Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW

nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất hiện có… để lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Lựa chọn phương pháp đào tạo được coi là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW đã áp dụng các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau: - Đào tạo trong công việc: hình thức này được Công ty áp dụng đối với những nhân viên mới được tuyển đến làm việc ở Công ty đặc biệt là những sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc, chưa quen việc cũng như xa lạ với cung cách làm việc trong Công ty và chủ yếu là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này đơn giản, dễ thực hiện lại tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, đỡ tốn thời gian, người học dễ tiếp thu và vận dụng được kiến thức nên tiết kiệm được chi phí đào tạo. Mặt khác đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty là những người đã lớn tuổi nên phương pháp này còn được áp dụng cho những người kế cận. Cụ thể năm 2007, Công ty đã đào tạo được 4 người mới vào thử việc với phương pháp này và hiệu quả đào tạo khá tốt. Các nhân viên trong Công ty hầu hết là những người làm việc lâu năm, có nhiều kinh nghiệm, trình độ cao… nên phương pháp này dễ dàng thực hiện và đạt được hiệu quả cao. - Đào tạo ngoài công việc: Công ty đã sử dụng các phương pháp đào tạo: + Đào tạo dưới hình thức các bài giảng, các hội thảo, hội nghị: Công ty luôn tạo điều kiện để công nhân viên đi tham dự các cuộc hội thảo, hội nghị thuốc trừ sâu bệnh hại cây trồng, thuốc trừ cỏ… để tiếp thu các thông tin về các loại thuốc bảo vệ thực vật đang được bán trên thị trường trong nước và thế giới. Trong năm 2007, Công ty đã có 27 lượt cán bộ được cử đi dự các hội nghị, hội thảo trong nước và quốc tế. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức các lớp học ngắn hạn khoảng từ 2 đến 6 tháng về các nghiệp vụ: kế toán trưởng, tin học, quản lý kho, quản lý phần mềm, sở hữu công nghiệp, đào tạo ngoại ngữ… Sau khi xem xét, tính toán tính chuyên sâu, phức tạp của khoá học Giám đốc sẽ quyết định ký hợp đồng với các Trung tâm đào tạo. + Cử đi học ở các trường chính quy: Do đặc điểm lao động của Công ty số lượng lao động lao động trẻ khá ít, chủ yếu là những người có độ tuổi trên 40 không được cập nhật những kiến thức mới, do vậy để đáp ứng được nhu cầu công việc ngày càng cao và để tiêu chuẩn hoá cán bộ, Công ty cần chú trọng cử cán bộ đi học tại các trường Đại học, Cao đẳng trong và ngoài nước sẽ giúp cho Công ty có được một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu của công việc và đảm bảo kế hoạch tiêu chuẩn hoá cán bộ. Đây sẽ là điều kiện giúp Công ty tiếp tục giữ vững được thị phần và phát triển hơn nữa trong tương lai. Trong suốt quá trình học tập, Công ty sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí học tập, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương. Còn những người có nhu cầu đào tạo, tự nguyện bỏ chi phí thì Công ty không hỗ trợ gì và họ phải sắp xếp lịch học vào ngoài giờ hành chính. Đây là phương pháp được Công ty sử dụng nhiều nhất vì như thế người học sẽ nắm bắt được những kiến thức mới nhất của nền giáo dục hiện nay. Tuy nhiên, việc quản lý đào tạo rất khó khăn, đòi hỏi sự tự giác của mỗi cá nhân người học. Trong năm 2007, tại 4 chi nhánh: Chi nhánh Phía Bắc, Phía Nam, Nam khu IV, Đà Nẵng Công ty đã tiến hành đào tạo được 13 người. Nhìn chung, Công ty mới chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo đơn giản do vậy chưa thu hút được cán bộ công nhân viên tham gia, ngoài ra còn tốn kém về thời gian và chi phí, sự ảnh hưởng của công việc xung quanh nên kết quả đào tạo không được cao. Từ thực trạng này, Công ty cần phải tìm hiểu lựa chọn thêm các phương pháp đào tạo cho phù hợp với từng loại đối tượng đào tạo nhằm đạt được hiệu quả cao trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bảng 2.5: Kết quả đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty năm 2007. TT Đơn vị Nội dung đào tạo Số lượng Nơi đào tạo Thời gian đào tạo KH TH % TH/KH 1 Chi nhánh Phía Bắc Ngoại ngữ tiếng Trung 01 01 100 Trung Quốc 01 Năm Tin học ứng dụng 05 06 120.00 Thị xã Hưng Yên 03 tháng N/v Kế toán trưởng 01 01 100.00 ĐH KTQD 03 tháng ĐH Nông nghiệp 01 05 500.00 Hà Nội 05 Năm 2 Chi nhánh Nam khu IV Nghiệp vụ tin học 03 04 133.33 Sở KHCN Hà Tĩnh 03 tháng TC Nông lâm 02 01 50.00 Trường TCNL Hà Tĩnh 02 năm 3 CN Phía Nam Ngành quản lý kinh tế 02 03 150.00 ĐH KT TPHCM 02 năm Ngành nông nghiệp 04 05 125.00 ĐH NN-TPHCM 04 năm ĐH Thương mại 03 03 100.00 ĐH TM TPHCM 04 năm 4 Chi nhánh Đà Nẵng Phương pháp tiếp cận thị trường 05 04 80.00 TT dạy nghề tại ĐN 5-10 ngày Trung cấp kế toán 01 01 100.00 TT dạy nghề tại ĐN 02 năm Lái xe hạng E 01 01 100.00 Trường kỹ thuật ôtô QK 5 ĐN 04 tháng Nghiệp vụ quản lý kho 03 02 66.67 Tại Công ty 03 tháng An toàn lao động, An toàn điện 13 13 100.00 TT KH BHLĐ Đà Nẵng 03 ngày Kỹ thuật vận hành máy sản xuất TTS, nghiệp vụ bốc xếp hàng hoá 07 07 100.00 Kho Hoà Khương 02 ngày Đào tạo công tác PCCC, TTKC 05 05 100.00 Kho Hoà Khương 02 ngày (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào bảng trên ta thấy số lao động thực tế được đào tạo hàng năm đều cao hơn so với kế hoạch đào tạo, điều đó chứng tỏ việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty chưa được thực hiện tốt. Việc vượt mức như thế gây khó khăn cho Công ty trong vấn đề chi phí phải bỏ thêm. Tuy nhiên kết quả đào tạo như trên cũng cho ta thấy Công ty đã quan tâm đến công tác đào tạo (số lượng đào tạo lớn). 3.3.4. Dự tính chi phí đào tạo. Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW là đơn vị kinh tế hạch toán độc lập do vậy mọi chi phí cho đào tạo là Công ty tự chi. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo được trích từ quỹ đầu tư phát triển, nằm trong nguồn vốn của Công ty. Như vậy kinh phí đào tạo sẽ được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra nguồn kinh phí cũng do người học tự bỏ ra khi họ có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn. Đối với hình thức đào tạo trong công việc (đào tạo nội bộ), phòng Tổ chức – Hành chính có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí cho toàn bộ khóa học bao gồm: việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị cho khoá học… Còn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc, Công ty tổ chức cho người lao động học ở các trung tâm, các trường đại học chính quy thì trưởng phòng Tổ chức – Hành chính sẽ liên hệ ký hợp đồng thoả thuận với cơ sở đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian, địa điểm và chi phí cho đào tạo (được thoả thuận trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để theo học các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ hành chính, trong một số trường hợp Công ty cũng tạo điều kiện cho người lao động học trong giờ hành chính mà vẫn được hưởng nguyên lương. Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có sự xét duyệt của Giám đốc Công ty và phòng Tổ chức – Hành chính. Sau khi khoá đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng Tài chính - Kế toán. 3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển. 3.4.1. Tiến hành đào tạo. Công ty đã tiến hành đào tạo theo đúng các bước của quy trình ISO 9001 – 2000, quá trình lập chương trình đào tạo được thực hiện hết sức cẩn thận và chặt chẽ giữa các bộ phận. Từ đó đã giúp Công ty lựa chọn được những khoá đào tạo, thời gian đào tạo hợp lý, đặc biệt là đối với đào tạo nội bộ. Đối với các khoá đào tạo bên ngoài do hạn chế về thời gian nên các khoá này chưa được sắp xếp bố trí hợp lý làm cho hiệu quả đào tạo chưa cao. 3.4.2. Nhà quản lý. Tất cả mọi kế hoạch đào tạo được lập đểu phải trình lên Giám đốc, Giám đốc là người quyết định cuối cùng về số lượng người được cử đi đào tạo, khoá học, thời gian đào tạo. Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW với cơ cấu lao động già nên trong những năm gần đây Công ty không ngừng đào tạo cho những lao động quản lý để họ có thể đảm nhận được những chức vụ quan trọng khi có người về hưu. Mặt khác, cán bộ quản lý trong Công ty cũng được đào tạo nghiệp vụ sư phạm nên vai trò của nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà đào tạo. 3.4.3. Lựa chọn giáo viên. Căn cứ vào chương trình đào tạo phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tiến hành lựa chọn giáo viên cho các khoá học. Theo quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên của Công ty thì giáo viên được chọn phải có những tiêu chuẩn sau: - Có năng lực, kiến thức chuyên môn sâu rộng. - Truyền đạt kiến thức dễ hiểu, soạn thảo tài liệu giảng dạy có hệ thống. - Được cán bộ công nhân viên của Công ty tín nhiệm. Vì điều kiện cơ sở vật chất còn thấp kém nên các khoá đào tạo của Công ty chủ yếu được tổ chức từ bên ngoài là các trung tâm đào tạo và các trường đại học. Lúc này Công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng với các tổ chức này, đồng thời với những tiêu chuẩn của giáo viên, các trung tâm đào tạo, các trường đại học sẽ chọn ra những giáo viên có đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của Công ty để tiến hành giảng dạy. Với phối hợp với các trung tâm đào tạo này có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao, thông tin nóng nhưng lại không bám sát được tình hình thực tế của Công ty do đó kết quả đào tạo đôi khi không thể được như mong muốn. 3.5. Đánh giá chương trình đào tạo. Với mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà Công ty bỏ ra đạt hiệu quả cao thì việc đánh giá chương trình đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo được Công ty quan tâm đúng mức theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một công việc không hề đơn giản. Nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và công sức. Tuy nhiên, Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá này nên đã tiến hành đánh giá hết sức bài bản và bằng nhiều phương thức khác nhau: ü Đánh giá học viên: Hàng năm Công ty tiến hành đánh giá nhân viên nhằm xác định năng lực của họ trong công việc, xác định các cơ hội để hoàn thiện và nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Sau khi nhân viên được đào tạo xong, Công ty sẽ tiến hành đánh giá thông qua bảng điểm của học viên và sự đánh giá của người cùng học. Tuy nhiên việc đánh giá dựa trên bảng điểm đôi khi không chính xác vì những gì học viên đã học chưa chắc đã áp dụng được cho công việc thực tế của Công ty, nó chỉ là điểm lý thuyết. ü Đánh giá hiệu quả công việc qua việc hỏi ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp: hơn ai hết người lãnh đạo trực tiếp là người chỉ đạo, kiểm tra mọi công việc của nhân viên của mình nên họ sẽ có nhưng hiểu biết nhất định về trình độ chuyên môn nghề nghiệp cũng như hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới. Vì vậy những thay đổi của nhân viên trước và sau đào tạo họ có thể đánh giá một cách chính xác, từ đó họ biết được chương trình đào tạo có thực sự hiệu quả đối với nhân viên của mình hay không, đánh giá được những mặt tích cực và những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo để rút ra định hướng cho công tác đào tạo sau này. Việc đánh giá đúng hiệu quả đào tạo cũng góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ, vị trí công tác, đáp ứng được mọi yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, công việc đánh giá hiệu quả đào tạo được thực hiện bởi trưởng các bộ phận đảm bảo nhân viên của mình thực hiện phần tự đánh giá của mình trong tuần thứ 2 của tháng 12 sau đó gửi lại bản đánh giá này cho các trưởng bộ phận. Trong tuần thứ ba các trưởng bộ phận sẽ thực hiện phần đánh giá với nhân viên của mình. Nếu cần thiết các trưởng bộ phận sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên về kết quả đánh giá và kế hoạch cho năm tới. Sau đó kết thúc phần đánh giá, các trưởng bộ phận sẽ tập hợp và gửi các bản đánh giá cho phòng Tổ chức – Hành chính. Đối với các trưởng phòng, phần đánh giá bởi người quản lý sẽ được thực hiện bởi Giám đốc. Đối với các đối tượng tự nguyện xin đi học Công ty cũng tiến hành đánh giá như trên và có chính sách sắp xếp, bố trí lại công việc cho phù hợp với trình độ và đảm bảo có sự thăng tiến, nâng lương cho họ. Tiến hành phỏng vấn 20 người trong Công ty với câu hỏi: “Anh (chị) có mong muốn gì sau đào tạo?” thì thu được kết quả như sau: có 53% ý kiến cho rằng “tăng thêm tiền lương, thu nhập”; 16% mong muốn “Có được vị thế cao hơn trong Công ty”; 17% ý kiến “Đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc”; còn lại là các ý kiến khác. 4. Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo. 4.1. Khuyến khích vật chất tinh thần cho người được đào tạo. Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo được Công ty rất chú trọng và quan tâm. Nó được quy định cụ thể trong chế độ cho người được cử đi học cụ thể như sau: - Thu nhập (tiền lương và tiền thưởng): vẫn được thực hiện theo Quy chế trả lương và Quy chế khen thưởng của Công ty. - Được hưởng tiền ăn ca 15.000 đồng/người/ngày như khi đang đi làm. - Được bố trí nghỉ công tác chuyên môn để tiến hành học tập. - Được Công ty thanh toán chi phí đào tạo bao gồm: + Tiền học phí, lệ phí, giáo trình, tài liệu học tập (trừ tài liệu tham khảo). + Tiền đi lại. + Tiền nhà ở (nếu theo chế độ nội trú trong kí túc xá dành cho sinh viên). + Chi phí in ấn công trình khoa học đối với đào tạo sau đại học. Công ty cũng có những quy định cho những cán bộ tự nguyện theo học tại các trường Đại học chính quy, tại chức. Những người này không được hỗ trợ các khoản chi phí và phải học ngoài giờ làm việc. Nhưng tuỳ theo kết quả làm việc, Công ty cũng sẽ có những xem xét về thay đổi chức danh và tăng lương cho những cán bộ này. Có thể nói Công ty đã có những chính sách thiết thực để khuyến khích người được đào tạo, nó góp phần làm tăng hiệu quả các khoá đào tạo và kích thích người lao động đóng góp công sức mình vào hoạt động của Công ty. 4.2. Chính sách sử dụng Cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Hiện nay Công ty vẫn chưa có được văn bản chính thức quy định chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Mặc dù đã có quy định: “những người được cử đi học sau khóa đào tạo phải làm việc cho Công ty tối thiểu là 5 năm” nhưng những người đó vẫn sẵn sàng đi làm ở một Công ty khác với mức lương cao hơn. Đó là một vấn đề mà Công ty đang phải tìm cách để giữ chân cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Cho nên việc sử dụng Cán bộ sau đào tạo chưa thực sự hiệu quả. Một vấn đề nữa cần nói đến là không có sự thay đổi nhiều trong công việc của người được cử đi đào tạo, đa số những người được cử đi đào tạo về làm đúng chuyên môn của mình. Có chăng đó chỉ là thay đổi về hiệu quả làm việc và làm thêm được những công việc góp phần giảm bớt gánh nặng cho người quản lý. Sau mỗi khoá đào tạo người học được tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới, hiểu rõ và yêu thích công việc hơn và hợp tác với đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi được hỏi về mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc thì chỉ có 23% trả lời rằng áp dụng được hoàn toàn, 69% áp dụng được một phần và 8% trả lời là không áp dụng được. Đồng thời chỉ có 57% trả lời rằng kết quả thực hiện công việc được cải thiện tốt hơn còn 43% trả lời rằng kết quả thực hiện công việc không thay đổi so với trước khi đào tạo. 5. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Với xuất phát điểm là một doanh nghiệp Nhà nước, mới được cổ phần hoá vào năm 2006 Công ty đã gặp phải rất nhiều những khó khăn: Công ty không còn được sự bảo trợ hoàn toàn của Nhà nước, cạnh tranh với sản phẩm của nước ngoài ngày càng tăng… làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh vì thế mà giảm. Tuy nhiên Công ty đã không ngừng cố gắng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những tháng cuối năm 2007 doanh thu và lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng, đời sống người lao động từ đó cũng được nâng lên rõ rệt. Thành tích đó là ngoài việc phản ánh trực tiếp những nỗ lực, cố gắng của cán bộ công nhân viên trong Công ty, nó còn gián tiếp phản ánh những kết quả bước đầu của các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà Công ty đang sử dụng. Qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ta thấy được quy trình đào tạo ở Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW có những ưu, nhược điểm sau: Ø Ưu điểm: - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã nhận được sự quan tâm của toàn thể ban Lãnh đạo và Cán bộ công nhân viên. Với triết lý coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi đáp ứng được yêu cầu của Công việc hiện đại và định hướng phát triển trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn hiện nay, nguồn kinh phí cho đào tạo không ngừng tăng lên, tạo động lực cho người lao động tích cực tham gia vào các khoá học. - Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được Công ty quan tâm đúng mức, có sự kết nối giữa Công ty và người lao động góp phần đảm bảo cho công tác đào tạo được tiến hành tốt hơn, tăng tính chủ động cho người học và Công ty ra quyết định đào tạo dễ dàng hơn. - Công ty đã có sự chú trọng đến việc lựa chọn giáo viên từ các Trung tâm, Trương Đại học uy tín góp phần làm tăng chất lượng đào tạo, người học có cơ hội học tập nâng cao kiến thức một cách có hệ thống và sử dụng kiến