Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1

chính trị đảm bảo an ninh quốc phòng của các địa phương đặc biệt là các khu vực biên giới hải đảo. Việc bù giá chéo giữa các thành phần phụ tải, giữa các vùng miền vẫn còn v..v.. đây là mặt hạn chế khó có thể giải quyết ngay cơ chế về giá điện hầu như vẫn chi phối toàn bộ mô hình tổ chức và khả năng độc lập về tài chính của Công ty đặc biệt là các Điện lực tỉnh. Mặc dù Công ty Điện lực 1 hiện nay đang hoạt động độc lập trong EVN, được tự chủ trong SXKD nhưng dường như “ bóng dáng kiểu can thiệp bằng biện pháp, mệnh lệnh hành chính đối với Công ty vẫn còn duy trì và nhiều khi dấn đến sự chậm trễ mất tự chủ, mất cơ hội. Ví dụ như: việc thoả thuận ký hợp đồng mua điện của các công ty phát điện (vừa và nhỏ), việc mua điện của nước ngoài, các hiệp định vay vốn nước ngoài, hợp tác đầu tư, v..v nhiều khi cần phải có thời gian để chờ xin ý kiến chỉ đạo từ phía EVN. Quan hệ giữa EVN và PC1 trên phương diện kế hoặc vẫn thể hiện theo chế độ giao chỉ tiêu qua số liệu thống kê, đăng ký, họp bàn, phê duyệt..v..v chưa có khoa học và thông qua quan hệ kinh tế, mua bán, hợp đồng..v..v. Việc vay vốn nước ngoài để đầu tư các dự án hiện nay EVN vẫn là đầu mối. Tuy nhiên nhu cầu của từng đơn vị thành viên của EVN lại có sự khác nhau, trong khi tiêu chí của các dự án lại phải thống nhất, điều đó dẫn đến các dự án đầu tư sát thực với yêu cầu của Công ty này thì không sát thực với yêu cầu của Công ty khác. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, sự hội nhập WTO Công ty Điện lực 1 và các đơn vị trong Công ty đã có những bước tiến vượt bậc cả về tài sản, quy mô và trình độ quản lý v..v. với mô hình tổ chức quản lý và hạch toán kinh tế nhưng hiện nay không còn là phù hợp đã gây cản trở cho sự phát triển của Công ty cũng như Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Vì vậy Công ty cần phải đổi mới lại Cơ cấu tổ chức và nguồn lao động để nâng cao lợi nhuận tránh lãnh phí và tăng đầu tư chấm dứt tình trạng thiếu điện hiện nay. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 Công ty Điện lực 1 là một trong những công ty của nhà nước có số lượng lao động đông đảo lên đến gần 20,700 người, công tác chính là vận hành và cung cấp điện đến các hộ gia đình của hầu hết các tỉnh miền bắc ở nước ta. Nguồn nhân lực của công ty rất đa dạng nhiều các cấp bậc, trình độ học vấn và chuyên môn rất khác nhau về cả khối kinh tế lẫn kỹ thuật. Bảng 6: cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty đến (31/12/2008) STT Chức Danh Tống số (người) Trình độ đào tạo Trên đại học Đại học Trung học-Cao đẳng CNKT Tiến sỹ Thạc sỹ Kỹ thuật Kinh tế CM khác Kỹ thuật Kinh tế CM khác 1 Viên chức quản lý 1,634 2 58 1,153 259 55 65 12 10 24 2 Viên chức chuyên môn, nghiệp vụ 3,647 0 28 1,515 802 215 457 422 128 71 3 Nhân viên 1,127 0 0 27 18 25 147 133 118 502 4 Công nhân 14,259 0 0 625 92 56 3,221 616 142 9,567 5 Cán bộ đoàn thể chuyên trách 31 0 2 7 9 6 2 3 0 2 Tổng số 20,698 2 88 3,327 1180 357 3,892 1,186 398 10,166 Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý ( đến 31/12/2008) Công ty Điện lực 1 Trong công tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học là 23,93% chiếm gần ¼ số lượng lao động toàn công ty, đây là một tỷ lệ lao động có đào tạo chuyên môn cao trong một công ty nhà nước điển hình. Có trình độ Trung học và Cao đẳng chiếm 26,46% và lao động qua đào tạo kỹ thuật là 49,61%. Tỷ lệ công nhân trong công ty chiếm 68,89%, sở dĩ công ty có tỷ lệ công nhân cao như vậy là do ngành nghề kinh doanh chính là điện nên đòi hỏi một đội ngũ lao động cả kỹ sư và các công nhân kỹ thuật đông đảo, để phục vụ cho việc xây lắp các nhà máy điện, truyền tải và sửa chữa điện trên hầu hết địa bàn miền bắc.Trong đội ngũ công nhân thì số lượng công nhân qua đào tạo Đại học chiếm 5,4%, Trung học và Cao đẳng là 27,91% chứng tỏ chất lượng công nhân còn chưa được nâng cao, số lượng chưa được đào tạo chuyên nghiệp còn lớn. Tỷ lệ nhân viên phục vụ cho công ty là 5,44% và các viên chức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ là 25,51%. Bảng 7: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn Nguồn: Báo cáo cơ cấu công nhân viên chức theo chức danh quản lý ( đến 31/12/2008) Công ty Điện lực 1 Về chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, công ty có tổng cộng 10,430 người, chiếm hơn một nửa số lao động. Đội ngũ lao động này của công ty rất đa dạng về ngành nghề chuyên môn về cả kỹ thuật lẫn kinh tế. Trong đó có 2 người có trình độ đạt đến trình độ Tiến sỹ và 88 Thạc sỹ. Lượng cán bộ qua đào tạo Đại học cũng chiếm phần lớn với tỷ lệ 46,63%. Qua bảng số liệu chúng ta có thể khẳng định tính chuyên môn của cán bộ khoa học, kỹ thuật là rất cao hầu hết đều đã được qua đào tạo. Bảng 8: Chất lượng cán bộ khoa học và kỹ thuật, chuyên môn- nghiệp vụ Phân theo trình độ đào tạo Số TT Phân theo nhóm ngành Tổng số Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp TS, PTS Thạc sỹ A B 1 2 3 4 5 6 1 Hệ thống, phát dẫn điện 4,671 0 31 1,927 692 2,111 2 Tự động hoá 707 0 2 458 87 160 3 Điện tử, viễn thông 393 0 1 206 126 60 4 Tin học 293 0 1 148 90 54 5 Nhiệt công nghiệp 56 0 0 35 6 15 6 Thuỷ công, thuỷ lực 50 0 1 20 3 26 7 Cơ khí, động lực 194 0 0 78 27 89 8 Xây dựng 87 0 4 40 1 42 9 Kiến trúc 13 0 0 5 0 8 10 Kinh tế năng lượng 162 0 10 101 4 47 11 Địa chất công trình 21 0 0 8 2 11 12 Hoá chất 24 1 1 13 2 7 13 Giao thông vận tải 6 0 0 5 0 1 14 Kinh tế lao động, QTKD 928 1 31 540 84 272 15 Tài chính, kế toán 1,364 0 5 608 90 661 16 Ngoại thương 15 0 0 13 0 2 17 Ngoại ngữ 38 0 1 34 3 0 18 Luật 90 0 0 88 0 2 19 Y, Dược 72 0 0 33 0 39 20 Các ngành khác 1,156 0 0 504 134 518 Tổng số 10,430 2 88 4,864 1,351 4,125 Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật – chuyên môn nghiệp vụ đến ngày 31/12/2008 Công ty Điện lực 1 Đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1 Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty Phòng tổ chức cán bộ có trách nhiệm tổng hợp các nhu cầu đào tạo của các đơn vị, phân loại và xây dựng các khoá đào tạo đáp ứng với từng đối tượng đào tạo. Cụ thể tiến hành hoạt động của Công ty như sau: Hằng năm vào tháng 9 các đơn vị gửi phiếu xác định nhu cầu đào tạo cho phòng Tổ chức cán bộ của Công ty. Sau đó việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được xác định dựa trên các yếu