Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LICOGI 19

mà công ty đang cần thì sẽ bố trí lại vị trí công tác cho phù hợp với mức lương xứng đáng. Những chỉ tiêu đánh giá mà công ty áp dụng như: Đánh giá về mặt số lượng: Thông qua chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá đào tạo là loại giỏi, khá hay trung bình. Bảng2.10: Kết quả học tập của các học viên trong 02 năm 2006 và 2007 Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Khá, Giỏi 38 69,1 187 56,16 Trung bình 17 30,9 119 35,74 Yếu kém - 27 8.2 Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo phát triển tháng 6/2007- Phòng hành chính Qua bảng trên chúng ta thấy rằng các học viên là cán bộ quản lí đạt loại khá giỏi là rất cao (69,1%), công nhân kĩ thuật mặc dù tỉ lệ thấp hơn nhưng số đông vẫn đạt loại khá giỏi. Điều này cho thấy các học viên tiếp thu kiến thức khá nhanh. Bên cạnh đó số công nhân đạt loại yếu kém vẫn tồn tại với tỉ lệ đáng kể (8,2%), về vấn đề này đòi hỏi Công ty cần xem xét, kiểm tra sát sao hơn trong quá trình học tập của công nhân kĩ thuật. Chất lượng của lao động cũng được công ty xem xét trên khía cạnh số công nhân được nâng bậc. Phần lớn số công nhân tham gia cuộc thi nâng bậc đều được nâng lên một bậc. Điều này cho thấy tay nghề của công nhân kĩ thuật trong công ty tương đối vững và công tác đào tạo kèm cặp nghề cho công nhân trong công ty là tương đối tốt. Công ty cần có những biện pháp hợp lí để sử dụng đội ngũ lao động này nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 2.11: Kết quả thi nâng bậc Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Công nhân KT dự thi (người) 240 260 290 Số CNKT lên được bậc (người) 223 248 275 Số CNKT không lên được bậc (người) 17 12 15 Tỷ lệ phần trăm lên bậc (%) 93% 95,4% 95% Nguồn: Kết quả thi nâng bậc 2006 – 2007 – phòng hành chính Khi dùng bảng hỏi để đánh giá sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc đối với 100 học viên thì kết quả như sau: Bảng 2.12: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc Chỉ tiêu Cán bộ quản lí Công nhân kĩ thuật Số lượng Tỉ lệ Số lượng Tỉ lệ 1.Rất phù hợp 23 57,5 36 60,00 2.Tương đối phù hợp 10 25 20 33,33 3.Ít phù hợp 7 17,5 4 6.67 4.Không phù hợp - - - - Tổng cộng 40 100 60 100 Nguồn: Báo cáo kết quả đào tạo năm 2007 – phòng hành chính. Qua bảng trên ta thấy kiến thức mà học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều này cho thấy rằng ở Công ty đã xác định được đối tượng đào tạo tương đối phù hợp và cử họ đi học đúng kiến thức chuyên môn mà họ cần cho công việc và hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực ở công ty đạt hiệu quả khá cao. Hiệu quả của quá trình đào tạo được thể hiện thông qua tốc độ tăng năng suất lao động bình quân của người lao động Tw = (Wo – W1)/Wo Í 100 Trong đó: Tw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân Wo: Năng suất lao động năm trước đó W1: Năng suất lao động năm hiện tại Bảng 2.13: Đánh giá kết quả lao động Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Giá trị tổng sản lượng triệu đồng 123239 132550 136150 Tổng quỹ lương triệu đồng 25948,47 13483,43 23344,2 Tổng lao động có việc làm Người 1801 901 1495 Năng suất lao động bình quân Tr/Ng/năm 68,3 147,2 90 Thu nhập bình quân Tr/Ng/năm 14,3 14,8 15,7 Tốc độ tăng NSLĐ bình quân % 115.5% -38.86% Tốc độ tăng thu nhập bình quân % 3.5% 6.08% Nguồn: Báo cáo tổng kết công ty năm 2006-2007 Công ty xác định hiệu quả của quá trình đào tạo thông qua chỉ tiêu năng suất lao động, tuy nhiên chỉ tiêu này chưa thật sự phản ánh chính xác đầy đủ hiệu quả do đào tạo mang lại, việc tăng năng suất lao động còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất thay đổi… Phương pháp đánh giá hiệu quả mà công ty áp dụng chủ yếu là dựa vào bài kiểm tra cuối khoá học và quan sát nhân viên làm việc tại chỗ. 2.3. Những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần xây dựng LICOGI 19 2.3.1.Những kết quả đạt được Trong những năm từ năm 2005 trở lại đây công tác đào tạo phát triển của Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Nhìn chung từ khi Công ty chuyển sang hình thức cổ phần hoá, Công ty đã quan tâm nhiều hơn tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Với sự quan tâm đó công ty đã đạt được hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh doanh được tăng lên trong 03 năm qua, thu nhập của người lao động cũng tăng đáp ứng nhu cầu cuộc sống của công nhân viên. Công ty có một đội ngũ lao động kĩ thuật đông đảo, tay nghề vững và có ý thức học hỏi nâng cao tay nghề. Số lượng lao động không có trình độ giảm đi nhiều so với trước đây. Công ty đã xây dựng một quy trình đào tạo thống nhất trong toàn công ty và qua các năm. Chương trình đào tạo khá cụ thể cho từng đối tượng giúp người lao động có được chương trình đào tạo toàn diện hơn. Công tác xác định đối tượng đào tạo trong mỗi chương trình đào tạo đã có những tiêu chuẩn tương đối cụ thể: cán bộ nhân viên và công nhân kĩ thuật. Công tác tổ chức thi nâng bậc, thi thợ giỏi được thực hiện tốt, thường xuyên, có quy mô lớn, chất lượng công nhân kĩ thuật dự thi khá tốt, quy trình thực thi nâng bậc khá rõ ràng, khoa học. Phần lớn số lao động dự thi đều đáp ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước. Chi phí đào tạo cũng tăng lên hàng năm, thể hiện sự quan tâm đầu tư của công ty đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Công ty đã biết khai thác thế mạnh, tiềm năng con người và coi yếu tố con người là không thể thiếu được trong mọi hoạt động của công ty. Công tác thực hiện chương trình đào tạo nhìn chung được tổ chức theo đúng kế hoạch, có giám sát, linh hoạt và thay đổi khi cần thiết. 2.3.2.Những hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả mà công ty đã đạt được thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: Trong công tác xác định nhu cầu đào tạo phát triển: Công ty chưa thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Kết quả của hoạt động phân tích công việc là ba bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường chỉ được giao kết bằng miệng, chưa có văn bản, hệ thống rõ ràng. Trong đánh giá nhu cầu, Công ty còn sử dụng hạn chế các phương pháp khác như phỏng vấn trực tiếp công nhân viên, quan sát tại chỗ người thực hiện công việc, xem xét những tài liệu có sẵn (bản mô tả công việc, kết quả thăm dò ý kiến nhân viên, chiến lược công ty…), chủ yếu là căn cứ vào chiến lược công ty và đề xuất của cán bộ quản lí. Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được tiến hành không mấy phức tạp, chủ yếu là do ước lượng, dựa vào những kinh nghiệm của người quản lý, dựa vào sự tự nguyện của người lao động, thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chủ yếu chú trọng đào tạo kèm cặp công nhân kỹ thuật mới mà chưa chú trọng vào việc đào tạo nhân viên cán bộ quản lý. Công ty đã không phát huy được hết năng lực làm việc của người lao động hiện có cũng như nguồn lao động mới tiềm năng trên thị trường lao động hiện nay. Công ty chưa coi trọng đúng mức việc đánh giá hiệu quả làm việc trong công tác quản lí nguồn nhân lực. Thông thường việc đánh giá chỉ được tiến hành do yêu cầu tăng lương, xét thưởng, tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh…chứ chưa xuất phát từ công tác đào tạo phát triển. Do vậy, việc đánh giá được thực hiện một cách chiếu lệ và mang tính đối phó, không đảm bảo được hiệu quả mong muốn. Nguyên nhân của tình trạng này là: Người quản lí công ty còn hiểu sai mục đích và vai trò của việc đánh giá, thiếu kĩ năng đánh giá và không biết sử dụng kết quả đánh giá, nguyên nhân về phía nhân viên: nhân viên lo sợ những tác động của kết quả đánh giá nên tự đánh giá quá trình thực hiện công việc của mình không trung thực. Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo trong công ty chưa cụ thể đối với từng đối tượng, từng khoá đào tạo, mang tính chất chung chung mà không cụ thể theo từng thời kì, từng giai đoạn khác nhau. Để xác định mục tiêu rõ ràng hơn thì đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, và mục tiêu doanh nghiệp cần đạt tới tỉ mỉ, cụ thể hơn. Một tồn tại và cũng là vấn đề khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đó là kinh phí dành cho công tác này rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Bởi vậy các chương trình đào tạo thường có quy mô nhỏ, đơn giản, chưa xây dựng được chương trình đào tạo phức tạp. Các phương pháp áp dụng trong đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là áp dụng phương pháp truyền thống như đào tạo kèm cặp tại chỗ và đào tạo tại các trung tâm, chưa áp dụng các phương pháp hiện đại như mở các cuộc hội thảo, hội nghị để trao đổi kinh nghiệm thực tế, tham gia các khoá đào tạo nước ngoài để mở mang học hỏi. Khó bố trí thời gian đào tạo bởi vì các công nhân viên đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa, họ không có thời gian tham gia các khoá đào tạo tập trung, đặc biệt là các khoá đào tạo dài ngày. Số lao động làm trái ngành nghề tồn tại trong công ty khá nhiều, đặc biệt là đội ngũ quản lí, bởi vậy công ty cần chú ý đào tạo những đối tượng này để họ hiểu sâu sắc và tăng tính sáng tạo, chủ động trong công việc. Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: Công ty cũng đầu tư cho việc tìm kiếm, sẵn sàng trả lương cao cho cán bộ phụ trách đào tạo, nhưng cũng không tìm được nhân sự đủ năng lực. Hầu hết những ứng viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường chỉ đủ khả năng quản lí công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo… Công tác đánh giá chất lượng đào tạo phát triển chỉ dựa trên nhận xét chủ quan của người giám sát, chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Công ty chưa thật sự quan tâm đến hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo nên công tác đánh giá ở công ty mang nặng tính hình thức nên việc đánh giá chưa đúc rút được hiệu quả, chất lượng của đào tạo qua các năm một cách trung thực. Công ty không có phòng học và trang thiết bị phục vụ cho quá trình học tập, phần lớn là học trực tiếp kèm cặp bằng các trang thiết bị đang dùng trong sản xuất kinh doanh và đến học tại các trung tâm đã có sẵn chương trình đào tạo và trang thiết bị. Nguyên nhân chính của những tồn tại, hạn chế mà công ty gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực, các nhà quản lí chưa thật sự quan tâm đến công tác đào tạo hoặc nếu có quan tâm đến thì chỉ là đào tạo mang tính hình thức. Công ty cũng bị giới hạn về tài chính, thời gian nên khó khăn trong việc tìm ra phương án đáp ứng nhu cầu đào tạo. Bên cạnh đó Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên đối tượng lao động chủ yếu là công nhân kĩ thuật và là nam giới, số lượng lao động không ổn định (bỏ việc, thừa thiếu công nhân…) nên cũng gây khó khăn cho công tác đào tạo. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 19 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2008 - 2010 3.1.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian 2008 -2010 Căn cứ vào những kết quả đã đạt được trong những năm trước đó và nhu cầu thị trường mà công ty đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008 -2010. Khi kế hoạch được thông qua, ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ nỗ lực, cố gắng quyết tâm để hoàn thành kế hoạch đặt ra. Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2008 – 2010 Đơn vị: nghìn đồng Các chỉ tiêu 2008 2009 2010 I.Tổng GTSXKD 150.000.000 170.000.000 220.000.000 1.Giá trị xây lắp 124.000.000 140.217.000 145.860.000 2.Giá trị phục vụ xây lắp 10.800.000 13.600.000 9.600.000 3.Giá trị SXCN 9.900.000 12.070.000 52.448.000 4.Giá trị kinh doanh vật tư 2.415.000 2.380.000 2.904.000 5.Giá trị kinh doanh nhà 2.885.000 1.733.000 9.188.000 II.Doanh thu 153.750.000 174.230.000 225.050.000 III.Lợi nhuận 3.750.000 4.230.000 5.050.000 IV.Nộp ngân sách nhà nước 3.032.000 3.865.000 4.213.000 V.Lao động, tiền lương 1.Nhu cầu lao động bình quân 2.767 3.367 3.851 2.Tiền lương bình quân/tháng 2.200 2.300 2.600 Nguồn: Phòng kinh tế - kế hoạch 2008 Để đạt được các chỉ tiêu trên thì Công ty phải dựa vào các căn cứ sau: Dự báo nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2008 – 2010 sẽ tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định (mức tăng trưởng 7% - 8%). Sản xuất công nghiệp năm 2007 tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao. Quy mô sản xuất công nghiệp năm 2007 được mở rộng với tổng doanh thu tăng trên 20%. Năm 2007 tỷ trọng nhóm ngành công nghiệp chiếm 46% tổng giá trị GDP của Việt Nam. Theo xu thế tăng trưởng của nền kinh tế ngành điện lực được Nhà nước ưu tiên, ưu đãi để tăng khả năng cung cấp điện cho xã hội phục vụ đời sống và sản xuất. Hiện nay, ngành điện cũng phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt điện năng, khả năng cung ứng điện năng cho sinh hoạt và sản xuất không đáp ứng được. Đây cũng chính là cơ hội lớn để Công ty phát huy lĩnh vực kinh doanh truyền thống của công ty là thi công, xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi. 3.1.2. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty năm 2008-2009 Nhằm đáp ứng yêu cầu sắp xếp, đổi mới cũng như đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty tiến hành xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực năm 2008-2009 như sau: Lập kế hoạch đào tạo cho 30 - 35 lãnh đạo quản lí, 20 - 25 cán bộ tham gia các lớp đội trưởng, quản lí chất lượng công trình xây dựng, ngoại ngữ, tin học…, 50 – 60 công nhân viên vận hành các nhà máy thuỷ điện do Công ty thi công. Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho các cán bộ công nhân viên trên các công trường cũng như trong cơ quan, đảm bảo thực hiện đúng tiêu chuẩn quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-9002 Đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lí, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt và cán bộ kế cận về kiến thức quản lí, quản trị, hạch toán kế toán, ngoại ngữ, vi tính để phù hợp cung cách tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong đổi mới sang hình thức cổ phần của Công ty. Xây dựng chế độ đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên theo học các khoá học đào tạo do công ty tổ chức. Tiếp tục thực hiện tốt công tác đào tạo tại chỗ cho cán bộ, kĩ sư, công nhân kĩ thuật trong Công ty và các phân xưởng. Bố trí sắp xếp lại số công nhân cho phù hợp với công việc, xây dựng lại kế hoạch đào tạo, có biện pháp xử lí kiên quyết với những đối tượng lao động không có tay nghề và không phù hợp với yêu cầu công việc. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, thi tuyển theo tiêu chuẩn, lựa chọn những cán bộ có trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, không có tiêu cực trong khâu tuyển dụng. Xây dựng chế độ thu hút, giữ chân cán bộ quản lí giỏi, công nhân có tay nghề cao, đặc biệt là chế độ đối với người lao động ở các vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Bằng chế độ lương ngoài căn cứ theo tính chất công việc, khối lượng sản phẩm hoàn thành còn dựa vào trình độ, năng lực, hiệu quả công việc được giao. Chính sách khen thưởng để khuyến khích người lao động, khen thưởng xứng đáng đối với những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, lao động sáng tạo và giải pháp đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Bên cạnh đó cũng có những biện pháp xử phạt đối với những đối tượng có hành vi vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động, hình ảnh của Công ty. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực được Công ty xác định như sau: Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2008 – 2009 Nội dung Số lượng (người) Thời gian đào tạo (tháng) Kinh phí (đồng) I.Đào tạo nâng cao cho cán bộ kế cận 55 350.500.000 1. Lớp lí luận chính trị cao cấp 3 24 25.000.000 2. Lớp quản trị doanh nghiệp 6 1 31.000.000 3. Lớp quản lí dự án đầu tư 7 1 13.000.000 4. Lớp đào tạo giám đốc 3 10 200.000.000 5. Cử đi học các lớp ngoại ngữ 5 12 7.500.000 6. Cử đi học các lớp học ngắn hạn: tư vấn giám sát đầu tư, tiếp thị đầu tư 21 1 50.000.000 7. Lớp đội trưởng xây dựng 10 1 24.000.000 II. Đào tạo đại học tại chức 6 60 75.000.000 III. Đào tạo nâng cao cho công nhân kĩ thuật 53 106.930.000 1. Thợ điện 10 1 9.000.000 2. Thợ sửa chữa 30 1 34.000.000 3. Thợ hàn ống áp lực 10 1 60.930.000 4. Thợ phay mài 3 1 3.000.000 IV. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề 25 130.000.000 1. Thợ khoan 10 3 40.000.000 2. Thợ mìn 10 3 44.000.000 3. Thợ làm khuôn và đúc 5 3 46.000.000 Tổng 133 662.430.000 Nguồn: Phòng kinh tế - kế hoạch 2008 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Với kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch đào tạo phát triển ở trên, để thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn, phát huy những kết quả đã đạt được và khắc phục những hạn chế còn tồn tại Công ty nên chú ý thực hiện những nội dung sau: 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 3.2.1.1.Thực hiện tốt công tác phân tích nhu cầu đào tạo Để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích tổ chức, phân tích nhu cầu nhân viên và phân tích nhu cầu công việc Phân tích Công ty: đây chính là việc Công ty kết hợp chặt chẽ hoạt động đào tạo phát triển và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Thông qua phân tích hoàn cảnh bên ngoài như: sự biến đổi kinh tế kĩ thuật ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, phân tích tình hình doanh nghiệp và các bộ phận của nó trên đường đạt đến mục tiêu dự kiến, thấy rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp đối với công nhân viên. Phân tích loại này Công ty cần chú trọng những hoạt động sau: Thứ nhất, phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đó là nhân tố đóng vai trò quyết định nhu cầu đào tạo tổng thể. Thứ hai, phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà Công ty cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài năm tới. Thứ ba là phân tích hiệu suất doanh nghiệp: chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để thanh lí), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu v.v…nghĩa là hiệu suất mà Công ty mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo. Phân tích được nhu cầu đào tạo của Công ty ở 3 phương diện trên sẽ cung cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể. Phân tích nhu cầu công việc: Để đào tạo nhằm đúng người, đúng việc, người thực hiện công tác đào tạo phải hiểu rõ yêu cầu và quy phạm chức danh của từng vị trí, hiểu rõ công nhân viên muốn hoàn thành có hiệu quả thì cần những điều kiện gì để có sự bồi dưỡng tương ứng. Công ty cần xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc cho từng công việc để xác định nhiệm vụ quan trọng và kiến thức, kĩ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho người lao động giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Bản mô tả công việc là một tài liệu mà Công ty cần nêu rõ những nội dung sau: mục đích, phạm vi công việc, trách nhiệm và những nhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện. Bản mô tả công việc cũng phải nêu lên được những phẩm chất, kiến thức, kĩ năng đòi hỏi ở người đảm nhận công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản đưa ra những kết quả mà người lao động cần đạt được cụ thể về mặt số lượng, mức độ hoàn thành và thái độ làm việc. Những tiêu chuẩn này dùng để so sánh trình độ hiện có của người lao động với tiêu chuẩn thực hiện công việc đã lập ra. Xem xét, khảo sát xem cách thức thực hiện công việc của họ có phù hợp hay không, cần phải bổ sung kiến thức chuyên môn gì để họ đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Ví dụ về bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với lao động là công nhân lái xe, máy: Bảng 3.3: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của công nhân lái xe, máy BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Ngày cập nhật cuối:25/08/2007 Thực hiện bởi: Phòng tổ chức hành chính Kiểm tra bởi: Tên công việc: Lái xe, máy Bộ phận: phòng Kĩ thuật thi công Mô tả công viêc Tóm tắt công việc: Hoàn thành công việc san lấp mặt bằng thi công Các nhiệm vụ chủ yếu: Vận hành xe, máy thực hiện việc ủi, đào, san lấp mặt bằng thi công Các nhiệm vụ thứ yếu: Biết sửa chữa hỏng hóc trong quá trình xe, máy đang vận hành Tham gia các khoá đào tạo nâng cao tay nghề Hướng dẫn lao động mới vào làm Các mối quan hệ Cấp nhận báo cáo: Phó Giám Đốc phụ trách công trình xây dựng Cấp giám sát: Trưởng phòng kĩ thuật thi công Các yêu cầu - Kiến thức: Hiểu rõ quy trình, quy phạm kĩ thuật an toàn lao động trong quản lí vận hành xe, máy. Nắm vững nội dung cần kiểm tra; biết đánh giá tình hình chung của động cơ trước khi đưa xe, máy vào hoạt động qua hệ thống đồng hồ, đèn báo, tiếng nổ, khói. Hiểu và nắm vững nguyên lí hoạt động, cấu tạo của xe bổ túc. Nắm vững và thực hành thành thạo các thao tác trong vận hành xe máy phục vụ thi công. Hiểu và biết xử lí hư hỏng thông thường trong quá trình vận hành động cơ. - Kỹ năng: Thành thạo với công việc đảm nhận - Giáo dục: Tốt nghiệp các trường trung học chuyên nghiệp, học các trung tâm dạy nghề - Kinh nghiệm: Công nhân có kinh nghiệm lâu năm trong nghề (hơn 2 năm) TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Tích cực làm việc trong những điều kiện phức tạp - San lấp được 1000 m3 đất, đá trong một ngày làm việc - Biết sửa chữa hỏng hóc thông thường trong quá trình vận hành xe, máy - Không làm hỏng hóc quá nhiều chi tiết máy trong một tháng Trong quá trình thực hiện công việc mặc dù trình độ người lao động đáp ứng được nhu cầu công việc đặt ra nhưng do tuổi tác của người lao động đã gần đến tuổi nghi hưu thì người thực hiện công tác đào tạo phát triển cũng phải nắm bắt được để đào tạo lao động kế cận đáp ứng nhu cầu khi cần thiết. Phân tích nhu cầu nhân viên: Trước hết, phải hiểu rõ tình trạng hiệu quả trước mắt của mỗi nhân viên, nếu thấy hiệu quả của một nhân viên nào đó không được như mong muốn thì công ty cần đi sâu tìm hiểu nguyên nhân. Nguyên nhân do doanh nghiệp có thể như: thiết kế công việc không hợp lí, tiêu chuẩn quy định không thoả đáng, chế độ lương không thoả đáng, không vận dụng được biện pháp động viên, khích lệ một cách hợp lí, mâu thuẫn trong quan hệ, việc cung cấp thông tin không đầy đủ, thiết bị và môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức. Nguyên nhân do cá nhân có thể như không hiểu biết về chức trách nhiệm vụ, không rõ mục tiêu, thiếu kiến thức, kĩ năng và năng lực mà cương vị công tác đòi hỏi, cũng có thể vì gia đình có biến cố tâm lí không ổn định, yếu kém trong tinh thần chủ động tiến thủ…Những nguyên nhân thuộc về các phương diện khác như kiến thức, kĩ năng, năng lực của cá nhân thì phải tiến hành đào tạo. Công ty cần áp dụng nhiều phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo khác như: phương pháp điều tra phỏng vấn, trưng cầu ý kiến, quan sát thực tế, phân tích tư liệu, gặp gỡ trao đổi với nhân viên, trắc nghiệm kĩ thuật, thảo luận tập thể, đánh giá hiệu quả thành tích v.v… Phương pháp điều tra phỏng vấn: Phỏng vấn là một trong những cách hữu hiệu mà Công ty có thể lấy được thông tin cập nhật và chính xác trong quá trình đánh giá nhu cầu. Để thực hiện phỏng vấn, Công ty cần chuẩn bị thật kĩ về nội dung câu hỏi, sắp xếp cuộc hẹn gặp những người tham gia phỏng Ví dụ: Phỏng vấn trưởng phòng tài chính kế toán khi một số nhân viên trong phòng không viết được báo cáo tài chính theo đúng yêu cầu, không hiểu được ý nghĩa các con số viết trong bản báo cáo tài chính mà các phòng ban khác gửi về, Công ty có thể xây dựng những câu hỏi xoay quanh nội dung như: Vấn đề mà anh đang gặp phải là gì? Những biểu hiện nào (kiến thức, kĩ năng, thái độ) cho thấy nhân viên của anh không thực hiện công việc đạt kết quả như mong muốn? Biểu hiện này xảy ra thường xuyên như thế nào? Gây ảnh hưởng /thiệt hại gì đến kết quả cuối cùng của phòng tài chính? Mong muốn/ yêu cầu/ tiêu chuẩn mà anh đặt ra cho nhân viên trong thực hiện công việc là gì? Biểu hiện tiêu biểu cụ thể là gì? Có những lí do nào khác khiến anh cho rằng đào tạo là cần thiết? … Song song với việc phỏng vấn trưởng bộ phận, Công ty cũng nên sắp xếp thời gian trao đổi với người thực hiện công việc. Khi phỏng vấn họ cần nói cho họ biết rõ lí do và mong muốn hợp tác với Công ty. Tuy nhiên, công ty cần đảm bảo thông tin mà Công ty nhận được là chính xác, đầy đủ và có chất lượng. Phương pháp phân tích tư liệu: Công ty cần sử dụng những văn bản, tư liệu có sẵn liên quan đến sự phát triển của Công ty và bản thuyết minh chức vụ để phân tích nhu cầu đào tạo chung như: văn bản quy hoạch phát triển doanh nghiệp, văn bản kế hoạch nguồn nhân lực, văn bản phân tích công việc và những số liệu trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Để tiến hành phát triển nhu cầu đào tạo, có thể sử dụng những tư liệu về bản thuyết minh phân tích chức vụ và nhật kí công tác. Đối với những nhân viên mới tuyển dụng, có thể tiến hành so sánh giữa tư cách chức vị mà bản thuyết minh chức vị quy định với các phương diện như học lực, chuyên môn, kĩ năng, kinh nghiệm, sở trường…của