thức vào thực tế một cách có hiệu quả nhất. - Quy trình đào tạo đã được xây dựng một cách có hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 nên các bước trong quy trình được thực hiện hết sức khoa học và có hệ thống. - Việc kiểm tra người được đào tạo sau mỗi khoá học phải phù hợp với những kế hoạch mục tiêu của Công ty. Điều đó đảm bảo việc đào tạo mới thực sự có hiệu quả. - Việc tính toán chi phí cho đào tạo được Công ty cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng đặc biệt là đối với các khóa đào tạo dài hạn vì tốn nhiều chi phí. Công ty tính toán làm thế nào khi bỏ ra cùng một số tiền mà hiệu quả đào tạo là cao nhất. - Trong những năm qua Công ty đã đào tạo được một lượng cán bộ đáng kể có trình độ cao: Cử nhân, Thạc sỹ, Tiến sỹ ở trong và ngoài nước góp phần nâng cao kiến thức tay nghề cho cán bộ công nhân viên. Mặt khác tạo ra môi trường làm việc hiện đại từ đó phát huy được tính năng động, sáng tạo của mỗi cá nhân. Ø Nhược điểm: - Việc đào tạo nguồn nhân lực có tính bị động, nhiều trường hợp diễn ra khá đột xuất. Mặt khác, Công ty cử người lao động đi đào tạo lại chọn không đúng người cần đào tạo, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao. - Khi lập kế hoạch đào tạo, Công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có độ chính xác cần thiết. Trên thực tế, do Công ty chưa có bản tiêu chuẩn chức danh công việc nên nhu cầu đào tạo thường đi đánh giá áng chừng, chung chung; chưa sử dụng bản tiêu chuẩn để đánh giá nhu cầu đào tạo, dẫn đến việc những nội dung người lao động cần học để đáp ứng với Công ty thì không được học trong khi những nội dung đã học rồi có thể phải học lại. - Mục tiêu đào tạo thì chỉ là mục tiêu trước mắt chưa xác định được mục tiêu lâu dài nên Công ty luôn trong tình trạng bị động. - Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận phụ trách công việc này chưa chú ý đến việc lựa chọn thời gian thích hợp để thu hút được người học. Về nguyên tắc Công ty cử người đi đào tạo khi việc đó không gây ảnh hưởng xấu đến công việc của Công ty. Điều này có nghĩa là thời gian tổ chức đào tạo được chọn nên là khoảng thời gian Công ty có độ mức độ bận việc thấp nhất. Tuy nhiên tình trạng này thường xảy ra là khoá học đã mở, người lao động cũng đã đồng ý tham gia nhưng cuối cùng lại vắng mặt do thời điểm đó đơn vị không bố trí được thời gian. - Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương pháp đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, nó không còn phù hợp và không hiệu quả trong nền kinh tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Phương pháp đào tạo được áp dụng trong các lớp đào tạo, nhất là đào tạo ngắn hạn không thích hợp nên hiệu quả không đạt được như mong muốn và ít cuốn hút người học tiếp tục theo học những khoá học sau. Người được mời làm giáo viên cho các khoá đào tạo này thường là chuyên gia, ít hiểu biết về phương pháp đào tạo. Mặt khác, do kinh phí hạn hẹp, các trường, trung tâm đào tạo bồi dưỡng cán bộ ngành thường tổ chức các lớp đông học viên, với phương pháp truyền thống, không có sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, không sử dụng các phương pháp sư phạm hiện đại hiệu quả đào tạo vì thế có nhiều hạn chế. - Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về cách quản lý hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay. - Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh giá nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu các căn cứ để đánh giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao động khi đào tạo. - Chính sách sử dụng Cán bộ công nhân viên sau đào tạo chưa được quan tâm và cũng chưa có cách giải quyết hợp lý, làm cho Công ty mất một lực lượng lớn lao động. Đó cũng là vấn đề gặp phải ở hầu hết các Công ty cổ phần hiện nay. - Sau khi được đào tạo, hầu như người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW I. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT 1 TW. 1. Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2006-2010. 1.1. Mở rộng thị trường, đa dạng hoá sản phẩm và các mặt hàng kinh doanh. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 so với một số năm trước liền kề cho thấy, kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đang có chiều hướng đi xuống, do một số nguyên nhân sau đây: - Sản phẩm của công ty không còn tính hấp dẫn đối với người tiêu dùng. - Một số cán bộ, đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. - Xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh với hàng của nước ngoài. Trước thực trạng trên, để nhằm khôi phục, ổn định và mở rộng thị trường công ty đã đưa ra một số giải pháp khắc phục như sau: - Đưa cơ cấu sản phẩm thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất nông nghiệp và thị hiếu người tiêu dùng, đặc biệt là sản phẩm có doanh số và lợi nhuận cao. - Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho các Cán bộ công nhân viên của Công ty, tinh giảm lao động hợp lý, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đặc trưng phù hợp với môi trường làm việc của Công ty, phấn đấu nâng lương cho cán bộ công nhân viên. Tập trung đào tạo lại và đào tạo mới một số Cán bộ công nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc để xây dựng được một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo. - Phát triển các hướng kinh doanh mới, đa dạng hoá sản phẩm và ngành nghề kinh doanh. - Giữ vững và nâng cao thị phần. Thực hiện tăng trưởng ổn định và bền vững, phấn đấu từ nay đến năm 2010 mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 8% - 9%. 