tạo đã đi sát với thực tế công việc giúp cho người lao động nhận thức nhanh hơn và nắm bắt, vận dụng kiến thức đã học vào công việc hiệu quả. Kết quả là hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên được thể hiện qua các con số về doanh thu hàng năm của Công ty và thu nhập bình quân trên một lao động tăng lên. Số lượng lớp học tăng lên cùng với số lượng người được đào tạo cũng tăng lên theo các năm. Cho thấy rằng công tác đào tạo dần được quan tâm và thu hút đông đảo học viên tham gia lớp học. Giáo viên thực hiện công tác giảng dạy là những người lao động lâu năm trong Công ty, có hiểu biết về Công ty, có kỹ năng chuyên môn cao và đều đạt trình độ Đại học hoặc giáo viên thuê ngoài đều là những người có kỹ năng giảng dạy chuyên nghiệp, đạt trình độ từ Đại học trở lên nên các học viên tiếp thu bài học hiệu quả hơn. Qua các Phiếu đánh giá chương trình đào tạo, 100% các học viên đều nhận xét chương trình học là phù hợp và dễ tiếp thu. 2.3.3. Những hạn chế và nguyên nhân: 1. Việc xác định nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo tuy có sự kết hợp giữa nhu cầu đào tạo của người lao động và mục tiêu phát triển của công ty nhưng chủ yếu là xuất phát từ nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được lập dựa trên mục tiêu phát triển của Công ty có mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn nhưng kế hoạch đào tạo lại không tương xứng với mức độ chi tiết ấy. Nhu cầu đào tạo được xác định một cách chung chung về số lượng đào tạo trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu sản xuất chứ không có sự cụ thể hoá với công tác đào tạo và kế hoạch đào tạo trung hạn và dài hạn. Công ty chỉ xác định nhu cầu đào tạo của mình dựa vào tình hình thực tế công việc thực hiện, mục tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra và được xác định bởi trưởng các đơn vị thấy người lao động cần phải được đào tạo để đáp ứng tiến độ sản xuất chứ chưa thực sự xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu được đào tạo của chính người lao động và dựa vào đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo ở đơn vị mình rồi trình lên Công ty để xét duyệt đào tạo. Nhu cầu đào tạo của Công ty là tập hợp tổng nhu cầu đào tạo của các đơn vị. Như vậy, việc xác định này không tránh khỏi những hạn chế có thể dựa trên kinh nghiệm chủ quan của trưởng các đơn vị để xác định các kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo để lập kế hoạch đào tạo. Công ty chưa xây dựng được phiếu xác định nhu cầu đào tạo dành cho người lao động, phiếu tự đánh giá thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc do trưởng các đơn vị quan sát, đánh giá và nhận xét. Do vậy, chưa chính xác để đánh giá đúng kiến thức, kỹ năng còn thiếu của người lao động để thực hiện công việc, những kiến thức, kỹ năng nào người lao động muốn được nâng cao, hoàn thiện để phù hợp với công việc của mình. Công ty chưa có hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc, mới chỉ có hệ thống mục tiêu chất lượng sản phẩm và phiếu chấm công. Vì vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc mới chỉ dựa vào việc chấm công và đánh giá chất lượng sản phẩm. Do đó, công tác đánh giá người lao động ít nhiều mang tính chủ quan và chưa thể hiện được hết thực tế công việc của người lao động. Việc đánh giá người lao động cũng mới chỉ thực hiện được một chiều, người lao động cấp cao hơn đánh giá người lao động cấp thấp hơn, không có người lao động tự đánh giá chính mình nên quá trình đánh giá chưa toàn diện và đầy đủ. Công ty chú trọng xác định mục tiêu phát triển ngắn hạn, trung hạn và dài hạn mà không xác định nhu cầu đào tạo tương ứng. Nhu cầu đào tạo chỉ xuất phát từ thực tế thực hiện công việc và phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh. Cụ thể như các lớp đào tạo chỉ được xây dựng kế hoạch sau khi tập hợp các nhu cầu đào tạo của trưởng các đơn vị và triển khai thực hiện cho toàn công ty. Chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao đội ngũ cán bộ nhân viên kế cận để thay thế cho những người trong độ tuổi sắp về hưu. Hoặc những lớp đào tạo nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên trong Công ty. Hay các lớp đào tạo, hướng dẫn công việc cho những lao động tuyển mới. Cùng với sự phát triển của Công ty, lực lượng lao động trong Công ty hang năm cũng có sự biến đổi vì vậy cần có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với sự phát triển đó. 2. Loại hình đào tạo được áp dụng: Công tác đào tạo sử dụng các phương pháp đào tạo như đào tạo tại chỗ, mở lớp học nội bộ và liên kết giảng dạy với các trường, các trung tâm dạy nghề. Đào tạo tại chỗ, người lao động có kinh nghiệm và tay nghề cao vừa giảng lý thuyết vừa hướng dẫn làm việc. Lớp học nội bộ hay bên ngoài có giảng viên giảng dạy phần lý thuyết và hướng dẫn thực hành. Tuy nhiên, những phương pháp đào tạo này cũng chỉ áp dụng trong các khoá học ngắn hạn (lớp đào tạo lâu nhất cũng chỉ 2 tháng, có lớp chỉ 1 tuần), nên chất lượng đào tạo cũng không cao. Mặt khác, cũng chưa sử dụng nhiều phương pháp đào tạo như hội nghị, hội thảo, các buổi thảo luận, mô phỏng tình huống… làm cho khả năng tiếp thu của học viên bị hạn chế. Do vậy, những khoá học ngắn hạn chỉ có tác dụng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho người lao động đáp ứng nhu cầu công việc trong hiện tại khó có thể đảm bảo thoả mãn nhu cầu trong tương lai, việc đào tạo lại sẽ thêm tốn kém về thời gian và chi phí. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự thay đổi từng ngày của môi trường sản xuất kinh doanh, ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng đội ngũ nhân viên trong Công ty. Để đảm bảo nguồn nhân lực có đầy đủ kiến thức, kỹ năng có khả năng đáp ứng những yêu cầu công việc thay đổi trong thời gian tới và trong mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty, công tác đào tạo cũng nên tổ chức những khoá học dài hạn để có đủ thời gian đào tạo người lao động, cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng mới, tay nghề vững vàng, phát triển tư duy sáng tạo của mình. Các hình thức đào tạo nên phong phú, phù hợp với nội dung chương trình làm sao cho các học viên tiếp thu bài học hiệu quả nhất. Việc tiếp thu bài học đối với các học viên là rất quan trọng vì chính họ sau khi học xong phải biết áp dụng vào công việc thực tế. Khi xác định nhu cầu đào tạo là hợp lý, mà sau khi học xong các học viên không biết ứng dụng những điều đã học vào thực tế công việc thì lớp đào tạo coi như bị lãng phí. Vì vậy, để có những học viên đạt loại giỏi sau khi đào tạo phải nâng cao chất lượng phương pháp giảng dạy, làm sao cho học viên dễ hiểu và sát với thực tế công việc. 3. Công tác đánh giá chất lượng chương trình đào tạo: Việc thực hiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo đã được thực hiện ngay sau khi đào tạo xong và sau khi đào tạo được 3 tháng. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, các học viên được phát phiếu lấy ý kiến sau đào tạo nhằm thu thập thông tin và ý kiến của học viên về nội dung và chất lượng của chương trình đào tạo. Khi kết thúc khoá học, các học viên trở về đơn vị làm việc, sau 3 tháng trưởng các đơn vị sẽ kiểm tra, đánh giá lại các học viên đó rồi gửi phiếu đánh giá cho phòng Nhân sự có nhận xét về khả năng đáp ứng công việc và trình độ, kỹ năng sau đào tạo đạt loại gì. Phiếu đánh giá này sẽ cung cấp thông tin về kết quả sau đào tạo có đạt yêu cầu công việc và chương trình đào