Chuyên đề Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động

y cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 2.2.4.1 Thành tựu đạt được Ban lãnh đạo công ty đã có những quan điểm đúng đắn và bắt tay vào hoạch định chiến lược kinh doanh đúng lúc, làm cho việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh trở lên chủ động trong quá trình thực hiện. Công ty đã tuân thủ theo đúng quy trình trong hoạch định chiến lược kinh doanh từ phân tích yếu tố bên ngoài, các yếu tố nội lực của công ty, đến việc phân tích và lựa chọn chiến lược với mức độ ngày càng hoàn thiện hơn. 2.2.4.2 Những tồn tại Trong quá trình phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài, để phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược, công ty đã không chú trọng đến việc sử dụng các mô hình phân tích khoa học và phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty, mà thay vào đó công ty tiến hành thu thập, xử lý thông tin thu được một cách thiếu khoa học, không có sự logic và mang nhiều tính kinh nghiệm. Công tác hoạch định chiến lược vẫn chưa thực sự phát huy được tính dân chủ. Thể hiện, các nhiệm vụ, mục tiêu và kế hoạch hoàn toàn do bên trên đưa xuống, không có sự tham khảo, lấy ý kiến của các đơn vị cơ sở. Các đơn vị này không được tự ý căn cứ vào đặc điểm hoạt động, mà lập kế hoạch hoạt động cho chính mình. Điều đó làm cho việc thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trở nên bị động và không kích thích được sự tích cực thực hiện các nhiệm vụ chiến lược của các đơn vị này. Các chiến lược- sản phẩm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, thiếu tính toàn diện, làm cho các mục tiêu về chiến lược chưa bao quát hết được các cơ hội, cũng như loại trừ những tác động bất lợi của các nguy cơ có thể đến từ môi trường, chưa tận dụng hết các điểm mạnh sẵn có, cũng như hạn chế những nhược điểm của mình. Chưa xây dựng được một hệ thống thông tin mạnh phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược. Các phân tích chiến lược thiếu tính cụ thể và tính hiệu quả. 2.2.4.3 Những nguyên nhân của các tồn tại trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh a.Những nguyên nhân từ bên ngoài công ty Một nguyên nhân đầu tiên phải kể đến đó chính là sự thay đổi môi trường kinh doanh, do quá trình chuyển hoá của nước ta đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, làm cho nền kinh tế vĩ mô có những biến động về tình hình lạm phát hay lãi suất ngân hàng, việc tăng giá vàng, giá xăng dầu… Các chính sách, pháp luật của nhà nước thường xuyên có sự thay đổi và bổ sung, do vẫn còn đang trong tình trạng vừa xây dựng vừa hoàn thiện nên cũng gây ra một số khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Hệ thống thông tin chiến lược hỗ trợ cho doanh nghiệp vẫn còn yếu và thiếu, Công ty phải tự tìm kiếm thông tin cho mình nên các dự báo thường không chính xác, kéo theo tính khả thi của chiến lược đặt ra là không cao. b.Những nguyên nhân từ bên trong Do đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế về số lượng, khả năng nhận thức lý luận và thực tiễn của các nhà quản lý cao cấp vẫn còn mang nặng tính kiến thức kinh nghiệm, các kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh tiên tiến chưa được áp dụng một cách có hệ thống. Ngân sách phục vụ cho công tác hoạch chiến lược kinh doanh hạn hẹp do chưa được chú trọng đúng mức. Số cán bộ được đào tạo chính quy về công tác hoạch định chiến lược còn thiếu. Họ ít có cơ hội tiếp xúc với thị trường nước ngoài nên thiếu hiểu biết cho việc định hướng kinh doanh ổn định và lâu dài, đồng thời các kinh nghiệm áp dụng các phương pháp hoạch định còn bị hạn chế. Mạng lưới kinh doanh của công ty bị phân tán lại thiếu sự tự chủ trong hoạt động, thiếu chủ động trong chuyển đổi, xây dựng mạng lưới tiêu thụ cấp nhỏ hơn, khả năng dự đoán các vấn đề thị trường còn yếu. Các điều kiện phục vụ cho công việc cung cấp thông tin trong công tác hoạch định còn thiếu và lạc hậu làm cho hệ thống thông tin nội bộ trong công ty trở nên lạc hậu, yếu kém. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1 Một số quan điểm và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 3.1.