1.2. Tiến hành đầu tư theo chiều sâu trong đó ưu tiên đầu tư hệ thống thông tin kinh doanh và cơ sở hạ tầng, kỹ thuật phục vụ sản xuất. Trong cơ chế thị trường việc đưa ra những chiến lược đúng đắn, phù hợp là yêu cầu hết sức cần thiết. Để làm được điều đó đòi hỏi các vấn đề về thông tin được cập nhật liên tục, phản hồi một cách chính xác thường xuyên. Vì thế yêu cầu đặt ra là Công ty phải có hệ thống thông tin hoàn hảo đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Năm 2005, các nhà lãnh đạo công ty đã xây dựng chiến lược tin học hóa trong công tác quản lý toàn Công ty. Dự án này đã được thực hiện vào giữa năm 2007 và cho kết quả tương đối tốt. Trong những năm tới Công ty đang ra sức phấn đấu thực hiện chiến lược này không chỉ ở văn phòng Công ty mà ở tất cả các chi nhánh, tổ bán hàng. 1.3. Nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực. Các chiến lược về quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Duy trì và từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đặc biệt là cán bộ làm công tác thị trường bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp ảnh hưởng đến vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty. Nâng cao đời sống của người lao động thông qua việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2010. - Đối với cán bộ quản lý, thực hiện đào tạo cho lãnh đạo Công ty các kỹ năng: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự… những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay. Thực hiện đến năm 2010 Công ty có một đội ngũ quản lý giỏi, quản lý theo phương thức hiện đại. Để thực hiện được điều này đòi hỏi Công ty phải cho Cán bộ công nhân viên của mình đi đào tạo ở các nước có nền kinh tế và giáo dục phát triển. - Đối với đội ngũ cán bộ chuyên môn, Công ty phấn đấu đào tạo để có một đội ngũ cán bộ chuyên môn có trình độ cao, chất lượng tốt, thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất. - Thực hiện 100% Cán bộ công nhân viên trong Công ty sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng, kỹ năng về ngoại ngữ. Bồi dưỡng nâng cao các kỹ năng, kiến thức còn thiếu hụt như: nghiệp vụ kế toán; nghiệp vụ quản lý kho; nghiệp vụ Xuất nhập khẩu; các kỹ năng về an toàn lao động, an toàn điện; PCCC, TTKC… Ngoài ra còn phải đào tạo kỹ năng sử dụng máy photo, máy in… cho Cán bộ công nhân viên để đỡ mất chi phí thuê thêm người làm công việc này. - Đào tạo và phát triển đội ngũ lao động kế cận với các vị trí quan trọng trong Công ty như Giám đốc; trưởng, phó phòng và các vị trí quản lý khác mà Công ty có nhu cầu thay thế. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BVTV 1 TW. 1. Giải pháp đối với Công ty. 1.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ø Ngoài những phương pháp hiện hành Công ty đã sử dụng thì Công ty có thể vận dụng phương pháp “mô hình năng lực” vào việc xác định nhu cầu đào tạo. Phưong pháp này có ưu điểm là trong một thời gian ngắn đồng thời phát hiện ra các kiến thức, khả năng mà người lao động cần thiết phải bổ sung. Các bước tiến hành gồm: - Thiết kế những kiến thức, kỹ năng người lao động cần phải có vào bên phân tích công việc. - Xác định mức độ đạt được của từng kiến thức, kỹ năng (4 hoặc 5 mức). - Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng công việc. - Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó xác định được đường năng lực thực tế của nhân viên. - Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách so sánh đường năng lực thực tế với đường năng lực cần thiết của từng nhân viên theo các kiến thức, khả năng mô tả. Ø Đổi mới cách đánh giá nhu cầu đào tạo trong Công ty, dựa vào những căn cứ sau: - Tiêu chuẩn từng chức danh: căn cứ vào yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, trình độ đối với từng chức danh công việc, so với thực tế sẽ xác định được các cá nhân cần đào tạo cũng như nội dung cần đào tạo nhằm đáp ứng tiêu chuẩn công việc. - Chiến lược phát triển và hội nhập của tổ chức căn cứ vào chiến lược này, sẽ xác định được những nội dung cần đào tạo và lộ trình đào tạo, qua đó chiến lược mới có tính khả thi. - Quy hoạch cán bộ và nhu cầu tuyển dụng của tổ chức: căn cứ nhu cầu tuyển dụng sẽ xác định được nhu cầu và chương trình đào tạo nhân viên mới. Việc đánh giá nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo gửi đến các cá nhân và nhà quản lý. 1.2. Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nhân lực. Ø Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Hoàn thiện bản phân tích công việc: thông qua các phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát, phỏng vấn thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến từng chức danh công việc. Trên cơ sở đó xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc: việc đánh giá thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau. Ở đây chúng tôi xem xét đánh giá phục vụ cho việc phát hiện ra những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải được bổ sung qua đào tạo. Quy trình thực hiện như sau: + Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp. Những chỉ tiêu, tiêu thức đó phải phản ánh được những kiến thức, kỹ năng cần phải có. + Tiến hành phân chia các tiêu thức thành các mức độ và quy định điểm cho từng mức độ. + Lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu phát hiện ra khả năng hiện tại của người được đánh giá. + Sau khi xây dựng được mẫu phiếu đánh giá sẽ gửi cho người lao động tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá. + Kết hợp kết quả do người quản lý đánh giá và kết quả tự đánh giá của cá nhân người lao động để đưa ra kết luận cuối cùng về kết quả Công ty nên đánh giá 6 tháng 1 lần, với thời gian như vậy mới thấy được sự thay đổi trong thực hiện công việc của người lao động. Ø Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo nguồn lực dựa trên nhu cầu đào tạo của Công ty (số lượng, nội dung chương trình đào tạo), khả năng chi tài chính cho việc đào tạo, khả năng có thể cung cấp các điều kiện khác phục vụ cho đào tạo (cơ sở vật chất, khả năng chuẩn bị nội