Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng Long

độ tay nghề cao. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới như hiện nay. Ngày nay các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn như vốn, nhân lực, đối thủ cạnh tranh, … bên cạnh đó khách hàng thì ngày càng khó tính đòi hỏi cần phải có những sản phẩm đạt yêu cầu cao. Để làm được điều này thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cần phải được chú trọng vì nếu thực hiện tốt công tác này Công ty sẽ tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt một số chi phí về sự giám sát cho người lao động vì sau khi đào tạo người lao động sẽ có tinh thần tự giác hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và cách quản lý tiên tiến vào doanh nghiệp. Vì nếu có một đội ngũ công nhân lành nghề có trình độ thì mới có thể vận hành được những máy móc, thiết bị hiện đại và áp dụng được những cách quản lý tiên tiến. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 2.1. Một số đặc điểm của Công ty ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 2.1.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Tên công ty : Công ty cổ phần May Thăng Long Tên Tiếng Anh : Thăng Long Garment Joint Stook Company Tên viết tắt : THALOGA, JSC. Vốn điều lệ : 23.306.700.000 đồng Trụ sở chính : Số 250, phố Minh khai, Phường Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại : 04.8623372 – 8623054 Fax : 04.8623374 Website : http:// www.thaloga.com.vn Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty cổ phần May Thăng Long tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc công ty May Việt Nam. Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thương đã chính thức ra quyết định thành lập công ty May mặc xuất khẩu tạp phẩm. Công ty May Thăng Long chính thức ra đời vào thời gian này. Ngày mới thành lập Công ty chỉ có 20 công nhân có tay nghề cao được chọn lọc từ các cơ sở may với 8 cán bộ là quân đội chuyên ngành. Tổng số công nhân của toàn bộ Công ty là 28 người. Đến tháng 9/1958 Công ty tuyển thêm công nhân có tay nghề cao trong các công đoạn sản xuất. Lúc này tổng lao động đến con số là 550 người và đã hoàn thành kế hoạch sản xuất năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm, so với chỉ tiêu đã đề ra đạt 112.8%. Năm 1959 kế hoạch Công ty tăng gấp 3 lần so với năm 1958. Tổng sản lượng lúc này là 1.038.000 sản phẩm. Được trang bị thêm 400 máy để Công ty chuyển hướng từ gia công sang tổ chức sản xuất nhằm đảm nhiệm kế hoạch đã đề ra và nâng cao năng lực sản xuất. Năm 1960 công ty đã đạt kế hoạch và vượt mức 45% so với năm 1959. Tổng sản lượng là 1.529.419 sản phẩm, so với chỉ tiêu đạt 116.16%. Năm 1961 công ty chuyển trụ sở chính về 250 Minh Khai, trước đây khách hàng nước ngoài chủ yếu của Công ty là Liên xô và Đức nhưng đến năm nay thì mở rộng thêm các nước là Mông Cổ và Tiệp Khắc Năm 1965 công ty trang bị mới 178 máy công nghiệp với tốc độ 3000 vòng/phút của Cộng hoà dân chủ Đức kết quả là năng suất ngày càng cao, đáp ứng được yêu cầu các mặt hàng xuất khẩu. Năm 1969 đến năm 1971 Công ty hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao và gia công thêm mặt hàng cho Pháp. Năm 1972 Công ty được trang bị thêm 391 máy với tốc độ 5000 vòng /phút trong đó công đoạn cắt với tổng số máy là 16 máy. Năm 1976 đến năm 1980 trang bị thêm 84 máy May Bằng và 36 máy May 2 kim 5 chỉ, thay 60 máy cũ và 1 máy ép Mex có công suất lớn, nghiên cứu chế tạo nhiều máy móc trong đó có 10 loại đưa vào sản xuất. Năm 1979 được Bộ quyết định đổi tên thành “Xí nghiệp May Thăng Long “. Năm 1981 Bắt đầu gia công áo sơ mi với 40.000 sản phẩm. Năm 1983 Xí nghiệp May Thăng Long được trao tặng “ Huân chương lao động hạng nhì”. Năm 1985 nhận các hợp đồng của Pháp và Thuỷ Điển, sản xuất tăng 1.300.000 sản phẩm. Năm 1986 liên kết với UNIMEX, Dệt 8-3, và các đơn vị khác, nhanh chóng gia công hàng nội địa. Trong năm này công ty cũng được trao tặng “ Huân chương hạng nhất “. Năm 1990 đến năm 1992 chế độ bao cấp chính thức được xoá bỏ, doanh nghiệp trong đó Công ty May Thăng long bước vào công cuộc đổi mới và sắp xếp lại tổ chức. Trước đây, công đoạn sản xuất được tổ chức theo tổng đơn vị tổ chức khác nhau, khiến cho năng suất thấp, lãng phí lao động. Nay được tổ chức theo dây chuyền khép kín, nhờ đó năng lực sản xuất được nâng cao, năng suất lao động được nâng cao, năng suất lao động tăng 20% và tiết kiệm được 300 lao động đồng thời trong giai đoạn công ty cũng đầu tư hơn 20 tỷ để thay thế các thiết bị cũ. Mở rộng thị trường sang các nước được coi là khó tính như: Hàn Quốc, Nhật Bản … Năm 1993 Thành lập các trung tâm thương mại để giới thiệu ở Hà Nội và đầu tư hơn 3 tỷ đồng để mở chinh nhánh ở Hải Phòng. Năm 1995 mở rộng hợp tác với các công ty nước ngoài như : Marubeni, Raustab…thực hiện kinh doanh mua đứt bán đoạn đạt 21.200 tỷ đồng chiếm 28 % doanh thu cả Công ty. Xuất khẩu vào thị trường EU tăng12 % so với năm 1994 , doanh thu tăng 18 % nộp ngân sách 25,5 % , thu nhập đạt 14,4%. Năm 1996 Công ty đầu tư hơn 6 tỷ để thành lập Công ty May Nam Hải. Năm 1997 Công ty được trao tặng huân chương độc lập hạng ba. Năm 1998 Công ty thiết lập dây chuyền bán tự động sản xuất áo sơ mi ở xí nghiệp 1. Năm 1999 kinh tế Việt Nam cũng như các nước trên thế giới có nhiều biến động, sức mua giảm, cạnh tranh gay gắt về giá cả. Do vậy số lượng hợp đồng của Công ty giảm xuống. Trong năm này hệ thống quản lý chất lượng của Công ty được vương quốc anh công nhận và cấp chứng chỉ ISO 9001 – 9002. Năm 2000 Công ty được chủ tịch nước ký quuyết định tặng huân chương lao động hạng ba cho công tác dân số kế hoạch hoá gia đình, huân chương chiến công hạng nhất cho tiểu đoàn tự vệ công ty. Ngày 31/5/2000 đồng chí Đỗ Mười nguyên tổng bí thư, cố vấn Ban chấp hành Trung ương Đảng gửi thư động viên các đồng chí công nhân của Công ty. Năm 2001 Công ty xuất hàng sang thị trường Mỹ với gần 20.000 sản phẩm áo vest nữ và được khách hàng ưa chuộng. Các sản phẩm trong nước thì được giải thưởng cúp Sen Vàng tại hội chợ xuất khẩu và tiêu dùng mùa thu năm 2001 Công ty trở thành một trong mười công ty tiêu biểu của năm. Các hoạt động đầu tư của Công ty vẫn tiến hành như là công trình nhà máy may Hà Nam. Năm 2002 Công ty có nhiều thuận lợi và chuyển biến tốt ổn định và phát triển thị trường rộng, năng lực sản xuất tăng. Xuất khẩu sang thị trường Mỹ được 5.500.000 sản phẩm, tăng 50% so với cùng kỳ năm trước. Thị trường khách hàng nước ngoài của công ty đã lên tới 20 nước như: Mỹ, Nhật, Triều Tiên, Canada, Tây ban nha, Pháp, Đức…cũng trong năm này Công ty được tặng thưởng huân chương độc lập hạng nhì, chủ tịch công đoàn được tặng huân chương lao động hạng ba. Tháng 10/2003 được sự đồng ý của thủ tướng chính phủ Công ty chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần hoá doanh nghiệp và hoạt động theo Công ty cổ phần. Tháng 2/2007 tiếp tục chuyển từ Công ty cổ phần trực thuộc 51,4% của nhà nước sang doanh nghiệp hoạt động 100% vốn của các cổ đông. Năm 2008 Công ty đã có sản phẩm được xuất khẩu và có uy tín với hơn 40 nước trên thế giới như: Mỹ, Đức, Pháp, EU, Nhật, Hàn quốc, Anh, Hồng Công, Đài loan,…thành lập hai Công ty con là : Công ty thương mại Thăng Long và Công ty cổ phần thương mại Thăng Long Hoa Lư. Năm 2009 Công ty có nhiều thay đổi như: Cải tổ lại cơ cấu tổ chức, thiết kế lại thang bảng lương, xóa bỏ một số quy chế nâng bậc lương cho công nhân…Để phù hợp với môi trường hiện tại. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy và hoạt động của Công ty: 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 1 Cơ cấu tổ chức P.KỸ THUẬT P.CBSX PTGĐ KINH DOANH XN I XN II XN III NAM HẢI HÀ NAM HOA LẠC KHO NL P.KTXN CẤT MAY HOÀN THÀNH TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PTGĐ SẢN XUẤT VP CÔNG TY TCKT P.TTKH 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận : 2.1.2.2.1. Tổng giám đốc : - Chức năng : phụ trách điều hành chung - Nhiệm vụ : giải quyết các vấn đề kinh doanh tài chính, quản lý công tác kế toán tài chính, tổ chức phổ biến, hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính kế toán nhà nước và các quy định thống kê kế toán, thông tin kinh tế các bộ phận cá nhân có liên quan, tổ chức bảo quản lưu trữ các tài liệu kế toán. 2.1.2.2.2. Phó tổng giám đốc kinh doanh - Chức năng : phụ trách điều hành về thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Nhiệm vụ : công tác thị trường, cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, công tác xuất nhập khẩu, công tác xây dựng và triển khai kế hoạch, công tác đầu tư xây dựng cơ bản 2.1.2.2.3. Phó tổng giám đốc sản xuất -Chức năng : phụ trách điều hành sản xuất đến từng xí nghiệp - Nhiệm vụ : dựa vào kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch hoạt động, quản lý công tác kế toán, tổ chức hướng dẫn và kiểm tra hệ thống hạch toán chi phí các đơn vị, xí nghiệp. 2.1.2.2.4. Phòng kỹ thuật : - Trách nhiệm : tham mưu giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực công tác công nghệ, cơ điện, quản lý an toàn lao động, vệ sinh môi trường điều kiện làm việc, quản lý hệ thống chất lượng của công ty, quản lý dữ liệu hồ sơ. - Nhiệm vụ : thực hiện công tác quản lý về công nghệ , cơ điện, lao động, an toàn lao động, vệ sinh môi trường, hệ thống chất lượng của công ty, hồ sơ dữ liệu. 2.1.2.2.5. Phòng thị trường : - Trách nhiệm : tham mưu giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực tìm kiếm thị trường, khách hàng, giao dịch, đàm phán và giải quyết các khuyếu nại của khách hàng. - Nhiệm vụ : tìm kiếm thị trường và khách hàng ổn định cho việc sản xuất của công ty đảm bảo đáp ứng kế hoạch. Tiếp khách giao dịch đàm phán với khách hàng. Theo dõi tổng hợp việc sử dụng hạn nghạch WTO, các chiến lược phát triển thị trường và phát triển khách hàng. Quản lý và lưu trữ các mẫu chào hàng, khách hàng và các mẫu phụ liệu. Cập nhật và cung cấp thông tin về giá cả thị trường 2.1.2.2.6. Phòng tài chính kế toán - Trách nhiệm : Tham mưu giúp tổng giám đốc trong các lĩnh vực tài chính kế toán. Nhiệm vụ : Xây dựng kế hoạch hoạt động tài chính, quản lý công tác kế toán, tổ chức thực hiện chế độ công tác tài chính kế toán, tổ chức báo cáo lưu trữ các tài liệu kế toán. 2.1.2.2.7. Văn phòng Công ty - Trách nhiệm : tham mưu giúp tổng giám đốc các lĩnh vực liên quan đến tổ chức nhân sự. - Nhiệm vụ : xây dựng và quản lý bộ máy tổ chức hoạt động công ty, quản lý chế độ chính sách đối với người lao động, đào tạo nguồn nhân lực, quản lý và tổ chức phục vụ đời sống, quản lý công tác thi đua khen thưởng. 2.1.2.2.8. Phòng chuẩn bị sản xuất - Trách nhiệm : liên quan đến công tác sản xuất sản phẩm trong công ty. - Nhiệm vụ : quản lý nguyên liệu, thành phẩm, hàng hoá trong hệ thống kho. Tổ chức tiếp nhận và cấp phát nguyên vật liệu, vật tư, hoá chất …phục vụ sản xuất. 2.1.2.2.9. Các xí nghiệp May - Trách nhiệm : quản lý tài sản, lao động hiện có tại đơn vị, tổ chức phân công lao động, điều động kế hoạch sản xuất, đảm bảo công tác an toàn lao động. - Chức năng : thực hiện công tác quản lý tài sản và lao động, công tác kỹ thuật và chất lượng, công tác tổ chức sản xuất. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của Công ty Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các loại nguyên liệu, phụ tùng, thiết bị, phụ tùng hóa chất, thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang và thiết bị của các nghành dệt may Kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghệ tiêu dùng, trang thiết bị văn phòng, nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ ( trừ loại hình nhà nước cấm ) Kinh doanh nhà đất, cho thuê văn phòng Kinh doanh kho vận, kho ngoại quan Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ( Không bao gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường ) Đại lý mua bán, ký gửi hành hóa Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh Sản xuất gia công buôn bán các vật liệu điện, thiết bị dân dụng, điện công nghệ Sản xuất gia công buôn bán các thiết bị bưu chính viễn thông, tin học, máy móc, phục vụ cho nghành công nghiệp và nghành nông nghiệp Mua bán vật tư, thiết bị, nguyên liệu phục vụ cho nghành than, nghành xi măng Buôn bán ô tô, phương tiện vận tải,phụ tùng thay thế Khai thác chế biến, buôn bán các loại khoáng sản ( quặng các loại và trư các loại khoáng sản mà nhà nước cấm ) Kinh doanh nhập khẩu các loại xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan đến xăng dầu khí đốt Kinh doanh, xuất nhập khẩu gỗ ( trừ các loại nhà nước cấm ) 2.1.4. Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty Sơ đồ 2: Quy trình sản xuất của Công ty P.KTXN Cắt Hoàn thành May Kho NL Nguồn:Phòng kỹ thuật Công ty Nguyên vật liệu sản xuất ra sản phẩm sẽ được lấy ở kho nguyên vật liệu sau đó được vận chuyển đến phòng kiểm tra xuất nhập. Nguyên vật liệu sẽ được kiểm tra xem có đúng quy định không sau đó mới cho xuất kho đến xưởng cắt. Tại đây, nguyên liệu được cắt theo bản thiết kế của đơn đặt hàng sau khi cắt xong lô sản phẩm lại được vận chuyển xưởng may. Công đoạn tiếp theo là các mẫu cắt được may lại theo đúng thiết kế, sau khi đã hoàn thành công đoạn may sản phẩm đã được thu hóa, kiểm tra xong đạt tiêu chuẩn kỹ thuật đưa sang tổ là, thắt nơ. Các bước tiến hành như sau: là thân trước, trải quần cho êm phẳng không co quắp, không vặn, không kéo dãn sau đó là hết diện tích sản phẩm không để lại vết gấp, vết nhăn trên sản phẩm, đường may hai kim phải thẳng. Sau khi là xong sản phẩm được đưa ra ngoài thu hóa do KCS của xí nghiệp kiểm tra để đưa vào đóng gói. 2.1.5. Đặc điểm về máy móc thiết bị của Công ty Từ khi thành lập Công ty cổ phần May Thăng Long đã được nhà nước đầu tư máy móc thiết bị khá hiện đại và đồng bộ, để sản xuất các loại hàng may mặc phục vụ cho nhu cầu nội địa và một phần phục vụ cho xuất khẩu. Với hơn 50 năm thành lập các trang thiết bị, máy móc của Công ty hầu hết đã cũ kỹ và lạc hậu. Cho nên trong những năm gần đây Công ty đã tiến hành đầu tư cho đổi mới một số máy móc và trang thiết bị phục vụ cho sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã tiến hành mua một số máy móc, trang thiết bị phục vụ cho việc sản xuất như sau: Biểu 1: Danh mục máy móc STT Tên thiết bị Số lượng Năm Nước sản xuất 1 Máy may một kim 1500 2001 Trung Quốc 2 Máy may hai kim 250 2003 Trung Quốc 3 Máy cắt 40 2004 Nhật Bản 4 Máy vẽ sơ đồ 1 1999 Mỹ 5 Máy thêu 3 2000 Oxaylia 6 Máy vắt sổ 400 2003 Nhật Bản 7 Máy đánh bọ 55 2005 Oxaylia 8 Hệ thống giặt mài 1 2006 Đức 9 Hệ thống là hơi 8 2006 Đức 10 Thiết bị khác 100 Tổng 2358 Nguồn: Văn phòng công ty Hiện nay, hầu hết các máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập khẩu từ các nước như: Trung Quốc, Nhật Bản, Đức, Oxaylia..hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đạt 100%. Máy móc thiết bị của Công ty tuy chưa đồng bộ nhưng cũng khá hiện đại. Có thể giúp Công ty tăng năng suất và đảm bảo chất lượng theo yêu cầu của những khách hàng khó tính như: Nhật Bản, Anh, Đức, Mỹ… 2.1.6. Đặc điểm về cơ cấu lao động của Công ty Biểu 2: Cơ cấu lao động của Công ty Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 +/- % (3)-(2) (4)-(3) (5)/(2) (6)/(3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Tổng số lao động 2092 1644 580 - 428 - 1084 - 20,45 - 65,1 Theo giới tính: Nữ Nam 1882,8 209,2 1479,6 164,4 522 58 403,2 44,8 957,6 106,4 21,41 21,41 64,72 64,72 Theo chức năng: + LĐ quản lý Cb lãnh đạo Cb chuyên môn nghiệp vụ + Công nhân sản xuất Công nhân kỷ thuật CN bảo toàn điện, cơ khí CN trực tiếp sản xuất 293 134 154 1799 106 38 1655 216 97 119 1448 116 49 1283 75 29 46 505 35 17 453 - 77 - 37 - 35 - 351 - 10 - 11 -372 -141 - 68 - 73 - 945 - 81 - 32 -830 - 26,27 - 27,6 - 22,7 - 19,5 - 9,43 - 28,94 -22,47 - 65,2 - 70,1 - 61,3 - 65,1 - 69,82 - 65,3 Theo trình độ chuyên môn: + Trên đại học + Đại học-Cao đẳng +Trung học chuyên nghiệp +Lao động phổ thông 1 221 182 1688 2 187 180 1295 4 79 60 437 1 - 34 - 2 - 393 2 -108 - 120 - 858 100 -15,38 - 1,09 - 23,28 100 - 57,75 - 66,67 -66,25 Nguồn: Văn phòng Công ty Năm 2006 tổng số lao động của công ty là 2092 người sang năm 2007 giảm xuống còn 1644 người ( giảm 428 người ) nguyên nhân là do Công ty đã đầu tư thêm nhiều dây chuyền sản xuất tự động hóa đã làm cho tổng số lao động giảm xuống đáng kể. Chính vì vậy, công nhân sản xuất trực tiếp giảm ( từ 1655 người năm 2006 xuống 1283 người năm 2007 ) còn công nhân kỹ thuật, công nhân bảo toàn điện, cơ khí lại tăng lên. Bước sang năm 2008 thì tổng số lao động chỉ còn 580 người và công nhân sản xuất trực tiếp lúc này chỉ còn 453 người nguyên nhân của sự biến động lớn về số lượng công nhân là do bước sang năm 2008 Công ty thành lập Công ty con là Công ty May Thăng Long Hoa Lư làm cho một số lượng lớn công nhân được điều động sang từ Công ty mẹ sang Công ty con. Về trình độ lành nghề công nhân của Công ty thì tỷ lệ trên Đại học tăng từ 1 người năm 2006 lên 4 người năm 2008. Còn trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp, Lao động phổ thông thì giảm xuống theo các năm nguyên nhân là do tổng số lao động của công ty giảm. Năm 2006 trình độ Đại học – Cao đẳng là 221 người đến năm 2008 còn 79 người. Năm 2006 trình độ trung học chuyên nghiệp là 182 người đến năm 2008 là 60 người còn lao động phổ thông năm 2006 là 1688 người sang năm 2008 còn 437 người. Tình hình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây: Biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2006 2007 2008 +/- % (3)-(2) (4)-(3) (5)/(2) (6)/(3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Doanh thu Trđ 86.247,9 104.610,1 40.194,0 18.332,1 -64.416,0 20,29 -61,58 Lợi nhuận Trđ -2.789,3 1.401,5 1.002,5 4.190,8 -398,9 150,24 -28,47 Tổng số lao động Người 2092 1664 580 -428 -1084 -26,27 -65,2 NSLĐ bình quân Trđ/người/Năm 41,23 62,87 69,30 21,64 6,43 52,48 10,22 Tổng quỹ lương Trđ 1.642,2 1.772,1 696 129,9 -1.071,1 7,91 -60,7 Tiền lương bình quân VNĐ/ngừời 785.000 1.065.000 1.200.000 280.000 135.000 35,66 12,67 Nguồn: Phòng kế toán Công ty Doanh thu của Công ty năm 2007 tăng so với năm 2006 là 18.332,1 triệu đồng nhưng bước sang năm 2008 giảm xuống còn 40.194,0 triệu đồng, nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng toàn cầu. Tỷ lệ các đơn đặt hàng giảm mạnh làm cho doanh thu của Công ty giảm xuống. Nhưng Công ty vẫn làm ăn có lãi mặc dù doanh thu giảm. Năm 2006 Công ty không thu được lợi nhuận ( -2.789,3 triệu đồng ) bước sang năm 2007, 2008 Công ty đã bắt đầu làm ăn có lãi. Năng suất lao động bình quân tăng từ 41,23 triệu đồng/người/năm ( năm 2006 ) lên 69,30 triệu đồng/người/năm ( năm 2008 ). Tổng quỹ lương năm 2008 giảm so với năm 2007, 2006 là do tổng số lao động của Công ty giảm ( từ 2092 người năm 2006 xuống còn năm 580 người năm 2008 ) nguyên nhân chính là do việc tách công ty con của Công ty. Vì năng suất lao động bình quân tăng dẫn đến tiền lương bình quân của Công ty cũng tăng lên năm 2006 là 785.000 VNĐ/người sang năm 2008 là 1.200.000 VNĐ/người. Như vậy do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng Công ty đã những biện pháp như: Tổ chức lại cơ cấu lao động, cắt giảm một số bộ phận như: giải thể trường đào tạo dạy nghề vì chi phí chi cho hoạt động của trường dạy nghề cao. Lập thang bảng lương mới bỏ cách tính lương theo kiểu cũ sử dụng cách tính lương mới đối với công nhân sản xuất tính theo chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân còn nhân viên quản lý trả công theo thời gian. Có nhưng chính sách ưu đãi đối với khách hàng nhằm kích cầu ví dụ chế độ giá ưu đãi cho những khách hàng lâu năm, mua hàng với những khối lượng lớn hay thực hiện một số chương trình quà tặng cho khách hàng…điều đó đã làm cho Công ty dù trong khủng hoảng nhưng vẫn làm ăn có lãi. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty 2.2.1. Bộ máy làm công tác đào tạo: Sơ đồ 3: Cơ cấu phòng Văn Phòng Trưởng phòng Nhân viên Nhân viên Phòng Văn Phòng - Công ty cổ phần May Thăng Long hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng. Cơ cấu lao động gồm một nam anh Đinh Công Văn và hai nữ là cô Nguyễn Thị Đóa và chị Nguyễn Thị Nhung. 100% lao động đã tốt nghiệp đại học. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty thuộc phòng Văn Phòng quản lý và chịu trách nhiệm chính là chị Nguyễn thị Nhung là một cử nhân kinh tế, đã có 6 năm kinh nghiệm trong ngành quản trị và 4 năm kinh nghiệm làm công tác đào tạo. 2.2.2. Về hình thức đào tạo - Đào tạo trong công việc: Hàng năm Công ty tuyển mới rất nhiều công nhân, để những nhân viên mới này có thể hòa nhập nhanh chóng vào công việc của Công ty thì Công ty đã tổ chức một số buổi định hướng cho nhân viên và sắp xếp họ làm việc dưới những người công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao. Đây việc đào tạo mà nhân viên mới thu nhận kiến thức tại nơi làm việc thông qua thực tế công việc mà những nhân viên này thực hiện tại Công ty. - Đào tạo ngoài Công việc: Trong những năm gần đây Công ty đã liên kết với một số trung tâm để đào tạo nhân viên của mình như liên kết với trung tâm tư vấn quan hệ lao động Hà Nội, trung tâm giáo dục thường xuyên huyện Lục Ngạn, Công ty tư vấn và sở hữu trí tuệ Thành Tân…Nhân viên sẽ được gửi đến các trung tâm này để đào tạo cho đến khi nào thành thạo nghề. Như vậy nhân viên được tách khỏi công việc thực tế và được đào tạo có hệ thống. 2.2.3. Về quy trình đào tạo Quy trình đào tạo của Công ty được sửa đổi, bổ sung theo định kỳ để phù hợp với sự phát triển và thay đổi của Công ty trong giai đoạn cạnh tranh phát triển như hiện nay. Một chương trình đào tạo Cán bộ công nhân viên của Công ty sẽ tiến hành tuần tự theo ba giai đoạn sau: xác định nhu cầu đào tạo, thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo. Mỗi giai đoạn lại được tiến hành theo nhiều bước và được nhiều bộ phận hay nhiều cá nhân khác nhau thực hiện một cách có kế hoạch và hệ thống. Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo của Công ty Xác định nhu cầu đào tạo Lập nhu cầu đào tạo Tổng hợp, xét duyệt, phê duyệt Thực hiện đào tạo Trách nhiệm Trưởng phòng đơn vị Phòng văn phòng Phòng văn phòng Lãnh đạo Phòng văn phòng Phòng chuyên môn Cá nhân Tổ chức bên ngoài Kết thúc Học viên Trưởng phòng đơn vị Trưởng phòng văn phòng Lãnh đạo Đánh giá sau đào tạo 2.2.3.1. Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo. Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo gồm việc lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp, xem xét, phê duyệt đào tạo. Giai đoạn này được đảm nhiệm bởi trưởng phòng đơn vị, phòng Văn Phòng và Tổng giám đốc. Lập nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được dựa trên việc: - Phân tích nhiệm vụ của công nhân thông qua các tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân, bản mô tả vị trí công việc và yêu cầu thực tế của quá trình kinh doanh. - Phân tích nhân viên: Công ty sẽ phân tích nhân viên dựa trên những kết quả của cá nhân đạt được trong quá trình thực hiện công việc từ đó xem xét nhân viên còn thiếu những kỹ năng gì. - Phân tích doanh nghiệp dựa vào mục tiêu phát triển kinh doanh, doanh thu và lợi nhuận, chi phí cho công tác đào tạo, … để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo phù hợp với doanh nghiệp. Biểu 4: Nhu cầu đào tạo Người Lập Phê duyệt Ký Ngày / / / / Tổ/Bộ phận:……………………………………. STT Họ và tên Vị trí/chức danh công việc Bậc nghề Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi chú Nguồn: phòng Văn Phòng Tổng hợp, xem xét, phê duyệt Cuối năm, phòng Văn Phòng sẽ đánh giá tổng thể nguồn nhân lực trong Công ty, căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các biểu nhu cầu đào tạo do Trưởng các bộ phận đề xuất. Sau đó phòng sẽ tiến hành xem xét, tổng hợp nhu cầu đào tạo theo bảng biểu sau: Biểu 5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo Người Lập Phê duyệt Ký Ngày / / / / STT Vị trí/chức danh công việc Số lượng Nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo Ghi chú Nguồn: phòng Văn Phòng Sau khi đã xem xét và tổng hợp nhu cầu đào tạo thì phòng Văn Phòng bắt đầu xây dựng kế hoạch đào tạo cho năm sau và trình kế hoạch đào tạo cho lãnh đạo xét duyệt. Biểu 6: Kế hoạch đào tạo công nhân viên Tên:……………………………..Hàng năm Mới Cũ Bộ phận:……………………………………….Chức vụ……………………………. Năm: …… STT Tên khóa đào tạo Loại hình đào tạo Thời gian Địa điểm Người chịu trách nhiệm Ghi chú: Người đề nghị: Người duyệt: Ngày: Ngày: Loại hình đào tạo Đào tạo ban đầu Đào tạo nội bộ Đào tạo từ bên ngoài Đào tạo trong quá trình làm việc Nguồn: Phòng Văn Phòng Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được phê duyệt, phòng Văn Phòng lập đề xuất chương trình đào tạo cụ thể đối với từng khóa học rồi trình lãnh đạo phê duyệt. Biểu 7: Đề xuất chương trình đào tạo Tên khóa học:………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………….. Căn cứ đề xuất:………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….. Kế hoạch đào tạo, mã hiệu kế hoạch:…………………………………........... Nhu cầu đào tạo đột xuất của đơn vị:………………………………………... Căn cứ khác:…………………………………………………………………. Nội dung đào tạo:……………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….. Giảng viên đào tạo:…………………………………………………………………... Kinh phí đào tạo:…………………………………………………………………….. Đề xuất khác:………………………………………………………………………… Danh sách học viên: STT Họ và tên Chức danh/Đơn vị Ghi chú 1 2 3 Lãnh đạo duyệt Hà nội, ngày…tháng…năm 200... Nguồn: Phòng Văn Phòng Biểu tổng hợp nhu cầu đào tạo đã được đánh giá một cách kỹ lưỡng căn cứ dựa trên cơ sở nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn bộ Công ty. Quá trình xem xét, phê duyệt được Tổng Giám Đốc trực tiếp thực hiện điều này chứng tỏ ban lãnh đạo của Công ty rất quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Có thể nói số lượng lao động cần được đào tạo do phòng Văn Phòng xin phê duyệt được chấp nhận với hiệu suất gần như 100%. 2.2.3.2. Giai đoạn thực hiện đào tạo Sau khi được lãnh đạo xét duyệt đề xuất, phòng Văn Phòng có trách nhiệm tiến hành triển khai đào tạo theo kế hoạch, chương trình đã được phê duyệt như sau: - Thông báo cụ thể đến các học viên về thời gian ( thời điểm bắt đầu và tổng thời gian khóa đào tạo ), địa điểm tổ chức, lịch trình dự kiến các hoạt động. - Gửi bản kế hoạch sơ bộ nêu rõ mục đích và nội dung khóa đào tạo. - Cung cấp các giáo trình, tài liệu và công cụ cần thiết cho các học viên khi tham gia khóa học ( các chi phí này do Công ty chi trả toàn bộ ). - Theo dõi khóa học, cập nhật hồ sơ khóa học theo biểu theo dõi đào tạo ( biểu 8 ) - Thông báo kết quả khóa học ( nếu có ) đến các học viên không đạt yêu cầu, không tham gia đào tạo. Đối với học viên tham dự khóa học có trách nhiệm thực hiện nghiêm túc theo nội dung của quy chế lớp học. Từ năm 2005, Công ty đã xây dựng biểu theo dõi đào tạo và lưu gữi không thời hạn. Trước đây, không công khai kinh phí đánh giá nhưng bây giờ kinh phí đào tạo được công khai tiện cho việc đánh giá công tác đào tạo và phân loại kết quả bây giờ chia làm hai nhóm đối tượng là đạt và không đạt, trước kia là giỏi, khá, trung bình và yếu. Biểu 8: Biểu theo dõi đào tạo Người Lập Phê duyệt Ký Ngày / / / / TT Mã HV Nội dung/ Tên khóa ĐT Vị trí/ Chức danh được ĐT Số lượng HV Mục Tiêu ĐT Đơn vị ĐT Địa điểm ĐT Thời gian ĐT Kinh Phí ĐT Kết quả ĐT Đánh giá khóa ĐT Ghi chú Đạt Không đạt Nguồn: Phòng Văn Phòng Hiện nay chi phí đào tạo do Công ty chịu 100% bao gồm cả lương trả cho người lao động trong thời gian tham gia khóa đào tạo nhưng khoản chi phí này chưa được hình thành từ một nguồn quỹ riêng mà vẫn hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển. Do vậy, việc xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho năm kế tiếp trở nên bị động vì phải phụ thuộc nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của những năm trước đó. Tuy nhiên, giai đoạn thực hiện đào tạo đã được tiến hành rất khoa học, các đối tượng tham gia đào tạo được phân công rất hợp lý. 2.2.3.3. Giai đoạn đánh giá sau khóa học Kết thúc khóa học, học viên gửi kết quả học tập và báo cáo tham gia khóa học ( biểu 9 ) về phòng Văn Phòng. Biểu 9: Báo cáo tham dự khóa đào tạo Họ và tên học viên: ………………………………………………………………….. Vị trí/Chức danh công việc:………………………………………………………….. Tên khóa đào tạo:…………………………………………………………………….. Thời gian đào tạo:……………………………………………………………………. Tên giảng viên:………………………………………………………………………. Tài liệu phục vụ khóa học:…………………………………………………………… Đánh giá khóa học:…………………………………………………………………... 1. Sự cần thiết của khóa học Cần thiết Không cần thiết ( Lý do……………….) 2. Nội dung chương trình khóa học Phù hợp Không phù hợp với công việc 3. Áp dụng kiến thức vào công việc Ngay lập tức Trong tương lai Không áp dụng 4. Chất lượng giải viên Rất tốt Tốt Trung bình Không tốt 5. Tài liệu học tập Tốt Không tốt 6. Cách thức tổ chức lớp học Tốt Không tốt 7. Nhận xét, đánh giá khác…………………………………………………………… 8. Kiến nghị sau khi tham dự khóa học……………………………………………… Ngày…tháng…năm 200… Học viên Nguồn: Phòng Văn Phòng Đồng thời, trưởng các bộ phận cũng phải làm một bản đánh giá những nhân viên sau khi được đào tạo về việc họ đã áp dụng những kiến thức đã được học vào công việc như thế nào. Sau đó gửi bản đánh giá ( biểu 10) về phòng Văn Phòng. Biểu 10: Phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo Tên học viên được đánh giá:…………………………………………………………. Vị trí/Chức danh công việc:………………………………………………………….. Tham dự khóa đào tạo:………………………………………………………………. Nội dung đào tạo:…………………………………………………………………….. Thời gian đào tạo:……………………………………………………………………. Đánh giá của trưởng bộ phận:………………………………………………………... 1. Mức độ áp dụng kiến thức được đào tạo vào công việc Đã được áp dụng Đã áp dụng có sáng tạo Chưa áp dụng được 2. Lý do chưa được áp dụng…………………………………………………………. 3. Đánh giá nhận xét lại……………………………………………………………… Ngày…tháng…năm 200… Trưởng bộ phận Xem xét sau đánh giá: Tiếp tục sử dụng vào vị trí công việc đối với người áp dụng được Đào tạo nâng cao hơn đối với người có áp dụng sáng tạo Đào tạo lại nếu kiến thức và vị trí công việc chưa phù hợp Chuyển vị trí khác đối với người không có khả năng áp dụng kiến thức vào công việc hiện tại Hình thức khác………………………………………………………………… Ngày …tháng…năm 200… Phòng Văn Phòng Nguồn: Phòng Văn Phòng Trên cơ sở những tài liệu được gửi về phòng Văn Phòng tiến hành xem xét, đánh giá kết quả sau đào tạo làm cơ sở lập phương án đào tạo tiếp theo và bố trí lao động hợp lý và đánh giá theo tiêu chuẩn như sau: Lớn hơn 70% học viên đánh giá tốt thì khóa đào tạo được xếp loại tốt, Từ 50-70% học viên đánh giá tốt được xếp loại trung bình còn dưới 50% học viên đánh giá tốt xếp loại kém. Kết quả học tập của mỗi cá nhân đều được lưu trữ trong hồ sơ riêng của họ và được trao trả cho người lao động khi chấm dứt hợp đồng lao động tạo điều kiện cho người lao động khi có nhu cầu tìm một công việc mới. 2.2.4. Về số lượng Biểu 11: Số lượng được đào tạo Đơn vị tính: Người Năm Đơn vị thực hiện 2005 2006 2007 2008 Tổng Trung tâm đào tạo 208 300 210 150 868 Đơn vị thành viên 531 523 423 200 1677 Tổng 739 823 633 350 2545 Nguồn: Văn phòng Công ty Do đặc thù của ngành may cho nên hàng năm phải tuyển dụng và đào tạo mới rất nhiều công nhân. Năm 2005 Công ty đã đào tạo được 739 người trong tổng số 2034 lao động sang năm 2006 con số lao động được đào tạo của Công ty là 823 người trong tổng số 2092 lao động nhưng năm 2007 công ty chỉ đào tạo được 633 người nguyên nhân là do Công ty đã đầu tư vào đổi mới các trang thiết bị dẫn tới việc tuyển mới công nhân ít hơn đã ảnh hưởng tới số lượng đào tạo. Năm 2008 con số này là 350 người trong tổng số 580 người, trong đó có 150 người được đào tạo tại các trung tâm còn 200 người được đào tạo tại các đơn vị thành viên của Công ty. Nhìn chung, Công ty đã đào tạo được một số lượng lớn Công nhân có trình độ, tay nghề cao. 2.2.5. Về công tác tổ chức đào tạo - Nội dung chương trình đào tạo Công ty đã tổ chức đào tạo cho nhân viên một số chương trình đào tạo như sau: Tập huấn về Pháp luật lao động cho nhân viên: Công ty đã liên kết với Phòng tư vấn quan hệ Lao động – Trung tâm tư vấn quan hệ Lao động Hà Nội nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động và trách được những tranh chấp không đáng có giữa Công ty và người lao động Đào tạo về chính sách xã hội, tiêu chuẩn SA 8000, tiêu chuẩn Wrap cho nhân viên để cung cấp những kiến thức liên quan hoạt động sản xuất cho nhân viên từ đó họ có ý thức hơn trong việc đảm bảo các tiêu chuẩn đó trong quá trình thực hiện công việc. Đây là hình thức đào tạo nội bộ do chính những cán bộ công nhân viên có trình độ trong công ty giảng dạy. Đào tạo về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ: An toàn trong lao động luôn là công tác mà công ty coi trọng vì nó đảm bảo an toàn cho người lao động và tài sản vật chất của Công ty. Chính vì thế hàng năm công ty luôn tổ chức các lớp học về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ cho nhân viên nhằm tránh những hậu quả đáng tiếc xảy ra trong Công ty. Đào tạo về vận hành và sử dụng cầu thang máy ( 1000 kg ): Đây là thang máy để vận chuyển các sản phẩm từ các phân xưởng May tầng hai xuống tầng 1 của Công ty. Để công nhân vận hành được thang máy đúng quy cách thì cần phải được đào tạo một số kiến thức cơ bản về cách vận hành và sử dụng cầu thang máy. Kèm cặp và chỉ bảo: Mỗi nhân viên khi mới được tuyển vào Công ty đều được Công ty bố trí, sắp xếp cho họ làm việc dưới sự giám sát, kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn có thể là người lãnh đạo trực tiếp hay là những cán bộ, công nhân có trình độ tay nghề cao. Từ đó nhân viên có thể học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết. - Công tác quản lý chương trình đào tạo Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, nội dung lớp học được thiết kế cùng việc xác định nhu cầu đào tạo và các vấn đề có liên quan. Công tác chuẩn bị cho lớp học đó là việc xác định thời gian, địa điểm, đối tượng, nội dung, mục tiêu, dự toán kinh phí, liên hệ giảng viên và chuẩn bị cơ sở vật chất cần thiết sau đó thông báo triệu tập học viên. Sau khi khai giảng lớp học, quản lý lớp học, cuối khóa học tổ chức kiểm tra và đánh giá kết quả, khen thưởng học viên xuất sắc. Kết thúc khóa học gồm các bước bế giảng, thanh toán, lưu hồ sơ và quản lý sau đào tạo. - Giáo viên giảng dạy Giáo viên giảng dạy có thể là những người có kinh nghiệm trong Công ty Hoặc thuê các chuyên gia ở ngoài về để truyền thụ những kiến thức cần đào tạo cho học viên. Giáo viên giảng dạy thì 70% là người của Công ty còn 30% thuê bên ngoài. - Hệ thống tài liệu giảng dạy Tài liệu giảng dạy có thể là các văn bản của công ty, các quy trình sản xuất, các bài giảng được soạn sẵn do giáo viên giảng dạy đưa ra và một số thiết bị cần thiết như máy chiếu, máy quay, đài, mô hình, CD, VCD… 2.2.6. Những tồn tại và nguyên nhân 2.2.6.1. Những hạn chế còn tồn tại trong Công ty - Xác định nhu cầu đào tạo thì mới chỉ thỏa mãn những nhu cầu trước mắt chưa xác định trong dài hạn, về phần phân tích nhân viên còn sơ sài mới chỉ có sự đánh giá từ phía Công ty chưa có sự đánh giá của chính bản thân người lao động về nhu cầu được đào tạo. - Nội dung đào tạo mới chỉ đáp ứng được nhu cầu của công việc hàng ngày, một số kế hoạch đào tạo còn chưa được thiết kế một cách có hệ thống, chuyên sâu. - Về công tác quản lý chất lượng đào tạo: Một số nhân viên có ý thức học tập kém, công tác quản lý học viên còn lỏng lẻo. Việc kiểm tra cuối khóa học nhiều khi còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng kết quả của học viên dẫn tới việc ảnh hưởng của chất lượng đào tạo. - Phương pháp đào tạo thì hầu hết vẫn theo hình thức giáo viên chủ động giảng dạy, học viên thụ động tiếp thu không đưa ra ý kiến riêng hay đề nghị bổ sung những kiến thức gì. - Cơ sở vật chất giành cho giảng dạy còn sơ sài và lạc hậu không đáp ứng đủ yêu cầu của chương trình đào tạo. 2.2.6.2. Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân khách quan: Do Công ty là một Công ty may nên số lượng nữ công nhân đông, hàng năm phải tuyển mới một lượng lớn công nhân mới đáp ứng nhu cầu, đa số lao động là lao động phổ thông cho nên việc đào tạo gặp rất nhiều khó khăn, trong khi đó trình độ đội ngũ cán bộ còn nhiều bất cập và hạn chế, đặc biệt là đội ngũ giáo viên giảng dạy. Nguyên nhân chủ quan: Do Công ty chưa xây dựng một cách chi tiết các yêu cầu đối với từng chức danh Công việc cụ thể. Chưa tổ chức nghiên cứu, xem xét việc áp dụng quy trình tổ chức, quản lý, đánh giá chất lượng sau đào tạo vì thế chưa có tiêu chuẩn cho việc đánh giá. Trong công tác đào tạo chưa áp dụng được những tiến bộ khoa học kỹ thuật đặc biệt là những công nghệ mới vào hệ thống đào tạo. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ YÊU CẦU NHẰM HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG 3.1. Phương hướng mục tiêu hoạt động của Công ty trong những năm gần đây. Mục tiêu của công ty cổ phần may Thăng Long là trở thành con chim đầu đàn trong nghành may mặc của Việt Nam, không những thế Công ty còn muốn thương hiệu Thaloga được biết đến trong làng may mặc của thế giới. Cùng với định hướng đó Công ty đã đưa ra chiến lược xây dựng May Thăng Long thành trung tâm sản xuất kinh doanh hàng may mặc hàng đầu của Việt Nam. Để đạt được mục tiêu đó thì công ty đã có những chiến lược kinh doanh như sau: - Về sản phẩm và dịch vụ: Đa dạng hóa sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới, duy trì và nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện tại. Cải tiến dịch vụ bằng việc xây dựng một dịch vụ đạt tiêu chuẩn. Đa dạng hóa đầu tư tài chính thông qua các hình thức đầu tư chứng khoán, góp vốn kinh doanh theo hướng đảm bảo an toàn hiệu quả, đầu tư vào máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, mở rộng các mặt hàng kinh doanh. Về thị trường: Khai thác thế mạnh đối với các sản phẩm hiện có nhằm củng cố và duy trì vị trí, thị phần của Công ty trên thị trường may mặc trong nước cũng như nước ngoài. Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm thông qua các chuỗi cửa hàng. Về phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng một đội ngũ công nhân lành nghề có trình độ, kỹ năng tốt nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và những biến động của thị trường hiện tại. Nâng cao trình độ, kinh nghiệm của bộ máy lãnh đạo. Chính vì lẽ đó Công ty đã đưa ra các phương hướng hoạt động sau: Thão mãn nhu cầu mong đợi của khách hàng. Tăng cường tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo, phát huy tối đa tiềm năng và lợi thế của Công ty. Đảm bảo môi trường xanh, sạch, đẹp. Vì lợi ích của mỗi thành viên và cộng đồng Xây dựng Công ty trở thành một điển hình văn hóa Doanh nghiệp. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1. Một số giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo - Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Hiện tại, Công ty mới chỉ có một chuyên viên phụ trách về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm nhận công việc từ A tới Z, vì vậy đã ảnh hưởng tới chất lượng của chương trình đào tạo bởi ít có cơ hội theo sát khóa học để phát hiện những thiếu sót và kịp thời điều chỉnh. Do đó, việc thành lập một hội đồng tư vấn đào tạo như hội đồng thi, hội đồng lương trong thời điểm cuối năm là rất cần thiết. Hội đồng nên quy tụ các chuyên gia được đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn sẽ tập hợp và xem xét đánh giá nhu cầu, tài liệu đánh giá, nội dung của các chương trình đào tạo được yêu cầu và đưa ra lời khuyên mẫu. Trong giai đoạn này công ty đã thực hiện ba khâu cơ bản là: phân tích nhiệm vụ, phân tích nhân viên, phân tích doanh nghiệp. Nhưng khâu phân tích nhiệm vụ còn nhiều thiếu sót mới chỉ dựa vào các bản tiêu chuẩn, mô tả và yêu cầu công việc. chúng ta cần phải phân tích thêm hai nội dung sau: Thứ nhất: Xác định rõ chức trách công tác từng vị trí bao gồm nhiệm vụ công tác và mức độ dễ khó của công việc. Thứ hai: Xác định một số tư cách của nhân viên như kiến thức, kỹ thuật và năng lực cần nắm bắt. Để xem xét liệu nhân viên đó có nên đào tạo hay không đặc biệt là lòng trung thành, gắn bó có lâu dài với Công ty hay không bởi vì công tác đào tạo tốn nhiều kinh phí và thời gian, nếu như sau khi đào tạo người lao động xin nghỉ thì điều đó sẽ mang tổn thất rất lớn cho Công ty. Ngoài ra, khâu phân tích nhân viên cần phải có một bản xác định nhu cầu do chính người lao động tự đánh giá bản thân xem mình còn thiếu những kiến thức, kỹ năng gì và viết những mong muốn, yêu cầu đó vào bản nhu cầu rồi đưa cho phòng Văn Phòng xem xét. - Hoàn thiện giai đoạn thực hiện đào tạo Vì mục tiêu đào tạo không rõ ràng cho nên giai đoạn thực hiện đào tạo tồn tại một số vấn đề làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo cho nên khi thực hiện đào tạo cần phải đảm bảo một số vấn đề sau: Đưa ra mục tiêu đào tạo: Người lao động hiểu rõ các kỹ năng và hành vi mới nào sẽ đạt được từ việc đào tạo. Thông tin thường xuyên đến người lao động về những kiến thức họ thu được sau mỗi buổi học từ đó họ có thể nhận thức rõ ràng về tình trạng hiện tại và từ đó có sự điều chỉnh kịp thời trong tương lai. Hỗ trợ người lao động trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung và phương pháp học sao cho đạt kết quả cao nhất. Hoàn thiện phương pháp đánh giá đào tạo Chúng ta có thể đánh giá đào tạo thông qua việc tổ chức các cuộc thi ( như tay nghề giỏi, sáng kiến hay…), viết luận văn, diễn đàn, phỏng vấn, xem nhật ký, quan sát thực tế, phân tích lợi ích - chi phí. Trong quá trình đánh giá kết quả sau đào tạo doanh nghiệp chưa phản ánh được những phản ứng của học viên và lợi ích kinh tế sau khi đào tạo cho nên cần xây dựng lại thang đo đáng giá hiệu quả sau đào tạo như sau: Việc đánh giá thông tin phản hồi từ phía học viên chúng ta có thể dựa vào bảng câu hỏi điều tra Biểu 12: Câu hỏi điều tra Xin anh/ chị vui lòng cho biết một số thông tin sau: Giới tính: a. Nam – b. Nữ – Độ tuổi: a. Dưới 30 – b. Từ 31 – 40 – c. Từ 41 – 50 – d. Trên 50 – Trình độ chuyên môn lành nghề hiện nay của anh/ chị: a. Trên đại học – b. Đại học, cao đẳng – c. Trung cấp – d. Khác – Nếu là công nhân sản xuất vui lòng đánh dấu V vào ô đúng trong bảng dưới: Bậc công nhân 1 2 3 4 5 6 7 Đơn vị anh/ chị đang công tác: Phòng ban/ phân xưởng: Chức danh công việc anh/ chị đang đảm nhận: Thời gian đảm nhận chức vụ: a. Dưới 5 năm – b. Từ 5 – 10 năm – c. Từ 10 – 20 năm – d. Trên 20 năm – Trong thời gian 2 năm trở lại đây, anh/ chị đã từng tham gia những khoá đào tạo nào? (vui lòng ghi cụ thể) Tên khoá đào tạo Hình thức đào tạo Thời gian đào tạo …………………... …………………… Từ ……. đến …….. …………………… …………………… Từ ……. đến …….. …………………… …………………… Từ ……. đến …….. …………………… …………………… Từ ……. đến …….. Trong thời gian tới để thực hiện công việc hiện tại cũng như chuẩn bị cho khả năng phát triển trong tương lai anh/ chị có mong muốn được tham gia đào tạo không? a. Có – b. Không – Nếu có thì anh/ chị mong muốn được đào tạo kiến thức, kỹ năng gì? 9.1. Kiến thức: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ – b. Tiếng Anh – c. Tin học – d. Khác (Xin vui lòng ghi cụ thể) 9.2. Kỹ năng: Kỹ năng thuyết trình – Kỹ năng giao tiếp – Kỹ năng ra quyết định – Khác (Xin vui lòng ghi cụ thể) Anh/ chị có sẵn sàng chi trả kinh phí để tham gia đào tạo nếu Tổng công ty yêu cầu không? (Đánh dấu V vào câu trả lời phù hợp nhất) a. Có – b. Không – Kiến thức, kỹ năng được đào tạo có phù hợp với công việc anh/ chị đang làm hay không? (Đánh dấu V vào câu trả lời phù hợp nhất) Rất phù hợp với công việc đang làm – Ít phù hợp – Không liên quan đến công việc – Anh/ chị có thường xuyên được tham gia các khoá đào tạo không? Nếu có thì anh/ chị thuộc đối tượng nào? a. Một năm một lần – b. Vài năm một lần – c. Khi công việc đòi hỏi – d. Không thường xuyên tham gia – Nếu trả lời là a hoặc b hoặc c thì anh/ chị thuộc đối tượng nào? e. Đang công tác ở Tổng công ty – f. Lao động mới được tuyển mới – Đánh giá của anh/ chị về chất lượng giảng dạy của giáo viên (Đánh dấu V vào câu trả lời phù hợp nhất) 14.1. Về trình độ chuyên môn và chất lượng giảng dạy a. Giỏi – b. Khá – c. Trung bình – d. Thấp – 14.2. Về sự truyền đạt kiến thức của giáo viên a. Rất dễ hiểu – b. Dễ hiểu – c. Khó hiểu – d. Rất khó hiểu – 14.3. Về lòng nhiệt tình của đội ngũ giáo viên a. Rất nhiệt tình – b. Chưa thật nhiệt tình – c. Không nhiệt tình – Sau quá trình được đào tạo thì trình độ chuyên môn của anh/ chị có được cải thiện không? Được cải thiện rất nhiều – Được cải thiện một cách đáng kể – Không được cải thiện – Nội dung đào tạo có phù hợp với những kiến thức và kỹ năng anh/ chị muốn được đào tạo hay không? (Đánh dấu V vào câu trả lời phù hợp nhất) Hoàn toàn phù hợp – Ít phù hợp – Không phù hợp – Phương pháp giảng dạy có phù hợp với anh/ chị không? a. Có – b. Không – Theo anh/ chị trang thiết bị phục vụ cho chương trình đào tạo như thế nào? a.Rất tốt – b. Tương đối tốt – c. Không tốt – Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị ! Để đo lường lợi ích kinh tế của khóa đào tạo chúng ta có thể dùng phương pháp phân tích định lượng. Hiệu quả kinh tế của khóa đào tạo được đo lường bằng cách so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo có thể đánh giá thông qua chỉ tiêu thu hồi chi phí đào tạo như đã nêu ở chương 1. Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao động thì thu nhập thuần túy nhiều, hiệu quả đầu tư lớn và ngược lai. Ngoài chỉ tiêu thời gian thu hồi vốn đào tạo chúng ta có thể sử dụng thêm một số chỉ tiêu như: tỷ lệ lợi ích đào tạo và tổng giá trị hiện thời. Cụ thể: Tỷ lệ lợi ích đào tạo Tỷ lệ lợi ích đầu tư của việc đào tạo là chỉ tiêu định lượng được sử dụng để đo lường lợi ích đào tạo: Lợi ích đào tạo Tỷ lệ lợi ích đầu tư cho đào tạo = × 100% Chi phí đào tạo Làm tốt công tác phân tích lợi ích đầu tư của việc đào tạo có ý nghĩa quan trong không chỉ với bộ phận đào tạo mà cả với cả những bộ phận khác. Tổng giá trị hiện thời ( NPV ) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng thể lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức: Trong đó: -Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t -Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t. Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo. Khi đó, đào tạo không những mang lại giá trị tâm lý mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác. Ngoài ra, để xác định số lao động tham gia đầy đủ khóa đào tạo hay để kiểm chứng tính hiệu quả của các bản cam kết trước mỗi khóa học có thể áp dụng tỷ lệ tham dự khóa đào tạo: Số người tham dự đầy đủ khóa đào tạo Tỷ lệ tham dự khóa đào tạo = × 100% Tổng số học viên tham gia đào tạo 3.2.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo - Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo Nội dung mỗi chương trình đào tạo cần phải được nghiên cứu, thiết kế một cách có hệ thống và chuyên sâu hơn khi đưa vào đào tạo. Hoàn thiện công tác quản lý chương trình đào tạo Công tác quản lý chương trình đào tạo của công ty còn lỏng lẻo vì thế cần phải giám sát chặt chẽ học viên hơn, nên đưa ra một số quy chế cho học viên trong đó có những hình thức xử phạt đối với những học viên vi phạm và có hình thức khen thưởng, động viên đối với những học viên có thành tích trong học tập. Hoàn thiện công tác lựa chọn giáo viên giảng dạy Giáo viên giảng dạy phải là người có hiểu biết, tay nghề cao và phải có uy tín. Để khắc phục tình trạng giáo viên chủ động, học viên thụ động thì Công ty nên tổ chức những buổi học mở để ở đó học viên có thể nêu lên những ý kiến của riêng mình. Trong giờ học thì giáo viên cần phải có những biện pháp để lôi kéo học viên như: sau mỗi buổi học dành 30 phút cho học viên nêu những vấn đề liên quan tới bài học, tổ chức các buổi thảo luận, nói chuyện chuyên đề. Hoàn thiện hệ thống tài liệu giảng dạy: Hiện nay hệ thống giảng dạy của Công ty còn lạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu của đào tạo. Cho nên Công ty cần đầu tư đổi mới tài liệu giảng dạy như: Đầu tư vào mua các phần mềm có thiết kế theo mô hình để học viên tiện trong việc nghiên cứu và học tập, một số tài liệu cung cấp cho học viên thông tin đã cũ cho nên cần phải có những tài liệu thông tin có tính cập nhật hơn… 3.3. Một số yêu cầu đối với công tác hoàn thiện quá trình đào tạo trong thời gian tới. 3.3.1. Về phía lãnh đạo các bộ phận Một chương trình đào tạo có thành công hay không phụ thuộc nhiều vào xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo. Do vậy việc xác định nhu cầu tại nơi trực tiếp sản xuất, trưởng bộ phận cần phải loại trừ quan điểm coi đào tạo là một biện pháp khuyến khích, động viên tinh thần làm việc đối với người lao động, quan tâm đến thái độ của người lao động cần được đào tạo, làm tốt công tác theo dõi, giám sát, đánh giá hiệu quả đào tạo các nhân viên của mình sau khi khóa học kết thúc từ 3 - 6 tháng. 3.3.2. Về phía người lao động Là người trực tiếp tham gia vào các chương trình đào tạo, chính vì thế người lao động cần nghiêm túc tự đánh giá khả năng, trình độ của bản thân để xác định rõ những kiến thức, kỹ năng còn thiếu thật sự. Trong quá trình tham gia đào tạo người lao động phải chấp hành nghiêm chỉnh quy chế lớp học và một số quy định khác. Tích cực đóng góp ý kiến về chương trình đào tạo. Khắc phục tình trạng đi học chỉ để lấy bằng. 3.3.3. Về phía phòng Văn Phòng Cần xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển rõ ràng. Lập mẫu cam kết áp dụng cho các đối tượng tham dự khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài. Tiến hành kiểm tra trình độ, tay nghề, năng lực học viên trước và sau khi đào tạo. KẾT LUẬN Được thực tập tại một công ty có bề dày lịch sử với hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức về công tác quản trị nhân lực tại công ty, từ đó em có thể củng cố và bổ sung những kiến thức mà em đã thiết hụt. Đồng thời em cũng nhận rõ được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong một Công ty. Trong suốt giai đoạn thực tập vừa qua em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn Phạm Thúy Hương và các cô, chú, anh,chị trong phòng Văn phòng Công ty cho em học được những kiến thức quan trọng về chuyên nghành. Qua việc tiếp xúc và được làm việc cùng các cô,chú,anh,chị em đã học hỏi được một số tác phong làm việc, kinh nghiệm, kiến thức thực tế từ các cô, chú, anh, chị có thể giúp ích cho em rất nhiều sau khi ra trường. Em xin chân thành cảm ơn quý công ty và cô giáo hướng dẫn Phạm Thúy Hương đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo này.