Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long

3.2.1. Môi trường bên trong doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp có quy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau. Tuỳ thuộc vào quy mô lớn hay nhỏ, doanh nghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ có thể dễ dàng trong công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạng thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý trong đó có sự lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, quy mô đào tạo. 3.2.2. Tổ chức về quản lý của doanh nghiệp Tổ chức là một khâu quan trọng trong các doanh nghiệp hiện nay. Công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trong sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao. Một cơ cấu tổ chức được bố trí chặt chẽ phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữa doanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt. Chức năng quyền hạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khả năng xây dựng đúng chiếm lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động chỉ đạo và kết hợp nhằm đạt được kết quả như mình mong muốn . 3.2.3. Về cơ sở vật chất kỹ thuật Để tiến hành các hoạt động đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp từng cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật và con người phục vụ cho công tác đó. Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học viên được tốt, học viên cũng yên tâm trong quá trình học tập. IV. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Bất kỳ cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là: Góp phần hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp càng phải xây dựng chương trình đào tạo nhân lực thích hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp nào có được tiến trình đào tạo và phát triển năng động, linh hoạt phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mình đề ra thì doanh nghiệp đó dễ thành công. 4.1 Các bước của đào tạo và phát triển SƠ ĐỒ TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Lưa chọn các phương pháp thích hợp Ấn định các mục tiêu cụ thể và XD chương trình đào tạo và phát triển Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển 4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Công tác đào tạo và phát triển nhân lực trước hết phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định bằng cách so sánh giữa năng lực hiện tại với năng lực hiện có của người lao động. Thực tế thì các kinh phí đào tạo và phát triển tương đối lớn do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ ra đào tạo lớn, không đem lại kết quả khả quan gì. Bên cạnh đó nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không phù hợp với người lao động, không khuyến khích họ lao động ... 4.1.2. Ấn định mục tiêu cụ thể Đây là giai đoạn quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khoá đào tạo, kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khoá học sẽ diễn ra ở thời điểm nào. Việc ấn định các mục tiêu có thể giới hạn vào khả năng cần đạt của một chức vụ, chức danh nào đó và cũng có thể mở rộng cho việc nâng cao kỹ năng của tất cả các chức vụ, chức danh. Ấn định các mục tiêu bao gồm 2 yêu cầu: Cần gì? và muốn thực hiện mục tiêu nào qua chương trình đào tạo và phát triển? 4.1.3. Lựa chọn các phương pháp thích hợp Thực tế có nhiều phương pháp đào tạo, các phương pháp này rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ công nhân trực tiếp sản xuất đến các cán bộ quản lý cấp cao: Có những phương pháp đào tạo tốn kém nhưng có những phương pháp sử dụng phương tiện đơn giản, rẻ tiền mà đem lại hiệu quả cao. Nhà quản lý cần phải lựa chọn các phương pháp phù hợp với đối tượng được chọn để đào tạo, phù hợp với kinh phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Vì nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được lựa chọn trên cơ sở chúng thoả mãn những yêu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kết quả và hiệu quả đến mức nào. Bên cạnh đó doanh nghiệp mở các lớp đào tạo như cử đi học (dài hạn, ngắn hạn) học tại chỗ và tự học 4.1.4. Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển. Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khoá học, lớp học là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp các hoạt động. Cần thiết để đạt được mục tiêu đã đặt ra, tạo điều kiện để có những mối quan hệ dọc ngang trong đơn vị để cùng thực hiên mục tiêu chung. Một cơ cấu được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được ai, làm gì, việc gì, có trách nhiệm đến đâu và kết quả thực hiện ra sao. Sự phân công không rõ ràng là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tuỳ tiện, thực thi các nhiệm vụ ngoài thẩm quyền của mình hoặc không làm đầy đủ các trách nhiệm được giao. Quan hệ giữa các bộ phận trở nên tuỳ tiện, thiếu nguyên tắc và trở nên cản trở lẫn nhau. Sự cố gắng của nhân viên không phải là hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi cho mình. Điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất không được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. 4.1.5. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ công nhân viên trước và sau đào tạo, phát hiện ra sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khoá đào tạo, phục vụ mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều thất bại trong việc phát triển nhân sự đó là có quá nhiều Công ty chỉ chú trọng đến các hoạt động đào tạo mà ít để ý đến kết quả đào tạo. Nhiều Công ty đã bỏ ra những chi phí phát triển đào tạo khổng lồ và có nhiều nhân viên tham dự nhưng lại không tiến hành đánh giá sự tác động tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên. Nhiều khi lý luận và thực tiễn không ăn khớp, không đi đôi với nhau. Đào tạo ví như đồng tiền, nó dạy lý thuyết và giới thiệu phương pháp, mặt kia là biện pháp thực hành của nhà quản trị. Vì thế đòi hỏi việc đào tạo phải gắn bó với thực tiễn. 4.2. Các phương pháp đào tạo 4.2.1. Một số phương pháp đào tạo Trong các doanh nghiệp hiện nay thường sử dụng một số phương pháp đào tạo như bảng sau (theo