dung đào tạo, tìm kiếm giáo viên thích hợp…) kế hoạch công tác (số lượng lao động được cử đi đào tạo và thời gian tổ chức đào tạo phải đảm bảo hoạt động của Công ty diễn ra bình thường), những chương trình đào tạo miễn phí do các cơ sở đào tạo, các tổ chức quốc tế hoặc cơ quan chủ quản cao cấp. - Cần tổ chức các chương trình đào tạo và hướng tới hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty nên chú trọng các chương trình đào tạo về pháp luật, yêu cầu thương mại quốc tế, ngoại ngữ, khả năng khai thác thông tin trên mạng Internet, cử người đi du học hoặc làm chuyên gia ngắn hạn ở nước ngoài, cử người lao động đi học các khoá đào tạo quốc tế, tăng cường đào tạo ngoại ngữ. - Cần nâng cao hiệu quả đào tạo theo hướng coi trọng chất lượng là yếu tố hàng đầu. Các lớp đào tạo chỉ nên có từ 20 đến 30 học viên được đào tạo giảng dạy theo phương pháp hiện đại, hội nhập. Nội dung đào tạo ngoài việc cập nhật kiến thức và hoàn thành kỹ năng mới, nên chú trọng hoàn thành khả năng làm việc nhóm, khả năng làm việc sáng tạo, khả năng thuyết trình và tổ chức thực hiện… và chú trọng đến việc thảo luận giải quyết những vấn đề đang tồn đọng của Công ty cử đi họ cũng như hoàn thiện chiến lược phát triển của mình. Giáo viên được mời giảng nên là giảng viên chuyên nghiệp hoặc các chuyên gia ngoại ngữ giảng dạy và thảo luận trong các lớp đào tạo bằng tiếng anh. 1.3. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo cần được chú trọng hơn, Công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu trước mắt mà chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu lâu dài. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu phát triển của Công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, có thể đưa ra các mục tiêu cụ thể cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Đảm bảo toàn bộ Cán bộ công nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp vụ máy vi tính; ngoại ngữ; an toàn lao động, an toàn điện; đào tạo phòng cháy chữa cháy... nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc. - Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay. - Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tạo ra một quỹ lớn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa đối với các chương trình đào tạo hiện tại mà còn giúp việc tiến hành trong tương lai. Vì vậy đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thông qua các chỉ tiêu và phương pháp sau: - Đánh giá kết quả học tập của người lao động sau khi kết thúc khóa học như: điểm thi, bằng cấp, chứng chỉ. - Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có thích đáng không, phương pháp học có hiệu quả không, trình độ học thức của giảng viên dạy cao hay thấp… - Thông qua phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia các khóa đào tạo, các cán bộ quản lý và các chuyên gia về đào tạo và phát triển. - So sánh sự cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo, khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc hoặc so sánh với kết quả thực hiện công việc của người không được đào tạo. - So sánh giữa chi phí đào tạo phải bỏ ra (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp) với lượng giá trị tăng thêm do hiệu quả đào tạo đem lại. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được tiến hành ngay sau mỗi khoá học để người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc. 1.5. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý phục vụ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng một hệ thống thông tin đầy đủ phục vụ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống này cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Thông tin về nhân khẩu học (giới tính, tuổi…) thông qua sơ yếu lý lịch cá nhân. - Thông tin về trình độ chuyên môn nghiệp vụ thông qua các văn bằng, chứng chỉ. - Thông tin về công việc đang làm thông qua bảng phân tích công việc. - Thông tin về kết quả việc tổng quan kết quả các lần đánh giá thực hiện công việc. 1.6. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo. Mỗi hình thức đào tạo đều có những ưu, nhược điểm của nó, hiện nay Công ty chỉ áp dụng các hình thức đào tạo truyền thống, không còn mấy phù hợp trong thời đại hiện nay. Trong thời gian tới Công ty nên áp dụng kết hợp các hình thức hiện có với các hình thức đào tạo sau: - Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp người lao động mở rộng kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế các vị trí lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ đẻ, nghỉ ốm đột xuất… Những tình huống này nếu tuyển thêm người sẽ mất thêm chi phí cho Công ty. - Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo nhiều người cùng một lúc và lại rất linh hoạt về thời gian nên rất phù hợp với Công ty để đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho người lao động. Thực tế cho thấy học ngoại ngữ với sự giúp đỡ của máy tính là phương pháp mang lại hiệu quả cao và ít tốn kém nhất. Phương pháp này cũng tạo điều kiện để người lao động có thể sử dụng máy vi tính một cách thành thạo. - Cử người đi học ở các trường nước ngoài: đây là phương pháp cần được sử dụng nhiều hiện nay để người lao động có thể tiếp thu được khoa học kỹ thuật mới nhất của thế giới. Nó cũng là phương pháp hữu hiệu cho lao động quản lý hiện nay để người quản lý có thể học hỏi được kinh nghiệm quản lý hiện đại. Tuỳ vào từng tình hình cụ thể mà Công ty có sự lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp với mục tiêu chi phí thấp nhất và chất lượng đào tạo là cao nhất. 1.7. Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo. - Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho Cán bộ công nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai. - Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệu…thì Công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. - Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho Công ty. 1.8. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Vấn đề này cũng là một trong những vấn đề hết sức quan trọng, Công ty phải có những chính sách cụ thể và chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng được kiến thức, kỹ năng mình đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó Công ty cũng cần có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống nhất. Để xây dựng được chính sách này Công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của Công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, Cán bộ công nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác. Đảm bảo tăng lương, thăng chức cho những người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự nguyện, tích cực tham gia vào các khoá đào tạo. Khuyến khích Cán bộ công nhân viên tự nguyện đi đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng được nhu cầu công việc đồng thời cũng giúp Công ty giảm đi một khoản chi phí và thời gian đào tạo vì họ phải tự bỏ chi phí và phải học ngoài giờ hành chính. Ngoài ra, những người được cử đi đào tạo hoặc những người tự nguyện đào tạo phải chấp hành đầy đủ quy định, nội quy của cơ sở đào tạo, các quy định liên quan của cơ quan có thẩm quyền và của Công ty. Cụ thể như sau: ü Sau khoá đào tạo người được cử đi đào tạo phải có nghĩa vụ phục vụ Công ty. Nếu là đào tạo có văn bằng thì phải ở lại phục vụ cho Công ty thời gian ít nhất là 10 năm; nếu tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên trong nước có thời gian từ 31 ngày trở lên phải ở lại phục vụ Công ty thời gian ít nhất là 6 tháng; nếu là các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên tại nước ngoài có thời gian từ 31 ngày trở lên thì phải ở lại phục vụ Công ty ít nhất là 1 năm sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo. ü Trách nhiệm bồi hoàn kinh phí. - Cán bộ công nhân viên được cơ quan cử đi đào tạo trong nước, kể cả các khoá học có cơ sở đào tạo nước ngoài tham gia tổ chức phải bồi hoàn 100% học phí do Công ty chi trong những trường hợp sau: + Không hoàn thành khoá học do nguyên nhân chủ quan của người được cử đi học. + Bị kỷ luật buộc thôi việc. + Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo theo hình thức đào tạo, bổi dưỡng thường xuyên không thực hiện nghĩ vụ về thời gian làm việc. + CBCNV được cử đi đào tạo có văn bằng và đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian 5 năm kể từ ngày kết thúc khoá học. Nếu cán bộ đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sau khi phục vụ Công ty ít nhất từ 5 năm trở lên kể từ khi hoàn thành khoá học sẽ được xét giảm cụ thể như sau: giảm 30% so với mức cao nhất nếu công tác được 5 năm, 35% sau 6 năm, 40% sau 7 năm, 45% sau 8 năm, 50% sau 9 năm. Đây cũng là một trong những biện pháp hữu hiệu giúp Công ty giữ chân được những người lao động sau mỗi khoá học. - CBCNV được cử đi đào tạo ở nước ngoài phải bồi hoàn kinh phí đào tạo cho Công ty theo mức 100% đối với kinh phí do Công ty chi, 60% đối với kinh phí do phía Nhà nước chi trong các trường hợp sau: + Hết thời hạn học tập không về Công ty công tác hoặc trở về nước quá hạn từ 7 ngày trở lên không có lý do chính đáng, không được sự chấp thuận của Công ty. + Không tốt nghiệp khoá học do nguyên nhân chủ quan của CBCNV đi học. + Bị kỷ luật thôi việc. + CBCNV được cử đi đào tạo theo hình thức thức đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên không thực hiện nghĩa vụ về thời gian làm việc. + Cán bộ được cử đi đào tạo có văn bằng và đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian 5 năm kể từ ngày kết thúc khoá học đào tạo. Nếu cán bộ đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sau khi phục vụ Công ty ít nhất từ 5 năm trở lên kể từ khi hoàn thành khóa học sẽ được xét giảm. Mức xét giảm cũng quy định tương tự như trên đối với đào tạo trong nước. - CBCNV được cử đi đào tạo nếu kết quả cuối khoá học không đạt yêu cầu vì lý do chủ quan như: vi phạm kỷ luật, quy chế học tập, thi cử và bị cơ sở đào tạo thông báo về Công ty thì ngoài việc phải bồi hoàn chi phí đào tạo cho Công ty, thời gian đi học cũng không được tính vào thời gian được xét nâng lương theo định kỳ. - Đối với CBCNV tự đi đào tạo có văn bằng ngoài giờ làm việc và đã được cơ quan hỗ trợ kinh phí đào tạo: thì phải có nghĩa vụ phục vụ Công ty sau khi đào tạo thời gian ít nhất là 1 năm sau khi kết thúc mỗi khoá học; phải bồi hoàn kinh phí trong trường hợp đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trước thời gian trên thì phải bồi hoàn 100% kinh phí do Công ty đã chi. - Đối với CBCNV được đào tạo điều kiện cho tự đi đào tạo trong giờ làm việc và tự túc kinh phí: nếu là đào tạo có văn bằng thì phải ở lại phục vụ Công ty ít nhất là 3 năm; nếu là tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên có thời gian từ 31 ngày trở lên phải phục vụ cho Công ty ít nhất là 6 tháng sau khi kết thúc mỗi khoá đào tạo. 1.9. Một số biện pháp khác. - Xác định các chức danh công chức, chức trách, những yêu cầu trình độ kiến thức, kỹ năng từng công việc sau đó tham khảo ý kiến chuyên gia, cấp có thẩm quyền. - Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm Công ty phải trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy Công ty cần phải làm rõ các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất. - Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo… - Giúp đỡ nhân viên xây dựng mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho bản thân. Để làm được điều này Công ty cần thực hiện các công việc sau: + Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xây dựng mục tiêu phát triển cho bản thân một cách hiệu quả; + Cung cấp các kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho nhân viên. + Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn. - Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao, bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh doanh; quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực. Trong số những cán bộ quản lý của Công ty, nhiều người cũng chỉ từ những nhân viên bình thường do thời gian công tác lâu năm mà được đề bạt giữ chức vụ lãnh đạo song tố chất cá nhân của họ lại không có sự thay đổi quá lớn. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực và nhận thức sẽ dẫn đến sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. - Công ty cần tiến hành giám sát và đốc thúc đào tạo: Nhìn chung, Công ty đã lập kế hoạch, xây dựng quy trình đào tạo khá chi tiết và quy củ, song khi bắt tay vào giai đoạn thực hiện lại hết sức coi nhẹ sự giám sát và đốc thúc đào tạo nhân viên. Các nhân viên trong quá trình được đào tạo và bồi dưỡng trình độ nhìn chung còn học tập một cách bị động, phương pháp giảng dạy và chất lượng đào tạo còn hết sức khô khan và đơn điệu. Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có sự giám sát và đốc thúc, nối liền tin tức của quá trình đào tạo nhằm nắm bắt tình hình học tập của học viên, đồng thời điều chỉnh và hoàn thiện các hạng mục đào tạo. - Mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức đào tạo trong và ngoài nước. Mời các chuyên gia hàng đầu tham gia vào đội ngũ giảng viên kiêm nhiệm của Công ty; tranh thủ sự tài trợ của các tổ chức quốc tế và trong nước trong việc hỗ trợ đào tạo cho Công ty; liên kết với các trường Đại học quốc tế cho việc đào tạo cán bộ quản lý. - Tiếp tục đẩy mạnh chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng cách tiến hành đánh giá phân loại các trường Đại học, các trung tâm có chất lượng cao và xây dựng mối quan hệ lâu dài với các cơ sở đó. 2. Giải pháp đối với Nhà nước. - Thực hiện hội nhập về ngôn ngữ sử dụng. Nhiều quốc gia coi Anh ngữ là ngôn ngữ chính thức, sử dụng như phương tiện giao tiếp và lĩnh vực trong khi đó ở Việt Nam, Tiếng Anh hiện vẫn được coi là “một nghề”. Mặc dù Nhà nước đã đặt ra những tiêu chuẩn khá cao về Nhà nước cho đội ngũ cán bộ công chức nhưng thực tế phần lớn họ không thể làm việc bằng tiếng Anh. - Tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuật cho các trường Đại học và các trung tâm đào tạo. Cụ thể cần trang bị các phương tiện học tập hiện đại như: máy chiếu, lớp học đủ rộng, có máy tính hiện đại, các loại sách báo và tài liệu đào tạo mới, các phần mềm phục vụ cho đào tạo… - Nâng cao tính hội nhập trong nhân dân và phương pháp đào tạo cán bộ, tăng cường trao đổi kinh nghiệm Quốc tế. Tiến hành đào tạo thông qua “giao lưu lao động Quốc tế”. Điều này đòi hỏi Nhà nước cần phải xây dựng một cơ chế thích hợp để người lao động Việt Nam làm việc ở nước ngoài trong các tổ chức có uy tín và mời nước ngoài hợp tác tại Việt Nam. Qua đó, người Việt Nam sẽ được đào tạo thông qua công việc có tính hội nhập ngày càng cao. - Đổi mới hệ thống Giáo dục đào tạo cho phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, từng bước nâng cao chất lượng đào tạo trong các trường Đại học, các trung tâm đào tạo. Tăng cường dạy thực hành cho sinh viên trong quá trình học để khi ra trường có thể áp dụng được những kiến thức một cách thành thạo. Các trường đào tạo trong nước nên từng bước chuyển dần sang việc dạy học hoàn toàn bằng tiếng nước ngoài với chương trình đào tạo mang tính hội nhập cao. - Việt Nam mới gia nhập WTO, người lao động cần phải được trang bị thêm các kiến thức mới. Vì vậy Nhà nước cần mở thêm các lớp đào tạo các kỹ năng mềm: kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp… mà hiện nay chỉ có một số ít các trung tâm, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người học, chủ yếu là sinh viên mới ra trường. - Cần thay đổi một số văn bản quản lý liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo và cán bộ công chức theo hướng: những văn bản không phù hợp với với cơ chế thị trường và hội nhập quốc tế thì thay đổi lại. Sự thay đổi theo hướng thực sự trọng dụng những người có đức, có tài, phân phối theo lao động. Trước mắt cần thay đổi mức chi phí đào tạo quy định tại Thông tư số 118/2001/TT-BTC của Bộ Tài chính v/v hướng dẫn quản lý, sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức Nhà nước. Bởi vì với quy định như vậy không thể mời được những người giỏi tham gia đào tạo, không thể tổ chức đào tạo theo phương pháp mới, tiên tiến, với số lượng học viên vừa phải từ 20 – 30 học viên trên 1 lớp học. - Tiếp tục cải cách chế độ tiền lương, tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ theo hướng những người được đào tạo, làm việc phải tốt hơn những người chưa hoặc không chịu đi đào tạo, những người làm việc không hiệu quả. KẾT LUẬN Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh nên Công ty cổ phần Bảo vệ 1 TW đã rất quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là mục tiêu chiến lược để Công ty không ngừng phát triển và nâng cao thị phần trên thị trường. Tuy nhiên, nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty em thấy cũng có một số nhược điểm. Vì vậy em đã chọn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty để nghiên cứu trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình em đã nghiên cứu những lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cũng như phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW; từ đó rút ra được những ưu, nhược điểm và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Do kiến thức còn hạn chế và thời gian nghiên cứu có hạn nên không thể tránh khỏi sai xót. Em rất mong được sự góp ý chân thành của cô giáo cũng như các cô, chú trong Công ty cổ phần Bảo vệ thực vật 1 TW để em có thể làm tốt hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn!