Chuyên đề Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội

ới mục tiêu phát triển và đảm bảo nguồn nhân lực cho cạnh tranh, Tổng công ty dệt may Hà Nội luôn xây dựng kế hoạch, chính sách nhân sự hợp lý nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện tại, song song với việc cải thiện môi trường làm việc giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc một cách tối đa. Nhằm thu hút một đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi và có tư tưởng cầu tiến, Tổng công ty đã và luôn có những chính sách đãi ngộ thích hợp nhằm phát huy khả năng, tính sáng tạo của nhân viên, giúp họ đạt được những thành công và tính chuyên nghiệp nhằm mang lại hiệu quả cho Tổng công ty và chính bản thân mỗi nhân viên. Chính sách lương, thưởng: Tổng công ty đang xây dựng chính sách cho nhân viên được sở hữu cổ phần Kinh Đô miền Bắc trả dần bằng thu nhập hàng tháng khi phát hành cổ phiếu mới, giá bán cho nhân viên sẽ được ưu đãi so với mức giá thị trường. Tổng công ty cũng có chính sách thưởng cho nhân viên vào những ngày lễ Tết trong năm như Ngày quốc tế lao động 1 - 5, Quốc khánh 2 - 9; thưởng cho nhân viên có thành tích trong học tập đào tạo, làm việc tốt hoặc có sáng kiến kỹ thuật đều được thưởng xứng đáng. Ngoài ra công ty còn thường xuyển tổ chức các hoạt động thi đua khen thưởng cho cán bộ công nhân viên, khuyến khích người lao động phấn đấu góp phần tăng năng suất lao động. Rất nhiều cán bộ công nhân viên đã đạt được những thành tích xuất sắc do Nhà nước trao tặng. Đặc biệt, trong buổi lễ kỉ niệm 25 năm ngày thành lập Tổng công ty (21/11/1984 – 21/11/2009), Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị Doan đã trao danh hiệu Anh hùng lao động cho chị Trần Kim Oanh, công nhân đứng máy sợi của Tổng công ty, ủy viên ban chấp hành Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam.. Cũng trong buổi lễ Phó Chủ tịch Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam Nguyễn Văn Ngàng đã trao danh hiệu Chiến sĩ thi đua toàn quốc cho ông Lê Đình Chương - tổ trưởng Tổ bảo toàn Nhà máy 2. Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Dệt - May Việt Nam Lê Quốc Ân trao bằng khen của Chính phủ cho Tổ may 10-Nhà máy may 2 và Tổ sợi con C1-Nhà máy sợi. Bảo hiểm và phúc lợi khác : Việc trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động được Tổng công ty thực hiện đúng theo quy định của pháp luật. Hàng năm, Tổng công ty đều tổ chức cho toàn thể nhân viên đi nghỉ mát với chi phí do Tổng công ty tài trợ toàn bộ, Công ty cũng tổ chức các buổi họp mặt các gia đình để khen thưởng con em CB.CNV có thành tích học tập xuất sắc. Từ tháng 5-2009, Hanosimex xây nhà ở cho 200 công nhân tại công ty; hỗ trợ cho công nhân học việc tiền ăn trưa, tiền đào tạo, bù tiền lương cho công nhân mới thử việc trong những tháng đầu làm việc khi chưa đạt năng suất khoán Chính sách tuyển dụng và đào tạo Tuyển dụng : Mục tiêu tuyển dụng của Tổng công ty là thu hút nhân tài đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng nhân sự. Tuỳ theo từng vị trí cụ thể sẽ có những tiêu chuẩn bắt buộc hay cần thiết đối với chức danh cần tuyển, cụ thể: Nhân sự cao cấp: Hội đồng quản trị, ban Tổng Giám đốc phối hợp với các công ty dịch vụ nhân sự để tuyển dụng nhân sự giỏi. Nhân sự trung cấp: Mở rộng nguồn tuyển dụng, ưu tiên các cá nhân xuất sắc từ các trường đào tạo, thu hút nhân sự giỏi từ các doanh nghiệp khác. Nhân sự sơ cấp: Tuyển dụng trực tiếp tại địa phương. Đối với các vị trí quan trọng của Tổng công ty, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, ngoài yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học chuyên ngành, ứng viên phải có một số năm kinh nghiệm về chuyên môn kỹ thuật, đặc biệt phải có khả năng phân tích và có trình độ ngoại ngữ. Đào tạo: Ban Lãnh đạo Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo nhân sự, coi trình độ nhân sự là nhân tố chủ đạo của sự phát triển. Mục tiêu đào tạo là trang bị những kiến thức cần thiết cho từng phòng ban, từng bước nâng cao hiệu quả công việc. 2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Hiện nay, đứng trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường dệt may, chất lượng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố tác động sâu sắc đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ đầu năm đến 2009 do phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực, nhất là lao động có trình độ tay nghề cao. Do đặc điểm của ngành dệt may, nhiều người trong số này tuy chưa đến tuổi về hưu vẫn xin nghỉ, đi giám định sức khỏe sau đó được hưởng số tiền trợ cấp tính theo năm công tác trước khi nhận chế độ hưu trí. Từ 2008 đến nay, hàng trăm lao động của Tổng công ty nghỉ việc theo dạng này, gây không ít khó khăn cho việc tổ chức điều hành sản xuất. Ðể khắc phục tình trạng luôn thiếu hụt lao động, Hanosimex liên tục tuyển công nhân mới, đưa ra những chính sách để  thu hút người lao động từ nông thôn ra làm việc. Từ tháng 5-2009, Hanosimex xây nhà ở cho 200 công nhân tại công ty; hỗ trợ cho công nhân học việc tiền ăn trưa, tiền đào tạo, bù tiền lương cho công nhân mới thử việc trong những tháng đầu làm việc khi chưa đạt năng suất khoán, đồng thời từng bước chuyển dịch khâu may về sản xuất tại các địa phương để thu hút lao động các vùng nông thôn. Đây cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và cần được quan tâm. Hiện tại, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Giấy Việt Nam được tiến hành theo các bước sau: - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển - Xác định mục tiêu đào tạo - Lựa chọn đối tượng đào tạo - Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo - Lựa chọn và đào tạo giáo viên - Thực thi chương trình - Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Hiện nay, trong Tổng công ty, bộ phận chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và hoạt động quản trị nhân sự nói chung là bộ phận hành chính nhân sự, bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của các phòng ban chuyên môn liên quan và sẽ có bộ phận được phân công thực hiện nhiệm vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, họ sẽ chịu trách nhiệm giám sát và thực hiện các hoạt động liên quan đến công tác này. 2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Khi người lao động được tuyển chọn vào Tổng công ty, kết quả làm việc sẽ được phản ánh qua quá trình lao động và được tập hợp lưu trữ, đây cũng là một trong những căn cứ đề người đào tạo tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực được tiến hành khi xét thấy là cần thiết với chiến lược kinh doanh sắp tới của Tổng công ty. Đội ngũ phụ trách công tác này sẽ tiến hành xây dựng chương trình đào tạo cho phù hợp và xây dựng ngân sách cho hoạt động này. Bước đầu cho việc tiến hành xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thực hiện là tiến hành phân tích các dữ liệu sẵn có bao gồm bản chiến lược kinh doanh của Tổng cổng ty. Lấy ý kiến của các phòng ban, các tổ sản xuất về số lao động cần được cung cấp thêm, dựa vào định mức lao động, dự báo khả năng số lao động nghỉ việc, nghỉ hưu trong thời gian tới. Từ đó, cán bộ quản trị sẽ tiến hành lên kế hoạch đào tạo và trình kế hoạch đó với ban Lãnh đạo của Tổng công ty. Ban lãnh đạo sẽ xem xét và ra quyết định đào tạo. Nhu cầu đào tạo hàng năm của Tổng Công ty thường xác định như sau: a, Đối với cán bộ, nhân viên: Đào tạo nâng cao trình độ: - Tổng Công ty dựa trên khả năng biến động về cán bộ và nhu cầu về cán bộ tại mỗi bộ phận phòng ban; sau đó cử cán bộ thuộc diện quy hoạch để theo học. Điều này sẽ giúp cho Tổng Công ty tránh được những bất lợi do sự biến động của nhân lực quản lý, giúp tạo động lực ban đầu cho những người được đào tạo. - Tháng 3 hoặc tháng 4 hàng năm, căn cứ vào các quy định của Nhà nước (Luật Công chức Nhà nước) và quy định của Tổng Công ty về thi nâng ngạch, phòng Tổ chức Lao động ra thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để được dự thi nâng ngạch cho cán bộ, nhân viên. Các tiêu chuẩn thi nâng ngạch yêu cầu người lao động phải được đào tạo qua các lớp về quản lý Nhà nước, tiếng Anh, Tin học, thời gian giữ ngạch thường từ 6 năm trở lên. Các tiêu chuẩn này càng cao lên khi mức ngạch công chức cao lên. Các đơn vị tiến hành xem xét đơn đề nghị xin dự thi nâng ngạch của cán bộ, nhân viên; đối chiếu với các tiêu chuẩn; lập danh sách gửi phòng Tổ chức Lao động. Những cán bộ, nhân viên đủ điều kiện dự thi nâng ngạch sẽ được cử đi đào tạo để chuẩn bị cho thi nâng ngạch. Đào tạo Đại học tại chức: Đây là hình thức mà Tổng Công ty khuyến khích bản thân người lao động chủ động tự mình tham gia vào các khoá đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn. Về phía Tổng Công ty sẽ hỗ trợ một phần kinh phí đào tạo cho người lao động. Nhu cầu đào tạo Đại học tại chức của Tổng Công ty chủ yếu xuất phát từ bản thân người lao động vì vậy sẽ gặp khó khăn trong việc xác định được chính xác hết tất cả những nhu cầu này. Khi có mong muốn được đào tạo theo loại hình đào tạo tại chức này, người lao động sẽ chủ động nộp đơn trình lên cán bộ quản lý để xem xét các điều kiện và có hỗ trợ trong quá trình người lao động thực hiện quá trịnh đào tạo. Bên cạnh đó, cũng có nhiều trường hợp người lao động tự mình tham gia khóa học, sẵn sàng chi trả kinh phí đào tạo mà không cần có sự hỗ trợ từ phía Tổng công ty. b, Đối với công nhân kỹ thuật: Công nhân kỹ thuật là lực lượng sản xuất chính của Tổng Công ty. Việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật có vai trò rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất của Tổng Công ty. Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Đây là hình thức được áp dụng đối với những lao động mới được tuyển hoặc những người được thuyên chuyển từ bộ phận này qua bộ phận khác Số lao động cần tuyển mới qua các năm được xác định như sau: Số lao động cần tuyển mới = Nhu cầu lao động cần có của năm sau - Số lao động hiện có trong năm nay Đào tạo mới thường được xác lập ngay khi người lao động được tuyển dụng vào Tổng công ty. Những lao động được tuyển mới sẽ được đào tạo để làm quen với máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và các điều kiện của môi trường kinh doanh tác động đến hoạt động của người lao động. Mặt khác, để sử dụng lao động hợp lý, Tổng Công ty thường xuyên tiến hành xem xét, đánh giá lại lực lượng lao động hiện có ở các phòng, ban, đơn vị thành viên; cân đối giữa số lượng lao động với khối lượng công việc cần hoàn thành; phát hiện những hiện tượng thừa, thiếu lao động trong các phòng, ban, đơn vị. Từ đó, sẽ có quyết định thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu để cân đối nhân lực. Số lao động thuyên chuyển này không thể ngay lập tức thành thạo công việc, do đó, phải tiến hành đào tạo cho họ để họ thích nghi với công việc mới. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân kỹ thuật: Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kỹ thuật được tiến hành khi Tổng Công ty nhập những máy móc, dây chuyền công nghệ sản xuất mới, người công nhân chưa được tiếp cận với những thiết bị này (tiếp nhận chuyển giao công nghệ). Hoặc nếu kết quả thực hiện công việc của người lao động không đạt yêu cầu (năng suất, chất lượng, tiến độ…) thì người lao động cũng sẽ được cử đi học các lớp bồi dưỡng kỹ năng, tay nghề để nâng cao trình độ của mình. 2.3.2. Xác đinh mục tiêu đào tạo Từ việc xác định nhu cầu đào tạo, Tổng công ty xác định kết quả cần đạt được sau chương trình đào tạo đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Mục tiêu của chương trình đào tạo là cung cấp cho người lao động đầy đủ kiến thức, kỹ năng về nghề được đào tạo. Người lao động sau khi được đào tạo phải làm tốt công việc được giao. Đối với lao động là quản lý, sau khi được đào tạo phải đáp ứng nhanh với sự thay đổi trong quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy, làm việc khoa học, hiệu quả, sáng tạo hơn trong công việc góp phần xây dựng hoạt động sản xuất kinh doanh lâu dài của Tổng công ty. Việc xác định mục tiêu đào tạo cũng khuyến khích người lao động học tập, nâng cao trình độ tay nghề. Tuy nhiên, các mục tiêu chưa được cụ thể hóa, dẫn đến việc người lao động chưa ý thức được tầm quan trọng của việc đào 2.