sách quản lý nhân sự - Nguyễn Hữu Thân) với X là áp dụng STT PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG CHO THỰC HIỆN TẠI Nhà quản trị Công nhân Cả hai cấp Nơi Làm việc Ngoài nơi làm việc 1 Dạy kèm X X 2 Trò chơi kinh doanh X X 3 Bài tập tình huống X X 4 Hội nghị - Hội thảo X X 5 Mô hình ứng xử X X 6 Huấn luyện tại bàn giấy X X 7 Thực tập sinh X X 8 Đóng kịch X X 9 Luân phiên công việc X X 10 Dạy theo chương trình X X 11 Giảng dạy nhờ vi tính X X 12 Đào tạo tại chỗ X X 13 Dụng cụ mô phỏng X X 14 Đào tạo xa nơi làm việc X X Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thấy rằng tương lai của doanh nghiệp chủ yếu nằm trong sự quản lý của doanh nghiệp. Vì vậy các nhà quản trị phải theo kịp với nhứng thay đổi mới nhất trong lĩnh vực mà họ coi trọng, các chương trình phát triển quản lý chú trọng vào việc nâng cao kỹ năng lãnh đạo và quản lý của cán bộ quản lý hơn là chú trọng vào bổ xung những kiến thức quản lý chung. Các chương trình đào tạo đưa ra dành cho các nhà quản lý hơn là dành cho những nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp. 4.2.2. Các phương pháp đối với nhà quản lý a. Phương pháp dạy kèm: Đào tạo tại chỗ trên cơ sở một kèm một, có thể dưới hình thức chức danh “phụ tá” hay “trợ lý”. Đối tượng được quan sát hoặc tập sự qua công việc được giao. b. Phương pháp trò chơi kinh doanh: Mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành, cố gắng lập lại các yếu tố được chọn lọc theo tình huống đặc biệt, giả định giữa hai hay nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh cùng một thị trường sản phẩm nào đó. Các người tham dự đóng vai các nhà quản lý chủ chốt đưa ra các quyết định và được xử lý đánh giá chương trình bằng vi tính. c. Phương pháp nghiên cứu điển hình: Nghiên cứu trường hợp quản lý điển hình, sử dụng các vấn đề kinh doanh lan giải đã được mô phỏng theo thực tế để học viên giải quyết. d. Phương pháp hội nghị: Khi họ không giải quyết được công việc, người chủ trì sẽ tìm cách giải quyết vấn đề và gợi ý tổng kết. e. Phương pháp mô hình ứng xử: Sử dụng các băng video minh hoạ cách xử lý các tình huống khác nhau đề học viên phát triển kỹ năng giao tiếp liên hệ với thái độ ứng xử của mình. Đây là một phương pháp mới có triển vọng tốt. g. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Giao một số văn bản (quyết định biên bản, thông báo, báo cáo.) để đối tượng đọc và sắp xếp lại theo thứ tự ưu tiên. Người phụ trách hướng dẫn, giải đáp và đánh giá. Ngoài ra còn một số phương pháp như: Phương pháp kỹ thuật nghe - nhìn, phương pháp thực tập sinh, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên công tác, phương pháp học theo từng chương trình, phương pháp giảng dạy nhờ vi tính, phương pháp thuyết trình trong lớp và các phương pháp giáo dục khác. 4.2.3. Các phương pháp đào tạo công nhân viên Ngoài một số phương pháp như trên, có thể đào tạo theo các phương pháp riêng cho các đối tượng này như sau: a. Đào tạo tại chỗ: Đó là phương pháp “kèm cặp” mà ở Việt Nam thường làm. Bố trí người học nghề làm việc chung với người thợ có tay nghề vừa làm vừa học bằng cách quan sát nghe chỉ dẫn và làm theo. b. Trường, lớp dạy nghề tại doanh nghiệp: Phối hợp giữa việc học lý thuyết trên lớp với đào tạo tại chỗ, trực tiếp thực hành với công việc được giao phù hợp. c. Đào tạo bằng dụng cụ mô phỏng: Sử dụng các mô hình bằng giấy hoặc mô hình computer, mô phỏng với vật thực. Phương pháp này ít tốn kém và an toàn tuy không sát thực tế như phương pháp kèm cặp. d. Đào tạo xa nơi làm việc: Tương tự phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, song dụng cụ gần giống thiết bị thực. Cách đào tạo này sát với thực tế, song không làm gián đoạn sản xuất và đảm bảo an toàn. 4.3. Đối tượng đào tạo Đối với mỗi doanh nghiệp thì đối tượng của đào tạo không thể loại trừ ai, từ công nhân trực tiếp sản xuất đến cấp quản trị Trung cấp và Cao cấp. Điều này cho thấy đối tượng của đào tạo trong các doanh nghiệp là hầu như tất cả mọi người. Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG I . TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG 1. Lịch sử hình thành và phát triển 1.1. Quá trình hình thành Khách sạn HERITAGE Hạ Long được hình thành từ nhà nghỉ ngành than (thành viên của Công ty than Hòn Gai cũ) Tháng 8 năm 1982 nhà nghỉ được đưa vào kinh doanh với 30 phòng khách. Do nguồn vốn hạn hẹp nhà nghỉ chỉ việc hoàn thiện một nửa.Vì vậy muốn đưa nhà nghỉ kinh doanh có lãi thì phải đầu tư vốn, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị và nâng cao chất lượng phục vụ đối với đội ngũ nhân viên. Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên Công ty than Hòn Gai đã kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài, sau một thời gian khảo sát nghiên cứu các nhà đầu tư, Công ty đã có được đối tác của mình là các nhà kinh doanh singapore. Công ty liên doanh HERITAGE Hạ Long ra đời và được thành lập theo giấy phép đầu tư số 985/GP ngày 6 tháng 9 năm 1994 của Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế hoạch và Đầu tư) xây dựng khách sạn quốc tế 4 sao tại Bãi Cháy - TP Hạ Long, thời gian hoạt động là 25 năm, ngành nghề hoạt động là kinh doanh các dịch vụ ăn nghỉ, vui chơi giải trí. - Các bên đối tác của công ty liên doanh: Phía Việt Nam: Do tổng công ty than Việt Nam làm đại diện. Số vốn góp là 2.000.000 USD chiếm tỉ lệ 50% vốn pháp định . + Công ty than Hòn Gai + Công ty than Cẩm Phả + Công ty cơ khí mỏ + Công ty than nội địa Phía nước ngoài: Do Công ty Orient Vacation làm đại diện với tổng số vốn góp là 2.000.000 USD chiếm tỉ lệ 50%vốn pháp định. + Công ty Orient Vacation Ptd-Ltd Singapore + Ông Victor Chug Kim quốc tịch Singapore + Ông Victor Chug Heow quốc tịch Singapore. 1.2. Qúa trình phát triển Tháng 10 năm 1994 liên doanh bắt đầu đi vào hoạt động. Công việc đầu tiên là cải tạo và nâng cấp nhà nghỉ ngành than cũ để xây dựng khách sạn 4 sao mới. Quá trình hình thành và phát triển từ 1 nhà nghỉ trở thành một khách sạn quốc tế 4 sao, đã tạo công ăn việc làm cho gần 200 người ở khu vực TP Hạ Long, mặt khác nói đã huy động được nguồn vốn lớn đầu tư nước ngoài vào xây dựng cho nghành kinh tế phát triển. 2. Chức năng, nhiệm vụ, các loại dịch vụ của khách sạn Chức năng của khách sạn chủ yếu là kinh doanh dịch vụ ăn ngủ và vui chơi giải trí. Cụ thể là: - Dịch vụ lưu trú: Phục vụ khách ngủ, nghỉ với các loại phòng tuỳ theo sở thích và khả năng kinh tế của từng đối tượng. - Dịch vụ ăn uống: Phục vụ các món ăn Âu, Á và các món ăn dân tộc của Việt Nam. - Dịch vụ vui chơi giải trí: Trong đó có sàn nhẩy và giải trí phòng KARAOKE. - Dịch vụ giặt là có các trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ cho khách và toàn bộ quần áo đồng phục, ga gối của khách sạn. - Dịch vụ điện thoại, máy Fax: Phục vụ khách có nhu cầu liên lạc trong và ngoài nước. - Dịch vụ cho thuê ôtô trở khách du lịch. - Dịch vụ đại lý tầu trở khách đi thăm quan vịnh Hạ Long. Khách sạn còn có 1 hệ thống phòng hợp đa chức năng cho khách thuê tổ chức hội thảo . Ngoài ra khách sạn còn có dịch vụ bể bơi sân Tennis. Trong ngành kinh doanh du lịch khách sạn các sản phẩm của nói là các dịch vụ, hàng hoá đặc biệt, đặc thù sản phẩm là thời gian và không gian, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm trùng nhau. Khách hàng tìm đến và tiêu thụ sản phẩm chứ không phải sản tìm đến người tiêu dùng như các loại sản phẩm của các lĩnh vực kinh doanh khác. Công nghệ dịch vụ khác trong khách sạn khác với công nghệ sản xuất trong các ngành sản xuất vật liệu khác, các dây truyền này phụ thuộc vào nhu cầu của khác theo thời gian khác nhau. II . CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG 1.Tổ chức bộ máy Khách sạn HERITAGE Hạ long là thành viên trực thuộc của Công ty liên doanh HERITAGE Hạ long. Giám đốc, phó giám đốc, hai nhân viên quản lý người nước ngoài do ban tổng giám đốc công ty thuê và bổ nhiệm. 1.1.Mô hình tổ chức Với quy mô tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn, để đáp ứng với quy trình kinh doanh, khách sạn đã tuyển dụng 177 lao động và thuê ba người nước ngoài quốc tịch Singapore làm quản lý khách sạn trong lĩnh vực kinh doanh. 1.2. Các bộ phận, đơn vị 1.2.1. Ban quản lý khách sạn Trong ban Giám đốc có hai người. - Một giám đốc là người nước ngoài quản lý điều hành toàn bộ công việc kinh doanh của khách sạn. - Một phó Giám đốc là người Việt Nam giúp việc cho Giám đốc về công tác nhân sự và làm công tác đối ngoại với các cơ quan chức trách điạ phương. 1.2.2. Phòng kế toán Tổng số có 16 người . Trong đó: Bộ phận làm trực tiếp thu ngân tại quầy có 7 người Trên phòng gồm : - Kế toán ngân hàng Kế toán thanh toán Kế toán công nợ và chi phí Kế toán tài sản Kế toán kiểm giá Kế toán kho Thủ quỹ Thủ kho 1.2.3. Phòng nhân sự Tổng số có 4 người trong đó một người làm công việc dạy ngoại ngữ cho nhân viên trong khách sạn. Hai người làm công tác nhân sự và tiền lương, một bác sĩ. 1.2.4. Bộ phận văn phòng. Tổng số có 5 người .Trong đó có : - 01 thư ký cho Giám đốc - 02 người mua vật tư và thực phẩm - 02 người bộ phận bán phòng. 2 người này có nhiệm vụ Marketing quyết định giá cả phòng nghỉ trong phạm vi cho phép bất kỳ ký kết hợp đồng phục vụ khách nghỉ hay hội họp tại khách sạn . 1.2.5. Bộ phận tiền sảnh Bộ phận này có 18 người: chia làm 5 tổ, tổ tổng đài, tổ đặt phòng, tổ khuân vác hành lý cho khách và lái xe. 1.2.6. Bộ phận nhà buồng Bộ phận này có 60 người và biên chế như sau : - Trưởng bộ phận - Tổ giặt là - Phó bộ phận - Tổ vệ sinh - 3 Trưởng tầng - Tổ ga gối - Tổ làm buồng 1.2.7. Bộ phận ăn + uống (nhà hàng và các câu lạc bộ) - Nhà hàng: Biên chế của bộ phận là mỗi ca có một trưởng ca điều hành công việc. - Bộ phận câu lạc bộ : Biên chế 19 người trong đó có bộ phận phục vụ. - Âm thanh, quầy bar phòng KARAOKE và sàn nhẩy. 1.2.8. Bộ phận bếp. Bộ phận này được biên chế 27 người có nhiệm vụ phục vụ ăn cho khách và nấu ăn giữa ca cho nhân viên. Bộ máy gồm có bếp trưởng, bếp phó, 03 trưởng ca và nhóm rửa bát. 1.2.9. Bộ phận điện nước. Biên chế 11 người. Chức năng và nhiệm vụ là vận hành máy phát điện, máy bơm nước, sửa chữa các trang thiết bị của khách sạn khi hỏng hóc, bảo dưỡng định kì. 1.2.10. Bộ phận bảo vệ. Biên chế 15 người. Nhiệm vụ giữ gìn an ninh trật tự bảo vệ tài sản của khách sạn cũng như của khách, giám sát đôn đốc nhân viên khách sạn thực hiện tốt nội quy cơ quan đề ra. III. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG TỪ 1999-2001 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Do đặc điểm của khách sạn HERITAGE Hạ Long không phải là khách sạn xây mới toàn bộ, mà nó được cải tạo nâng cấp từ một nhà nghỉ của ngành than cũ. Do vậy việc kinh doanh ở đây thực hiện theo kiểu cuốn chiếu cải tạo xong phần nào thì đưa phần đó vào khai thác. Nên tính bình quân năm 1996 chỉ đưa vào sử dụng được 60 phòng khách. Đến đầu năm 1997 mới đưa vào sử dụng được 101 phòng khách cùng với các dịch vụ khác. BẢNG 1 KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TỪ NĂM 1999 - 2001 STT CHỈ TIÊU SỐ TIỀN (USD) 1999 SỐ TIỀN (USD) 2000 SỐ TIỀN (USD) 2001 Tổng doanh thu Các khoản giảm trừ 1.033.881 100.388 1.352.473 15..247 1.415.862 141.586 1 Doanh thu thuần 930.493 121.7226 127.4276 2 Giá vốn hàng bán 343.367 403.678 368.632 3 Lợi tức gộp 587.126 813.548 905.644 4 Chi phí bán hàng 5 Chi phí quản lý DN 185.463 205.852 199.231 6 Lợi tức thuần từ hoạt độngSXKD 401.663 607.696 706.413 Thu nhập hoạt động tài chính 505 498 314 Chi phí hoạt động tài chính - - 7 Lợi tức hoạt động tài chính 505 498 314 Các khoản thu nhập bất thường 746 1324 1628 Các khoản chi phí bất thường - - 8 Lợi tức bất thường 746 1324 1628 9 Tổng lợi tức trước thuế 402.914 609.518 708.355 10 Thuế lợi tức phải nộp 128.932 195.046 226.673 11 Lợi tức sau thuế 273.982 414.472 481.682 Qua bản báo cáo kết quả SXKD 1999 của khách sạn ta thấy tỉ lệ lợi tức sau thuế của khách sạn trên doanh thu còn thấp. Muốn tăng lợi nhuận có thể áp dụng biện pháp sau: - Tăng doanh thu: Phải tăng cường công tác quản cáo tiếp thị trên các phương tiện thông tin đại chúng, nâng cao chất lượng phục vụ để thu hút khách. -Việc bố trí lao động chưa khoa học, có những bộ phận còn lẵng phí lao động như bộ phận vệ sinh, bộ phận