tố cơ bản sau đây: Bảng số liệu phân tích hiệu quả đào tạo. Bảng thống kê trình độ nguồn nhân lực hiện có của các đơn vị trực thuộc Công ty. Các đơn vị có trách nhiệm gửi bảng thống kê về nhu cầu đào tạo của mình về tổng công ty hàng năm để Phòng tổ chức cán bộ tổng hợp và phân tích. Yêu cầu về trình độ và công tác bồi dưỡng quy hoạch cán bộ trong công ty. Công tác tập huấn bồi dưỡng nghiệp vụ do các phòng nghiệp vụ đề xuất hàng năm. Điều tra nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trực thuộc Công ty. Ngoài các nhu cầu đào tạo hiện tại của Công ty, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực sẽ được Công ty xây dựng trên cơ sở đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty. Để xác định nhu cầu đào tạo trước mỗi khóa đào tạo của năm người lao động của Công ty được đánh giá năng lực đào tạo, dựa trên các mặt trình độ học vấn, kết quả hoàn thành nhiệm vụ trong Công ty, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm. Sau khi được phê duyệt phòng Tổ chức cán bộ sẽ lên kế hoạch đào tạo để trình lên Giám đốc. Nếu đối tượng không đủ năng lực đào tạo theo yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạch đào tạo của năm tới. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo của Công ty thực hiện rõ ràng có theo quy trình cụ thể. Phiều xác định nhu cầu đào tạo là yếu tố để tổng hợp nên kế hoạch đào tạo có hệ thộng và chi tiết. Thực hiện việc đánh giá năng lực của người lao động trước đào tạo là hoạt động cần thiết để Công ty tiến hành đào tạo đúng đối tượng, số lượng và thời gian đào tạo. Tuy nhiên cách tiến hành xác định nhu cầu tại Công ty còn có những nhược điểm sau: Việc đánh giá năng lực còn mang tính chủ quan, không quan tâm đến ý kiến của người lao động, chưa xác định cụ thể kết quả hoạt động, kỹ năng của họ. Phiếu đánh giá năng lực cán bộ công nhân viên còn chưa đầy đủ nội dung, thiên về chỉ tiêu liên quan đến công việc chưa có phương pháp đánh giá toàn diện. Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty là hoàn toàn dựa trên phương pháp trực tiếp, đi từ nhu cầu thực tế mà xây dựng nên kế hoạch đào tạo. Ngoài ra Công ty còn có chiến lược phát triển nguồn nhân lực dựa trên chiến lược kinh doanh, nhưng để xác định được chuyên môn và nhân lực cần đào tạo đang còn là một bài toán khó đối với Công ty . Xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu của hoạt động đào tạo trong Công ty nhìn chung chưa được rõ ràng và cụ thể cho từng đối tượng , từng khóa đào tạo trong thời kỳ nhất định. Khóa đào tạo công nhân kỹ thuật điện: Mục đích là để nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân, bổ sung lực lượng lao động toàn công ty đáp ứng các nhiệm vụ trước mắt và trong ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ: Mục đích là giúp người học cập nhật kiến thức trong công việc và trong quản lý, kỹ năng nghề nghiệp và kỹ thuật - công nghệ. Đào tạo cử nhân và kỹ sư: Phát triển nhân lực Công ty trong dài hạn và làm nguồn cung cấp những lao động có trình độ chuyên môn và học vấn cao. Đào tạo tiếng anh: Phát triển toàn diện kỹ năng công việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty. Những điểm hạn chế: Các mục tiêu chưa cụ thể trong ngắn hạn hay là trong dài hạn để phù hợp với chiến lược kinh doanh của Công ty. Các mục tiêu đào tạo để ra chỉ là trên lý thuyết chưa gắn với thực tiễn kinh doanh của Công ty. Cần quy ra số lượng và chất lượng đào tạo cụ thể, xếp loại khóa học, kết thức học viên cần đạt được sau đào tạo. Hoạt động đào tạo chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động. Khi có nhu cầu Công ty mới cử người đi đào tạo, chưa có các chính sách phát triển đào tạo lâu dài. Xác định đối tượng đào tạo Việc xác định đối tượng đào tạo trong công ty được áp dụng cho hầu hết các người lao động trong công ty. Căn cứ vào quy định mà Công ty đề ra các đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ để tiến hành đào tạo nâng cao chất lượng chuyên môn. Nguyên tắc xét cử cán bộ đi đào tạo: Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo được Tổng công ty và Công ty phê duyệt , lãnh đạo các đơn vị có trách nhiệm chọn ra các cán bộ nhân viên tham dự các khoá đào tạo một cách dân chủ công khai, đúng đối tượng, đúng tiêu chuẩn. Những người được cử đi đào tạo phải cam kết về phục vụ cho các ngành trong Công ty. Đối với các bậc đào tạo Tiến sỹ, Thạc sỹ, Thực tập sinh, ngoài việc thực hiện các thủ tục theo quy chế tuyển sinh hiện hành của Bộ giáo dục, những người được cử đi đào tạo phải có đề cương theo chuyên ngành học phù hợp với yêu cầu công tác của đơn vị , được Hội đồng tuyển chọn của Công ty xem xét và trình Hội đồng khoa học của Tổng công ty chấp thuận. Yêu cầu về việc cử người đi học: Đơn vị trực thuộc Công ty phải căn cứ kế hoạch nguồn nhân lực của mình, xét điều kiện, tiêu chuẩn và khả năng của từng cán bộ, viên chức để xét chọn và cử người đi đào tạo, bồi dưỡng các cấp học đại học và sau đại học, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến công tác quản lý sản xuất kinh doanh. Đào tạo từ cấp sau đại học các đơn vị trực thuộc Công ty không được cử quá 5 người đồng thời tham gia khoá học. Trừ các trường hợp đặc biêt. Đặc biệt Công ty có chính sách tuyển chọn đối với sinh viên đặc biệt xuất sắc của các trường Đại học, thường là các thủ khoa. Nếu có cam kết phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được tài trợ cho việc học tập, ưu tiên tuyển chọn khi tốt nghiệp. Tiêu chuẩn để Công ty xét chọn các cán bộ đi đào tạo: Cán bộ, viên chức trong diện quy hoạch, bổi dưỡng công tác quản lý. Là những người lao động giỏi, xuất sắc, có nhiều đóng góp và cống hiến cho Công ty và đơn vị. Có ít nhất 3 năm công tác tại Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc trước khi được cử đi đào tạo. Ưu tiên xét giảm thời gian với những người lao động có thành tích xuất sắc. Không vi phạm kỷ luật lao động từ khiển trách trở lên. Có phẩm chất và năng lực công tác, có khả năng phát huy được kiến thức đã học vào công tác sản xuất và quản lý sau này . Có chuyên môn nghiệp vụ đào tạo phù hợp với chuyên môn và yêu cầu của vị trí công tác đang đảm nhiệm hoặc do Công ty, Tổng công ty có nhu cầu. Trình tự cử xét người đi đào tạo của Công ty Điện lực 1: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo hàng năm đã được Công ty xét duyệt và thông báo tuyển sinh của các cơ sở đào tạo, đơn vị đối chiếu, xem xét kỹ yêu cầu trong việc bố trí, sắp xếp lao động để cử người đảm bảo đủ tiêu chuẩn và đúng đối tượng theo quy định. Lập hồ sơ cá nhân và danh sách những người dự tuyển gửi cho cơ sở đào tạo và báo cáo về cho Công ty. Sau khi có kết quả tuyển sinh theo thông báo của nhà trường, Công ty ra quyết định cử người đi học. Việc lựa chọn người lao động để đào tạo của Công ty là chặt chẽ và có kỷ luật, các Giám đốc đều có trách nhiệm về về việc tuyển người đi đào tạo cũng như sử dụng đúng ngành nghề chuyên môn và nhu cầu công tác sau khi đào tạo đối với cán bộ công nhân viên của đơn vị. Sau khi đào tạo Công ty có các cam kết rõ ràng với học viên, quay trở về làm việc cho Công ty tránh tình trạng chảy máu chất xám. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu cần đào tạo, Phòng Tổ chức cán bộ sẽ trực tiếp lên kế hoạch đào tạo cho toàn bộ Công ty bao gồm: ngành nghề đào tạo , cấp bậc đào tạo, số lượng người dự kiến đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo và thời gian đào tạo. Sau khi xây dựng xong kế hoạch đào tạo tổng thể, Công ty trình Tổng Công ty phê duyệt. Sau khi được phê duyệt kế hoạch năm, Công ty cân đối và giao sơ bộ kế hoạch tuyển sinh , kế hoạch triển khai chương trình đào tạo, bồi dưỡng cho các đơn vị.Các loại hình và hình thức đào tạo được Công ty Điện lực 1 áp dụng: Loại hình đào tạo Đào tạo mới Đào tạo sau đại học Đào tạo đại học văn bằng 2 Đào tạo lại Bồi dưỡng và huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ, khảo sát, tham quan học tập. Hình thức đào tạo Đào tạo dài hạn Đào tạo ngắn hạn Đào tạo tại chỗ Đào tạo tại chức Đào tạo theo các dự án, tham quan khảo sát, hội nghị hội thảo, học tập trao đổi kinh nghiệm trong nước và ngoài nước… Các lớp được Công ty chú trọng đào tạo Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Đây là loại hình đào tạo phổ biến nhất trong Công ty, giúp cho người học cập nhật được những kiến thức mới trong quản lý, trong kỹ thuật và công nghệ, kỹ năng nghề nghiệp. Số lượng người lao động tham gia khoá đào tạo này rất đông vì vậy Công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng này ở cả Tổng Công ty và ở các đơn vị trực thuộc các tỉnh. Do đó người lao động có thể nâng cao được trình độ chuyên môn của mình mà chi phí cho hoạt động đào tạo thấp do được đào tạo trực tiếp tại đơn vị của mình. Thời gian học mỗi khoá học tối đa là 12 tháng. Trong năm 2007 Công ty đã mở được tổng cộng 253 lớp trong đó có 21 lớp tại Công ty và 232 lớp tại các đơn vị. Năm 2008 công ty mở 288 lớp trong đó có 55 lớp tại Công ty và 233 lớp tại các đơn vị. Lớp đào tạo tại chức Công ty mở các lớp tại chức chủ yếu đào tạo cho các kỹ sư viễn thông và kỹ sư hệ thống điện. Người học có thể vừa học tập và vừa làm việc, thời gian tập trung cho mỗi đợt học tập theo giấy triệu tập của nơi tổ chức đào tạo hoặc theo dạng đào tạo từ xa, tự học có hướng dẫn. Trong hai năm 2007 và 2008 công ty đã đào tạo được 100 kỹ sư hệ thông điện, 50 kỹ sư điện tử viễn thông , 50 cử nhân viễn thông văn bằng hai và các lớp tạo chức đào tạo từ năm trước là 233 người. Các hình thức Đào tạo khác Ngoài các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. Công ty Điện lực 1 còn chú trọng mở các lớp đào tạo về tiếng anh, chính trị và cao học giúp cho người lao động ngày càng được hoàn thiện vốn kiến thức và kỹ năng của mình. Công ty mỗi năm mở lớp đào tạo tầm khoảng 20 người về học và nâng cao tiếng anh. Riêng lớp cao cấp về tư tưởng chính trị hai năm 2007 và 2008 là 41 học viên tham gia. Đào tạo Thạc sỹ năm 2007 có hai người, nhưng khi chuyển sang kinh phí tự túc số lượng người tham gia đào tạo lên là 13 người. Việc cắt bỏ kinh phí cho hoạt động đào tạo Thạc sỹ giúp cho công ty tiết kiệm được 169 triệu đồng, nhưng số người tham gia đào tạo này lại tăng lên do không còn trông chờ vào kinh phí của Công ty. Đây là hoạt động mang lại hiệu quả cho Công ty và người lao động. Đào tạo mới Công ty mở lớp đào tạo mới cho các công nhân muốn học về kỹ thuật điện, mỗi năm số lượng công nhân được đào tạo là 481 người. Việc đào tạo mới giúp cho người lao động có thể nâng cao được mức lương và chuyên môn của mình, cung cấp đội ngũ công nhân có trình độ cao, lành nghề được đào tạo ngay tại Công ty. Hàng năm Công ty còn tổ chức các đợt đưa cán bộ ra nước ngoài học tập và trao đổi kinh nghiệm với nước bạn. Với số lượng đoàn lên đến 30 đến 40 người. Nhờ vậy Công ty có thể tiếp thu nhanh chóng các cải tiến về kỹ thuật công nghệ về sản xuất và truyền tải điện của nước ngoài. Góp phần nâng cao chất lượng sản xuất và tiết kiệm chi phí cho hoạt động đầu từ và sửa chữa đường dây. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Căn cứ vào kế hoạch đào tạo phòng Tổ chức cán bộ sẽ tiến hành lựa chọn giáo viên cho các khóa đào tạo. Theo những quy trình tuyển chọn về giáo viên của Công ty , phải đạt được những yêu cầu sau: Có năng lực giảng dạy và chuyên môn sâu rộng. Truyền đạt kiến thức cho học viên phải dễ hiểu, tài liệu giảng dạy phải có tính hệ thống và chi tiết. Được sự tín nhiệm của các cán bộ trong Công ty. Hầu hết các giảng viên giảng dạy đều được Công ty sử dụng ở các trường đại học và trung tâm đào tạo có chất lượng và uy tín trong nước. Công ty ký hợp đồng đào tạo với các trung tâm và gửi học viên của mình đến theo học. Việc phối hợp với các trung tâm đào tạo giảng dạy có tính chuyên nghiệp cao thông tin được cập nhật liên tục. Khi điều tra phỏng vấn 50 người tại Công ty về chất lượng giáo viên tham gia đào tạo chung cho kết quả: Về trình độ chuyên môn Trả lời đáp được và tốt: 94% Trả lời trung bình: 6% Khả năng truyền đạt Truyền đạt dễ hiểu là: 64% Truyền đạt bình thường: 30% Truyền đạt khó hiểu: 6% Mức độ nhiệt tình Nhiệt tình: 60% Bình thường: 20% Không nhiệt tình: 20% Thông qua kết quả điều tra Công ty cần phải nâng cao tính trách nhiệm giảng dạy của đội ngũ giáo viên hơn nữa. Có thể bằng cách tăng lương hoặc có những chính sách ưu đãi cho họ. Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo. Hiệu quả của công tác đào tạo chỉ được đánh giá là có hiệu quả khi mà lợi ích từ hoạt động đào tạo mang lại lớn hơn chi phí bỏ ra. Vì vậy Công ty càng giảm được chi phí đào tạo thì hoạt động đào tạo càng có hiệu quả bấy nhiêu. Trong Công ty Điện lực 1 kinh phí cho các khóa đào tạo được cấp từ các nguồn sau: Nguồn kinh phí đào tạo tập trung của Công ty (hoặc do Tổng Công ty cấp) và kinh phí đào tạo của đơn vị trực thuộc, nguồn kinh phí này được hạch toán vào giá thành sản xuất kinh doanh. Nguồn vốn ngân sách Nhà nước cấp (nếu có) cho hoạt động đào tạo Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí tham quan, khảo sát theo các dự án hoặc hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị; các suất học bổng và đài thọ của các tổ chức, các Công ty, của Chính phủ, trong nước và nước ngoài. Nguồn kinh phí khác theo quy định hiện hành. Mọi chi phí cho các khóa đào tạo tổ chức trong nước và ngoài nước được thực hiện theo nội dung mà Công ty đã phê duyệt. Các phòng Tài chính và Lao động tiền lương tham mưu cho Giám đốc Công ty quản lý các nguồn kinh phí đào tạo. Sau đây là chi phí cho hoạt động đào tạo của Công ty Điện lực 1 ba năm gần đây: Bảng 9: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2006 STT Tên lớp học Số người Theo kế hoạch Chi phí đào tạo 1 Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ 31847 32000 8,898,148,563 2 Kỹ sư vi tính văn bằng hai 38 40 308,140,000 3 Kỹ sư hệ thống điện 80 100 416,000,000 4 Công nhân kỹ thuật điện 878 900 6,005,000,000 5 Cao cấp chính trị 46 50 175,098,000 6 Lớp cao học 18 20 41,600,000 7 Lớp Trung học HTĐ 40 40 186,000,000 8 Lớp Tiếng anh 18 20 265,392,000 Tổng cộng 32965 33170 16,295,378,563 Quỹ lương năm 2006: 638,452,000,000 Chi phí đào tạo chiếm: 2,55% Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2006 Công ty Điện lực 1 Bảng 10: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2007 STT Tên lớp học Số lượng đào tạo Chi phí đào tạo Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 6,828,790,000 1 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty 21 lớp 1,909,373,000 2 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Đơn vị 232 lớp 4,919,417,000 Các lớp đào tạo Đại học tại chức 2,374,000,000 3 Các lớp tiếp tục năm trước 198 người 991,000,000 4 Lớp cử nhân viễn thông bằng hai 50 người 927,000,000 5 Kỹ sư điện tử viễn thông 50 người 456,000,000  6 Đào tạo khác 446,514,962 7 Tiếng Anh tiếp tục 2006 13 người 72,802,962 8 Tiếng Anh tiếp tục năm 2007 17 người 317,712,000 9 Lớp cao cấp chính trị 6 người 30,000,000 10 Đào tạo Thạc Sỹ 2 người 26,000,000  11 Công nhân kỹ thuật điện (ĐTM) 481 người 2,688,000,000 12 Lớp Trung học HTĐ 40 người 186,000,000 13 Học tập trao đổi kinh nghiệm với nước ngoài 36 người 1,538,000,000 Tổng cộng 14,061,304,962 Tổng quỹ lương 2007: 890,000,000,0000 Chi phí đào tạo chiếm: 1.58% Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2007 Công ty Điện lực 1 Bảng 11: Chi phí cho hoạt động đào tạo năm 2008 STT Tên lớp học Số lượng đào tạo Chi phí đào tạo Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 12,274,500,000 1 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty 55 lớp 5,902,500,000 2 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Đơn vị 233 lớp 6,372,000,000 Các lớp đào tạo Đại học tại chức 2,087,500,000 3 Các lớp tiếp tục năm trước 233 người 721,000,000 4 Lớp cử nhân viễn thông bằng hai tiếp tục 50 người 926,000,000 5 Kỹ sư hệ thống điện 100 người 440,000,000 Đào tạo khác 490,730,000  6 Tiếng Anh tiếp tục năm 2008 15 người 90,730,000 7 Lớp cao cấp chính trị 35 người 400,000,000 8 Đào tạo Thạc Sỹ 13 người Tự túc  9 Công nhân kỹ thuật điện (ĐTM) 481 người 2,688,000,000 11 Học tập trao đổi kinh nghiệm với nước ngoài 1,480,000,000 Tổng cộng 19,020,730,000 Tổng quỹ lương 2008: 890,000,000,000 Chi phí đào tạo chiếm: 2.14% Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2008 Công ty Điện lực 1 Đánh giá về kinh phí cho hoạt động đào tạo của Công ty Điện lực 1: Số tiền mà Công ty Điện lực 1 dành cho việc đào tạo là tương đối lớn, cụ thể như sau: Năm 2006 là: 16,2 tỷ đồng Năm 2007 là: 14,1 tỷ đồng Năm 2008 là: 19 tỷ đồng Bảng12: Kinh phí chi cho hoạt động đào tạo trong 3 năm Nguồn: Danh mục thực hiện kế hoạch đào tạo ba năm Công ty Điện lực 1 Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo của Công ty mỗi năm càng được nâng cao. Chỉ có năm 2007 quỹ lương của Công ty bị thu hẹp do tình hình giá cả thị trường không ổn định, nền kinh tế có dấu hiệu của sự lạm phát. Do tác động ngoại cảnh nên chi phí cho hoạt động đào tạo đã được Công ty cắt giảm để đảm bảo đời sống cho người lao động. Năm 2008 chi phí cho hoạt động đào tạo được Công ty dự tính và tăng lên 19 tỷ cao hơn cả trước khi lạm phát nền kinh tế. Tính theo phần trăm quỹ lương mà Công ty dành cho đào tạo thì hoạt động đào tạo vấn chiếm một tỷ lệ rất nhỏ kinh phí: Năm 2008 chiếm 2.14% toàn bộ quỹ lương của Công ty, Năm 2007 chiếm 1.58% quỹ lương. Điều này cho thấy Công ty chưa nhận ra được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực. Và cần phải đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động hơn nữa trong thời đại nền kinh tế mở cửa hội nhập. Hoạt động đào tạo tốn nhiều chi phí nhất là đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Đây là hình thức đào tạo chiếm số lượng lớn các học viên tổ chức rộng khắp đến các đơn vị, nên việc quản lý kinh phí đối với hình thức đào tạo này là tương đối khó khăn. Hầu hết các chi phí đều đo các đơn vị thành viên tổng kết và gửi lên xin quyết toán của Công ty. Còn các chi phí cho các hoạt động đào tạo còn lại đều được Công ty trực tiếp quản lý. Chi cho hoạt động đào tạo các cán bộ cao cấp chính trị và tiếng anh mà Công ty bỏ ra là tương đối cao so với các chi phí đào tạo khác: năm 2007: 11,67 triệu/ người năm 2008: 9.8 triệu/người Đây là mức chi phí rất cao nhưng số lượng được đào tạo rất ít các lớp tiếng anh học chỉ có 15 người và cao cấp chính trị có 6 người năm 2007 và 35 người năm 2008. Công ty Điện lực 1 cần đánh giá lại hiệu quả của hai hình thức đào tạo này và nâng cao số lượng nhân viên học tiếng anh trong Công ty. Trong năm 2008 số tiền chi cho hoạt động đào tạo cử nhân và kỹ sư trong công ty là: 5,45 triệu/cử nhân hoặc kỹ sữ, số tiền chi cho hoạt động đào tạo công nhân kỹ thuật là: 5,59 triệu/ công nhân kỹ thuật. Công ty đã có sự cân đối về ngân sách dành cho hoạt động đào tạo công nhân và kỹ sư, đây là một ưu điểm của Công ty Điện lực 1. Chú trọng phát triển cả hai nguồn lực và công nhân và kỹ sư, hỗ trợ nhau trong công việc. Đánh giá chương trình đào tạo Cuối mỗi khóa đào tạo, Phòng Tổ chức cán bộ cần đánh giá hiệu quả của khóa học. Các tiêu chí có thể dùng để đánh giá kết quả đào tạo là: Với các khóa đào tạo ở ngoài Công ty: Các khóa đào tạo dài hạn: Đánh giá chứng chỉ hoặc văn bằng mà học viên nhận được khi kết thúc khóa học. Các khóa đào tạo ngắn hạn: Giấy chứng nhận được cấp sau khóa học. Với các khóa đào tạo tại Công ty : Đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ: Đánh giá thông qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động sau mỗi khóa học. Đào tạo công nhân kỹ thuật điện : Đánh giá thông qua kết quả học tập của mỗi công nhân ở cuối khóa. Đánh giá các khóa đào tạo : Cách đánh giá của Công ty là rất đơn giản, chỉ dựa trên sự phân loại cuối cùng, phụ thuộc ý kiến chủ quan chưa đánh giá một cách toàn diện cả quá trình. Các chỉ tiêu đánh giá chưa cho thấy rõ chất lượng thực sự của hoạt động đào tạo, về nội dung phương pháp, chất lượng giáo viên , học viên đạt được kết quả mong muốn thực sự hay không. Đánh giá tổng hợp về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1 Ưu điểm: Trong nhiều năm qua công ty đã có một tầm nhận thức đúng đắn đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo đã tổ chức hoạt động đào tạo với nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ đào tạo công nhân cho đến Thạc sỹ, với quy mô nguồn nhân lực lớn nên hoạt động đào tạo được Phòng Tổ chức cán bộ lập kế hoạch chặt chẽ và chi tiết đến từng các đơn vị ở các tỉnh Miền bắc. Các kế hoạch đào tạo được xây dựng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000 đảm bảo nguồn nhân lực luôn ổn định và có chất lượng cao. Các mục đào tạo của công ty được đa dạng hoá bao gồm: các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo công nhân kỹ thuật, đào tạo chính trị và cả tiếng anh. Ngoài ra công ty còn thường xuyên cử cán bộ ra nước ngoài tham gia học tập để nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức rút ngắn khoảng cách với nước bạn. Chính sách đào tạo của Công ty Điện lực 1 đã hầu hết đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động trong công ty. Công ty chú trọng đến đảm bảo cân đối công tác đào tạo giữa các kỹ sư, cử nhân và đội ngũ công nhân. Lựa chọn được giáo viên từ các trung tâm giảng dạy, và trường Đại học uy tín. Góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng dạy tạo điều kiện tối đa cho người học. Trong những năm qua Công ty đã đào tạo được một lượng lớn các cử nhân, kỹ sư và Thạc sỹ trong đó có 2 Tiến sỹ. Đội ngũ công nhân ngày càng được bổ sung vào lực lượng lao động của Công ty. Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu đào tạo của Công ty chỉ là các mục tiêu chung chung, chưa cụ thể hoặc mang tính dài hạn. Kinh phí chi cho hoạt động đào tạo còn tương đối thấp so với quỹ lương của Công ty hàng năm. Công ty sử dụng rất ít các phương pháp đào tạo chủ yếu sử dụng các phương pháp cũ theo lối truyền thống. Không còn thích hợp với nhu cầu học tập của người lao động. Công ty chỉ mới chú trọng đến việc đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà không chú trọng đào tạo kỹ năng quản lý cho các cán bộ lãnh đạo hay quản lý. Xây dựng chương trình đào tạo phải chú ý đến việc lựa chọn thích hợp thời gian cho các khóa học. Tạo điều kiện cho người lao động tham gia học tập. Sử dụng rất ít các phương pháp đánh giá nên việc đánh giá người lao động còn chưa được chính xác. Cần phải có một hệ thống đánh giá hoàn thiện những thay đổi về kỹ năng cũng như kinh nghiệm làm việc sau khi hoàn thành một khóa đào tạo. Công ty cần phải mở các lớp đào tạo theo đòi hỏi, yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty. Tránh lãnh phí nguồn kinh phí cho hoạt động đào tạo. Phần III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1 ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC 1. Chiến lược phát triển Công ty năm 2009 Dự kiến các năm tiếp theo hệ thống điện quốc gia vẫn trong tình trạng bị thiếu hụt vì vậy các đơn vị cần phải dùng mọi biện pháp để tiết kiệm điện hạn chế tổn thất trong khâu truyền tải và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng. Cấp điện an toàn , ổn định, hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật mà EVN giao phó, tăng năng suất lao động để đảm bảo quỹ tiền lương và thu nhập cho người lao động , đạt danh hiệu doanh nghiệp loại A. Trong thời gian sắp tới Công ty có các chỉ tiêu cần thực hiện hai mục tiêu chính như sau: Điện thương phẩm Giá trị sản lượng điện thương phẩm đạt 15.425,65 triệu Kwh tăng 13% so với năm 2008. Mặc dù nguồn đã được cải thiện nhiều nhưng do năm 2009 nền kinh tế vẫn đang gặp khó khăn nên Công ty chỉ xây dựng kế hoạch thương phẩm ở mức độ tăng 13.4%. Giá bán bình quân Kế hoạch chưa tính đến giá bán tổng: 774,52 đồng/ Kwh. Tăng 10 đồng / Kwh so với kế hoạch thực hiện năm 2008. Kế hoạch đã tính đến xóa bán tổng là 757,52 đồng/ Kwh tăng 20 đồng/ Kwh. Ngoài ra Công ty còn phải tổ chức sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, sư dụng lao động tối ưu nhằm tiết kiệm lao động để tăng năng suất lao động 20% so với năm 2008 nhằm tăng thu nhập cho người lao động hơn năm 2008. Đẩy nhanh tiến độ đối với các dự án Thủy điện đang thi công dở dang. Đối với các Công ty đã cổ phần hóa năm 2009 tiếp tục tăng cường năng lực cạnh tranh, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường, từng bước mở rộng sản xuất, đa dạng hóa loại hình sản phẩm nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận so với năm 2007. Để đạt được các chỉ tiêu trên Công ty có các giải pháp thực hiện như sau: Các đơn vị trong Công ty kiên quyết thực hiện các quy chế, quy định, và các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật Công ty giao. Đảm bảo bộ máy của Công ty, từ các phòng cơ quan Công ty đến các cơ sở, từ lãnh đạo đến nhân viên hoạt động ăn khớp nhịp nhàng; có sự phối kết chặt chẽ và có tinh thần trách nhiệm cao theo đúng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO. Về công tác kinh doanh điện năng Đối với lưới điện các khu vực làng nghề, khu dân cư buôn bán tập trung, các khu vực có giá bán điện bình quân cao, các Điện lực 1 lập phương án thực sự có hiệu quả về mặt kinh tế, tài chính, có khả năng thu hồi vốn nhanh thì mới đầu tư cải tạo, tránh trường hợp phân tích đánh giá qua loa. Tăng cường công tác kinh doanh điện năng, thường xuyên kiểm tra, ngăn ngừa có hiệu quả việc thông đồng với khách hàng lấy cắp sản lượng điện của Công ty; Tăng cường kiểm tra giá bán điện vật chất chính xác tận thu giá bán bình quân, có biện pháp giảm dư nợ tiền điện. Vận hành tối ưu hệ thống điện, triệt để khai thác các phương thức kết dây hợp lý để giảm tổn thất điện năng. Công tác quản lý chi phí giá thành, tài chính Nghiêm túc thực hiện đúng kế hoạch chi phí giá thành. Trường hợp các đơn vị vượt kế hoạch, ngoài việc cắt thưởng thi đua, trừ quỹ tiền lương.Công tác quản lý tài chính: cần phải có phương pháp quản lý tài chính chặt chẽ hơn, thường xuyên kiểm tra và kịp thời chấn chỉnh ngay các đơn vị trong từng quý, khi phát hiện các đơn vị chi vượt giá thành, tránh trường hợp đến cuối năm thực hiện cân đối tài chính, lợi nhuận mới chấn chỉnh thì sẽ không đạt hiệu quả công tác quản lý. Công tác lao động tiền lương Để đảm bảo quỹ lương, nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên, Công ty phải tiết được lao động thực hiện sắp xếp lại lao động ngưng việc tuyển dụng thêm lao động và thực hiện điều chuyển một phần lao động sản xuất kinh doanh điện sang kinh doanh dịch vụ viễn thông. Về quản lý kỹ thuật an toàn lao động Nâng cao các biện pháp kỹ thuật để giữ vững ổn định vận hành lưới điện, đặc biệt trong điều kiện các lưới điện của Công ty đã kết nối với lưới điện của Trung quốc, sử dụng thiết bị điện hợp lý, tiết kiệm đầu tư. Cần đặc biệt coi trọng công tác an toàn lao động, thực hiện nghiêm túc các quy trình, quy phạm trong vận hành, trong năm tới không được để xảy ra tai nạn. Các hoạt động khác Chăm lo đời sống người lao động tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên tự nguyện tham gia góp cổ phần vào các dự án đầu tư sản xuất kinh doanh khác như thủy điện, bất động sản, ngân hàng, tài chính… để tăng thu nhập. Chủ động xây dựng các phương án đề phòng thiên tai, bão lũ, có đủ nguồn vật tư dự trữ để nhanh chóng khôi phục và giữ vững sản xuất. Công tác nhân lực, kế hoạch đào tạo nhân lực năm 2009 Bảng 13: Kế hoạch đào tạo năm 2009 STT Tên lớp học Số lượng đào tạo Chi phí đào tạo Lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 14,274,500,000 1 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Công ty 60 lớp 6,902,500,000 2 Bồi dưỡng nghiệp vụ tại Đơn vị 240 lớp 7,372,000,000 Các lớp đào tạo Đại học tại chức 3,440,000,000 3 Các lớp tiếp tục năm trước 233 người 1,000,000,000 4 Lớp cử nhân viễn thông bằng hai tiếp tục 100 người 2,000,000,000 5 Kỹ sư hệ thống điện 100 người 440,000,000 Đào tạo khác 380,730,000 6 Tiếng Anh tiếp tục năm 2009 15 người 80,730,000 7 Lớp cao cấp chính trị 30 người 300,000,000 8 Đào tạo Thạc Sỹ 10 người Tự túc  9 Công nhân kỹ thuật điện (ĐTM) 400 người 2,100,000,000 11 Học tập trao đổi kinh nghiệm với nước ngoài Tổng cộng 20,195,230,000 Tổng quỹ lương 2009: 890,000,000,000 Chi phí đào tạo chiếm: 2.27% Nguồn: Kế hoạch dự tính năm 2009 Trong năm 2009 các chỉ tiêu đào tạo của Công ty tăng lên đáng kể đặc biệt do Công ty đang có xu hướng chuyển lao động sang lĩnh vực bưu chính viễn thông nên sỗ lượng cử nhân viễn thông tham gia tăng gấp đôi lên đến 100 người tham gia đào tạo. Các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cũng tăng lên với chi phí đào tạo dự tính cho khóa học này là 14,274 tỷ cho tất cả 300 lớp học. Tổng ngân sách dành cho hoạt động đào tạo dự tính cho năm 2009 là 20,195 tỷ, chiếm 2,27% tổng quỹ lương dự tính 2009. Ngân sách dành cho hoạt động đào tạo của Công ty Điện lực 1 tăng 1,175 tỷ trong năm 2009. Còn các hình thức và nội dung đào tạo thì Công ty vẫn chưa có thay đổi trong những năm qua. Chủ yếu tập trung vào đào tạo ngắn hạn. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo Công ty nên tiến hành thành thành lập một hội đồng chuyên trách về hoạt động đào tạo từ các đơn vị thành viên cho đến Tổng Công ty Sau đây là các bươc tiến hành thành lập: Bước 1: Hội đồng đào tạo này do Tổng giám đốc có quyết định thành lập. Phòng tổ chức cán bộ phối hợp để thành lập danh sách cách thành viên trong hội đồng để Tổng giám đốc duyệt. Các thành viên của hội đồng có thể là: Tổng giám đốc Công ty : Chủ tịch hội đồng Chủ tịch công đoàn : Phó Chủ tịch hội đồng Phó Tổng giám đốc Công ty : Ủy viên Trưởng phòng Tổ chức cán bộ : Ủy viên thường trực Các ủy viên khác: các cán bộ có trình độ chuyên môn sâu trong một số lĩnh vực của Công ty. Chức năng của Hội đồng đào tạo: Thực hiện quy trình đào tạo theo quy định của Tổng Công ty, áp dụng phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn Xét duyệt các giáo trình, nội dụng các môn học. Lập hội đồng thi nâng bậc hàng năm. Bước 2: Các thành viên trong hội đồng phải phân công công việc rõ ràng. Phòng Tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo của Công ty, xây dựng kế hoạch, chương trình thời gian địa điểm đào tạo… Gửi thông báo về các đơn vị thành viẻn, và tổng hợp nhu cầu đào tạo các đơn vị lại gửi lên trình Hội đồng đào tạo để thông qua kế hoạch đào tạo. Bước 3: Các thành viên trong hội đồng phải tiến hành lựa chọn kỹ càng và có trách nhiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty. Cần nâng cao chuyên môn nghiệp vụ hơn nữa cho các nhân viên phòng Tổ chức cán bộ .Đào tạo thêm một số kỹ năng cần thiết như: quản lý công, tin học..Tạo điệu kiện học tập trau dồi kinh nghiệm. Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo Đây là bước vô cùng quan trọng khởi đầu cho hoạt động đào tạo vì vậy cần phải tiến hành kỹ càng tránh trường hợp đào tạo ko đúng đối tượng gây lãng phí nguồn lực. Muốn xác định nhu cầu đúng cần căn cứ vào các yếu tố sau: Mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty Chú trọng cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty trong kinh doanh. Qua việc phân tích nhiệm vụ sản xuất của Công ty sẽ xác định được số lượng và chất lượng của người lao động mà Công ty cần phải đạt đươc. Xuất phát từ yêu cầu đó phòng Tổ chức cán bộ xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động trong thời gian tới và trong kế hoạch 5 năm cho Công ty. Để làm được việc trên phòng Tổ chức cán bộ phải lập được bảng cân đối nhân lực một cách chi tiết, rõ ràng. Qua đó có những phân tích đúng đắn về số lượng cần đào tạo, tuyển dụng, cần có những kỹ năng cần thiết nào để thích hợp với công việc. Tiến hành phân tích công việc chi tiết, khoa học Thông qua so sánh chức năng nhiệm vụ của người lao động trong Công ty cần có để thực hiện công việc với khả năng làm việc hiện tại của họ để biết người lao động đang thiếu hụt những kỹ năng gì và đào tạo về lĩnh vực, chuyên môn nào. Trong thực tế Công ty chỉ xây dựng bảng mô tả công việc nên không thể xác định được hết các kỹ năng, trình độ của người lao động khi thực hiện công việc của mình. Để đánh giá và phân tích người lao động có hiệu quả thì phòng Tổ chức cán bộ cần có 3 bản đánh giá sau: Bản Mô tả công việc: Có tất cả 3 phần chính Phần xác định công việc: Công việc mà người lao động đảm nhận, địa điểm, chức danh người lãnh đạo, số lượng nhân viên. Phần tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc Các điều kiện làm việc: Môi trường, an toàn lao động, phương tiện. Bảng yêu cầu công việc với người thực hiện: Lên danh mục các yêu cầu của công việc đối với người lao động về kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm, thể chất và các yêu cầu khác. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Nêu cụ thể yêu cầu về chất lượng, số lượng của công việc mà người lao động cần hoàn thành. Để xây dựng chi tiết và hoàn thành tốt ba bảng trên Công ty cần áp dụng các biện pháp sau: Phương pháp phỏng vấn: Người lao động có thể cho biết được các nhiệm vụ mà học phải làm. Phương pháp quan sát: Qua quan sát quá trình làm việc của người lao động chúng ta có thể biết được rằng học đang thiếu chuyên môn ở khâu nào cần phải những gì và làm như thế nào. Phương pháp lập bản hỏi: Thiết kế sẵn một bản hỏi với các danh mục câu hỏi về hành vi, điều kiện, công việc liên quan, thời gian thực hiện cho người lao động trả lời. Công ty nên áp dụng tất cả ba biện pháp trên để hoạt đông điều tra thu được kết quả chính xác. Tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc khoa học chính xác Đánh giá thực hiện công việc là xác định khả năng của người lao động hoàn thành công việc ở mức độ nào. Đây là công việc tương đối phức tạp đòi hỏi người đánh giá phải biết sử dụng các phương pháp một cách tối ưu và phù hợp nhất. Trong Công ty Điện lực 1 các phương pháp đánh giá người lao động rất dơn giản, mang tính chủ quan hình thức chưa phản ánh được hiệu quả công việc của người lao động. Để công tác đánh giá có hiệu quả trong Công ty thì hệ thống đánh giá phải đạt được những yêu cầu sau đây: Mục đích: Tìm hiểu rõ được nguyên nhân mà người lao động chưa làm tốt công việc từ đó có có sở để tiến hành đào tạo nếu cần thiết. Các tiêu thức được sử dụng trong hệ thống đánh giá phải thích hợp với đặc điểm của của Công ty. Cụ thể là đặc điểm về nguồn nhân lực về tỷ lệ lao động giáp tiếp và công nhân. Các tiêu chí đánh giá phải chính xác, đơn giản giúp cho người lao động đưa ra câu trả lời đúng nhất. Nên thu thập thông tin đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau, không chỉ người lao động mà có thể từ các đồng nghiệp khác. Xác định mục tiêu cụ thể rõ ràng Mục tiêu đào tạo rõ ràng thì Công ty có thể đánh giá công bằng, xác định chương trình đào tạo phù hợp với nội dung và mục tiêu. Có thể khuyến khích được người lao động tự đánh giá bản thân và biết rõ những mục tiêu mà mình cần đạt được trong công việc. Hiện tại Công ty Điện lực 1 đang áp dụng mục tiêu đào tạo một cách chung chung chủ yếu là nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Do đó gây nhiều khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo , chọn bài giảng thích hợp và việc đánh giá không đạt được như mong muốn. Mục tiêu đào tạo cần đáp ứng các yêu cầu sau đây: Cụ thể cho từng đối tượng đào tạo Mục tiêu đạt ra phải có tính khả thi và phù hợp với thực tế của Công ty, căn cứ vào nhu cầu đào tạo đã được xác định. Với mục tiêu trong ngắn hạn: Với đối tượng là các cán bộ khoa học, quản lý: 100% có kiến thức nghiệp vụ chắc chắn, ngoài ra các kiến thức về lãnh đạo, tin học , ngoại ngữ cần được nâng cao cho phù hợp với điều kiện Công ty ngày càng có nhiều hợp đồng với đối tác nước ngoài. Tăng cường kỹ năng đàm phán, xử lý các tính huống cho các cán bộ quản lý. Với các khóa đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ đảm bảo được 100% học viên nhận được chứng chỉ. Hầu hết đều đạt loại khá trở lên cả ở đơn vị lẫn Tổng Công ty. Các khóa đào tạo kỹ sữ Công ty nên áp đưa ra mục tiêu cao hơn, đảm bảo công nhân đạt loại giỏi phải đạt được 20%, trung bình dưới 20%, còn lại đạt từ loại khá trở lên. Các mục tiêu trong dài hạn: Tròng vòng 5 năm tạo điều kiện cho các cán bộ ở Công ty có tới 80% tham gia đào tạo ngoại ngữ. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong Công ty. Chọn đối tượng đào tạo chính xác Đào tạo không đúng đối tượng dẫn đến việc hao phí nguồn lực cho việc đào tạo và gây mất thời gian cho người lao động. Vì vậy khâu chọn đào tạo lao động này Công ty phải tuyển và xét kỹ càng như đã ở chương II. Ngoài ra Công ty còn chú ý ở những điểm sau: Người lao động cần phải phù hợp về tuổi tác, phẩm chất, trình độ và giới tính với công việc được đào tạo. Phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Đào tạo phải theo nhu cầu nguyện vọng của người lao động. Phù hợp với yêu cầu của họ Việc đào tạo có tác động tích cực và rõ ràng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo sẽ giúp cho các học viên tiếp thu nhanh hơn và hoàn thành khóa học với chất lượng cao hơn. Hiện nay các công ty nên áp dụng nhiều hình thức đào tạo mới hơn có sự trợ giúp của khoa học công nghệ thông tin. Cụ thể: Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị trong công ty với quy mô nhỏ tầm khoảng 15 đến 20 người. Các cán bộ chuyên trách nên tìm ra các công việc mà Công ty thực hiện chưa được tốt để trao đổi kinh nghiệm và đóng góp ý kiến, tìm ra hướng khắc phục. Nếu phương pháp này được áp dụng phổ biến với các nhân viên trong Công ty thì hiểu quả công việc sẽ được nâng cao. Phổ biến việc sử dụng máy tính và học tập qua các tài liệu sử dụng các phần mềm làm bài giảng. Giảm chi phí đi lại vào đào tạo cho Công ty, nhưng kiến thức cũng như kỹ năng làm việc của người lao động sẽ được cải thiện rõ rệt. Tích cực cử cán bộ đến học tập ở các nước khác. Việc này có thể nâng cao hoặc cải tiến các công nghệ đang sử dụng trong nước bằng các công nghệ tiên tiến học tập được từ nước bạn. Ngoài ra chúng ta còn có thê học tập được cách quản lý cũng như tổ chức bộ máy của Công ty mình. Tùy vào điệu kiện cụ thể , Công ty có lựa chọn phương pháp đào tạo nào phù hợp với kinh phí và hoạt động kinh doanh nhất. Nâng cao chất lượng giáo viên và