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo Dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo của Tổng công ty, khả năng nghề nghiệp của từng lao động, cán bộ quản trị sẽ tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp. Đối tượng người lao động được lựa chọn là những người thực sự có mong muốn được đào tạo, có trình độ và các điều kiện cần thiết, có ý thức và có tinh thần học hỏi, cầu tiến. Hàng năm, trên cơ sở kế hoạch về đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách những người được cử đi học và gửi về phòng Tổ chức. Việc lựa chọn và đề cử cán bộ, nhân viên đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tuỳ theo từng nội dung và yêu cầu của chương trình đào tạo cũng như sự cần thiết phải được đào tạo. Điều kiện tham gia các khóa đào tạo của Tổng Công ty : a, Đối với hình thức đào tạo dài hạn: Cán bộ, công nhân viên phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: - Có thời gian công tác trong Tổng Công ty từ 3 năm trở lên; không quá 35 tuổi; cam kết làm việc lâu dài tại Tổng Công ty - Là lao động tiên tiến liên tục 3 năm trở lên - Có sức khoẻ, phẩm chất tư cách đạo đức tốt - Ngành nghề đào tạo phải phù hợp với công việc được bố trí và nhu cầu của Tổng Công ty - Nằm trong quy hoạch về nhân sự của Tổng Công ty. Những trường hợp đặc cách phải có sự thống nhất giữa Ban Lãnh đạo và Ban chấp hành Công đoàn, cũng như đơn vị. b, Đối với hình thức đào tạo ngắn hạn Đối tượng đào tạo được lựa chọn căn cứ vào những tiêu thức sau: - Chưa đáp ứng tốt yêu cầu công việc hiện tại; - Công việc mới đưa những công nghệ hiện đại vào sử dụng. - Được thuyên chuyển sang vị trí mới, chưa quen với công việc mới c, Đào tạo lý luận chính trị cao cấp: Tiêu chuẩn để tham gia khoá đào tạo này là: - Cán bộ phải là Đảng viên; có kinh nghiệm công tác, độ tuổi từ 40 tuổi trở lên - Có trình độ từ đại học trở lên (chính quy hoặc tại chức); - Có năng lực và có uy tín cao trong Tổng công ty d, Đối với công nhân kỹ thuật: Công nhân kỹ thuật hiện là đối tượng đào tạo chủ yếu của Tổng Công ty. Công tác đào tạo chủ yếu là đào tạo lại nghề và nâng cao tay nghề. Đào tạo lại Công tác này được áp dụng chủ yếu đối với lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc, bao gồm: lao động làm công việc không đúng với trình độ hoặc làm những công việc không đúng ngành học,… Thi nâng bậc Để được tham dự cuộc thi này công nhân phải có đủ tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc và thi giữ bậc. Nếu qua được cuộc thi giữ bậc thì công nhân mới được tham dự cuộc thi nâng bậc. Tiêu chuẩn về thời gian giữ bậc: - Đối với công nhân từ bậc 2/7 lên bậc 3/7: thời gian giữ bậc là 2 năm; - Đối với công nhân từ bậc 3/7 lên bậc 4/7: thời gian giữ bậc là 3 năm; - Đối với công nhân từ bậc 4/7 lên bậc 5/7: thời gian giữ bậc là 4 năm; - Đối với công nhân từ bậc 5 trở lên: thời gian giữ bậc là 5 năm. Tiêu chuẩn thi nâng bậc: - Công nhân ký hợp đồng làm việc dài hạn tại các đội sản xuất, các phân xưởng ở các đơn vị của Tổng Công ty; đã qua cuộc thi giữ bậc. - Thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chất lượng, không vi phạm kỷ luật lao động, pháp luật trong thời gian giữ bậc. - Những công nhân có nhiều thành tích xuất sắc được thi nâng bậc sớm. 2.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 2.3.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, Tổng Giám đốc Tổng Công ty sẽ tiến hành lập chương trình kế hoạch đào tạo của năm tới, trình Hội đồng Quản trị Tổng Công ty xem xét và phê duyệt bao gồm: đơn vị, tổng số khoá học, nguồn giáo viên, dự trù kinh phí và chương trình đào tạo cụ thể cho từng đơn vị. Chương trình đào tạo cụ thể cho từng đơn vị bao gồm: Nội dung khoá học, đối tượng đào tạo, số lượng học viên, thời gian đào tạo, khai giảng, nguồn giáo viên, dự kiến kinh phí. Nội dung chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty bao gồm: - Đào tạo cho công nhân ở các nhà máy, xí nghiệp về mặt kiến thức, kỹ năng vận hành, bảo dưỡng các thiết bị trong dây chuyền sản xuất; kiến thức về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. - Đào tạo cho cán bộ các phòng ban nghiệp vụ còn ít, chủ yếu là về các vấn đề như: Quản trị Tài chính, Quản trị doanh nghiệp, Tái chế Giấy, Quản lý Nhà nước, Nghiệp vụ Xuất nhập khẩu, Thị trường chứng khoán, tiếng Anh, Tin học, an toàn lao động…. Các nội dung đào tạo về kỹ năng phụ trợ để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn như: tiếng Anh, Tin học, marketing, giao tiếp, bán hàng… vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Kinh phí đào tạo của Tổng Công ty được dùng để chi trả theo hợp đồng với các cơ sở đào tạo, chi cho người lao động tham gia đào tạo, cơ sở vật chất trang thiết bị giảng dạy, giáo viên, tài liệu giảng dạy,…Kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của Tổng Công ty được dự tính dựa trên kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm của Tổng Công ty. 2.3.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo Phương pháp đà o tạo được xác định dựa trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây dựng từ trước. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo đã được áp dụng tại Tổng công ty Các biện pháp đào tạo ngoài công việc Do cơ chế thị trường chi phối với điều kiện hiện tại khó khăn của ngành Dệt – may, số sinh viên theo học ngành dệt may quá ít. Trước đây, trường đại học bách khoa có một Khoa riêng đào tạo về ngành này nhưng hiện nay đã không còn sinh viên nào theo học. Như vậy ngành dệt may nói chung và Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội sẽ gặp khó khăn trong công tác tìm kiếm nguồn cán bộ cho hiện tại và tương lai. Vì vậy, Tổng công ty đã phối hợp với khoa Tại chức và bộ môn Dệt – may trường đại học Bách khoa Hà Nội mở lớp đào tạo Tại chức kỹ sư Sợi – Dệt – Nhuộm – May cho hơn 40 cán bộ kỹ thuật trung cấp, công nhân làm công tác quản lý và công tác kỹ thuật. Trong những năm qua, Tổng công ty đã tổ chức các lóp tại chức ngay tại Tổng công ty , đồng thời cũng gửi người đến các trường đào tạo để nâng cao trình độ. Tại đây, người lao động được học lý thuyết và thực hành một cách quy củ, được các giảng viên hàng đầu giảng day, các kỹ sư giỏi hướng dẫn thực hành, được sử dụng những máy móc công nghệ hiện đại nhất. Sau khi đào tạo người lao động sẽ nắm được những kiến thức về toàn bộ các quy trình, dây chuyền công nghệ và các công đoạn sản xuất. Bên cạnh đó là các kiến thức về điều hành và quản lý máy móc thiết bị, nguyên vật liệu. Từ đó, người lao động có thể truyền dạy lại những kiến thức đó cho những người lao động khác trong Tổng công ty. Tổng công ty cũng đã phối hợp với trường Đại học Bách khoa Hà Nội mở lớp đào tạo kĩ sư bằng hai về quản trị kinh doanh cho 29 cán bộ kỹ thuật, đấy là những cán bộ quản lý tương lai của Tổng công ty. Các phương pháp đào tạo bên trong Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất có chu trình khép kín, từ các khâu sản suất sợi, dệt, nhuộm, may. Vì vậy, Tổng công ty luôn đặt vấn đề chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, các yêu cầu đối với đội ngũ công nhân sản xuất cũng khá khắt khe. Luôn biết tận dụng các nguồn lực hiện có tại Tổng công ty, rất nhiều hoạt động đào tạo đã được thực hiện ngay trong nội bộ Tổng công ty. - Với công nhân sản xuất trực tiếp: khi người lao động mới được tuyển vào làm việc tại các nhà máy trong Tổng công ty, sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi ban đầu tiếp xúc với các loại máy móc thiết bị, vì vậy Tổng công ty đã tổ chức các buổi để hướng dẫn người lao động và giải đáp các thắc mắc, giúp cho người lao động tránh được các lỗi cơ bản thường gặp. Trong quá trình làm việc người lao động sẽ được sự hướng dẫn chỉ bảo của những công nhân lành nghề, những người có nhiều kinh nghiệm hơn. Với những cá nhân có năng lực, Tổng công ty sẽ tiến hành công tác thuyên chuyển sang các bộ phận khác để học hỏi, giúp cho người lao động có thêm kĩ năng ở lĩnh vực khác va cũng đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận khi cần thiết. Với những cán bộ chuyên môn, khi được tuyển vào các bộ phần, phòng ban chức năng sẽ được kèm cặp và chỉ bảo bởi người lãnh đạo cao hơn, để người lao động nhanh chóng làm quen với công việc có cơ hội để phát huy năng lực bản thân, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Hàng năm, Tổng công ty cũng tổ chức các hoạt động thi đua cho các cán bộ công chức, “Luyện tay nghề thi thợ giỏi” và hội thi thợ giỏi đã trở thành nét đẹp truyền thống của Tổng Công ty. Phong trào đã thu hút đông đảo công nhân lao động tham gia, có tác dụng thiết thực trong việc giúp người lao động nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề tạo ra năng suất và chất lượng cao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong từng đơn vị. Đào tạo nâng bậc: hàng năm Tổng công ty tổ chức thi xét duyệt nâng bậc cho những người lao động có đủ điều kiện. Việc xét loại và kiểm tra thường xuyên là rất cần thiết, đòi hỏi người công nhân phải nỗ lực làm việc, đảm bảo sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của Tổng công ty về ý thức kỉ luật và thái độ làm việc, đảm bảo tính công bằng cho toàn lao động trong Tổng công ty. 2.3.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Giáo viên là thành phần quan trọng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quyết định trực tiếp đến kết quả đào tạo của người lao động. Vì vậy, tiêu chuẩn để lựa chọn giáo viên đào tạo được Tổng công ty khá chú trọng. Đối với các giáo viên kiêm nhiệm, họ phải là những cán bộ, kỹ sư, công nhân có kinh nghiệm, có năng lực và có được uy tín của mọi người trong Tổng công ty, có trên 5 năm kinh nghiệm, có tinh thần trách nhiểm và có năng khiếu giảng day, truyển đạt các kiến thức đến người được đào tạo. Đối với các giảng viên được mời từ các trường Đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp phải là người có trình độ từ thạc sỹ trở lên, có nhiều kinh nghiệm giảng dạy, có uy tín tại các đơn vị và có các kiến thức thực tế sinh động, hiểu biết về tình hình thực tế của Tổng công ty. 2.3.6. Thực thi chương trình Sau khi lựa chọn học viên, giáo viên và các hình thức đào phù hợp, chương trình đào tạo sẽ được thực thi. Đối với các lớp mở tại Tổng Công ty, phòng Tổ chức Lao động sẽ là đơn vị thực hiện trực tiếp các chương trình đào tạo: thông báo cho học viên, mời giáo viên giảng dạy, chuẩn bị địa điểm và trang thiết bị học tập, theo dõi quá trình tham gia của các học viên. Đối với các lớp bên ngoài Tổng Công ty: Tổng Công ty sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và hỗ trợ một phần chi phí học tập. Việc thực thi chương trình đào tạo được tiến hành như kế hoạch đã đề ra. Nếu có sự thay đổi về chương trình, phòng Tổ chức Lao động có trách nhiệm báo cáo và xin ý kiến của Ban Lãnh đạo Tổng Công ty. 2.3.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bước quan trọng và cần thiết với mục đích xem xét hiệu quả của công tác đào tạo của Tổng Công ty. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đúc rút kinh nghiệm, đưa ra những giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đưa ra những định hướng đào tạo và phát triển cho những năm tới. Việc đánh giá đúng hiệu quả đào tạo giúp lãnh đạo Tổng công ty cũng như người lao động nhận thức rõ được tầm quan trọng của công tác này, tạo động lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo để nâng cao trình độ, đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng cao của Tổng Công ty. Với mỗi một phương pháp đào tạo khác nhau, Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội lại có nhữ phương pháp đánh giá khác nhau. Với các phương pháp đào tạo bên trong, sẽ có những cán bộ chuyên trách của Tổng công ty thực hiện giám sát quá trình đào tạo, theo dõi quá trình thực hiện của người lao động để có được kết quả đánh giá. Đối với đào tạo tại các cơ sở bên ngoài Tổng Công ty, việc kiểm tra, giám sát sẽ do chính cơ sở đào tạo đó đảm nhiệm; người lao động sẽ được cấp chứng chỉ hoàn thành khóa học tùy vào chất lượng của bài kiểm tra. Với các chương trình hội thảo, tập huấn, người học sẽ phải có các bài thu hoạch, báo cáo kết quả thu thập được sau khi tham dự. Nhìn chung, các phương pháp đánh giá còn khá đơn giản, chưa có nhiều yêu cầu bắt buộc với người lao động. Tuy nhiên, Tổng Công ty chưa tiến hành đánh giá việc vận dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc có đem lại hiệu quả hay không; trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi, nhận thức của người được đào tạo thay đổi ra sao…. Tổng công ty cũng chưa thực sự quan tâm đến ý kiến của người được đào tạo về sự thích thú với khóa học, chất lượng của giáo viên và của phương pháp đào tạo, các điều kiện về thời gian, cơ sở vật chất trang thiết bị… Hiện nay Tổng công ty đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng của lao động sau đào tạo với công nhân mà chưa đánh giá được hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo nói chung trong mối liên hệ với chi phí bỏ ra. Vì vậy, chưa phản ảnh được hiệu quả thực sự mà hoạt động này mang lại. 2.4. Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kết quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong năm 2009 vừa qua, Tổng công ty đã tổ chức rất nhiều các hoạt động đào tạo, các chương trình đào tạo chủ yếu là đào tạo công nhân mới trong các lĩnh vực dệt, nhuộm, lò hơi, khí nén… đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ… Kết quả của các hoạt động đó được phản ánh qua bảng sau: Bảng 05: Kết quả đào tạo năm 2009 STT Nội dung các khóa đào tạo Số lớp Số người 1 Hội thảo, tập huấn 48 602 2 Đào tạo mới 30 743 3 Đào tạo mới, bồi dưỡng tay nghề yếu 121 3052 Nhìn vào bảng trên ta thấy, các hoạt động đào tạo được tổ chức một cách khá thường xuyên với số lượng khá lớn. Vì vậy đã đào tạo được cho hàng ngàn cán bộ công nhân viên trong công ty để họ nâng cao tay nghề, nâng cao năng suất lao động của bản thân và cho toàn Tổng công ty. Dưới đây là một số ưu điểm và hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.4.1. Ưu điểm Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty dệt may Hà Nội đã có được nhiều tích cực: - Độ ngũ công nhân đã được đào tạo hợp lý, nhanh chóng làm chủ được các máy móc trang thiết bị hiện đại mới, thuần thục với dây chuyền công nghệ, tạo ra những sản phẩm chất lượng đưa đến tận tay người tiêu dùng. - Với đội ngũ cán bộ có kiến thức chuyên sâu, khả năng nhạy bén đã đưa ra những đường lối chiến lược mới cho Tổng công ty, giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển, giữ vững vị trí những doanh nghiệp đi đầu trong ngành dệt may, tạo điều kiện nâng cao đời sống của người lao động, nâng mức thu nhập bình quân lên 2,7 triệu đồng (năm 2009). - Hàng năm có nhiều cán bộ, công nhân viên chức của Tổng công ty được đón nhận các danh hiệu anh hùng cao quý do nhà nước trao tặng, một ví dụ tiêu biểu là trong lễ kỉ niệm 25 năm thành lập của Tổng công ty, Nhà nước phong tặng danh hiệu cao quý – Anh Hùng Lao Động cho Chị Trần Kim Oanh - Công nhân đứng máy sợi con của Tổng công ty, Chiến sĩ Thi đua nhiều năm liền, Bàn tay Vàng Ngành Dệt May Việt Nam. 2.4.2. Một số hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1. Hạn chế Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty hiện nay còn có một số hạn chế Đội ngũ lao động của Tổng công ty khá đông đảo và nhiều thành phần như lãnh đạo cấp cao, cán bộ công nhân viên, công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, Tổng công ty chưa chú trọng đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng. Hiện nay, với 9 cửa hàng giới thiệu sản phẩm chính thức của Tổng Công ty cũng như 69 đại lý thuộc các tỉnh phía Bắc và TP Hồ Chí Minh, HANOSIMEX đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường may mặc Việt Nam. Vấn đề đặt ra ở đây là với số lượng cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý nhiều như thế, thì đội ngũ nhân viên bán hàng phải như thế nào. Vì đây là lực lượng lao động chính tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, truyển tải thông tin và nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Đây là những thông tin rất có ích cho việc phát triển của sản phẩm của Tổng công ty, tuy nhiên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại chưa chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng mặc dù, hầu hết các nhân viên ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm đều là công nhân viên làm việc trong Tổng công ty, ở các bộ phận mà họ chưa từng được đào tạo về chuyên môn bán hàng, đây là một thiếu sót cần phải kịp thời khắc phục. Nhu cầu và mục tiêu đào tạo chưa được xác định một cách rõ ràng cho từng khóa học, và cũng chưa được hệ thống hóa trên văn bản Các chỉ tiêu đào tạo chưa được xác định một cách rõ ràng, các bản mô tả công việc, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh chưa được cụ thể, dẫn đến những nhận đinh không chính xác, làm ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo và sau đào tạo chưa được xây dựng cụ thể, chi tiết Vì vậy để quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hoàn thiện, cần có sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viện chức trong Tổng công ty, và phải có những giải pháp cụ thể để khắc phục 2.4.2.2. Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan Đào tạo và phát triển là một quá trình lâu dài, cần có cơ sở nền tảng vững chắc, tuy nhiên dựa trên mặt bằng chung của nên giáo dục của nước ta hiện nay thì còn khá nhiều hạn chế, vẫn còn tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ”, học viên ít được tiếp cận với thực tế Về phía nhà nước, các chính sách về giáo dục còn nhiều bất cập, đặc biệt đối với các doanh nghiệp tư nhân, vì vậy chưa khuyến khích được các doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo Nguyên nhân chủ quan Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội một trong những doanh nghiệp Nhà nước, vì vậy còn chịu sự ràng buộc của cơ chế Nhà nước khiến cho bộ máy hoạt động kém linh hoạt, và chịu phụ thuộc khá nhiều vào các cấp quản lý cao hơn. Về phía Tổng công ty thì vẫn chưa xác định được mục tiêu đào tạo của mình một cách rõ ràng, điều đó sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó là vấn đề kinh phí chi cho đào tạo và phát triển còn khá hạn hẹp nên ko đáp ứng được hết các yêu cầu của chương trình đào tạo, điều đó cũng làm cho qúa trình tiến hành đào tạo bị chậm lại, ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty. Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CTCP DỆT MAY HÀ NỘI 3.1. Cơ sở đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty 3.1.1. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đất nước ta đang trên đà đổi mới toàn diện và sâu sắc, Ngành Dệt May Việt Nam cũng đang không ngừng đổi mới để tiến kịp ngành thời trang thế giới, năm 2009 là ngành đứng đầu cả nước về kim ngạch xuất khẩu. Hoà trong xu thế chung của toàn ngành, Hanosimex đang nỗ lực để tạo ra những giá trị mới nhằm tiếp tục củng cố và khẳng định vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 đến nay đã ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp, đến đời sống của người lao động, đã đặt ra nhiều thách thức và một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết. Trước những yêu cầu đó, nhiệm vụ trọng tâm mà Hanosimex đặt ra trong những năm tới là: Xây dựng và triển khai thực hiện định hướng chiến lược SXKD toàn Tổng Công ty thời kỳ 2010-2015, trong đó: - Tập trung mọi năng lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực cốt lõi là sợi, dệt, may; đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh,việc làm và thu nhập cho người lao động. - Phát triển thêm hoạt động kinh doanh của Tổng công ty dựa trên các lợi thế về vị trí và đất đai của Tổng công ty, khai thác tốt các tiềm năng, điều kiện nhằm tạo ra các lợi thế mới, bổ trợ hữu hiệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính. - Thực hiện chiến lược giữ vững và phát triển thị trường xuất khẩu, tăng dần hàng  thời trang trên thị trường nội địa. Tăng cường hợp tác quốc tế thông qua các hình thức liên doanh, liên kết, thu hút  đầu tư …để đổi mới công nghệ, tăng hiệu quả quản trị doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Tiếp tục chương trình đổi mới doanh nghiệp, sắp xếp cơ cấu lại sản xuất cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời kỳ mới. - Xây dựng chính sách đào tạo với các chương trình: đào tạo lại, đào tạo bổ sung, nâng cao và đào tạo dài hạn đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao, có tư duy và cách làm hiệu quả, đủ nguồn nhân lực, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh và quản trị doan nghiệp. - Thực hiện một nhiệm vụ lớn vừa mang tính cấp bách, vừa mang tính lâu dài đó là di dời hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ra khỏi địa bàn thành phố, trên cơ sở đó Tổng công ty đẩy mạnh việc triển khai thực hiện các dự án di dời theo kế hoạch, kết hợp với việc đầu tư mở rộng, đầu tư chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất và giá trị gia tăng cho sản phẩm, đảm bảo tính ổn định và phát triển lâu dài cho Tổng công ty. Để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra cần phải có một đội ngũ lao động thực sự có năng lực và có tâm huyết, đồng thời xét trên tình hình hiện tại của đội ngũ lao động trong Tổng công ty thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết. Các phương pháp này cũng phải phù hợp với các chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đã đề ra. 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguổn nhân lực của Tổng công ty Đất nước ta đang trong quá trình xây dựng và phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước. Để hoàn thành được nhiệm vụ đó cần có một đội ngũ công nhân, cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu của thời kỳ mới. Bởi con người là nhân tố quyết định đến sự thành bại của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự phát triển của nền kinh tế xã hội. Tuy nhiên, con người ở đây không phải là bất kỳ mà là những cong người được đào tạo đầy đủ, có bản lĩnh, có sức khỏe, kiến thức, tay nghề đủ đáp ứng đòi hỏi của sản xuất hiện đại Nhận thức được tầm quan trọng của con người và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội cũng đã có những định hướng cụ thể cho công tác này. Mục tiêu của Tổng công ty đề ra trong những năm tới là tạo được một đội ngũ lao động đồng đều và làm việc có hiệu quả. Với đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp, Tổng công ty sẽ hướng tới một đội ngũ lành nghề, sử dụng thành thạo máy mọc thiết bị, công nghệ hiện đại, nhanh chóng tiếp cấn được với công nghệ mới, tích cực lao động và có những đề xuất, sáng kiến trong quá trình lao động. Với đội ngũ nhân viên bán hàng, đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì vậy cũng là người truyền tải các thông tin về sản phẩm cũng như về doanh nghiệp cho khách hàng. Tổng công ty luôn hướng tới một đội ngũ nhân viên bán hàng có năng lực, nắm bắt đầy đủ và truyền tải một cách chính xác các thông tin đến khách hàng, có khả năng giao tiếp tốt góp phần mang lại lợi nhuận cho Tổng công ty. Với đối tượng là cán bộ quản lý và các cấp lãnh đạo, sẽ là những người dẫn đầu, chèo lái con đường hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, vì vậy Tổng công ty luôn hướng tới một đội ngũ cán bộ có đầu óc nhạy bén với tình hình thị trường, thực sự có năng lực, làm việc có hiệu quả, đưa ra các chính sách phù hợp, sáng tạo cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, góp phần giữ vững thị trường cũng như thương hiệu của Hanosimex cũng như sản phẩm chất lượng Việt 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục. Dựa vào những phân tích đánh giá đã trình bày trong chương II, dưới đây em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty. 3.2.1. Xây dựng chiến lược và kế hoạch đào tạo cụ thể Căn cứ lý luận và thực tiễn của giải pháp Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một phần trong chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Chiến lược đào tạo và phát triển càng chi tiết, cụ thể, việc thực hiện kế hoạch sẽ có nhiều thuận lợi, bên cạnh đó, chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ khiến cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ đạt được hiệu quả cao hơn và thiết thực hơn, góp phần vào sự phát triển chung của Tổng công ty. Như thực tiễn cho thấy, việc hoạch định nhu cầu mà mục tiêu cho đào tạo và phát triển chưa hợp lý đã khiến ý thức của học viên chưa cao, dẫn đến kết quả đạt được chỉ mang tính hình thức. Vì vậy cần phải xây dựng chiến lược một cách cụ thể để người lao động nẵm rõ được nhu cầu và mục tiêu mà Tổng công ty đề ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nội dung của giải pháp Để có được một chiến lược đào tạo phát triển cụ thể, hợp lý, việc đầu tiên mà Tổng công ty cần phải thực hiện đó là xác định đầy đủ và rõ ràng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó. Các yếu tố bên trong: chiến lược kinh doanh, các chính sách đang được áp dụng tại doanh nghiệp, nguồn lực hiện có của doanh nghiệp… Các yếu tố bên ngoài: môi trường kinh tế, môi trường xã hội, luật pháp chính trị, sự phát triển của khoa học công nghệ… Việc tiếp theo mà Tổng công ty cần phải tiến hành đó là xác định đúng đắn nhu cầu đào tạo và phát triển của Tổng công ty. Để tiến hành việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chính xác, người làm công tác này cần phải tiến hành các hoạt động phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. - Phân tích tổ chức: việc này sẽ giúp xem xét sự hợp lý của hoạt động đào tạo và phát triển với chiến