Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng số 12

ước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật . - Công ty có trách nhiệm thực hiện đúng các chế độ quy định về vốn ,tài sản, các quỹ, kế toán , hạch toán nhà nước quy định . - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp luật.Trường hợp tài sản do công ty điều động giữa các đơn vị thành viên theo hình thức ghi tăng, ghi giảm vốn thì không phải nộp thuế trước bạ. 2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 2.1. Mục tiêu hoạt động của Công ty là: - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông đã đầu tư vào Công ty, hoàn thành các nhiệm vụ đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua. - Tối đa hoá hiệu quả hoạt động chung của Toàn Công ty và các công ty con và công ty liên kết. - Trở thành một doanh nghiệp mạnh trong Tổng công ty và ngành xây dựng về lĩnh vực xây lắp, sản xuất công nghiệp và kinh doanh bất động sản. 2.2. Ngành, nghề kinh doanh của Công ty bao gồm: - Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp; - Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp; - Xây dựng đường dây và trạm biến áp đến 220 KV; - Xây dựng các công trình thuỷ lợi; - Xây dựng đường bộ, cầu, cảng; - Trang trí nội thất và tạo cảnh quan kiến trúc công trình; - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, xuất nhập khẩu thiết bị xây dựng công nghệp, nông nghiệp; - Kinh doanh dịch vụ mua bán cho thuê bảo dưỡng, sửa chữa máy, thiết bị - Sản xuất dàn giáo cốp pha - Kinh doanh và phát triển nhà - Khai thác và chế biến các loại cấu kiện và vật liệu xây dựng bao gồm: đá, cát, sỏi, đất, gạch, ngói, xi măng, tấm lợp, kính, nhựa đường và các loại vật liệu dùng trong xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi; - Lắp đặt các thiết bị: cơ điện, điện lạnh, nước và các thiết bị dùng trong xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi; - Thi công san lấp nền móng, xử lý nền đất yếu; - Xây dựng các công trình cấp thoát nước; - Lắp đặt các loại đường ống công nghệ và áp lực; - Lắp đặt các loại cấu kiện bê tông, kết cấu thép, các hệ thống kỹ thuật công trình, các loại máy móc, thiết bị như: thang máy, điều hoà không khí, thông gió, phòng cháy, cấp thoát nước; - Xây lắp các công trình thông tin, viễn thông. - Mua bán, lắp đặt thiết bị điện tử, tin học, viễn thông. - Công ty có thể tiến hành bất kỳ hình thức kinh doanh nào khác mà pháp luật cấm và Hội đồng quản trị xe thấy có lợi nhất cho công ty. Thủ tục bổ sung, thay đổi ngành nghề đăng ký kinh doanh sẽ được thực hiện theo quy định của pháp luật. 3. Đặc điểm tổ chức sản xuất và bộ máy quản lý công ty xây dựng số 12. Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức và quản lý công ty xây dựng số 12 Giám đốc công ty Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Chi nhánh 504 Nam Định Phòng Kế hoạch kỹ thuật P. Đấu thầu và quản lý công trường Phòng kế toán tài chính Phòng tổ chức hành chính Công trường Phả Lại Đội thi công kết cấu hạ tầng 2 Đội Đội thi công các công trình CN và Dân dung 8 Đội Đội hoàn thiện và trang trí nội ngoạt thất 4Đội Đội điện nước 2 Đội Đội thi công cơ giới cầu đường 2Đội Đội lắp máy 1 Đội Xưởng gia công kết cấu kim loại 1 Đội (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính công ty vinaconex 12) Giám đốc công ty xây dựng 12 do Chủ tịch HĐQT Tổng công ty xây dựng Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của tổng giám đốc. Giám đốc công ty là người đại diện pháp nhân cuả công ty và chịu trách nhiệm trước tổng công ty và trước pháp luật về quá trình điều hành hoạt động của công ty, Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung phối hợp với các phòng ban chức năng để tiến hành hoạt động sản suất ở các đơn vị một các thống nhất với các đội thi công . Giúp việc cho giám đốc có 3 Phó giám đốc. Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đựơc giám đốc phân công thực hiện . Nhìn từ sơ đồ Tổ chức – quản lý của công ty thì các phó giám đốc đều được phân công các công việc cụ thể như : Một phó giám đốc kiêm Giám đốc chi nhánh xây dựng 504 Nam Định Một phó giám đốc kiêm trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật .có nhiệm vụ lập các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cho từng đơn vị ,vạch định kế hoạch có chính sách chiến lược kinh doanh trong năm tới .Quản lý kỹ thuật các công trình. Một phó giám đốc kiêm trưởng phòng đấu thầu và quản lý công trường, có nhiệm vụ nhận đăng ký,và tham gia các cuộc đấu thầu cho công ty quản lý các công trình thi công. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ theo dõi tổ chức nhân lực, quản lý các bộ trong công ty, tổ chức phong trào thực hiện quyền lợi chăm sóc sức khoẻ của người lao động. Phòng tài chính kế toán của công ty giúp giám đốc chỉ đạo tổ chức thực hiện công tác kế toán ,thống kê của công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. Các xí nghiệp, đơn vị thành viên có quy chế hoạt động riêng được giám đốc công ty phê chuẩn thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do phân công trực tiếp của giám đốc công ty. 4. Đặc điểm về nguồn nhân lực Số lượng và cơ cấu lao động Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc sử dụng lao động có hiệu quả nhất là cần thiết, trong công tác quản lý lao động trong những năm gần đây Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Số 12 luôn chú trọng đến công tác này để nâng cao chất lượngđội ngũ lao động của mình. Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Số 12 có đội ngũ lao động tương đối lớn với quy mô rộng. Số lượng lao động có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây. Bảng 2.1:Quy mô cơ cấu lao động theo giới Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Lao động nam 1320 1380 1435 115 8,71 Công nhân trực tiếp(ng) 1135 1152 1165 30 2,64 Tỷ lệ CNTT/Tổng số CNV(%) 79,26 77,58 75,40 -3,86 4,87 Tỷ lệ LĐN/Tổng số CNV(%) 92,18 92,93 92,88 0,70 0,76 Tổng số CBCNV(ng) 1432 1485 1545 113 7,89 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) Quy mô lao động khá lớn nhưng tỷ lệ lao động trực tiếp ở các đội sản xuất so với tổn số lao động chiếm khoảng . Số lượng lao động gián tiếp vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao, vì vậy đòi hỏi giai đoạn tới công tác đào tạo phải trú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp để tăng khả năng làm việc của họ. Về cơ cấu lao động theo giới, do là công ty về lĩnh vực xây dựng lhố lượng công việc nhiều và nặng nhọc, thueoèng xuyên phải đi xa vì vậy lao động nam chiếm 92,18% tổng số lao động của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng, ban hành chính, do đó cơ cấu lao động theo giới phù hợp với đặc điểm của ngành. Trình độ chuyên môn: Để có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng lĩnh vực kinh doanh thì chất lượng lao động phải được đặt lên hàng đầu, qua các năm trình độ chuyên môn của người lao động không ngừng cải thiện. Đối với lao động gián tiếp: Đây là đội ngũ lao động có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy lực lượng này phải có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức sâu rộng, như thế mới có thể áp dụng những phương thức quản lý tiên tiến để nâng cao hiệu quả quản lý. Trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao so với số lao động gián tiếp và năm sau cao hơn năm trước cụ thể năm 2004 chiếm 45,28%, năm 2005 chiếm 50,82% và năm 2006 là 53,73%. So với năm 2004 thì năm 2006 số lao động ở trình độ đại học tưng lên 60 người tương ứng tăng 50% . Bên cạnh đó số lao động sơ cấp lại giảm qua các năm, còn trình độ cao đẳng trung cấp cũng tăng nhưng không đáng kể. Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Tổng số lao động gián tiếp 265 305 335 70 26,41 Trình độ đại học 120 155 180 60 50,00 Tình độ cao đẳng 30 35 45 15 50 Trung cấp nghề 70 75 85 15 21,43 Sơ cấp 45 40 35 -10 -22,22 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) Công tác đào tạo lao động gián tiếp của công ty thường diễn ra, họ được học tập nâng cao kiến thức chuyên mông thông qua các lớp tập huấn, khoá đào tạo ngắn hạn kéo dài trong thời gian 2,3 tháng là chủ yếu. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VINACONEX 12 1. Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo ở công ty Trên thực tế thì việc xác định nhu cầu đào tạo như sau: Căn cứ vào chất lượng làm việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của lao động, nhu cầu cán bộ chuyên môn. Các phòng ban nghiệp vụ, chuyên trách về quản lý và sử dụng lao dông tập hợp và cho ý kiến đối với công việc và ngành nghề cần đào tạo gửi lên ban lãnh đạo công ty. Sau đó ban lãnh đạo công ty có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phù hợp vớp mục đích kinh doanh trong thời gian tới, cuối cùng ra quyết định đào tạo * Nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên: Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề, nhằm thay thế một số cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu mà công ty cử một số cán bộ theo học các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị cao cấp theo yêu cầu của tổng công ty. Đào tạo đại học tại chức: Công ty luôn khuyến khích cán bộ người lao động tự nguyện tham gia vào các khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn của mình, trong đó công ty có giúp đỡ một phần kinh phí. * Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kỹ thuật: Trong các giai đoạn khác nhau của một công trình thì yêu càu đối với lao động cũng khác nhau. Trong giai đoạn đầu mức độ phức tạp của công việc chưa cao do đó chưa đòi hỏi lao động có kỹ thuật chuyên môn cao, khi công việc đòi hỏi chuyên môn cao thì đò hỏi lao động có trình độ nhất định mới thực hiện đuợc. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Đối với những lao động mới tuyển dụng do nhu cầu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa que với công việc. Nhu cầu đào toạ mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động qua các năm: Số lao động Nhu cầu lao động Số lao động hiện có cần tuyển mới cần có của năm sau trong năm trước Như vậy việc xác định nhu cầu của công ty tiến hành tương đối đơn giản, chủ yếu do ước lượng, dựa vào kinh nghiệm của người quản lý, dựa vào sự tự nguyện của người lao động. Còn thiếu tính chủ động trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo dẫn tới việc không phát huy được năng lực làm việc của lao động. 2. Xác định mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trên thực tế công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được, mục tiêu được đưa ra chủ yếu là những mục tiêu chung chung . trong nhữn năm gần đây công ty đã đưa ra những mục tiêu sau: Phải đặt chất lượng khoá đào tạo nâng cao lên hàng đầu thể hiện thông qua số lượng lao động ở trình đọ đại học, cao đẳng, trung cấp… Mục đích của đào tạo thêm nghề là tạo điều kiện cho lao động nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra trong từng thời kỳ 3. Thực trạng xác định đối tượng đào tạo Thực tế cho thấy nhu cầu học tập của người lao động là rất lớn, mà số lượng lao động được đào tạo là có hạn nên hằng năm công ty đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo như sau 3.1 Đối tượng đào tạo là công nhân kỹ thuật Phần lớn là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề công nhân. Trước khi được tham gia cuộc thi nâng bậc, người lao động phải qua cuộc thi giữ bậc do công ty tổ chức. Tổ chức cuộc thi giữ bậc và nâng bậc cho công nhân, hình thức chủ yếu của các cuộc thi này gồm hai phần lý thuyết và thực hành, với bất kỳ người lao động tham gia đều phải tuân thủ các quy định của cuộc thi đề ra. - Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc Đối với công nhân bạc 2/7 lên bậc 3/7 thời gian giữ bậc là 2 năm Đối với công nhân bậc 3/7 lên 4/7 và lái xe bậc 1/4 thi lên 2/4 thời gian giữ bậc là 3 năm. Với công nhân bậc 4/7 lên 5/7 và lái xe từ bậc 2/4 lên ¾ thời gian giữ bậc là 4 năm. Với công nhân từ bậc 5 trở lên và lái xe từ bậc ¾ lên bậc 4/4 thời gian giữ bậc là 5 năm - Tiêu chuẩn thi nâng bậc Trước khi nâng bậc thì công nhân phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc. Trong các cuộc thi nâng bậc thì công nhân phải làm các bài tập trả lời các câu hỏi yêu cầu, sau đó tiếp tục phần thi thực hành do những người có trình độ tay nghề cao hoặc những người có bậc cao hơn giám sát quá trình thực hành. Với các tiêu chuẩn đó hằng năm công ty đã tổ chức thành công các cuộc thi nâng bậc cho công nhân. Ví dụ như năm 2005 thì công ty đã tổ chức thi nâng bậc cho 180 công nhân trong nhữnh ngành nghề khác nhau cụ thể là: Tổng số người dự thi nâng bậc : 180 người Trong đó: Lái xe các loại là: 100 người Thợ các loại là: 80 người - Tiêu chuẩn thi thợ giỏi: Áp dụng đối với mọi công nhân lao động và làm việc tại công ty. + Lái xe các loại từ bậc 1/3 trở lên + Thợ hàn, thợ vận hành từ bậc 3/7 trở lên + Công nhân làm việc tại công ty có kinh nghiệm tối thiểu 3 năm Trong những năm gần đây công ty quan tâm nhất là đào tạo công nhân, đào tạo công nhân được tăng lên hằng năm. so với năm 2004 thì năm 2006 tăng 26,56% tăng lên 34 người. Còn đối tượng cán bộ đào tạo giảm nhưng không đáng kể 3.2 Đối tượng đào tạo là lao động gián tiếp Thường xuyên tổ chức co các cấp lãnh đạo đi học các lớp lý luận chính trị cao cấp, tiêu chuẩn tham gia khoá đào tạo này bao gồm: + Cán bộ lãnh đạo là đảng viên + Có trình độ từ bậc đại học trở lên(chính quy hoặc tại chức) + Có kinh nghiệm công tác, độ tuổi trên 40 tuổi Đối với kỹ sư, cử nhân, nhân viên thì công ty cũng có những chính sách quan tâm đào tạo đối tượng này, công ty thường cử cán bộ, nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng ngắn hạn hoặc cử những người có trình độ cao trong công ty trực tiếp chỉ bảo, kèm cặp. Các lớp đào tạo ngắn hạn liên tục được mở tạo điều kiện cho lao động học tập. Ví dụ: năm 2005 do chủ trương của nhà nước về cổ phần hoá cơ quan nhà nước công ty đã mở lớp đào tạo ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho lao động của công ty, bên cạnh đó là các lớp bồi dưỡng về quản lý dự án, tập huấn đầu tư, tư vấn giám sát công trình, quản trị doanh nghiệp… Bảng 2.3: Đối tượng đào tạo của công ty Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Tổng số lao động được đào tạo 150 165 182 32 21,33 I. Đào tạo cán bộ 22 22 20 -2 -9,1 1.Học chính trị 3 2 3 0 0 2. Đào tạo sau đại học 1 2 2 1 100,0 3.Quản trị doanh nghiệp 5 3 3 -2 -40 4.Quản lý dự án 8 7 6 -2 -25 5.Lớp tư vấn giám sát công trình 5 8 6 1 20 II. Đào tạo công nhân 128 143 162 34 26,56 1. Đào tạo nghề 30 35 40 10 33,33 2.Bổ túc tay nghề 30 25 27 -3 -10 3.Nâng cao tay nghề 22 23 20 -2 -9,1 4.Thi nâng bậc 30 35 40 10 33,33 5.Thi thợ giỏi 18 25 35 17 94,44 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) 4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo 4.1 Xây dựng chương trình đào tạo Xây dựng chủ yếu là chương trình đào tạo đơn giản do phòng tổ chức- hành chính đảm nhận, dựa vào nhu cầu đào tạo mà xây dựng chương trình cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Đối với những chương trình đào tạo quá phức tạp thì việc xây dựng chương trình là do giáo viên hướng dẫn cùng công ty xây dựng lên. Trên thực tế việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành theo các bước sau: Với việc xây dựng chương trình đào tạo phức tạp phải do giáo viên hướng dẫn cùng công ty xây dựng, thông thường qua các bước: + Xác định mục tiêu + Xác định thời gian, nội dung hoc + Chọn giáo viên, kinh phí đào tạo + Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt Cuối khoá tiến hành các cuộc điều tra về kết quả đào tạo để biết được kết quả học tập của các học viên. 4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thực tế phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và gửi đi học ở trung tâm, tỷ lệ số người được đào tạo bằng các phương pháp của công ty so với tổng số công nhân được đào tạo chiếm một tỷ lệ tương đối cao nhưng xu hương giảm dần, năm 2004 chiếm 64,65%, năm 2005 chiếm 52,46%, năm 2006 chỉ là 45,43% Phương pháp đào tạo theo kiểu chỉ bảo kèm cặp: Là phương pháp áp dụng chủ yếu đối với cán bộ, số lao động đào tạo theo hình thức này tương đối lớn so với tổng số lao động được đào tạo nhưng lại giảm dần. Hằng năm công ty đều có lao động mới và một số vị trí được luân chuyển công tác vì thế công ty bố trí các lao động này đi theo giúp đỡ các cán bộ có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực hướng dẫn. Sự giúp đỡ những nhân viên có kinh nghiệm chính là lúc người lao động học hỏi được thêm những kĩ năng và trau dồi kinh nghiệm của những nhân viên lâu năm. Số lao động này giảm dần nguyên nhân là do trong quá trình đào tạo thì người lao động không tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống, dễ học theo những tật xấu của người kèm cặp. Khi đào tạo theo phương pháp này thì người học cũng không được học kiến thức hiện đại của khoa học kỹ thuật. Phương pháp đào tạo ở các trung tâm: công ty gửi lao động đến những trung tâm đào tạo nghề chuyên nghiệp để theo học, đào tạo theo phương pháp này thì học viên tiếp thu kiến thức có hệ thống hơn nhưng bên cạnh đó lại làm cho chi phí đào tạo cao hơn... Các số liệu thống kê cho bởi bản dưới đây V í d ụ: Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã cho một số lượng không nhỉ công nhân đi đào tạo tại trường “đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình” dước các hình thức những chủ yếu là nâng bậc công nhân kỹ thuật. Trong một số năm gần đây, trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình đã đào tạo cho công ty gần 400 công nhân Phương pháp đào tạo không tập trung: Do sự thay đổi của chính sách trong quản lý hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh n ên công ty phải có các khóa đào tạo ngắn hạn, chủ yếu áp dụng đối với cán bộ nhân viên. Phương pháp này có ưu điểm là thời gian đào tạo ngắn hạn, các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng những thay đổi của xã hội về lĩnh vực kinh doanh của công ty. Năm 2005 có sự thay đổi lớn do công ty cử số lao động đi đào tạo kiến thức về cổ phần hoá nhằm đáp ứng khi công ty chuyển sang cổ phần. Bảng 2.4: Quy mô đào tạo phân theo các phương pháp đào tạo Đơn vị: người Các phương pháp ĐT & PT 2004 2005 2006 Đào tạo không tập trung 14 19 12 Kèm cặp tại chỗ kỹ sư, cử nhân 10 15 16 Đào tạo công nhân 58 42 34 Đào tạo tại các trung tâm 15 17 21 Tổng số LĐ được ĐT theo các phương pháp 97 85 83 Tổng số lao động được đào tạo 150 162 182 Tỷ lệ ĐT theo các phương pháp/Tổng số người được ĐT 64,65 52,46 45,43 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) Các phương pháp mà công ty đã áp dụng trong đào tạo còn rất hạn chế, chưa đa dạng, chủ yếu là chủ yếu là phương pháp truyền thống chưa áp dụng các phương pháp hiện đại. Qua đó chưa kích thích được người lao động tham gia vào các khoá đào tạo. 5. CThực trạng chi phí cho dào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công ty đã sử dụng kinh phí đào tạo hàng năm đúng mục đích, tiết kiệm và đạt hiệu quả. Chi phí đào tạo của công ty đuợc trích ra từ quỹ đầu tư phát triển của công ty. Trong những năm gần đây thì tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng đạt được một số kết quả tốt vì vậy quỹ này cũng tăng lên, qua đó làm cho chi phí dành cho đào tạo cũng tăng lên hàng năm. Chi phí trung bình cho một người được đào tạo tăng lên hanừg năm, so với năm 2004 thì chi phí trung bình cho một người được đào tạo năm 2006 tăng 0,122 triệu đồng tương ứng với 21,33%. Chi phí đào tạo trung bình tăng lên qua các năm đã thể hiện sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo công ty. Trên thực tế công ty xác định chi phí đào tạo dựa trên nhiều yếu tố khác nhau: Xác định chi phí dựa vào số lượng lao động được đào tạo hằng năm và đối tượng đào tạo khác nhau thì chi phí đào tạo khác nhau. Trên cơ sở xác định số lượng lao động thì công ty dự tính chi phí cho phù hợp. Dựa vào thời gian đào tạo dài hạn hay ngắn hạn: Chi phí đào tạo lớn khi thời gian đào tạo diễn ra trong thời gian dài và ngược lại. Bảng 2.5: Chi phí bình quân cho một người được đào tạo Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 So sánh 2006/2004 Tuyệt đối Tương đối(%) Chi phí cho đào tạo(đồng) 201658234 236445325 266812543 65154309 32,31 Tổng số lao động được đào tạo(người) 150 165 182 32 21,33 Chi phí ĐT TB/1 LĐ được ĐT(tr đg) 1,344 1,433 1,466 0,122 9,08 (Nguồn: báo cáo tài chính năm 2004 -2006) Qua bảng trên ta thấy hàng năm công ty bỏ ra một khối lượng kinh phí khá nhiều để đào tạo thêm các cán bộ và công nhân để phục vụ cho công ty ngày càng phát triển. Đây là một công ty xây dựng cho nên công ty chú trọng đến việc đào tạo thêm công nhân nhiều hơn là đào tạo cán bộ bởi lẽ mỗi một năm công ty nhận rất nhiều công trình, chính vì vậy cần đòi hỏi một khối lượng công nhân khá nhiều. Công ty dự định trong quý II năm 2005 sẽ bỏ ra 202.000.000 đồng để đào tạo 168 cán bộ và công nhân, trong đó số lượng công nhân được đào tạo là 150 người, chỉ có 18 cán bộ được đào tạo quý này. 6. Đánh giá chung về chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty VINACONEX 12. Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, công ty VINACONEX 12 có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng và chất lượng trong đào tạo. Thực hiện tốt chủ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán bộ, công nhân sản xuất, quán triệt sâu sắc tư tưởng trong công tác đào tạo phù hợp với quả trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, coi sự nghiệp giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu. 6.1 Đối với công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của sản xuất hàng năm công ty đã cho một số lượng không nhỉ công nhân đi đào tạo tại trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình dước các hình thức những chỉ yếu là nâng bâch công nhân kỹ thuật. Trong một số năm gần đây, trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình đã đào tạo cho công ty gần 400 công nhân. Hàng năm, công ty huấn kuyện cán bộ từ cấp phòng, phó ban, phó quản đốc, bộ tứ của công ty cùng cán bộ an toàn chuyên trách của công ty học an toàn lao động – vệ sinh lao động do giảng viên của trung tâm an toàn nhà nước về giảng dạy và cấp chứng chỉ. Tất cả mọi công nhân lao động, người tập nghề hoặc thử việc tại công ty đều học qua an toàn lao động – vệ sinh lao động theo thông tư 08 LĐTBXH – TT ngày 11/411995. Hàng năm, toàn bộ cán bộ công nhân viên chức phải học an toàn- vệ sinh lao động để nâng cao kiến thức trình độ hiểu biết về công tác an toàn – vệ sinh lao động và được phổ biến các quy định của công ty về công tác an toàn – vệ sinh lao động, bảo hộ lao động mới nhất cũng như quy định đang thực hiện. Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường không thuộc ngành nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do phó giám đốc kỹ thuật phụ trách giảng dạy. Cán bộ công nhân viên trong nghề bình thường thuộc ngành nghề nghiêm ngặt về an toàn – vệ sinh lao động thì do ban an toàn công ty dạy và cấp thể. Vì vậy, toàn boọ cán bộ công nhân viên của công ty đều có kiến thức hiểu biết chắc chắn về công tác an toàn – vệ sinh lao động, phụ vụ toót cho sản xuất , sẵn sàng ứng phó với các tình huống xấu nhất có thể xảy ra tỏng lao động sản xuất. 6.2 Đối với công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp. Trong những năm qua, VINACONEX 12 không chỉ chú trọng đến công tác đào tạo trong doanh nghiệp mà hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp cũng được thực hiện thường xuyên. Dưới đây là công tác đào tạo ngoài doanh nghiệp của công ty VINACONEX 12 trong 2 năm gần đây. Lớp cao cấp chính trị tại chức: 14 người. Lớp tại chức kinh tế chính trị: 15 người. Lớp quản lý hành chính nhà nước: 5 người. Lớp nghiệp vụ KD – XNK ngắn hạn: 4 người. Lớp “Sử dụng tiết kiệm điện năng trong công ty: 12 người. Cao học: 2 người. Lớp bồi dưỡng kiến thức về Marketing: 4 người. Lớp bồi dưỡng lý luận chính trị cao cấp: 3 người. (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 1. Nhân tố chủ quan Tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lực bao gồm cà người thực hiện đào tạo và người quản lý quá trình đạo tạo Tổ chức quản lý công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực của công ty VINACONEX 12 phụ thuộc vào tổ chức bộ máy hành chính của công ty. khối quản lý hành chính sự nghiệp, khối sản xuất kinh doanh (xí nghiệp, tổ thi công, …) Về quan điểm chỉ trương : Các công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được quản lý thống nhất trong toàn côngty và tổ chức thực hiện theo phân cấp, trong đó ban giám đốc là cơ quan quản lý cao nhất có trách nhiệm quản lý thống nhất trong toàn cong ty và tổ chức thực hiện theo phân cấp. Phòng tổ chức là đơn vị trực tiếp chịu trách nhiệm thực thi nhiệm vụ này. Các đơn vị thuộc khối quản lý và sản xuất kinh doanh có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo và cf kế hoạch đào tạo lược lượng lao động đáp ứng yêu cầu công tác và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty tỏng những năm qua được tổ chức thực hiện như sau: Về mặt hình thức: Công ty đã tiến hành thực hiện theo các hình thức đào tạo phong phú đa dạng như: đào tạo cơ bản dài hạnh, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ các chuyên ngành với quy mô toàn công ty và quy mô từng đơn vị, ở cả trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp. Đôi khi việc xác định nhu cầu đào tạo còn nhiều hạn chế dẫn tới việc xác định đối tượng đào không chính xác, nhiều khi dẫn tới tình trạng thiếu cán bộ quản lý lại đi đào tạo công nhân kỹ thuật và ngược lại, Trong xác định nhu cầu đào tạo chưa nhận thấy được vai trò của phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Phân tích công việc được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định những hoạt động cần phải có khả năng để tực hiện. Kết quả của phân tích công việc hình thành nên ba bản: mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trên thực tế thì quá trình phân tích công việc tại công ty còn chưa được tiến hành đầy đủ, cụ thể. Do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc được giao hẹn bằng miệng, chưa có hệ thống rõ ràng. Ví dụ: Đối với phòng tổ chức hành chính thì hệ thống đánh giá được thực hiện bằng phương pháp cho điểm như sau: Hoàn thành xuất sắc công việc: Tối đa 30 điểm Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điiểm Thực hiện tốt ngày công lao động: Tối đa 20 điểm Tham gia các hoạt động đoàn thể: Tối đa 10 điểm Đóng góp ý kiến, sáng kiến có hiệu quả: Tối đa 10 điểm Từ 86 – 100 điểm đạt loại suất sắc, 71 – 85 điểm xếp loại tốt, 60 – 70 điểm xếp loại trung bình, dưới 60 điểm xếp loại yếu. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc như trên còn chung chung. Cách đánh giá này chưa hỗ trợ cho hình thức khen thưởng, thi đua giữa các phòng ban với nhau, để đánh giá năng lực làm việc của từng người thì phải xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tỉ mỷ, cụ thể. 2. Nhân tố khách quan Mặc dù lĩnh vực kinh doanh của Vinaconex 12 là đa dạng nhưng chủ yếu vẫn là xây dựng, hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào trình độ năng lực của lao động. Một công trình xây dựng đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của tất cả các bộ phận, từ kỹ sư đến công nhân. Đối tượng chính nguồn lao động này chủ yếu là nam giới, vì thế cần chú trọng chủ yếu vào đối tượng này trong quá trình đào tạo. Trên thực tế thì yếu tố kinh phí cho đào tạo rất quan trọng nó tác động đến quá trình đào tạo thông qua các thiết bị, tài liệu, các khoản phải trả cho giáo viên, học viên,…và nó cũng là động lực giúp người lao động tham gia vào quá trình đào tạo nhiều hơn. Để công tác đào tạo có hiệu quả thì việc dự tính kinh phí phải đầy đủ, toàn diện và chính xác. 3. Nhận xét chung 3.1 Những kết quả đạt được Trong những năm qua công tác đào tạo của công ty đã thu được một số kết quả sau: Công ty đã quan tâm chú ý đến đào tạo nâng cao chất lượng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, với sự quan tâm đã mang lại hiệu quả rõ rệt là giá trị sản xuất kinh doanh được tăng lên, thu nhập của người lao động cũng tăng lên qua đó một phần đã giúp được nhu cầu cuộc sống của người lao động. Hằng năm thì đội ngũ lao động có tay nghề được nâng cao, Số lượng lao động không có trình độ giảm nhiều so với trước đây. Trong quá trình đào tạo thì công ty đã xây dựng được một chương trình đào tạo giúp lao động có được một chương trình học cụ thể Trong quá trình đào tạo công ty đã tổ chức thành công các cuộc thi nâng bậc và thi thợ giỏi. Phần lớn số lao động tham gia dự thi đều đáp ứng yêu cầu và được nâng bậc so với trước. 3.2 Những khó khăn còn tồn tại, hạn chế Trong quá trình thực hiện và đổi mới công tác quản lý đào tạo – huấn luyện ở công ty còn tồn tại một số hạn chế chưa thực sự khắc phục được, đó là: Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo – phát triển cho toàn công ty. Còn thiếu nhữn quy định bổ xung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh trong thực tế công ty đào tạo – phát triển. Công tác tuyển sinh ở trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình chưa sát sao với thực tế nhu cầu của đơn vị đặt ra, chưa quan tâm nhiều đến đào tạo theo địa chỉ, do vậy ảnh hưởng đến việc xâu dựng kế hoạch đào tạo – phát triển một cách khoa học. Các hội nghị hướng dẫn, sơ kết, tổng kết chưa được duy trì thường xuyên. Có những đơn vị tổ chức đào tạo – huấn luyện không đúng nguyên tắc. Vấn đề cơ sở vật chất dành cho đào tạo còn thiếu đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả công tác đào tạo – huấn luyện. Trong quá trình đào tạo huyến luyện, một số đơn vị chưa coi trọng đào tạo toàn diện về đức dục, tài dục, mỹ dục, phẩm chất chính trị. Việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đào tạo – huấn luyện chưa định hướng rõ cho các đơn vị nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào cần phải triển khai thực hiện như thế nào đề đạt hiệu quả cao. Một tồn tại và cũng là khó khăn lớn của công ty cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Vinaconex 12 đó là kinh phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty rất hạn hẹp, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo. Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức, hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào công tác huyến luyện có tính cấp thời trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho tương lai nhất là nhân lực đủ quản lý, đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. PHẦN 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINACONEX 12 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI Phương hướng phát triển chung của ngành Xây Dựng Việt Nam. 1.1 Phương hướng phát triển chung. Có một nhận định chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn vơí tổng số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằm đảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm từ 6,5% đến 7%. Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Vinaconex có kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực xây dựng, Công ty Vinaconex 12 có những nhận định cơ bản về thị trường cho việc xây dựng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 5 năm (2001 – 2005) của công ty như sau: Những yếu tố tích cực. Thị trường xây dựng dân dụng và công nghiệp có tiềm năng lớn do nhu cầu đầu tư xây dựng ở nước ta ngày càng cao, trong đó thị trường phía Bắc đã dần dần ổn định và các nhà thầu đã có những thị phần nhất định, thị trường phía Nam đã có những dấu hiệu tốt cả về số lượng và quy mô các công trình, tổng số vốn đầu tư cho xây dựng các dự án tại khu vực này hàng năm lên tới hàng ngàn tỉ đổng. Tuy nhiên thị phần của công ty nói riêng và tổng công ty trong khi vực này chưa đáng kể và cần phải đầu tư nhiều hơn nữa. Trong mục tiêu phát triển của Tổng công ty Vinaconex 5 năm tới (2001 – 2005) có khoảng 9200 tỷ đồng đầu tư xây dựng các công trình thuỷ điện và gần 5000 tỷ cho các dưn án phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ. Đơn vị đánh giá đây cũng là một thị trường lớn để chuẩn bị các yếu tố và điều kiệm tham gia đấu thầu thi công trong nội bộ Tông công ty. Thị trường xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông ngày càng mở ra. Theo kế hoạch phát triển của ngành giao thông vận tải (nguồn tin từ Bộ GTVT) thì mỗi năm tổng số vốn đầu tư cho các dự án xây dựng và mở rộng đường giao thông là hàng hàng năm nghìn tỷ đồng, hiện nay đơn vị đã tiếp cận thị trường và bước đầu đã có được một số kinh nghiệm nhất định về xây dựng cầu đượng. Công tác tiếp thị và phân tích thị trường xây dựng của công ty đã ngày càng lớn mạnh tạo ra khả năng giúp đỡ đơn vị trong việc nhận được nhữn gói thầu lớn, và công ăn việc làm từ các dự án đầu tư của công ty. Nhu cầu về nhà ở của dân cư tại các thành phố đặc biệt là thành phố Hà nội ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng cũng là một cơ hội lớn cho công ty trong việc thực hiễnd và kinh doanh nhà. Những yếu tố bất lợi cho việc phát triển. Số lượng các nhà thầu tham gia thị trường xây lắp ngày càng tăng. Thị phần xây dựng do công ty chiếm giữ không nhiều, uy tín chưa cao, chưa có khả năng tác động lớn vào thị trường. Do ảnh hưởng của cơ chế đấu thầu và sức ép nặng nề về công ăn việc làm dẫn đến một số nhà thều bỏ giá thấp để trúng thầu làm cho thị trường này cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro cao, khả năng sinh lợi kém. Cơ chế thành toán vốn đối với sản phẩm xây lắp hiện nay có nhiều bất cập dẫn đến nguy cơ bị chiếm dụng vốn cao. 1.2 Nhu cầu đào tạo cảu công ty Vinaconex 12 Trong nền kinh tế thị trường, yếu tố cung cầu rất linh động trong tất cả các lĩnh vực. Xét đến lĩnh vực lao động, Việc nam có một thị trường lao động dồi dào và đa dạng. Vì vậy các tổ chức doanh nghiệp có thể dễ dàng khai thác nguồn nhân lực cần thiết cho mình, từ lao động chân tay đến lao động trí thức. Trong những thời vụ nhận được nhiều công trình cần nhiều nhân công để tiến hành thuê công nhân theo thời vụ thuê hợp đồng ngắn hạn ở các công ty khác. Đối với những hợp đồng các công trình lớn yêu cầu tĩnh kỹ thuật cao, công trình khá đồ sộ thị trong trường hợp này nội bộ công ty chưa đáp ứng được thì công ty tiến hành thuê ngoài hợp tác thi công, … Khi tiến hành thuê nhân lực ở ngoài sẽ đem lại nhiều lợi thế sau: + Giảm thời gian đào tạo. giảm kinh phí đào tạo. + Linh hoạt dễ dàng chọn lựa được đối tượng cần thiết. + Vấn đề chế độ cho một lao động được thanh toán dứt điểm vào tiền lương. Tuy nhiên, mặt trái của nó vẫn được các doanh nghiệp xem xét. Thực tế thuê lao động ngoài chỉ là giải pháp tình thế trước mắt, mang tính thời điểm không mang tính hiệu quả lâu dài. Thực chất của thực trạng lao động Việt Nam là thừa về số lượng thiếu về chất lượng, lực lượng lao động mới ở mức phổ thông thì rất dồi dào nhưng lực lượng lao động chất xám có đủ năng lực kiến thức khoa học hiện đại có thể đáp ứng được sự đòi hỏi của khoa học công nghệ mới thì rất khan hiếm. Đội ngũ quản lý tri thức với tư duy mới có đầu óc sáng tạo, tác phong quản lý hiện đại thì cũng không phải là nhiều. Vì thế việc tìm kiếm được những người tài giỏi có năng lực cao trong tri thức lao động không phải là chuyện dễ. Hơn thế nữa, khi người lao động làm việc cho công ty dưới hình thức hợp đồng thời vụ hoặc ngắn hạn thì chắc họ sẽ không thực sự tận tuỵ cống hiến hết mình vì công ty, hiệu quả làm việc sẽ không đạt tối đa. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, công ty không thể bị xem nhẹ không thể bị phủ nhận. Vai trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp này càng được khẳng định, vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được chú trọng, phải được coi là một chiến lược quan trọng trong các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty Vinaconex 12 rất cần được có sự quan tâm hơn nữa của Đảng và Nhà nước, của Bộ xây dựng và các cơ quan chức năng giúp đỡ và tạo điều kiện cả về vật chất lẫn tinh thần giúp công ty hoàn thành tốt mọi kế hoạch đặt ra. 2. Phương hướng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 2.1 Quan điểm, định hướng, chiến lược về Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện có hiệu quả thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, theo chủ trương của Đảng và nhà nước ta, đẩy mạnh công tác giáo dục – đào tạo để góp phần tích cực hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá đát nước, coi giáo dục – đào tạo là quốc sách hàng đầu, ngành xây dựng nước ta cần có nhiều nguồn lực như: Thống nhất quản lý công tác đào tạo – huấn luyện trong toàn ngành, xây dựng nề nếo đào tạo – huấn luyện phân cấp quản lý công tác đào tạo – huấn luyện, thống nhất quản lý việc cấp bằng, chứng chỉ trong toàn ngành theo luật định. Xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong toàn ngành xây dựng, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước và hiện đại hoá ngành xây dựng Việt Nam, đề phù hợp với trình độ phát triển của khu vực và thế giới, tập trung chỉ yếu vào đào tạo nhân lực có tri thức ( trong đó bao gồm tri thức quản lý nhà nước, quản lý xã hội, quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân lực có tri thức khoa học và công nghệ) và đào tạo lao động có tay nghề kỹ thuật chuyên môn nhiệm vụ cao là lực lượng tham gia trực tiếp và dây chuyền sản xuất, tỷ lệ lao động sơ cấp và phổ thông của toàn ngành từ 73,56% xuống còn 60% vào năm 2003.(laodong.com.vn) Công ty Vinaconex 12 cần tập trung nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình thành trung tâm đào tạo – huấn luyện hiện đại, đủ điều kiện để đào tạo các cchuyên ngành xây dựng với các cấp độ khác nhau phấn đấu đạt trình độ ngang băngf các trung tâm lớn khác. Nâng cao năng lực của cán boọ đào tạo, tăng cường công tác thành tra, kiểm tra chuyên môn tronh lĩnh vực đào tạo huấn luyện. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho toàn công ty đến năm 2010, có định hướng đến năm 2020, trong đó có kế hoạch đào tạo – huấn luyện. Ban tổ chức cán bộ lao động, chủ trì xây dựng chiến lược này, sớm trình phê duyệt thực hiện. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát của các phòng ban chức năng cho việc thực hiện công tác đào tạo – huấn luyện trong công ty. 2.2 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên, thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ cho nên xây dựng là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cáo. Xuất phát từ mục tiều chung của ngành là: phát triển nhanh, vững chức, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt động đưa ngành xây dựng trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hôi của đất nước, hoà nhập với trình độ phát triển của ngành xây dựng trong khu vực và trên thế giới. Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2010 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hoà nhập với khu vực. Để đáp ứng nhu cầu về cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, công ty cần có kế hoạch đào tạo từ nay đến năm 2010 khoảng 930 người, trong đó có 150 cán bộ chuyên môn có trình độ đại học trở lên (từ năm 2000 – 2005: 50 người: giai đoạn 2006- 2010: 100 người) và 780 cán bộ nhân viên có trình độ trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề (giai đoạn 2000 – 2005 là 300 người; giai đoạn 2006 – 2010 là 480 người). Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành, kinh tế công nghiệp quản trị kinh doanh, tài chính kế toán, luật, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật – nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao. 4. Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực năm 2006-2007 - Xây dựng kế hoạch tổ chức đào tạo cho một số lãnh đạo quản lý - Đào tạo đội ngũ cán bộ công ty và các đơn vị thành viên - Xây dựng tác phong làm việc - Xây dựng chế độ đãi ngộ, khuyến khích công nhân viên - Bố trí sắp lại lượng công nhân cho phù hợp với công việc Bảng 3.2: Kế hoạch đào tạo 2006-2007 Nội Dung Số lượng (người) Thời gian đào tạo Kinh phí (đồng) I. Đào tạo nâng cao cho cán bộ kế cận 244.500.000 1.Lớp lý luận chính trị cao cấp 2 24 tháng 20.000.000 2.Lớp quản trị doanh nghiệp 5 1 tháng 21.500.000 3.Quản lý dự án đầu tư 5 1 tháng 12.500.000 4.Đào tạo giám đốc 2 10 tháng 140.000.000 5.Cử đi học ngoại ngữ 3 12 tháng 4.500.000 6.Các lớp ngắn hạn: Tư vấn giám sát, tiếp thị đầu tư 15 1 tháng 30.000.000 7.Lớp đội trưởng xây dựng 8 1 tháng 16.000.000 II. Đào tạo đại học tại chức 3 60 tháng 45.000.000 III. Đào tạo nâng cao cho công nhân 101.500.000 1.Thợ điện 10 1 tháng 9.000.000 2.Thợ sửa chữa 25 1 tháng 27.000.000 3.Thợ hàn ống áp lực 12 1 tháng 63.500.000 4.Thợ phay mài 2 1 tháng 2.000.000 IV. Đào tạo mới, thêm nghề 112.000.000 1.Thợ khoan 9 3 tháng 38.000.000 2.Thợ mìn 9 3 tháng 38.000.000 3.Thợ làm khuôn và đúc 4 3 tháng 36.000.000 Tổng cộng 112 503.000.000 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính Vinaconex 12) II. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY 1 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Từ những hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển dựa vào phương hướng của công tác đào tạo và phát triển trước mắt cầu thực hiện những giải pháp sau: 1.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực một cách chi tiết Xây dựng quy chế đào tạo – huấn luyện trong toàn công ty, đay là một việc cần làm ngày nó có ý nghĩa quan trọng trong quá trình thực hiện công tác đào tạo – huấn luyện, thành lập nhóm soạn thảo quy chế đào tạo – huấn luyện đối với công ty. Huy động nguồn vốn kinh phí trong nước và nguồn vay, tập trung thực hiện dự án nâng cấp trường đào tạo công nhân kỹ thuật Hoà Bình nhanh chóng thực hiện việc đào tạo công nhân sản xuất, đào tạo thợ bảo trì, bảo dưỡng cơ sở vật chất và máy móc thiết bị ở trong nước. Cần có cơ chế điều phối nguồn kinh phí đào tạo huấn luyện của một số đơn vị trong công ty để nâng cấp trình độ giáo viên của trường đào tạo kỹ thuật Hoà Bình. Việc bổ sung giáo dục có trình độ, có kiến thức chuyên ngành xây dựng cần được quy định rõ; xác định việc tham gia giảng dạy kiêm chức là nghĩa vụ, trách nhiện xây dựng và phát triển ngành của tất cả các cán bộ trong công ty, và phát triển ngành của tất cả các cán bộ trong công ty, không phânviệt chức vụ, xác định số lượng cán bộ có khả năng làm giáo viên kiêm chức để mời giảng khi được phê duyệt. 1.2 Hoàn thiện việc xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn giáo viên Xây dựng lại chương trình và giáo trình giảng dạy. Đào tạo lại đội ngũ giáo viên hiện có, bổ sung thêm đội ngũ giáoviên có trình độ chuyên môn đủ đáp ứng yêu cầu giảng dạy. Nâng cấp cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, đáp ứng yêu cầu giảng dạy. Xây dựng nhiều loại hình đào tạo phù hợp với sự phát triển chung của xã hội và của ngành xây dựng Việt Nam. 1.3 Nguồn kinh phí Trước hết cần tăng cường các nguồn lực cho đào tạo cần có tỷ lệ thích đáng lấy từ nguồn chi thường xuyên và nguồn chi phát triển trong ngân sách cho đào tạo. Tích cực huy động nguồn vốn ngoài ngân sách như sự đóng góp phí đào tạo cảu các cơ sở dử dụng lao động, học phí của học viên, khuyến khích các đoàn thể, các tổ chức kinh tế, xây dựng quỹ khuyến học vì sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Cần ưu tiên, ưu đãi đối với việc xuất bản tài liệu học, giảng dạy nhập khẩu sách báo, tài liệu, thiết bị dạy học phục vụ cho việc giảng dạy và học tập, nghiên cứu khoa học. Tìm kiếm các nguồn hỗ trợ bên ngoài để phát triển đào tạo – huấn luyện của ngành xây dựng. Trong sự nghiệp đổi mới và trong cuộc cách mạng trí tuệ cần nhanh chóng hiện đại hoá quá trình giảng dạy, học tập và rèn luyện khả năng tư duy sáng tạo tự nghiên cứu cho học sinh trên cơ sở tăng cường cơ sở vật chất cho nhà trường. + Đối với công tác quản lý đào tạo cần tăng cường công tác dự báo và kế hoạch hoá phát triển đào tạo – huấn luyện của ngành xắp xếp lại mạng lưới nhà trường, viên nghiên cứu khoa học công nghệ và với thực tế kinh doanh của ngành. 1.4 Thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc căn cứ vào bản yêu cầu thực hiện công việc, qua đó xem xét đánh giá người lao động hoàn thành công việc đến mức nào. Ví dụ: Có thể xây dựng phiếu đánh giá công nhân Phiếu đánh giá công nhân Họ tên công nhân:…………………… … Người quản lý:………………... Bộ phận phòng ban:……………………. Thời gian:……………….……. Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích Khối lượng công việc hoàn thành Tiêu chuẩn: Dựa vào khối lượng trung bình phải hoàn thành Hoàn thành trên 20m2 tườnghjhjkhjjkhggfh Tốt Đối với thợ xây Hoàn thành từ 16 – 20m2 tường Khá Hoàn thành 15m2 tường Trung bình Hoàn thành từ 14 – 10m2 tường Yếu Hoàn thành dưới 10m2 tường Kém Chất lượng thực hiện công việc Tiêu chuẩn: Tiết kiệm nguyên vật liệu, đảm bảo tính vững chắc, mức độ phẳng của tường, bảo đảm tính chống thấm Thực hiện được năm tiêu chuẩn trên Tốt Đối với thợ xây Thực hiện được bốn tiêu chuẩn trên Khá Thực hiện được ba tiêu chuẩn trên Trung bình Thực hiện được hai tiêu chuẩn trên Yếu Thực hiện được một tiêu chuẩn trên Kém 3. Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong Tiêu chuẩn: Bảo đảm an toàn lao động, không vi phạm nội quy làm việc, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau, có sáng kiến trong lao động Nếu thực hiện được năm tiêu chuẩn trên Tốt Đối với thợ xây Nếu thực hiện được bôn tiêu chuẩn trên Khá Nếu thực hiện được ba tiêu chuẩn trên Trung bình Nếu thực hiện được hai tiêu chuẩn trên Yếu Nếu thực hiện được m ột tiêu chuẩn trên Kém Tổng hợp kết quả III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC Mở rộng các hình thức học tập thường xuyên đặt biệt là từ xa. Đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân của ty, có chế độ ưu tiên cho các chế độ chính sách, đối với đội ngũ cán bộ đủ khả năng đảm đương chuyên môn nghiệp vụ đang là chủ chốt của nghành, cần có kế hoạch cung cấp tài liệu, cập nhật thông tin, kiến thức, sử dụng các hình thức đào tạo ngắn ngày, hội thảo khoa học, … Để họ có điều kiện học tập, nâng cao lại vừa có đủ điều kiện đảm bảo công tác, có kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận, xây dựng đội ngũ khoa học công nghệ đống vai tò chủ chốt trong nghiên cứu khoa học công nghệ đóng vai trò chủ chốt trong nghiên cứu khoá học, đào tạo ở trình độ cao, có khả năng tư vấn cho sự nghiệp phát triển công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lược về đào tạo phải có bước đi cụ thể có hiệu quả. Mở rộng quan hệ giao lưu quốc tế về đào tạo tranh thủ sự giúp đỡ, cũng cố các tổ chức quốc tế. Xây dựng các dự án đào tạo cán bộ trình chính phủ và các cơ quan nhà nước đẻ có chiến lược đào tạo cán bộ cho ngành phối hợp với các trường đại học trong và ngoài nước để trao đổi gửi học viên đi đào tạo với nhu cầu và yêu cầu phát triển, đồng thời chuyển hướng hợp tác đào tạo với nước ngoài theo hướng mời giảng viên có uy tín của nước họ. PHẦN KẾT LUẬN Công ty VINACONEX 12 có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và hội nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong một môi trường chính trị, xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu tài nguyên, thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động nhất và có nhịp độ tăng trưởng cao nhất về kinh tế. Vì vậy, cơ hội mở ra cho tất cả các ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành xây dựng đó là công ty xây dựng VINACON EX 12. Những thử thách lớn vẫn còn ở trước mắt đối với ngành xây dựng Việt Nam trong đó có công ty VINACON EX 12. Để có được thực hiện tốt thì còn có nhiều vấn đề nảy sinh có liên quan, song vấn đề cơ bản thiết yếu đòi hỏi công ty VINACON EX 12 phải có quyết tâm cao, đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với chính sách tạo cơ hội của chính phủ. Như vậy, công ty VINACON EX 12 vẫn luôn vững bước phát triển, vươn xa ra khu vực và thế giới. Chuyên đề đã được hoàn thành đúng như ý muốn nhờ có sự giúp đỡ chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo TH.S: Đỗ Xuân Trường và các cô chú trong phòng Tổ chức - Hành chính của công ty VINACON EX 12, đã cung cấp đầy đủ những tài liệu cần thiết và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để sinh viên thực hiện chuyên đề. Mặc dù nội dung chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế nhất định nhưng cũng đã phản ánh một cách trung thực, chính xác, khách quan công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty VINACON EX 12. Với thời lượng có hạn, kinh nghiệm làm việc còn ít, chuyên đề cần được sửa đổi để có thể hoàn thiện hơn. Người thực hiện chuyên đề rất mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và các bạn đọc. Xin chân thành cảm ơn thầy giáo TH.S: Đỗ Xuân Trường và các cô chú trong phòng Tổ chức - Hành chính của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành một cách tốt đẹp đợt thực hiện thực tập và chuyên đề của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS – PTS Phạm Đức Thành – NXB giáo dục 1995. Giáo trình Kinh tế Lao động của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung. Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê 1996. Phát huy nguồn nhân lực- Yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đặng Vũ Chư- Ngô Văn Quế, NXB giáo dục. MỤC LỤC Trang