hoàn thiện chương trình giảng dạy Biện pháp để nâng cao chất lượng giáo viên Tổ chức các khóa đào tạo sư phạm ngắn hạn cho các giáo viên, ngoài ra còn tổ chức các buổi hội thảo cho họ có cơ hội học tập và trao đổi kinh nghiệm. Lựa chọn các giáo viên có phẩm chất đạo đức tốt, nhiệt tình trong công việc ( có thể đánh giá qua quá trình giảng dạy và mức độ chấp hành nội quy của Công ty). Giáo viên phải có sức khỏe và tuổi tác hợp lý để đảm bảo tính liên tục cho quá trình giảng dạy. Kinh nghiệm thực tế của giáo viên. Nếu là giáo viên thuê ngoài trước khi giảng dạy Công ty nên có những buổi trao đổi về tình hình giảng dạy thực tế để giáo viên có thể nắp bắt đầy đủ. Nên lựa chọn các giao viên ở trung tâm uy tín và có bằng cấp giảng dạy tốt. Hoàn thiện chương trình giảng dạy Kết hợp với công việc lựa chọn giáo viên để nội dung giảng dạy do giáo viên biên soạn đạt được hiệu quả cao, Công ty cần phải chú trọng: Chương trình giảng dạy phải phù hợp với mục tiêu đặt ra của Công ty . Các mục tiêu phải chi tiết và rõ ràng để giáo viên điều chỉnh phương pháp giảng dạy phù hợp với mục tiêu của Công ty . Trước khi chuẩn bị đề cương giáo viên cần nghiên cứu chi tiết về khóa hay lớp mà mình sắp giảng để qua đó có phương pháp truyền đạt kiến thức thích hợp, dễ hiểu cho học viên. Hỏi ý kiến những người có chuyên môn cao hoặc kinh nghiệm lâu năm trong Công ty . Giáo viên thuê ngoài và giáo viên Công ty phải có sự phối hợp nhịp nhàng. Cả hai bên tạo điều kiện cho học viên có thể học tập tốt nhất. Sử dụng có hiệu quả nhất nguồn kinh phí đào tạo Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo là điều kiện để hoạt động đào tạo được diễn ra thông suốt và có hiệu quả. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo mà học viện nhận được. Để quản lý được nguồn kinh phí đào tạo Công ty cần có những biện pháp sau: Hội đồng đào tạo phải xây dựng một nhóm tầm 2 đến 3 cán bộ có uy tín để quản lý nguồn kinh phí này và Trưởng phòng Tổ chức cán bộ chịu trách nhiệm trước hội đồng. Nguồn kinh phí đào tạo cần được huy động từ nhiều nguồn khác nhau trừ quỹ lương ra có thể từ Điện lực 1 EVN hoặc các tổ chức ngoài. Cần tích cực tìm kinh phí từ hai nguồn này bằng các chương trình đào tạo có hiệu quả và chất lượng cao. Việc thu chi phải tiến hành chiết và cụ thể. Với việc chi trả cần phải theo dõi chặt chẽ các chi phí phát sinh, tất các phải được cụ thể hóa bằng các văn bản. Cuồi mỗi chương trình đào tạo, phải thông kê giao cho hội đồng đào tạo xem xét kiểm tra. Chi phí cho các khóa đào tạo phải được căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã được kế hoạch để tính chính xác chi phí cụ thể từng năm và trong từng giai đoạn. Nâng cao chương trình đánh giá hoạt động đào tạo Hầu hết công việc đánh giá chất lượng của học viên sau mỗi khóa đào tạo được các Công ty thực hiện chưa chi tiết. Hầu hết chỉ bằng phiếu đánh giá kết quả đào tạo sau khóa học. Tuy nhiên để có thể biết được kết quả toàn diện của học viên thì Công ty phái bỏ ra một chi phí lớn cho việc khảo sát lại hiểu quả công việc của học sau khi được đào tạo. Vì vậy để có thể đáng giá được đúng và thích hợp nhất, Công ty nên thường xuyên tổ chức các đoàn kiểm trả theo dõi tiến độ thực hiện đào tạo. Các kết quả của hoạt động đào tạo phải được cập nhật và theo dõi ở phòng Tổ chức cán bộ. Nếu là cán bộ theo học ở nước ngoài thì phải gửi bảng kết quả học tập và tài liệu trong mỗi kỳ học cho Công ty để tổng kết kết quả sau mỗi kỹ học. Bằng các biện pháp theo dõi chặt chẽ và liên tục quá trình học tập của người lao động Công ty sẽ có thế có đánh giá chính xác mà hiệu quả của hoạt động đào tạo mang lại. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực giữ vai trò quan trọng nhất trong sự phát triển của mọi quốc gia cũng như với tổ chức. Trong thời đại của khoa học công nghệ, của tri thức con người chính đã trở thành tài sản vô giá của mọi tổ chức. Và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành chiến lược của mọi chiến lược trong doanh nghiệp và được xem là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Công ty Điện lực 1 kể từ khi thành lập cho tới nay đã gặt hái được nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đó chính là nhờ Công ty đã quản lý và phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học và có hiệu quả. Tuy vậy trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty cần phải xây dựng được chiến lược đào tạo mang tính dài hạn, cụ thể. Phải từng bước nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực hơn nữa và tìm ra các giải pháp dứt điểm để hoàn thành mục tiêu lớn của công ty là hoàn thành cổ phần hóa và đưa công ty vững bước tiến lên trở thành một doanh nghiệp mạnh trong ngành điện của đất nước. Với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô: TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các bác, anh chị trong Phòng Tổ chức cán bộ của công ty đã cung cấp tài liệu cho em hoàn thành được chuyên đề này. Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình viết bài nhưng do kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế và dề tài cũng rộng nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót, mong cô giáo hướng dẫn và chỉ bảo tận tình giúp em hoàn thiện hơn nữa chuyên đề thực tập của mình. DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Khoa học quản lý II – PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà – NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội – 2002. Giáo Trình Quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Th.s Nguyễn Vân Điềm – NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007. Giáo trình Kinh tế lao động – TS Mai Quốc Chánh, TS Trần Xuân Cầu; NXB Lao động xã hội – 2000. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh – NXB Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội – 2008. Tài liệu về nguồn nhân lực của Công ty Điện lực 1. Tài liệu về Cổ phần hoá doanh nghiệp tại Công ty Điện lực 1. Tạp chí Kinh tế và phát triển – Số 38/2000 – Những giải pháp cơ bản nhằm khai thác hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở nước ta – Bùi Minh Lý. Tạp chí Kinh tế và phát triển – Số 98/2005 – Một số vấn đề bức xúc trong việc gắn đào tạo với sử dụng nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay – Th.s Vũ Thành Hưởng. Quản trị nguồn nhân lực, TS. Trần Kim Dung, NXB Thống kê 2005.