họ được ghi trong tài liệu hồ sơ, từ đó xác định cho họ nhu cầu đào tạo. Phương pháp quan sát thực tế: thông qua hành vi công tác thực tế của nhân viên được quan sát trực tiếp tại địa điểm làm việc để đưa ra đánh giá nhu cầu đào tạo. Người quan sát phải thông thạo tình hình công tác của chức vị, có thể là cán bộ chủ quản của nhân viên này hoặc là chuyên gia lĩnh vực có liên quan. Những hành vi công việc cần quan sát bao gồm: tính thành thạo và chính xác trong động tác, tốc độ làm việc, số lượng và chất lượng công việc, kĩ năng thao tác thiết bị…thời gian quan sát dài ngắn phụ thuộc vào đặc điểm từng công việc. Thông thường phải quan sát hết một chu kì của công việc để đánh giá một cách toàn diện về hành vi công tác của người lao động, ghi chép cẩn thận. Phương pháp này phù hợp với những công việc có tính thao tác như: xây dựng, lắp ráp, lái xe, san lấp... Phương pháp trưng cầu dân ý: thông qua điều tra thu thập ý kiến của nhân viên có liên quan để được biết nhu cầu đào tạo của một nhân viên nào đó. Trong quá trình công tác mỗi nhân viên đều có quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới họ, những người này sẽ khá hiểu về năng lực và tình hình công tác của nhân viên đó. Phương pháp này phù hợp với việc phân tích nhu cầu đào tạo của cán bộ quản lí. 3.2.1.2. Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc có hiệu quả Sau khi tiến hành phân tích Công ty cần quan tâm đến việc thực hiện đánh giá thực hiện công việc của mỗi công nhân viên. Một hạn chế trong công ty là các bản mô tả công việc và bản đánh giá thực hiện công việc không được thực hiện bằng văn bản, giấy tờ mà chỉ là trao đổi trực tiếp bằng miệng. Để công tác đánh giá thực hiện công việc có hệ thống, rõ ràng và hiệu quả hơn công ty cần xây dựng cho mình bảng đánh giá thực hiện công việc và tiến hành thực hiện 06 tháng/1lần. Trước khi tiến hành đánh giá công ty nên để cho mỗi cá nhân tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình, sau đó kết hợp với sự đánh giá của cấp trên hay cấp dưới trực tiếp, của đồng nghiệp để đánh giá. Ví dụ: Bảng tự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Họ và tên: Chức danh: Đơn vị: - Những mặt làm tốt: - Những mặt làm chưa tốt: - Nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả công việc: - Nguyện vọng để thực hiện công việc tốt hơn Bảng 3.4: Bảng đánh giá kết quả công việc bằng phương pháp cho điểm đối với thợ xây Họ tên công nhân: Người quản lí: Bộ phận, phòng ban: Thời gian: Chỉ tiêu Xếp loại Điểm 1. Khối lượng hoàn thành công việc Tiêu chuẩn: Dựa vào khối lượng công việc trung bình phải hoàn thành Hoàn thành trên 20 m2 tường Tốt 5 Từ 16 – 20m2 tường Khá 4 Hoàn thành 15 m2 Trung bình 3 Từ 14 – 10 m2 Yếu 2 Dưới 10 m2 Kém 1 Chất lượng công việc thực hiện Tiêu chuẩn: Tiết kiệm nguyên vật liệu, đảm bảo tính vững chắc, mức độ phẳng của tường, bảo đảm tính chống thấm Nếu thực hiện được 5 tiêu chuẩn trên Tốt 5 Nếu thực hiện được 4 tiêu chuẩn trên Khá 4 Nếu thực hiện được 3 tiêu chuẩn trên Trung bình 3 Nếu thực hiện được 2 tiêu chuẩn trên Yếu 2 Nếu thực hiện được 1 tiêu chuẩn trên Kém 1 Tinh thần thái độ, hành vi, tác phong làm việc Tiêu chuẩn: Bảo đảm an toàn lao động, không vi phạm nội quy làm việc, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau, có sáng kiến trong lao động Nếu thực hiện được 5 tiêu chuẩn trên Tốt 5 Nếu thực hiện được 4 tiêu chuẩn trên Khá 4 Nếu thực hiện được 3 tiêu chuẩn trên Trung bình 3 Nếu thực hiện được 2 tiêu chuẩn trên Yếu 2 Nếu thực hiện được 1 tiêu chuẩn trên Kém 1 Tổng hợp kết quả Đối với những bộ phận khác nhau thì xây dựng những tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá cho phù hợp. Trên cơ sỏ đó các phòng ban căn cứ vào mẫu phiếu đánh giá để biết được kết quả làm việc của từng công nhân viên. Sau đó, tổng hợp lại kết quả gửi lên bộ phận, phòng ban có thẩm quyền quyết định. Nếu nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt thì công ty cần có chính sách khen thưởng thích đáng, nếu chưa làm tốt thì công ty cần xem xét tiến hành đào tạo để nâng cao trình độ kĩ năng cho họ. 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tào cụ thể, rõ ràng Đối với từng đối tượng cụ thể Công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo. Ví dụ sau chương trình đào tạo chung, 100% học viên phải nắm bắt được các thông tin tổng quát về công ty, định hướng phát triển, hệ thống quản lí chất lượng của công ty. Những mục tiêu này vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để khi kết thúc khóa đào tạo Công ty có thể đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng…, hơn nữa, khi xác định được mục tiêu rõ ràng thì học viên sẽ có động lực cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Trong năm 2008-2009 cần xác định mục tiêu đào tạo của công ty cụ thể như sau: Đào tạo và phát triển phải góp phần tăng năng suất lao động lên ít nhất 30% để hoàn thành kế hoạch sản xuất đã đặt ra. Đối với từng đối tượng lao động thì Công ty phải đặt ra những mục tiêu cụ thể như sau: Đối với cán bộ quản lí Đạt 100% số cán bộ được đào tạo về cổ phần hoá, sau khi đào tạo xong phải nắm vững chương trình cổ phần hoá, Luật doanh nghiệp, giải thích được cho toàn bộ công nhân viên trong công ty những kiến thức về cổ phần hoá để họ hiểu được rõ mục đích, sự cần thiết của cổ phần hoá. Trong năm 2008 phấn đấu đào tạo thêm kiến thức tin học và ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh cho những lao động gián tiếp trong công ty chưa nắm vững được kiến thức cơ bản về ngoại ngữ, tin học. Sau khoá học, học viên phải nắm bắt được những kĩ năng tối thiểu về máy tính như soạn thảo văn bản, lưư trữ và tìm tài liệu, tính toán trên bảng tính Exel…và đạt được trình độ A tiếng Anh. Công ty sẽ lấy việc đào tạo cơ bản này để làm nền móng cho đào tạo nâng cao các khoá tiếp theo: ngoại ngữ nâng cao lên trình độ B và xử lí thông tin trên máy tính nhanh nhạy, sáng tạo. Đối với kỹ sư, kĩ thuật viên Sau khi được đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lí dự án phải đảm bảo 100% cán bộ phát huy được những kiến thức đã học vào thực tế công việc điều hành thi công nhanh nhạy, đúng tiến độ và chất lượng tương xứng là nòng cốt của các nhà thầu chính. Đối với công nhân kĩ thuật Phải nâng cao cho ít nhất 200 công nhân các ngành cơ bản chủ chốt như lắp máy, hàn, điện…Sau khóa đào tạo phải đảm bảo tất cả các công nhân đều thi được chứng chỉ nghề và đảm nhận được công việc đúng như cấp bậc chứng chỉ thu được, điều này cần đảm bảo rằng kết quả thi chứng chỉ phải nghiêm túc, phản ánh đúng năng lực trình độ của học viên. Đặt ra chỉ tiêu 98% số công nhân dự thi các cuộc thi nâng bậc phải lên được bậc, sau khi lên bậc phải đảm nhận và hoàn thành tốt những công việc đúng như cấp bậc vừa thi. Để thực hiện được các mục tiêu trên, cán bộ công nhân viên phải nỗ lực nghiêm chỉnh thực hiện, lãnh đạo phải quan tâm thường xuyên, thực hiện tốt các chức năng quản trị nhân sự: tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc, tiền lương, tiền thưởng…và tổ chức lao động trong công ty. Mọi hoạt động phải có sự thống nhất và phân cấp rõ ràng theo chỉ đạo từ trên xuống. 