tạo có sát với thực tế hay không? Học viên nắm bắt bài học và áp dụng vào công việc đến đâu, có hiệu quả không? Quá trình đánh giá mới chỉ được thực hiện đầy đủ chứ chưa mang tính toàn diện. Đánh giá sau khi khoá học kết thúc mới chỉ từ một phía các học viên, như vậy mới chỉ biết được thông tin một chiều là khoá học phục vụ cho học viên tốt không? Nội dung chương trình đã phù hợp chưa? Chất lượng chương trình tốt hay không tốt? Mà chưa có phiếu đánh giá quá trình học tập của lớp đào tạo dành cho sự đánh giá của giảng viên và những người thực hiện công tác đào tạo. Nhiều khi nhận xét của học viên mới chỉ mang tính chủ quan của mình, nhận xét vấn đề chưa toàn diện. Để xác thực cần phải có sự đánh giá của học viên, giảng viên và những người làm công tác đào tạo để tìm ra đúng nguyên nhân của những điểm còn hạn chế, rút kinh nghiệm cho những khoá đào tạo sau. Đánh giá sau khi tham gia khoá học trở về đơn vị thực hiện công việc được 3 tháng cũng chỉ được đánh giá từ một phía do trưởng các đơn vị thực hiện, dựa vào kết quả thực hiện công việc. Do thời gian học ngắn và thời gian để đánh giá sau đào tạo cũng ngắn nên việc đánh giá thực hiện công việc sau đào tạo có thể là thấy phù hợp vì chưa có nhiều biến động trong một thời gian ngắn. Việc đánh giá nên được thực hiện bởi trưởng đơn vị và chính những người thực hiện công việc sau một thời gian đào tạo. Trưởng đơn vị là người quản lý nên họ sẽ đánh giá chất lượng lao động thông qua kết quả thực hiện công việc, người thực hiện sẽ cho biết được nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với thực tế hay không? Có phục vụ cho họ trong quá trình thực hiện công việc hay không. 4. Kinh phí cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chưa xây dựng được một quỹ riêng, kinh phí cho đào tạo được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh vì vậy mà hoạt động đào tạo gặp khó khăn trong quá trình triển khai mở lớp đào tạo. Khi có nhu cầu đào tạo nhưng kinh phí không có thì cũng không thể mở lớp nhất là những lớp đào tạo bên ngoài, kế hoạch đào tạo phải dừng lại. Có những trường hợp cá nhân người lao động muốn được đi học nâng cao trình độ ở những lớp đào tạo dài hạn, kinh phí đào tạo không có nên không hỗ trợ được người lao động đi học, đó cũng là một yếu tố không gìn giữ được lực lượng lao động có năng lực ở lại với Công ty. Kinh phí cho đào tạo phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh vì vậy mà số lượng học viên và số lần mở lớp đào tạo bị hạn chế, gây ảnh hưởng tới năng suất lao động khi người lao động không đáp ứng kịp yêu cầu của công việc. Người lao động không được đào tạo khi năng lực kém là một khó khăn cho sản xuất, thậm chí có thể gây ra những lãng phí không mong muốn cho đơn vị CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM. 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: 3.1.1. Phân tích Công ty theo mô hình SWOT: Điểm mạnh: Nguồn lực tài chính tương đối tốt do tình hình sản xuất phát triển phù hợp với sự cơ giới hoá nông nghiệp nông thôn, thị trường tiêu thụ rộng lớn,có cơ hội phát triển mặt hàng này. Thu hút được nguồn lao động phổ thông dồi dào làm việc tại các công trình, mức lương công nhân viên cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành nghề. Có thể sản xuất được các máy móc thiết bị phục vụ cho các công trình tạo ra lợi thế cạnh tranh chất lượng và giá cả với các đối thủ. Điểm yếu: Ban lãnh đạo công ty đã trong độ tuổi sắp về hưu, mà đội ngũ kế cận với độ tuổi trẻ là rất ít nên gặp khó khăn trong việc chuẩn bị đội ngũ kế cận trong tương lai. Chất lượng đội ngũ lao động tại các công trình còn thấp. Do điều kiện địa lý nên việc trả lương và giải đáp thắc mắc cho công nhân viên làm việc tại các công trường còn chậm chạp, cũng là nguyên nhân dẫn tới người lao động bỏ việc. Cơ hội: Công ty kinh doanh sản xuất nhiều lĩnh vực ngành nghề tạo cơ hội cho công ty tham gia nhiều loại thị trường kinh doanh. Trong quá trình phát triển và hội nhập của Việt Nam, việc xây dựng cơ sở hạ tầng đang phát triển mạnh, đó là một thị trường lớn của công ty. Thách thức: Do đặc điểm là công ty xây dựng nên phần lớn thách thức của các công trình là gặp nhiều khó khăn do thời tiết như mùa mưa kéo dài làm cho các công trình phải dừng làm việc. Các loại vật tư thiết yếu tăng giá liên tục như sắt thép, vật liệu xây dựng, xăng dầu làm ảnh hưởng đến hiệu quản sản xuất kinh doanh và tiến độ thi công công trình. Nguồn vốn cung cấp cho công trình để thanh toán cho các nhà cung cấp vật liệu, trả lương công nhân, chi phí quản lý BCH phần lớn không kịp thời đã gây không ít khó khăn cho hoạt động chung của các công trường Qua phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty, để Công ty có thể vượt qua thách thức và tồn tại phát triển thì Công ty cần khắc phục được những điểm yếu của mình điều này là không quá khó như cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty theo các giai đoạn phát triển sản xuất kinh doanh, xây dựng một đội ngũ lao động kế cận có đủ kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng thực hiện công việc, hay cần thực hiện các công tác giải quyết chế độ cho cán bộ nhân viên ở các công trình nhanh nhạy và gọn nhẹ hơn. Khi đó có thể biến những thách thức thành cơ hội cạnh tranh với các đối thủ khác, đảm bảo cho Công ty phát triển bền vững trong tương lai. 3.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty: + Thi công xây lắp: 100% tiến độ, chất lượng thi công xây lắp đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư đảm bảo đạt tiêu chí ba không: - Không có bất kỳ phản hồi, khiếu nại bằng văn bản liên quan đến chất lượng, tiến độ. - Không có hạng mục, công trình thi công xây lắp nào phát sinh sản phẩm sai hỏng dù là nhỏ nhất. - Không có bất kỳ tai nạn lao động nào xảy ra trong quá trình thi công xây lắp. + Gia công, chế tạo cơ khí: - Nghiên cứu và đưa ra 1 đến 2 loại sản phẩm mới đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. - Nghiên cứu, chế tạo và cung ứng các loại thiết bị cơ khí thuỷ công đạt doanh thu 30 tỉ đồng. - Đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân lực phục vụ sản xuất, thi công. + Thương mại xuất nhập khẩu: doanh thu hoạt động thương mại xuất nhập khẩu phấn đấu đạt lớn hơn 20% so với chỉ tiêu Công ty đặt ra. 3.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Để đạt được các mục tiêu chất lượng đặt ra, Công ty cần phải có một đội ngũ nhân lực ổn định, chất lượng tốt, tay nghề vững. Do đó, có thể thấy rằng nguồn nhân lực đối với Công ty quan trọng như thế nào, họ vừa là tài sản vừa là nguồn vốn đối với sự tồn tại của Công ty. Chính người lao động trong Công ty là những người thực hiện công việc chứ không phải ai khác, họ là những người góp phần phát triển Công ty bằng sức lao động và sự sáng tạo của mình. Do đó mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong những năm tới được đặt ra như sau: Có một đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi về chuyên môn, vững về tay nghề. Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, phải nắm vững các kiến thức cả về lý thuyết và thực hành. Thành thạo về máy móc, thiết bị cũng như các đặc tính kỹ thuật của các dây chuyền sản xuất. Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp trong Công ty phải nâng cao khả năng quản lý, có khả năng quản lý được công việc một cách có hiệu quả, xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực tương ứng với chiến lược đó, biết tổ chức phối hợp công tác tốt giữa các bộ phận có liên quan. 3.2. Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty: 3.2.1. Áp dụng các phương pháp hợp lý xác định được đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty: Hầu hết các doanh nghiệp đều yếu về xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của mình. Các doanh nghiệp chủ yếu xác định nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc đang đòi hỏi, mà không có kế hoạch chuẩn bị đào tạo lâu dài. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những bước quan trọng và quyết định đến toàn bộ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu xác định nhu cầu đào tạo không chính xác thì sẽ không mang lại lợi ích gì từ đào tạo mà gây thêm tốn kém về chi phí. Do đó, để công tác đào tạo trong Công ty có hiệu quả thì xác định nhu cầu đào tạo cần được chú ý như sau: Trước hết cần phân tích chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời phân tích các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả, lợi nhuận, tỷ lệ đạt được của các chỉ tiêu đó so với kế hoạch đề ra để từ đó biết được những lao động nào cần được đào tạo? Đào tạo với số lượng bao nhiêu để đáp ứng yêu cầu công việc? Đào tạo người lao động ở đơn vị nào? Phân tích chiến lược kinh doanh cần phải gắn liền với chiến lược nguồn nhân lực của Công ty tương xứng với chiến lược kinh doanh, qua đó biết được biến động lao động trong những năm tới để chuẩn bị đội ngũ lao động cho phù hợp và kịp thời đáp ứng yêu cầu công việc cũng như yêu cầu của Công ty. Xác định nhu cầu đào tạo còn phải phân tích công việc trong công ty dựa vào các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc để xác định các kiến thức, kỹ năng nào cần có để thực hiện công việc từ đó xác định được cần đào tạo và phát triển những kiến thức, kỹ năng nào cho phù hợp với công việc. Phân tích công việc là cơ sở để xác định những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo của người lao động. Xác định sự phù hợp của người lao động với công việc. Nếu trình độ của người lao động đã đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại thì nhu cầu đào tạo sẽ là nâng cao trình độ và kỹ năng ở mức cao hơn, đáp ứng yêu cầu công việc cao hơn và chuẩn bị cho những đòi hỏi công việc trong tương lai. Nếu phân tích công việc mà thấy người lao động chưa đáp ứng đầy đủ những yêu cầu đặt ra thì nhu cầu đào tạo đặt ra là hoàn thiện những kỹ năng, kiến thức còn thiếu và yếu cho người lao động để thực hiện tốt công việc hiện tại. Tuy nhiên, để phân tích công việc được chính xác cần phải có bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Hiện tại công ty còn thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc xây dựng bản này phải gắn với mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong chiến lược ngắn hạn và dài hạn, nhằm đưa ra được những tiêu chuẩn thực thi nhất. Đồng thời xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể và chính xác nhất, những mục tiêu này vừa là tiêu chí đặt ra cần phải đạt được của chương trình đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá kết quả thực hiện công tác đào tạo. Để xác định được đối tượng đào tạo là ai? Thông qua hồ sơ nhân viên, kết quả đánh giá thực hiện công việc xác định được ai cần được đào tạo, đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào phù hợp với họ để đảm bảo hiệu quả đào tạo và thực hiện công việc. Từ kết quả đánh giá sẽ xác định được người lao động đã có những kỹ năng nào để thực hiện công việc, những kỹ năng nào còn thiếu và yếu cần được bổ xung, đào tạo. Từ đó sẽ chọn ra được ai cần được đào tạo, đào tạo kỹ năng nào cho phù hợp với khả năng của họ và đòi hỏi của công việc. Việc phân tích công việc mới chỉ là đánh giá tổng quan về những đòi hỏi của công việc, đánh giá thực hiện công việc đem lại những thông tin chi tiết về người lao động đã có và chưa có kỹ năng nào so với yêu cầu công việc đặt ra, xác định được số lượng người cần được đào tạo cụ thể cho công việc, đơn vị đó và cần được đào tạo những kỹ năng nào. Công ty nên thực hiện xây dựng bản đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động. Bản đánh giá này có thể được xây dựng như sau: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Họ và tên nhân viên: Bộ phận: Chức vụ hiện tại: Người đánh giá: Chuyên môn nghiệp vụ: Số năm công tác tại vị trí: Các chỉ tiêu đánh giá Nhận xét Các kỹ năng có thể có ngoại ngữ: Tin học: Khác: Kinh nghiệm thực hiện công việc Khối lượng công việc thực hiện Kết quả hoàn thành công việc Ngày công lao động Năng suất lao động Thái độ thực hiện công việc Khả năng sáng tạo Khả năng thích ứng với công việc Khả năng làm việc theo nhóm Làm việc có đúng ngành nghề không Khả năng hoàn thành công việc Kỹ năng thực hiện công việc còn thiếu Bên cạnh với việc xác định nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc đặt ra, cần quan tâm tới nhu cầu đào tạo của người lao động. Khi nhu cầu đào tạo của Công ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của người lao động thì hiệu quả đào tạo sẽ tăng cao, người được đào tạo sẽ gắn bó với công việc và công ty hơn. Xác định nhu cầu đào tạo cần phải thận trọng và chính xác để lựa chọn đúng đắn đối tượng và chương trình đào tạo phù hợp với đòi hỏi công việc, mang lại hiệu quả cao của công tác đào tạo và không gây lãng phí. 3.2.2. Đa dạng hoá các chương trình đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo sẽ hiệu quả hơn khi phương pháp đào tạo mang lại cho người học sự tiếp thu dễ dàng và yêu thích bài học. Nếu nội dung đầy đủ mà phương pháp đào tạo không phù hợp thì người học cũng không tiếp thu bài học được hiệu quả. Phương pháp đào tạo áp dụng ở Công ty mới chỉ dừng lại ở hình thức đào tạo tại chỗ và đào tạo ngoài công việc do các chuyên gia trong hoặc ngoài Công ty tiến hành đào tạo thông qua tổ chức các bài giảng. Do đó, cần bổ sung thêm các phương pháp đào tạo khác nhằm tăng hiệu quả đào tạo. Với những lớp đào tạo khác nhau sẽ đào tạo những kiến thức, kỹ năng khác nhau và tương ứng với nó là phương pháp đào tạo cũng khác nhau nhằm mang lại hiệu quả đào tạo cao. Đối với những lớp học ngắn hạn đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại có thể sử dụng phương pháp đào tạo như: Đối với đào tạo công nhân: Đào tạo học nghề: đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại chỗ. Người tham gia giảng dạy là những người tay nghề giỏi, kinh nghiệm lâu năm trong nghề. Phương pháp này chi phí thấp, người được đào tạo có thể nắm bắt ngay công việc. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng: các dụng cụ mô phỏng giống hệt như trong thực tế, giúp người học nắm bắt được cụ thể công việc sẽ như thế nào và giảm bớt nguy hiểm khi phải đào tạo những ngành nghề có độ nguy hiểm cao. Đối với đào tạo phát triển cấp quản trị: Phương pháp hội nghị, hội thảo là một phương pháp huấn luyện ít tốn kém và mang lại hiệu quả cao. Những người tham gia sẽ được thảo luận và nêu lên quan điểm cũng như cách giải quyết vấn đề trong thực tế công việc hàng ngày diễn ra và mọi người sẽ cùng đưa ra cách giải quyết hiệu quả nhất, đồng thời sẽ học hỏi được kinh nghiệm của các đồng nghiệp. Các cuộc trao đổi sẽ gắn bó thêm mối quan hệ của mọi người với nhau. Với hệ thống máy tính đã trang bị trong công ty, giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ là phương pháp thu hút nhiều người tham gia. Học viên sẽ được học ngay trên máy tính và được giải đáp ngay trên máy. Những phương pháp trên phù hợp với các khoá đào tạo ngắn hạn, đối với những công việc đòi hỏi phải đào tạo chuyên sâu, cần nhiều thời gian đào tạo thì Công ty nên sử dụng các phương pháp đào tạo dài hạn như liên kết với các trường đào tạo nghề, hoặc gửi người lao động theo học các lớp do các trường đào tạo, các trung tâm dạy nghề mở để người lao động có đủ thời gian nắm bắt kiến thức đầy đủ. 3.2.3. Hoàn thiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo: Việc đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo đã được thực hiện đầy đủ ngay sau khi khoá học kết thúc và kiểm tra lại kết quả sau khi thực hiện công việc được 3 tháng. Nhưng quá trình đánh giá mới chỉ được đánh giá một chiều. Vì vậy, để cho sự đánh giá được toàn diện và đầy đủ cần phải có sự tham gia đánh giá của giảng viên sau khi lớp học kết thúc. Sự đánh giá của giảng viên sẽ cho biết nội dung chương trình giảng dạy đã phù hợp chưa, khả năng tiếp thu và thái độ học hỏi của học viên ra sao, có những đánh giá khách quan về trình độ của học viên trước và sau khi đào tạo. Những ý kiến đánh giá này cùng với sự đánh giá của chính người được đào tạo sẽ đưa ra được những nhận định đầy đủ về chất lượng của chương trình đào tạo mang lại cho người học những gì, có đạt được các tiêu chuẩn đề ra của khoá học không. Đánh giá người lao động được đào tạo sau một thời gian đào tạo cũng mới được thực hiện đánh giá thông qua trưởng các đơn vị. Sự đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo. Cần có thêm sự đánh giá của chính những người thực hiện công việc về khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của mình sau khi được đào tạo có tăng hiệu quả thực hiện công việc không, có khả năng đáp ứng được lâu dài không, có vận dụng hết những gì được học vào quá trình thực hiện công việc không. Sự đánh giá kết hợp từ sự đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng thực hiện công việc sẽ cho kết quả đào tạo có đạt mục tiêu đề ra không. 3.2.4. Xây dựng nguồn kinh phí cho đào tào: Quá trình đào tạo không thể được tiến hành khi không có kinh phí đào tạo. Hiện tại công ty chưa có quỹ riêng cho đào tạo. Chi phí đào tạo có thể là nguyên nhân làm cho hiệu quả đào tạo của Công ty là thấp hay cao. Công ty cần lập quỹ riêng cho công tác đào tạo và phát triển để có thể quản lý việc sử dụng kinh phí cho đào tạo và thực hiện công tác đào tạo theo đúng kế hoạch. Cần phải có một bộ phận quản lý quỹ này và đảm nhiệm việc theo dõi, hạch toán chi phí đào tạo cụ thể và rõ ràng, vì phải lập kế hoạch kinh phí cho đào tạo để tránh tình trạng vượt chi và có thể sử dụng nguồn kinh phí đào tạo khuyến khích những cá nhân tự nguyện xin đi học sẽ tăng thêm sự gắn bó của người lao động với công ty. Mặt khác, kinh phí cho đào tạo cũng phải được nâng lên nhằm nâng cao chất lượng chương trình dạy và học, tạo điều kiện cho các học viên được tiếp thu một chương trình đào tạo đạt chất lượng cao. 3.2.5. Nâng cao năng lực bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đội ngũ làm công tác đào tạo của Công ty cần phải nâng cao năng lực của mình để có thể thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ làm công tác đào tạo đi học thêm ở các trung tâm đào tạo nhân lực. Các lớp này sẽ cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng mới, cách tiếp cận vấn đề mới theo xu hướng phát triển của thế giới từ đó giúp họ có cái nhìn sáng tạo, tổng quan hơn về công việc của mình. Cần phải đào tạo đội ngũ cấp quản trị nhằm nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng nhạy bén, thích nghi với hoàn cảnh. Vì đây cũng là một bộ phận của đội ngũ làm công tác đào tạo. Khi những người quản lý được đào tạo nâng cao năng lực của mình họ có thể trở thành đội ngũ giảng dạy có chất lượng của Công ty, góp phần giảm một phần kinh phí cho công tác đào tạo. Khi năng lực bộ máy làm công tác đào tạo được nâng cao, chất lượng của chương trình đào tạo sẽ đạt hiệu quả hơn, quá trình thực hiện nội dung chương trình đào tạo đầy đủ và đạt tiêu chuẩn cao hơn. 3.2.6. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là các hoạt động có hiệu quả cao trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Hiện tại thì Công ty chưa có một hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh nên cần phải xây dựng thêm bản tiêu chuẩn kết quả công việc để có cơ sở so sánh, đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động với yêu cầu của công việc đạt đến đâu. Đánh giá thực hiện công việc cũng cần phải đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc để có cơ sở đo lường sự thực hiện công việc. Đó chính là đưa ra các con số cụ thể cần đạt được của công việc đó. Các tiêu chuẩn này phải là một công cụ đo lường nhất quán trong toàn công ty, dễ thực hiện sao cho những người quản lý có thể thực hiện đo lường được. 3.2.7. Thực hiện liên kết với các trường Đại học, cơ sở đào tạo nghề để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty có thể đầu tư vào các trường Đại học, cơ sở đào tạo nghề tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển sinh, đào tạo ở các trường này. Đồng thời cũng tạo ra ưu thế là có thể lựa chọn nhân lực đầu ra cho Công ty. Thông qua các chương trình liên kết, Công ty đưa ra những nhu cầu về ngành nghề và loại lao động cần trong tương lai để cho các trường có kế hoạch đào tạo nhằm cung cấp nhân lực chất lượng cao cho Công ty. Mặt khác, Công ty có thể gửi cán bộ nhân viên theo học tại các trường này ở những lớp đúng chuyên ngành đào tạo của các trường. Xu hướng ngày nay, Công ty cần liên kết đào tạo với các trường đây là nguồn cung cấp nhân lực cho Công ty theo đúng nhu cầu, đòi hỏi của Công ty. Tránh được tình trạng thiếu nhân lực mà tuyển mãi vẫn không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng, đồng thời cũng là chính sách thu hút người tài đến với Công ty. KẾT LUẬN Ngày nay để tồn tại và đứng vững trên thị trường, các Công ty không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình như nguồn vốn, máy móc thiết bị hiện đại, thương hiệu, chất lượng nhưng một lợi thế mang lại hiệu quả cạnh tranh lớn nhất chính là nguồn nhân lực của Công ty. Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ lao động trong công ty, Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam cũng đã chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty. Trong quá trình phát triển của Công ty, người lao động cũng phải nâng cao trình độ của mình cho phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Sự phát triển của người lao động phải được kết hợp thực hiện từ cả hai phía là người lao động và công ty. Đề tài này nhằm mục đích nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam, rút ra những ưu điểm và những điểm còn hạn chế trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện cho công tác đào tạo và mong muốn Công ty ngày càng phát triển bền vững với đội ngũ lao động chất lượng cao đáp ứng mọi yêu cầu công việc đề ra, có khả năng thích ứng với mọi hoàn cảnh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao Động – Xã hội. 2. Trần Thị Kim Dung (2003), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Lao Động – Xã hội. 3. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê. 4. Tập bài giảng Quản trị nhân sự. 5. Bộ sách quản trị nguồn nhân lực (2007), Phân tích công việc, Nxb trẻ. 6. Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam, báo cáo sử dụng lao động 2005-2007. 7. . www.Quantri.com.vn www.nguoidilam.com.vn www.vietnamcareers.com.vn www.Myopera.com.vn MỤC LỤC