lược kinh doanh, nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Cụ thể là phải tiến hành xác định chính xác lao động trong mỗi bộ phận phòng ban chức năng trong Tổng công ty về số lượng, chất lượng, tỉ lệ giới tính để đưa ra được nhận định ban đầu cho công tác đào tạo và phát triển. - Phân tích con người: đây là một bước khá quan trọng và phức tạp, vì ngay bản thân con người đã là một đối tượng phức tạp. Bước công việc này giúp người thực hiện nhận được các thông tin cần thiết về trình độ, nhận thức và tình hình hiện tại của người lao động. Từ đó sẽ xác định được đối tượng cần đào tạo và phát triển trong mỗi bộ phận phòng ban chức năng. Đó là những người thực sự có năng lực và có mong muốn được đào tạo. - Phân tích nhiệm vụ: bao gồm việc xác định các nhiệm vụ quan trọng và các kiến thức, kỹ năng và hành vi cần được chú trọng đề đào tạo cho người lao động. Sau khi xác định được các yếu tố ảnh hưởng và nhu cầu đào tạo Tổng công ty sẽ đưa ra mục tiêu cụ thể cho từng chương trình đào tạo: - Đề ra những mục tiêu cụ thể mà đối tượng đào tạo cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo, như: tỷ lệ học viên phải nắm được nội dung của khoá học, đáp ứng được yêu cầu của công việc, năng suất lao động phải đạt được sau khóa đào tạo kỹ năng (dựa vào kết quả của công tác định mức)… Đây vừa là những tiêu chí cụ thể định hướng cho việc triển khai một chương trình đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá khi kết thúc một khoá đào tạo. Khi xác định được mục tiêu cụ thể, người lao động sẽ có động lực để đạt được mục tiêu đó. - Lập kế hoạch đào tạo phù hợp với mục tiêu đã đề ra và phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty. Trước khóa đào tạo, Tổng Công ty tiến hành thông báo các thông tin liên quan đến khóa đào tạo, giúp người học viên xác định đầy đủ và rõ ràng các thông tin đó để thực hiện đào tạo tốt. - Thường xuyên tiến hành kiểm tra chất lượng, tiến độ đào tạo để kịp thời khắc phục những thiếu sót hoặc, xử lý kịp thời các tình huống phát sinh, qua đó sẽ rút kinh nghiệm để hoàn thiện công tác tô chức sau này. - Theo dõi, kiểm tra việc chấp hành các quy định, nội quy của sơ sở đào tạo; các quy định liên quan của người lao động. - Ngoài ra, để tạo thêm động lực cho học viên, Tổng Công ty có thể có những phần thưởng dành cho những học viên xuất sắc có kết quả học tập tốt. 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức phụ trách công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc lựa chọn đội ngũ thực hiện là một khâu rất quan trọng. Vì vậy cần có sự lựa chọn phù hợp. Có thể kết hợp người đào tạo là những cán bộ biên chế của doanh nghiệp cùng với những giảng viên được thuê từ các trường đại học, trung tâm đào tạo nghê… bởi cán bộ của doanh nghiệp là những người có hiểu biết về thực tế của doanh nghiệp, có uy tín trong công ty nên sẽ có những phương pháp sát với người được đào tạo, còn các giảng viên từ các trường, trung tâm đào tạo là những người có chuyên môn giảng dạy, họ có khả năng cao trong việc truyền đạt kiến thức tới người lao động. Bên cạnh đó việc thiết kế nội dung đào tạo phù hợp với thực tế của doanh nghiệp cũng cần được tiến hành dưới sự kết hợp hiệu quả đó. Và đồng thời, chính các giảng viên, đội ngũ cán bộ phụ trách chương trình đào tạo cũng cần phải được tập huấn để nắm rõ được mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo. 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo Đánh giá sau đào tạo là khâu cuối cùng trông chương trình đào tạo và phát triển, và có ý nghĩa rất quan trọng. Thông qua kết quả đánh giá, ta sẽ đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo va phát triển và rút ra được những hạn chế, cách khắc phục hạn chế, đó sẽ là bài học kinh nghiệm cho công tác đào tạo và phát triển sau này. Qua thực tiễn phân tích ở chương II, chúng ta cũng nhận thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Tổng công ty còn khá nhiều hạn chế, vì vậy cần phải tiến hành khắc phục các yếu điểm đó. Công tác đánh giá đào tạo ở Tổng Công ty mới chỉ được thực hiện bằng kỳ thi nâng bậc, nâng ngạch hoặc bằng một bài kiểm tra. Nếu đạt được mức điểm nhất định thì sẽ được chuyển vào làm công việc mới. Hoặc nếu đủ các điều kiện về nâng ngạch, người lao động sẽ được xếp ngạch, bậc mới. Nếu người lao động không đạt yêu cầu thì phải thi lại. Việc đánh giá này mới chỉ phản ánh được một phần kết quả của công tác đào tạo (phản ánh kết quả và chất lượng tiếp thu kiến thức trong toàn khoá học) chứ không đưa ra các đánh giá cần thiết về quá trình đào tạo như sự thay đổi của học viên sau đào tạo, năng suất, chất lượng sau đào tạo… Bên cạnh đó Tổng công ty đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng của lao động sau đào tạo với công nhân mà chưa đánh giá được hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo nói chung trong mối liên hệ với chi phí bỏ ra. Vì vậy, chưa phản ảnh được hiệu quả thực sự mà hoạt động này mang lại. Vì vậy, dưới đây là một số giải pháp mà Tổng công ty có thể thực hiện để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Sử dụng các biện pháp điều tra để thu thập dữ liệu, lấy ý kiến của người được đào tạo và người đào tạo. Họ là những người trực tiếp sử dụng chương trình đào tạo vì vậy họ sẽ đưa ra được những ý kiến khách quan nhất. Sau đó, sẽ tiến hành tổng hợp và phân tích các dữ liệu thu thập được, từ đó sẽ có nắm bắt được những hạn chế của chương trình đào tạo và đưa ra được những biện pháp khắc phục. Sử dụng các biện pháp thống kê để so sánh kết quả người lao động trước và sau khi được đào tạo để đánh giá. Phỏng vấn cán bộ quản lý, đồng nghiệp để nắm được những thay đổi trong hành vi và ý thức làm việc của người lao động sau đào tạo để xác định được các nội dung phù hợp để đào tạo. 3.2.3. Đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhâ lực Trong nền kinh tế hiện đại như ngày nay, công nghệ được ứng dụng rộng rãi trong các hoạt động của con người và có ảnh hưởng rất quan trọng. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một trong những hoạt động cần có sự hỗ trợ đó. Mặc dù đã có những đầu tư nhất định cho máy móc thiết bị hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển những vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đồng bộ. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành thuận lợi, thì cần phải trang bị các máy móc thiết bị giảng dạy tốt, có công nghệ ứng dụng để thực hành. Vì việc giảng dạy cần phải có sự tập trung của cả người dạy và người học nên cần có khu vực giảng dạy tốt, phù hợp. Các yếu tố đó sẽ làm cho công tác giảng dạy đạt hiệu quả. 3.2.4. Hoạch định ngân sách cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mọi hoạt động diễn ra đều cần có kinh phí sử dụng. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện khá phức tạp, vì vậy cần phải tiến hành hoạch định ngân sách hợp lý. Với những cán bộ phụ trách công tác này, cần phải tiến hành xác định kinh phí hỗ trợ để tạo điều kiện sinh hoạt bình thương và cũng chính là tạo động lực để đội ngũ này làm việc có hiệu quả. Còn đối với người được đào tạo, mặc dù việc đào tạo là có ích cho chính bản thân người lao động, nhưng bên cạnh đó cũng là mục đích phục vụ các hoạt động của Tổng công ty nên cần có những khoản hỗ trợ cho người lao động để họ yên tâm công tác cũng như tham gia quá trình đào tạo. Một bộ phận cũng chiếm khá nhiều trong phần ngân sách cho công tác đào tạo đó là kinh phí mua sắm máy móc, trang thiết bị, địa điểm. Vì vậy cần phải tiến hành phân tích, tận dụng các máy móc thiết bị sẵn có, không nên quá lãng phí gây tổn thất cho Tổng công ty. 3.2.5. Đổi mới các phương pháp đào tạo Đội ngũ nhân viên bán hàng là một lực lượng quan trọng trong đội ngũ nhân viên của Tổng công ty. Vì đều là cán bộ công nhân viên được chuyển từ các vị trí khác sang nên cần phải được đào tạo một cách bài bản về các kĩ năng bán hàng cũng như các thông tin cần thiết về các mặt hàng của Tổng công ty. Đất nước ta ngày càng phát triển, các doanh nghiệp xuất hiện trên thị trường ngày càng nhiều. Để người tiêu dùng biết đến các doanh nghiệp, các hội chợ giới thiệu sản phẩm đã được tổ chức với nhiều quy mô lớn nhỏ khác nhau. Hanosimex cũng khá tích cực tham gia các chương trình hội chợ này nhằm giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, đội ngũ nhân viên tham gia hội chợ cũng cần phải đảm bảo được đào tạo, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu và Tổng công ty cũng nên chú trọng đến công tác này. Ngoài ra, đối mặt với vấn đề thiếu hụt lao động có năng lực trong ngành dệt may, Tổng công ty nên chú trọng và mở rộng hơn nữa công tác đào tạo nguồn lao động kế cận, mở rộng phạm vị đào tạo hơn nữa với các trường đại học, trường dạy nghề có uy tín, các doanh nghiệp cùng ngành để có thể bổ sung kịp thời lượng lao động thiếu hụt, góp phần ổn định quá trình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. 3.2. Một số kiến nghị với nhà nước Nhà nước là cơ quan quản lý đối với các doanh nghiệp,vì vậy cần phải đưa ra những văn bản pháp quy về bản quyền sử dụng chất xám của người lao động, đó là một cơ chế giữa người đào tạo, người sử dụng lao động và chính bản thân người lao động, tạo cơ sở pháp lý giữa ba đối tượng đó, tránh tình trạng người đào tạo chỉ biết đào tạo mà không quan tâm đến hiệu quả đào tạo cũng như những kiến thức mà người lao động nhân được, người sử dụng thì nghiễm nhiên sử dụng thậm chí bóc lột, vắt kiết sức lao động cũng như chất xám của người lao động. Trong việc chuyển giao trí thức và thông tin cho khu vực ngoài nhà nước cần quyết định rõ nội dung và đối tượng nào thì không được chuyển giao. Tổ chức, sắp xếp lại các cơ quan nghiên cứu khoa học cho phù hợp với cơ chế mới. Tăng cường mối liên hệ giữa cơ quan nghiên cứu đào tạo và các cơ quan sản xuất, thực nghiệm, lấy nghiên cứu để nuôi nghiên cứu, có biện pháp cải thiện rõ rệt cho đời sống của cán bộ nghiên cứu kĩ thuật cũng như phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đảm bảo sự cân đối về nguồn lực cho các vùng, các ngành. Có cơ chế khuyến khích cụ thể đối với những người không ngại khó, ngại khổ đi đến những vùng xa, vùng khó khăn để công tác. Nâng cao chất lượng đào tạo không chỉ trong chuyên môn mà còn trong phẩm chất đạo đức, nghiên cứu đồng bộ và toàn diện phương thức đào tạo, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của thị trường. Giữ nghiêm kỉ luật bảo mật nhà nước, thực hiện nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, đảm bảo sự công bằng và ổn định xã hội. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội cho thấy: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp người lao động nâng cao trình độ, hiểu biết, có nhiều cơ hội để phát triển mà qua đó còn giúp cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động đồng đều cả vể chất và lượng, góp phần tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần có sự hợp tác của rất nhiều đơn vị, bản thân người lao động, cán bộ phụ trách, ban lãnh đạo của Tổng công ty, sự hỗ trợ từ phía các cơ quan đào tạo và Nhà nước. Với sự kết hợp sáng tạo các biện pháp đào tạo một cách hiệu quả, Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội đã có được những thành tựu đáng kể, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Với đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội” được thực hiện trong thời gian thực tập tại Tổng công ty, nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía ban lãnh đạo, các cô chú cán bộ công nhân viên trong công ty, cùng với những góp ý của giáo viên hướng dẫn đã giúp em hoành thành chuyên đề thực tập của mình. Với một số ý kiến nhỏ, em mong có thể góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Do điều kiện về thời gian và vốn kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và cán bộ công nhân viên chức của Tổng công ty cổ phần dệt may Hà Nội để em có thể hoàn thành chuyên đề thực tập của mình một cách hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Bùi Khánh Linh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Báo cáo tài chính các năm của Tổng công ty - Tài liệu lưu trữ của Tổng công ty - Giáo trình quản trị nhân lực (Thạc sĩ Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên ) - Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp ( Đồng chủ biên: GS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền ) (Hanosimex kỷ niệm 25 năm thành lập và tổ chức Lễ đón nhận danh hiệu AHLĐ cho công nhân Trần Kim Oanh(24/11/2009 10:43:00 ) (Đầu tư phát triển   Hanosimex đầu tư đồng bộ để hội nhập.(28/11/2006 14:02:00 )   TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÀ NỘI