3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp, công bằng và khách quan hơn Nhìn chung việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty đã thực hiện tương đối cụ thể cho từng đối tượng. Song để thực hiện tốt kế hoạch đào tạo năm 2008-2010 mà công ty đã đặt ra thì cần lựa chọn phù hợp, công bằng và khách quan hơn. Căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn lựa chọn đào tạo phát triển là bảng phân tích chức danh công việc, đánh giá thực hiện công việc, bản thân người lao động với năng lực, tinh thần, sáng kiến, nguyện vọng của họ, nhu cầu doanh nghiệp đối với từng chức danh công việc… Khi lựa chọn đối tượng đào tạo cán bộ: Công ty đang trong giai đoạn đầu tiên thực hiện cổ phần hoá vì thế chủ yếu sẽ đào tạo cán bộ lãnh đạo về công tác cổ phần hoá. Đối tượng nay khoảng 20 người bao gồm Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng các phòng ban trong công ty. Đào tạo thêm cán bộ quản lí bổ sung cho nhân lực quản lí các công trình. Những cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn đào tạo không đúng chức danh công việc đang đảm nhiệm về nghiệp vụ tổ chức lao động, đào tạo (5 người) cũng cần được đào tạo lại. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần đào tạo thêm 3 nhân viên để thực hiện công tác này, đặc biệt là đào tạo nâng cao về nghiệp vụ quản trị nhân sự và tổ chức lao động khoa học để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc và phân tích công việc. Bên cạnh đó phải đào tạo nâng cao tin học cho cán bộ công nhân viên (khoảng 50 người), các nghiệp vụ về quản lí tiến độ dự án, quản lí tài liệu, đánh giá dự án, nhân sự. Đối tượng đào tạo là công nhân: tổng số công nhân hàn, nề, điện, cơ khí, lắp máy…tổng số là 1395 người. Công ty có một đội ngũ công nhân khá đông đảo vì thế công ty nên chú ý đến đào tạo những đối tượng này để đảm bảo tốt cả về mặt chất lượng, một mặt để tận dụng tối đa hiệu quả nguồn lực trong công ty. Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng này để đào tạo là: Những người chưa đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai, đang làm việc trong công ty và có nhu cầu đào tạo nâng cao để phục vụ cho ngành lắp máy, điện cơ. Việc lựa chọn các đối tượng này phải phân bố đồng đều, công bằng trong các bộ phận, tránh tình trạng chỉ tập trung vào một nhóm đối tượng. Công ty cũng cần xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn cán bộ công nhân viên ưu tiên cho đi học các lớp học tại chức, cao đẳng với những lao động có số năm công tác 3 năm trở lên, phẩm chất đạo đức tốt, có thành tích trong sản xuất. Công ty xem xét hỗ trợ tài chính, tạo điều kiện về thời gian để người lao động học lên đại học, trên đại học nếu có nhu cầu, hình thức này sẽ khuyến khích người lao động tích cực nghiên cứu, học hỏi mở mang kiến thức và nâng cao năng lực cá nhân. 3.2.4. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chương trình đào tạo Việc kết hợp các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho công tác đào tạo bởi vì nó kết hợp được những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của các phương pháp. Hiện nay công ty chỉ áp dụng những phương pháp đào tạo truyền thống như kèm cặp tại chỗ, cử đi học ở các trung tâm là chủ yếu. Ngày nay với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật đã có nhiều phương pháp đào tạo mới, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo mà công ty cần tiếp cận áp dụng. Để đa dạng hoá các loại hình đào tạo thì công ty có thể áp dụng thêm các phương pháp sau: Công ty vẫn tiếp tục duy trì phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo, bởi vì phương pháp này rất phù hợp với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, hơn nữa phương pháp này không đòi hỏi nhiều chi phí mà lại rất hiệu quả với những nhân viên mới, giúp họ hoà nhập nhanh với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. Phương pháp này áp dụng phổ biến trong công tác đào tạo đội ngũ công nhân của công ty. Công ty cần đầu tư trang bị các phòng máy vi tính để phục vụ công tác đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, nhất là đào tạo từ xa cho cán bộ công nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là chi phí giảng dạy không lớn và thời gian học tập linh hoạt, giải quyết được khó khăn trong việc bố trí thời gian đào tạo cho người lao động. Công ty dễ dàng lựa chọn các khoá học thích hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Ví dụ mạng e-learning.com.vn. Những khoá học này có thời lượng khác nhau từ vài ngày tới vài năm, được thiết kế phù hợp với những nhu cầu cụ thể, riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu và luôn đổi mới phù hợp với những thay đổi về công nghệ va thị trường. Đào tạo trực tuyến sẽ tiết kiệm được ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên. Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Các cuộc trao đổi này có thể tiến hành ngay trong doanh nghiệp mình, cũng có thể hợp tác với các công ty cùng ngành khác. Phương pháp này không chỉ giúp mọi người học tập được những kinh nghiệm của nhau mà nó còn giúp cho mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới hiểu nhau, gắn kết hơn do đó các quá trình quản lí trong công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. Công ty nên mở rộng phạm vi đào tạo ra đào tạo ngoài nước như cử người ra nước ngoài học tập, thực tập, thăm quan các công trình xây dựng lớn ở một số nước: Trung Quốc, Đài Loan, Pháp…để học hỏi kinh nghiệm quản lí và khoa học kĩ thuật, một phần xem xét kiến thức xây dựng của họ để về bồi dưỡng thêm kiến thức cho công nhân viên trong công ty. Kết hợp đào tạo trong công việc và ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo. Công ty có thể cử trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng tham gia các khoá đào tạo chuyên nghiệp tại các trường lớp chính quy, Sau đó chính đội ngũ này sẽ là giảng viên giảng dạy cho cán bộ nhân viên còn lại trong công ty tại các buổi học tổ chức trong công ty hoặc kèm cặp cho những nhân viên trong phòng. Bên cạnh việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hoá các chương trình đào tạo, nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc. 3.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo, đối tác đào tạo phù hợp Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ thì công ty cần quan tâm đánh giá nhiều mặt cụ thể như: trình độ chuyên môn, uy tín, kiến thức quản lí, phương pháp giảng dạy…Đặc biệt là giáo viên dạy theo phương pháp kèm cặp, bởi vì họ có ảnh hưởng trực tiếp đến kĩ năng, cách thức làm việc, suy nghĩ, tư tưởng của học viên. Phương pháp này chỉ hiệu quả với những công việc liên quan đến lao động chân tay, kiến thức đơn giản dễ truyền đạt. Đối với giáo viên thuê ngoài hay theo học ở các trung tâm, công ty cần tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, chính xác và khách quan. Hiện nay có rất nhiều trung tâm đào tạo phát triển cung cấp các khóa học đa dạng, hơn nữa thông tin lại khó thu thập và đảm bảo tin cậy, hiệu quả đào tạo lại không dễ để đánh giá nên Công ty rất khó để lựa chọn đối tác giảng dạy. Khi học ở các trung tâm, sau mỗi khoá đào tạo công ty cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo một cách cụ thể rõ ràng để biết được đối tác giảng dạy của mình có thật sự hiệu quả và có nên tiếp tục hợp tác nữa hay không. 3.2.6. Huy động và tăng cường chi phí cho công tác đào tạo và phát triển Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty chủ yếu trích từ quỹ đầu tư và phát triển trích từ lợi nhuận sau thuế. Công ty thường trích 20% chi trả cho chi phí đào tạo hàng năm. Mặc dù chiếm tỷ lệ lớn nhưng quy mô quỹ còn nhỏ nên tổng chi phí đào tạo còn hạn chế. Công ty nên huy động tối đa nguồn tài chính để thành lập nên một quỹ đào tạo phát triển riêng cho công ty, bởi đào tạo phát triển là một công tác quan trọng, phải được đào tạo theo chiều sâu và liên tục. Công ty có thể huy động thêm nguồn tài chính này từ trích quỹ đào tạo tính trong chi phí sản xuất từng năm, các dự án đào tạo và đầu tư nước ngoài, chủ động đề nghị xin Tổng công ty cấp thêm kinh phí. Ví dụ như năm 2006 Công ty có thể đề nghị Tổng công ty hỗ trợ 50% chi phí cho đào tạo cán bộ cổ phần hoá. Việc hạch toán chi phí phải rõ ràng, cụ thể cho từng đối tượng để còn làm cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt kinh tế, đặc biệt cũng nên thông tin cho học viên biết về mức chi phí đào tạo bỏ ra cho họ để họ có ý thức, trách nhiệm hơn trong việc học. 3.2.7. Thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả đào tạo Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng cần được quan tâm đánh giá để xem kết quả thu được là gì để rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Xây dựng quan niệm đánh giá đào tạo chính xác: Ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty phải nhận thức được vai trò của đánh giá, thực hiện hoạt động đánh giá khách quan trung thực. Công nhân viên cần tham gia đánh giá với trạng thái chân thành, nghiêm túc, vì thông qua đánh giá, cấp quản lí mới có thể cải tiến được năng lực quản lí, giảng viên mới có thể nâng cao được năng lực giảng dạy, giúp cho công tác bồi dưỡng trúng đích, công nhân viên có thể học được nhiều tri thức, kĩ năng và thái độ đúng mức hơn. Xây dựng hệ thống phản hồi tốt, đảm bảo tính đáng tin cậy của kết quả đánh giá Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng. Công ty có thể tham khảo mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick: Bảng 3.5: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình như thế nào? Bản câu hỏi Hai (2) Những kiến thức, kĩ năng học được Người học học được gì? Bài kiểm tra, tình huống giả Ba (3) Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào? Những đo lường về kết quả thực hiện công việc Bốn (4) Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Mức độ Một và Hai có thể đánh giá ngay trong quá trình đào tạo còn mức độ Ba và Bốn chỉ có thể thực hiện được sau quá trình đào tạo. Công tác đánh giá hiệu quả bằng định tính công ty thực hiện là căn cứ vào chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá học, số công nhân được nâng bậc sau mỗi kì thi nâng bậc. Để việc đánh giá theo cách này phản ánh đúng và khách quan kết quả học tập của các học viên thì công ty cần phải quan tâm đến nhiều vấn đề như: yêu cầu giáo viên giảng dạy chuẩn bị bài thi chu đáo tổng hợp được lượng kiến thức của khoá đào tạo, coi thi và chấm thi nghiêm túc, không có gian lận, tiêu cực và không chạy theo thành tích. Với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi công ty cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương thành tích, với những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt để họ nhân thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh thần, ý thức học tập của các học viên. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo qua chỉ tiêu tăng năng suất phải đánh giá kết hợp với tốc độ tăng thu nhập. Tốc độ tăng năng suất: Tw = (W1- W0) / W0 x 100 W= Giá trị tổng sản lượng / tổng sản lượng Tw: Tốc độ tăng NSLĐ W1: NSLĐ năm đánh giá W0: NSLĐ năm so sánh Tốc độ tăng thu nhập: Ttn = (TN1 – TN0) / TN0 x 100 TN1: Thu nhập năm báo cáo TN0: Thu nhập năm so sánh Công ty phải so sánh Tw và Ttn, nếu Tw > Ttn thì mới bảo đảm nguyên tắc tiền lương, nếu nhỏ hơn thì công ty cần phải tăng năng suất lao động lên hơn nữa, đồng thời đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chặt chẽ, khách quan và khoa học hơn. 3.2.8. Một số giải pháp khác Thực hiện tốt công tác tuyển dụng: nếu như công tác tuyển dụng đảm bảo được thực hiện nghiêm túc, công bằng khách quan thì những ứng viên trúng tuyển sẽ là những người có kiến thức nền tảng, khả năng tư duy, kĩ năng cá nhân…Họ sẽ là đội ngũ lao động tiềm năng, có khả năng tiếp thu những kiến thức mới trong các khóa đào tạo và vận dụng vào trong công việc, nhờ đó công ty cũng tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo. Kết hợp bồi dưỡng với phát triển nghề nghiệp của công nhân viên: Hiệu quả đào tạo nhân viên vừa do thông qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để nâng cao hiệu suất công việc quyết định, vừa do công nhân thông qua học tập thoả mãn nhu cầu nào đó và đạt được mục tiêu cá nhân quyết định. Vì thế, hiệu quả đào tạo phải kết hợp với nhu cầu công tác, năng lực và mục tiêu phát triển của cá nhân để cả hai mục tiêu công ty và cá nhân đều đạt được trọn vẹn. Nếu hai mục tiêu này xa rời nhau thì đào tạo sẽ thiếu tính năng động chủ quản của cá nhân hoặc công ty thiếu tính tích cực khiến cho hiệu quả đào tạo không tốt. Vì thế, bộ phận quản lí nguồn nhân lực và nhân viên quản lí các cấp phải tăng cường hiểu biết về quản lí phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức và tầm quan trọng của nó. Đây cũng chính là một sự khích lệ đối với người lao động tích cực, chủ động tham gia các khoá đào tạo và cũng là con đường trọng yếu để công ty thu hút, giữ chân lao động giỏi. Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động: Công ty cần có những biện pháp khuyến khích về tinh thần và vật chất đối với các học viên trong công tác đào tạo phát triển của công ty. Với những lao động có thành tích học tập tốt, có sáng kiến trong lao động và tư cách đạo đức tốt, công ty nên kịp thời khen thưởng, nêu gương, bên cạnh đó cũng có những biện pháp xử lí thích đáng với những hành vi vi phạm. Công ty cần thường xuyên hơn trong hoạt động tổ chức thi đua giữa các phòng ban dựa trên các tiêu chí: tham gia đầy đủ khoá học, thái độ học tập nghiêm túc, chất lượng sau đào tạo tăng, đi học đúng giờ…để xem phòng ban nào có kết quả tốt nhất thì sẽ được khen thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng quà lưu niệm. Công việc này cũng khuyến khích người lao động tham gia học tập nghiêm túc và đem lại một sự cạnh tranh công bằng. Sau mỗi khoá học, công ty có thể tổ chức các chuyến đi du lịch, tham quan vào cuối tuần để tạo không khí thoả mái và chuẩn bị sẵn sàng bắt tay vào công việc mới. Xây dựng một bộ máy quản lí, quản trị có hiệu quả, đặc biệt là công ty cần chú trọng vào đội ngũ cán bộ thực hiện công tác quản lí nguồn nhân lực của tổ chức. KẾT LUẬN Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lí nguồn nhân lực, đây là một hình thức đầu tư có tính chiến lược. Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể giúp cho nhân viên trong công ty xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kĩ năng, khả năng nghiệp vụ để thực hiện mục tiêu của tổ chức, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho tổ chức cùng với sự vươn lên của bản thân. Như vậy, đầu tư cho nguồn nhân lực là một sự đầu tư có lợi không chỉ có lợi trước mắt mà còn là lợi ích lâu dài đối với mọi tổ chức. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển trong Công ty chúng ta đã thấy được những kết quả mà Công ty đã đạt được cũng như những gì mà công ty chưa làm được. Công ty cần phát huy những mặt tích cực của mình, với những hạn chế còn tồn tại thì nhanh chóng kịp thời giải quyết để công tác đào tạo trong những năm tiếp theo được hoàn thiện hơn. Để đạt được thành công trong công tác đào tạo phát triển nhân lực thì đòi hỏi phải có sự nỗ lực phấn đấu của toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ sách quản lí nguồn nhân lực - Bản chất quả trị nguồn nhân lực gây dựng “Những đội quân tinh nhuệ” - NXB Trẻ Thành phố HCM 2006 2. Bộ sách quản trị nhân lực - Đào tạo nguồn nhân lực “ Làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ” - NXB Trẻ Thành phố HCM 2006 3. Hứa Trung Thắng, Lý Hồng - Trọng dụng nhân tài bồi dưỡng phát triển tay nghề - NXB Lao động – Xã hội 2004 4. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền biên soạn - Phương pháp và kĩ năng quản lí nhân sự - NXB Lao Động Xã Hội 2004 5. Martin Hilb - Quản trị nhân sự tổng thể - NXB thống kê 2003 6. ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS Nguyễn Ngọc Quân - Giáo trình quản trị nhân sự - NXB Lao Động & Xã Hội 2004 7. Trần Kim Dung - Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - NXB Thống kê 2003 8. TS. Hà Văn Hội - Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 1 - NXB Bưu Điện 2007 9. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, năm 2005, 2006, 2007 và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng LICOGI 19 10. Hồ sơ năng lực công ty 2006 – Phòng tổ chức hành chính 11. Báo cáo công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty năm 2006, 2007 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 6 Sơ đồ 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo 13 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích nhu cầu nhân viên 16 Bảng 1.4:Bảng tổng kết về các ưu nhược điểm của các phương pháp đào tạo: 20 Sơ đồ 1.5: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển 26 Bảng 2.1: Công nghệ thiết bị của Công ty LICOGI 19 33 Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 35 Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động của Công ty LICOGI 19 37 Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh 2004- 2007 39 Bảng 2.5:Bảng xác định nhu cầu đào tạo 42 Bảng2.6: Đối tượng đào tạo của công ty 46 Bảng2.7: Quy mô đào tạo theo các phương pháp đào tạo 49 Bảng2.8: Chi phí bình quân cho một người được đào tạo………………..51 Bảng2.9: Mức phụ cấp đối với người được giao kèm cặp là kỹ sư, cử nhân hoặc công nhân kĩ thuật khác 52 Bảng 2.11: Kết quả thi nâng bậc 54 Bảng 2.11: Kết quả điều tra sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu công việc 55 Bảng 2.12: Đánh giá kết quả lao động 56 Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2008 – 2010 61 Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2008 – 2009 64 Bảng 3.3: Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc của công nhân lái xe, máy 67 Bảng 3.4: Bảng đánh giá kết quả công việc bằng phương pháp cho điểm đối với thợ xây 71 Bảng 3.5: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 79