câu lạc bộ dẫn đến chi phí cao. Để thực hiện kế hoạch SXKD năm 2000 khách sạn vẫn giữ nguyên số lượng nhân viên như cuối năm 1999 nhưng lại thay đổi vị trí làm việc và tăng lương cho những người có nhiều thành tích trong lao động để khuyến khích nhân viên. Tăng cường giám sát chặt chẽ lượng vật tư sử dụng giảm chi phí về điện nước, giảm chi phí quản lý doanh nghiệp. Qua bảng phân tích doanh thu và chi phí tại khách sạn HERITAGE Hạ Long năm 2000 - 2001, ta thấy doanh thu phòng là lớn nhất và chi phí cho phòng tương đối thấp. Để tăng doanh thu và lợi nhuận khách sạn đẫ và đang đẩy mạnh công tác tiếp thị mở những lớp đào tạo kĩ năng quản lý, nghiệp vụ du lịch cho câu lạc bộ và công nhân viên. Căn cứ vào nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh : Hiện nay tại khu vực Bãi Cháy có các khách sạn có khả năng cạnh tranh với khách sạn HERITAGE Hạ Long đó là các khách sạn như: Hạ Long I, Hạ Long PLAZA, ... trong các đối thủ cạnh tranh trên có khách sạn Hạ Long PLAZA có trang thiết bị rất tốt như qua tham khảo của một số hướng dẫn viên và khách quốc tế thì khách sạn Hạ Long PLAZA không có đội ngũ nhân viên lành nghề và được đào tạo cơ bản như đội ngũ nhân viên khách sạn HERITAGE Hạ Long. Đó là thế mạnh của khách sạn HERITAGE Hạ Long. 2. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 - Căn cứ vào kết quả điều tra và nghiên cứu thị trường du lịch ta thấy lượng khách đến nghỉ tại Việt Nam nói chung và khách sạn HERITAGE Hạ Long nói riêng từ đầu năm 1999 đến nay và các năm tới nền kinh tế của các nước ở khu vực Châu Á đã có dấu hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng, số lượng khách Châu Âu đến Hạ Long có xu hướng tăng so với những năm trước. Đây là một thị trường đầy tiềm năng của ngành du lịch Quảng Ninh. Một số lượng không nhỏ du khách đến từ những thành phố lớn của các nước có nhu cầu ở các khách sạn cao cấp đạt tiêu chuẩn Quốc tế như khách sạn HERITAGE Hạ Long. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 1999 và 2001 khách sạn đã đưa ra các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 như sau: - Số phòng sử dụng : 13.200 phòng - Số lao động : 200 người - Tổng doanh thu : 1.550.000 USD Trong đó: - Doanh thu phòng nghỉ : 1.000.000 USD - Doanh thu dịch vụ ăn : 250.000 USD - Doanh thu dịch vụ uống : 150.000 USD - Doanh thu khác : 150.000 USD IV. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO 4.1. Tình hình và kết quả công tác đào tạo 4.1.1. Mục tiêu đào tạo ở giai đoạn này Khách sạn đã và đang tổ chức các lớp đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho cán bộ, nhân viên, tạo sự thích ứng con người công việc trước mắt cũng như lâu dài. Về nội dung đào tạo có 3 lý do sau: Lý do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu bị bỏ trống, sự bù đắp và bổ xung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho kết quả hoạt động trôi chảy. Lý do thứ hai: Để chuẩn bị cho người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách. Lý do thứ ba: Để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn). Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức và phát triển nguồn nhân lực tiêu chuẩn chính phải thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả của quá trình kinh doanh của khách sạn. Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải họ chỉ có vai trò người giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh khác với quản lý theo kiểu phát triển nguồn nhân lực. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục và lợi ích của con người. Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên đòi hỏi phải chi một khoản tiền rất lớn. Vấn đề phải được giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đưa lại hiệu quả cao tương xứng hay không? Việc đầu tư cho đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó được thể hiện trong suốt quá trình nhân công làm việc tại khách sạn. tuy nhiên theo số liệu điều tra của khách sạn cho thấy thời hạn bù lại những chi phí đào tạo tương đối ngắn đôi khi chỉ trong vòng 1 đến 2 năm. Nhằm đào tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân có bản lĩnh chính trị vững vàng, hiểu rõ tình hình thị trường, có đủ trình độ năng lực giải quyết công việc được giao có hiệu quả. - Cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao năng động, nhạy bén thị trường có khả năng tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong khách sạn. - Cán bộ kỹ thuật có trình độ, sáng tạo để năng cao hiệu quả sản xuất, có những cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. - Nhân viên có trình độ, năng lực, sử dụng được công nghệ thiết bị mới. 4.1.2. Tổ chức và quản lý đào tạo Để tổ chức thực hiện tốt công tác đào và phát triển nhân sự của khách sạn. Đảng uỷ khách sạn và Công ty trực tiếp chỉ đạo và tham mưu cho bộ phận tổ chức cán bộ - lao động. Bên cạnh đó khách sạn còn xây dựng các quy định quy chế về đào tạo như: Tiêu chuẩn để được gửi đi học, chế độ và quyền lợi của người được gửi đi học, trách nhiệm của người được đi học ... để làm căn cứ giải quyết thủ tục chế độ cho người đi học. 4.1.3. Hình thức đào tạo Khách sạn đang cố gắng bắt kịp với nền kinh tế thị trường với mục tiêu nền kinh tế tri thức đóng vai trò chủ đạo trong tiến trình phát triển kinh tế hội nhập và phát triển kinh tế hiện nay. Khách sạn đã tiến hành tổ chức đào tạo đa dạng như: Đào tạo tập trung, đào tạo cơ bản ngắn hạn, đào tạo tại chỗ, nâng cao nghiệp vụ cho các phòng ... với quy mô toàn khách sạn. 4.1.4. Kinh phí đào tạo BẢNG 2 KINH PHÍ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG Đơn vị : Triệu đồng Năm Hình thức đào tạo 1999 2000 2001 Đào tạo đại học 129,3 230 200 Đào tạo trung học 120 90 100 Các lớp ngắn hạn 240 250 28,50 4.1.5. Nội dung đào tạo Công tác đào tạo và huấn luyện trong những năm qua là động lực lớn tác động vào quá trình hoạt động và phát triển của toàn khách sạn. Để phục vụ cho việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của khách sạn nội dung đào tạo bao gồm các chuyên môn sau : - Với các cán bộ quản lý hàng năm khách sạn đã cử đi học các lớp để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn như : Quản trị kinh doanh, thương mại, ngoại thương, luật kinh doanh. Ngoài ra các cán bộ quản lý còn phải học thêm các lớp lý luận chính trị trung cao cấp, tin học ứng dụng và ngoại ngữ. - Với các trưởng phó phòng khách sạn đưa ra chương trình đào tạo để học viên theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn về nghiệp vụ chuyên môn như : Marketing, kế toán, ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng giao tiếp… - Với đội ngũ nhân viên khách sạn cử đi học ở các trường dạy nghề, học chuyên sâu về nghiệp vụ du lịch như : Lễ tân, buồng, bàn, bar, khách sạn thường xuyên mở các lớp dạy ngoại ngữ, tin học cho cán bộ, công nhân viên. 4.1.6. Kết quả công tác đào tạo nhân lực năm 1999-2001 Trong giai đoạn 1999-2001 khách sạn đã chú trọng đào tạo cho cán bộ, công nhân viên theo hướng đào tạo lại, đào tạo mới trong toàn khách sạn nên tình hình cán bộ công nhân viên trong khách sạn được nâng lên rõ rệt đáp ứng được mục tiêu mà khách sạn đề ra. Việc đào tạo này được thực hiện không những đối với các cấp lãnh đạo mà còn xuống tới nhân viên có tay nghề thấp nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật chuyên môn phù hợp với quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá coi sự giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu. BẢNG 3 BẢNG PHÂN TÍCH ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG NĂM 2001 Chỉ tiêu Số lượng lao động Tỉ lệ % -Tổng số +Nam / Nữ +Lao Động gián tiếp +Lao Động trực tiếp 180 89/91 25 155 100% 49,4/50,6% 13,89% 86,11% - Cơ cấu độ tuổi +Tuổi từ 18-->30 +Tuổi từ30-->45 +Tuổi từ 45-->50 98 79 3 50,3% 48% 1,7% - Trình độ +Trên đại học +Đại học, cao đẳng +Trung cấp, sơ cấp +Nghiệp vụ Du lịch 01 90 80 9 0,56% 50,9% 40% 9,44% Nhìn vào cơ cấu độ tuổi của nhân viên khách sạn, ta thấy lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao, trình độ của người lao động đặc biệt về ngoại ngữ chiếm tỷ lệ cao so với các đơn vị khác. Đây là thế mạnh để khai thác nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ : Các học viên được cử đi đào tạo cử nhân hầu như được đào tạo về chuyên ngành marketing, kế toán, tài chính, lễ tân ... đảm đương công việc sản xuất kinh doanh của khách sạn. Công tác đào tạo của khách sạn mấy năm qua đã góp phần nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên, tạo đà cho sự phát triển của khách sạn, tiết kiệm được chi phí trong sản xuất và những khoản chi phí phát sinh không cần thiết, giữ vững được thị trường hiện có và tương lai. - Trình độ cán bộ sau đào tạo đạt được trong thời gian qua: + Với cán bộ là chánh, phó giám đốc khách sạn - Đạt trình độ lý luận chính trị Trung cấp, Cao cấp trở lên. - Đạt trình độ Đại học chiếm khoảng 80% - Đa số các cán bộ đều đạt trình độ C một ngoại ngữ (chủ yếu là Tiếng anh) + Với cán bộ là trưởng, phó phòng của khách sạn - Đạt trình độ lý luận chính trị Trung cấp trở lên - Đạt trình độ Đại học khoảng 70% - Đạt chứng chỉ Bồi dưỡng cán bộ quản lý về nghiệp vụ sản xuất kinh doanh, du lịch 6 tháng, 9 tháng. - Đạt trình độ C một ngoại ngữ + Với viên chức nghiệp vụ - Đạt trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp - Đạt chứng chỉ bồi dưỡng cán bộ 3 tháng - Sử dụng được máy vi tính thành thạo Thông thạo một ngoại ngữ trở lên Những người quản lý nhân lực, nơi mà chức năng đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị hay quản tri trưởng của khách sạn. Về kiến thức, ngoài những kỹ năng về chuyên môn khách sạn áp dụng những môn khoa học xã hộin hay hành vi cư xử như: Tâm lý học, xã hội học, giáo dục học, quản lý kinh doanh hay quản lý chung... 4.2. Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên trong khách sạn Để hoàn thiện bộ máy tổ chức nhân sự trong khách sạn, cán bộ, lãnh đạo khách sạn đã có những kế hoạch cụ thể như: Đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ công nhân viên trong toàn khách sạn, mặt khác tuyển thêm một số cán bộ quản lý, đội ngũ Marketing và nghiệp vụ du lịch để có thể đáp ứng được nhu cầu mở rộng kinh doanh và phát triển khách sạn. Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công việc của họ trong tương lai khi họ được thăng chức. Việc đào tạo các nhà quản trị trong khách sạn chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự hơn là kỹ năng kỹ thuật. Khách sạn sẽ áp dụng phương pháp đào tạo theo lối : "Đại học từ xa" qua về tinh truyền hình. Vấn đề nâng cao năng lực quản trị là vô cùng cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đặc biệt. 4.3. Những tồn tại và nguyên nhân trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long. 4.3.1. Tồn tại Trong quá trình đổi mới, công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên của khách sạn còn tồn tại hạn chế chưa được khắc phục đó là: - Công tác tuyển sinh chưa sát với thực tế của các phòng ban đặt ra do vậy ảnh hưởng tới việc xây dựng kế hoạch một cách khoa học dẫn đến tình trạng thiếu những cơ sở cần thiết cho việc học tập. - Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển cho toàn khách sạn, còn thiếu các quy chế quy định quản lý về đào tạo và phát triển cho các văn bản dưới luật, còn thiếu và nếu có thì cũng chưa đầy đủ nội dung để điều chỉnh kịp thời những phát sinh. - Với sự thay đổi của công nghệ hiện nay thì các cán bộ chủ chốt, tham mưu có những biểu hiện ngại học, tâm lý không muốn thay đổi và từ đó nảy sinh một lực đối kháng - lực của những người sợ thay đổi. Một số cán bộ cảm thấy sự thay đổi sẽ làm cho họ không còn giữ được vị trí như trước. 4.3.2. Nguyên nhân của những tồn tại - Khách sạn chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn vì thế công tác đào tạo nhân lực không có cơ sở để phát triển lâu dài. - Những người làm công tác đào tạo chưa xây dựng được các tiêu chuẩn áp dụng cho đối tượng được cử đi đào tạo, không đưa ra được những đối tượng thể hiện được tính ưu tiên (hoặc không ưu tiên) giữa các chương trình đào tạo. - Việc quản lý chương trình đào tạo và phát triển nhân lực trong toàn khách sạn còn bất cập, lỏng lẻo. - Chưa có sự ràng buộc thật sự giữa quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ được cử đi đào tạo với khách sạn. Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠOVÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HERITAGE HẠ LONG I. XÁC ĐỊNH RÕ MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN Xu thế quốc tế hoá toàn cầu và sự bùng nổ của công nghệ đang diễn ra trên toàn thế giới đặt ra cho các nhà quản lý khách sạn một bài toán hết sức khó khăn và nặng nề. Mục tiêu của khách sạn của những năm tới là phải hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực toàn diện cả về lý luận chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và năng lực thực hiện công việc. 1.1. Đối với cán bộ quản lý Việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý trong những năm qua và trong những năm tiếp theo là để đảm bảo cán bộ có đủ tiêu chuẩn theo cương vị công tác và hơn thế nữa để trở thành cán bộ quản lý cấp cao, chuyên gia theo các thang bậc cần thiết cho việc sử dụng. Đáp ứng đủ cả về số lượng, đảm bảo về chất lượng cán bộ để thực hiện yêu cầu của thời công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước như Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành TW Đảng khoá VIII đã khẳng định: "Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của Đất nước và chế độ" 1.1.1. Mục tiêu - Việc đào tạo cán bộ quản lý trong những năm vừa qua và trong những năm tiếp theo có đủ trình độ, năng lực theo cương vị công tác và hơn nữa là đào tạo họ thành những chuyên gia trong lĩnh vực mà họ đang phụ trách đảm bảo cả về số lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ công nghiệp hoá,hiện đại hoá đất nước. - Xây dựng đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được nhu cầu tình hinh mới, cán bộ lãnh đạo phải có trình độ đại học trở lên, có trình độ và bản lĩnh về chính trị, có phẩm chất và năng lực lãnh đạo, có khả năng khai thác, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường . - Nâng cao chất lượng đào tạo, bôì dương cán bộ về chủ nghĩa Mác-lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh về quan điểm, đường lối của đảng và pháp luật nhà nước theo cơ chế mới, nâng cao trình độ quản lý nên ngang tầm với các nước trên thế giới. - Chiến lược phát triển của khách sạn từ 2000-2010 là đào tạo lại và nâng cao được 100% cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cao, giải quyết được mọi công việc nẩy sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh và thực hiện công việc. Đây là cơ sở để ta xách định rõ nhu cầu và nguồn nhân lực cần đào tạo. - Trước những mục tiêu trên, yêu cầu đặt ra với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên từ nay đến 2010 là xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ, phát nhân tài đáp ứng nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. 1.1.2. Phương hướng - Mở các lớp huấn luyện, đào tạo, gửi đi học,thực tập ở các khách sạn lớn có uy tín trong và ngoài nước. - Cần có quan niệm tiến bộ, trẻ hoá đội ngũ lãnh đạo và quản lý kết hợp các độ tuổi, đảm bảo tính liên tục, kế thừa và phát triển có chính sách cụ thể để khuyến khích người có năng lực phát huy tài năng. 1.2. Đối với đội ngũ nhân viên Bên cạnh việc ứng dụng các công nghệ sản xuất các sản phẩm truyền thông người nhân viên của khách sạn được đào tạo các kỹ năng: - Đào tạo cơ bản và đào tạo ứng dụng đội ngũ nhân viên sử dụng thành thạo máy vi tính, thành thạo ngoại ngữ và nghiệp vụ chuyên môn, nghiệp vụ du lịch. - Phát triển đội ngũ nhân viên đủ về số lượng vững về chuyên môn, có tay nghề cao, có khả nhăng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao. II. VỀ NỘI DUNG ĐÀO TẠO Trong điều kiện hiện nay quá trình đổi mới nền kinh tế diễn ra rất mau chóng và trên nhiều mặt. Vì vậy khách sạn cần phải định hướng việc đào tạo cán bộ công nhan viên có trình độ cao và nhập vào hệ thống sản xuất là tính chất liên tục của quá trình làm giàu thêm vốn kiến thức và nâng cao trình độ chuyên môn. Việc đào tạo và đào tạo lại là việc làm hết sức cần thiết, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiêm, quan tâm đến kết quả sản xuất, được bảo đảm việc làm ổn định. III. ĐA DẠNG HOÁ HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Khi chúng ta chuyển sang nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước theo định hướng của xã hội chủ nghĩa thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của khách sạn tăng nhanh, khách sạn thực hiện phương châm đa dạng hoá các hình thức đào tạo và phát triển con người áp dụng các hình thức đào tạo linh hoạt để đáp ứng kịp thời những đòi hỏi mà khách sạn đặt ra. 3.1. Đào tạo tại doanh nghiệp Ngoài những hình thức mà khách sạn đang áp dụng dào tạo trong doanh nghiệp như: Đào tạo tại chỗ, đào tạo học nghề, học tại chức,đào tạo ngắn hạn, đào tạo ngắn ngày - khách sạn cần mở các hình thức đào tạo tại doanh nghiệp. Luân phiên công tác: Hình thức này được áp dụng cho cả cán bộ quản lý và nhân viên. Công việc được luân phiên từ người này sang người khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm đương công việc cao hơn. ngoài ra công tác này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, nâng cao trình độ chuyên môn. Đào tạo qua máy vi tính: Hình thức này hiện nay khá phổ biến và hiện đại. Phần mềm của MICROSOFT có rất nhiều chương trình loại này. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc cuả người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Hình thức sử dụng dụng cụ mô phỏng: Hình thức này chỉ áp dụng phần lớn đối với người công nhân, các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc mọi loại mô phỏng giống hệt như các máy móc có trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới các dụng cụ được vi tính hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển chuẩn bị để học viên thực tập. Hình thức này có ưu điểm là bớt tốt kém và học viên dễ nhận thức được công việc mà họ chuẩn bị phải làm. Hội thảo khoa học: Đây là một hình thức đào tạo được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng để giải quyết vấn đề. Thông thường người điểu khiển là một cấp quản trị nào đó và người cán bộ này có nhiệm vụ giữ cho cuộc Hội thảo trôi chảy và tránh để cho một vài người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, người cán bộ này lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được người này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập. Ưu điểm của hình thức này là các thành viên không nhận thấy mình đang được đào tạo. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Mô hình ứng xử: Hình thức này có sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn như một nhân viên đòi cấp trên tăng bậc lương hoặc gặp rắc rối trong công việc. Bởi vì các tình huống trên băng video là điển hình các vấn đề khó khăn của khách sạn, cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riềng mình. Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử mặc dù hình thức này tương đối mới nhưng hiện nay nó thể hiện một khả năng đào tạo rất xuất sắc. 3.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp thì khách sạn tiếp tục tiến hành các loại hình đào tạo mà khách sạn đã thực hiện trong những năm qua như: Đào tạo dài hạn và đào tạo ngắn hạn ở các trường Đại học, Cao đẳng và Trung học. Khách sạn cần đa dạng hoá hình thức đào tạo như: - Phát triển quan hệ hợp tác liên kết với các tổ chức quốc tế và các khách sạn lớn trong khu vực và thế giới. Đây là biện pháp để nhằm thúc đẩy quá trình hội nhập, phát huy nội lực đi đôi với sự hỗ trợ giúp đỡ của nước ngoài về công tác đào tạo, chuyển giao công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm quản lý, đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên trong khách sạn có trình độ tương đương với khu vực và thế giới. IV. NHỮNG ĐIỀU KIỆN CẦN THIẾT ĐẢM BẢO CHO VIỆC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở KHÁCH SẠN 4.1. Quy chế, chính sách - Công ty cần ban hành các chính sách hợp lý vừa khuyến khích vừa bắt buộc cán bộ công nhân viên trong khách sạn đi học. - Thực tế các năm qua cho thấy cán bộ quản lý của khách sạn có thể biết mình bị hạn chế về nhiều mặt như: Kiến thức, kỹ năng nhưng vì đang giữ một chức vụ nào đó phải tạm nghỉ việc thì thu nhập bị giảm nên họ ngại đi học. Mặt khác trong chính sách sử dụng đề bạt cán bộ chưa gắn với quá trình đào tạo, nhiều cán bộ được học đầy đủ nhưng không được đề bạt đúng vị trí. Đây là hạn chế trong chính sách gắn đào tạo với sử dụng cán bộ nên chưa khuyến khích được cán bộ của khách sạn hăng hái học tập nâng cao trình độ. Để khắc phục tình trạng trên đây Tổng Công ty than nói chung và khách sạn nói riêng càn có chính sách cụ thể vừa có tính chất khuyến khích vừa có tính chất bắt buộc bằng cách ra các văn bản quy định của Tổng công ty than Việt Nam. Bên cạnh đó khách sạn cần có chính sách về quy hoạch, đề bạt sử dụng cán bộ phải gắn kiền với việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là tiêu chuẩn cần thiết của quá trình tiêu chuẩn hoá cán bộ công nhân viên của khách sạn, làm như vậy mới khắc phục được tình trạng nguy cơ bị tụt hậu về kiến thức trong toàn khách sạn. 4.2. Nguồn kinh phí - Theo kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực năm 2002 của Công ty: + Kinh phí cho đào tạo Đại học, Cao đẳng cho cán bộ chủ chốt và nhân viên bình quân là 1.900.000đ với thời gian đào tạo từ 2 đến 4 năm. +Kinh phí cho đào tạo Trung học là 500.000đ/người trong đó hình thức đào tạo là tại chức cho cán bộ chủ chốt và đào tạo lại cho nhân viên thời gian từ 3 tháng đến 1 năm. + Kinh phí bình quân cho đào tạo ngắn hạn là 850.000đ/người bao gồm nhiều lớp đào tạo nghiệp vụ và tham quan học tập ở các địa phương khác. 4.3. Cơ sở vật chất. Tổ chức và thực hiện các chương trình đào tạo tại trường lớp cạnh doanh nghiệp là mục đích cầ đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Bởi vì hình thức này có ưu điển hơn hẳn hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp trên các mặt: Giảm chi phí đào tạo, gắn liền được đào tạo với việc sử dụng, đảm bảo ổn định được lực lượng lao động cho khách sạn. Để nhà trường làm tố công tác giảng dạy, khách sạn phải đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật như: - Nơi làm việc của các khoa, các bộ môn, cũng như các phòng ban cần trang bị máy vi tính, điện thoại, bàn ghế, tủ đựng tài liệu và giá sách. - Giảng đường bao gồm các phương tiện phục vụ cho công tác giảng dạy của giáo viên và phục vụ cho việc học tập của học viên như: các thiết bị về điện, bàn ghế, bảng viết, âm thanh, ánh sáng, các mô hình về máy móc thiết bị … - Thư viện bao gồm: sách, báo và tài liệu đầy đủ liên quan đến ngành dịch vụ du lịch. - Phòng máy tính nhằm giúp cho cán bộ công nhân viên đến học tiếp cận và nâng cao trình độ tin học. - Phòng nghe ngoại ngữ đảm bảo cho cán bộ công nhân viên theo học thuận lợi hơn trong việc học ngoại ngữ, tránh được tình trạng học chay. Quá trình khôi phục và đầu tư cơ sở vật chất cho trường dạy nghề của khách sạn không phải là dễ. Song nhu cầu thực tế của xã hội và của khach sạn đòi hỏi khách sạn phải có nỗ lực, đó cũng là điều kiện làm cho công tác đào tạo nhân lực ở khách sạn được hoàn thiện hơn. V. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Vì vấn đề đào tạo nhân lực là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và khách sạn HERITAGE Hạ Long nói riêng. Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển nhân lực ở khách sạn HERITAGE Hạ Long như sau: - Mở rộng nội dung đào tạo, tăng cường chất lượng đào tạo. - Tăng cường cơ sở vật chất, trang thiết bị. - Khuyến khích nhân viên tự học và nên có chính sách tăng lương, thưởng khi nhân viên tự đi học. - Vận dụng linh hoạt các hình thức đào tạo khác nhau. - Khách sạn nên thường xuyên hơn nữa mở các lớp đào tạo cho cán bộ quản lý và nhân viên. KẾT LUẬN Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá,hiện đại hoá đất nước, nước ta đã và đang có những cải cách nhằm phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngày càng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm từng bước phát triển và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của người lao động một cách có hệ thống thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn. Xuất phát từ lợi ích yêu cầu đó, đòi hỏi mỗi người lao động phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ và năng lực phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để hoàn thiện bộ máy tổ chức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm làm tăng thị phần và doanh thu đòi hỏi khách sạn phải chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự, nó có tác dụng hỗ trợ, thúc đẩy vừa đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của khách sạn nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Sản phẩm của đào tạo tính hiệu quả của nó có tác dụng lâu dài. Do vậy, để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được những mục tiêu cơ bản về sản xuất kinh doanh và về văn hoá tư tưởng trước hết khách sạn phải xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,chắc chắn trong một tương lai không xa khách sạn còn phát triển mạnh và chiếm lĩnh được thị trường trong và ngoài nước. Do vì khoa học và kỹ thuật là động lực và là nền tảng nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định tạo ra nguồn động lực đó. Trong phát triển kinh doanh thì khách sạn HERITAGE Hạ Long còn phải đương đầu với nhiều thách thức, muốn thành công hơn nữa, cần có kế hoạch, chiến lược phát triển đào tạo nguồn nhân lực và cán bộ công nhân viên trong khách sạn cần có quyết tâm cao, nắm bắt được cơ hội của thị trường và cơ chế chính sách của nhà nước đặt ra. MỤC LỤC Trang Lời nói đầu 1 Chương 1: Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3 I Nhân lực và quản lý nhân lực ……………………………………. 3 1.1 Khái niệm nhân lực 3 1.2 Khái niệm quản lý 3 1.3 Khái niệm quản lý nhân lực 3 II Đặc trưng, vai trò và các hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3 2.1 Đặc trưng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3 2.2 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 III Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 4 3.1.1 Môi trường chính trị - Pháp lý 4 3.1.2 Môi trường kinh tế 5 3.1.3 Môi trường văn hoá xã hội 5 3.1.4 Khoa học kỹ thuật 5 3.1.5 Môi trường dân số 5 3.1.6 Môi trường quốc tế 5 3.2 Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp 6 3.2.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp 6 3.2.2 Tổ chức về quản lý của doanh nghiệp 6 3.2.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật 6 IV Quá trình đào tạo và phát triển 6 4.1 Các bước của đào tạo và phát triển 7 4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7 4.1.2 Ấn định mục tiêu cụ thể 8 4.1.3 Lựa chọn các phương pháp thích hợp 8 4.1.4 Thức hiện chương trình đào tạo và phát triển 8 4.1.5 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển 9 4.2 Các phương pháp đào tạo 9 4.2.1 Đối tượng đào tạo 9 4.2.2 Một số phương pháp đào tạo 9 Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở khách sạn HERITAGE Hạ Long 11 I Tổng quan về khách sạn HERITAGE Hạ Long 11 1 Lịch sử hình thành và phát triển 11 1.1 Quá trình hình thành 11 1.2 Quá trình phát triển 12 2 Chức năng nhiệm vụ và các loại dịch vụ của khách sạn 12 II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn 13 1 Tổ chức bộ máy 13 1.1 Mô hình tổ chức 13 1.2.1 Các bộ phận, đơn vị 14 1.2.2 Ban quản lý khách sạn 14 1.2.3 Phòng kế toán 15 1.2.4 Phòng nhân sự 15 1.2.5 Bộ phận văn phòng 15 1.2.6 Bộ phận tiền sảnh 16 1.2.7 Bộ phận ăn + uống 16 1.2.8 Bộ phận bếp 16 1.2.9 Bộ phận điện nước 16 1.2.10 Bộ phận bảo vệ 16 III Kết quả sản xuất kinh doanh của khách sạn HERITAGE Hạ Long từ năm 1999 - 2001 16 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 16 2 Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 18 IV Kết quả hoạt động đào tạo 19 4.1 Tình hình và kết quả công tác đào tạo 19 4.1.1 Mục tiêu đào tạo ở giai đoạn này 19 4.1.2 Tổ chức và quản lý đào tạo 19 4.1.3 Hình thức đào tạo 19 4.1.4 Kinh phí đào tạo 20 4.1.5 Kết quả công tác đào tạo nhân lực từ năm 1999 – 2001 20 4.2 Kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên trong khách sạn 22 4.3 Những tồn tại và nguyên nhân trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn HERITAGE Hạ Long 23 Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện công tác đào tạo tại khách sạn HERITAGE Hạ Long 24 I Xác định rõ mục tiêu và phương hướng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn 24 1.1 Đối với cán bộ quản lý 24 1.1.1 Mục tiêu 24 1.1.2 Phương hướng 25 1.2 Đối với đội ngũ nhân viên 25 II Đa dạng hoá hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25 2.1 Đào tạo tại doanh nghiệp 25 2.2 Đào tạo ngoài doanh nghiệp 27 III Những điều kiện cần thiết để đảm bảo cho việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực ở khách sạn 27 3.1 Quy chế, chính sách 27 3.2 Nguồn kinh phí 27 3.3 Cơ sở vật chất 28 Kết luận 30 LỜI CẢM ƠN ĐỂ HOÀN THÀNH BÀI LUẬN VĂN NÀY EM ĐÃ NHẬN ĐƯỢC RẤT NHIỀU SỰ GIÚP ĐỠ CỦA CÁC THẦY GIÁO, CÔ GIÁO, BẠN BÈ VÀ NGƯỜI THÂN TRONG GIA ĐÌNH. TRƯỚC HẾT EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN THẦY GIÁO LƯU KIẾM THANH ĐÃ TẬN TÌNH HƯỚNG DẪN VÀ TẠO ĐIỀU KIỆN GIÚP ĐỠ EM TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP. EM XIN CẢM ƠN BAN LÃNH ĐẠO KHÁCH SẠN LIÊN DOANH HERITAGE HẠ LONG ĐÃ TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI CHO EM TRONG QUÁ TRÌNH THỰC TẬP VÀ LÀM LUẬN VĂN. CẢM ƠN CÁC THẦY GIÁO, CÔ GIÁO, CÁC CÁN BỘ KHOA HÀNH CHÍNH DOANH NGHIỆP TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH HÀ NỘI, ĐÃ TẬN TÌNH GIẢNG DẠY EM TRONG SUỐT QUÁ TRÌNH HỌC TẬP VỪA QUA. CẢM ƠN BẠN BÈ VÀ NGƯỜI THÂN ĐÃ GIÚP ĐỠ, ĐỘNG VIÊN EM TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN LUẬN VĂN NÀY. SINH VIÊN Đàm Thị Thu HiềnDANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ/ TRƯỜNG ĐHQLKDHN.- 2000. NGUYỄN THANH HỘI. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.- H.: NXB THỐNG KÊ, 1998. TRẦN VĂN TÙNG. GIÁO TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.- H.: NXB THỐNG KÊ, 1996. PHẠM ĐỨC THÀNH. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.- H.: NXB THỐNG KÊ, 1998. NGUYỄN HŨ THÂN. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.- H.: NXB THỐNG KÊ, 1998. MỤC LỤC