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Việc cần thiết khi tiến hành hoạch định các chiến lược kinh doanh là phải quán triệt các chủ trương, định hướng phát triển kinh tế xã hội của Đảng, nhà nước và nghành thương mại. Theo quan điểm này, khi hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty phải bám sát các mục tiêu, chủ trương định hướng của nghành và nhà nước để làm căn cứ xây dựng quan điểm, mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty. Những ràng buộc mang tính ước định đó, là bởi công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Thương mại, nó đảm nhiệm sự gắn bó, nhất quán và đồng hướng tới các mục tiêu, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty với toàn ngành. Tính thực tiễn phải được đảm bảo trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, còn trong triển khai thì phải kết hợp giữa các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu tình thế, mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. Kết quả của phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, về thực trạng của công ty ở thời điểm xây dựng chiến lược, sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược. Do đó chiến lược đặt ra cũng chỉ phù hợp với một thời kỳ nhất định. Để có được chiến lược kinh doanh tối ưu, đòi hỏi công tác theo dõi diễn biến thị trường của công ty phải được làm tốt. Nội dung của các chiến lược kinh doanh của công ty phải tập trung vào việc giải quyết những vấn đề lớn, các quyết định quan trọng trong kinh doanh. Phải thực hiện tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế của thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Công tác hoạch định chiến lược phải được xây dựng dựa trên cơ sở của những lợi thế so sánh mà mình có. Điều này có nghĩa là trong quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị phải khai thác triệt để những lợi thế của công ty, để tạo ra những lợi thế mang tính chiến lược so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 3.1.2 Phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, phải được hoàn thiện dựa trên xu hướng phát triển về nhu cầu của khách hàng, sự phát triển của công nghệ và những phương thức phục vụ khách hàng cũng như những định hướng phát triển thương mại của ngành thương mại, của nhà nước, điều này được thể hiện cụ thể ở những điểm dưới đây: - Về xu hướng phát triển nhu cầu của khách hàng Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta tăng trưởng mạnh cùng với xu hướng hội nhập khu vực và toàn cầu ngày càng mạnh mẽ, thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng kéo theo đó là sự phát triển nhu cầu ngày càng đa dạng theo xu hướng từ nhu cầu cơ bản lên nhu cầu bậc cao. Những tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã, nhãn hiệu thương mại và đặc biệt là cung cách dịch vụ cho khách hàng thuận tiện, nhanh chóng trở nên có ưu thế,nó thay thế cho các tiêu chuẩn ở tầm thấp trước đây như độ bền sản phẩm, giá rẻ… Ngày nay những người tiêu dùng đã dần tiếp cận trực tiếp với nhà sản xuất, một xu hướng tiêu dùng mới đang hình thành đó là nhu cầu tiêu dùng hiện nay hình thành có chọn lọc, tập trung, người tiêu dùng ngày càng chú ý tới nhãn hiệu hàng hoá, muốn sử dụng những hàng hoá có chất lượng cao nhãn hiệu quốc tế, từ đó đã hình thành nhu cầu ngày càng đa dạng ở mọi khu vực thị trường. Người tiêu dùng ngày càng trở nên khó tính hơn, và họ cũng có sự cân nhắc đắn đo nhiều hơn khi lựa chọn những sản phẩm để đảm bảo về mặt nguồn gốc, chất lượng sản phẩm. Vì vậy việc tăng cường công tác quản lý chất lượng tổng thể của sản phẩm theo các tiêu chuẩn ISO ( chứng nhận về quy trình quản lý chất lượng tổng thể của sản phẩm của doanh nghiệp), đây sẽ là bằng chứng để người tiêu dung tin tưởng vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển công nghệ thông tin và internet đã hình thành một phương thức mua bán, phục vụ mới mà ở đó khách hàng trực tiếp thu được những thông tin kỹ lưỡng về sản phẩm dịch vụ mà họ quan tâm. Là một doanh nghiệp thương mại thì yếu tố dịch chuyển nhu cầu tiêu dùng, hình thành nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng mới luôn tiềm ẩn những tác động tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có một quá trình nghiên cứu, nắm bắt và thay đổi phương thức phục vụ cũng như hoạch định chiến lược của mình cho phù hợp, đáp ứng tốt nhất yêu cầu mới. Đây là một trong những yếu tố đánh giá mức độ thích ứng và sự linh hoạt trong công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, để có những vị thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Theo những nghiên cứu mới nhất hiện nay về xu hướng tiêu dùng ở Việt Nam cũng cho thấy, người tiêu dùng ngày càng chú ý tới nhãn hiệu hàng hoá nhưng lại ít chung thuỷ với một nhãn hiệu nào đó. Và khi các nước có khủng hoảng kinh tế, thì người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang tiêu dùng những mặt hàng giá rẻ hơn trong cùng chủng loại hàng hóa. Do đó sẽ là khôn ngoan nếu doanh nghiệp tạo ra nhiều nhãn hiệu hàng hoá để thu hút nhiều người mua, cần phải có một chiến lược quảng cáo và phân phối sản phẩm mang tính đồng bộ cao. Sau thời kỳ quảng cáo và khuyến mại thì uy tín của doanh nghiệp phải được khẳng điịnh đồng thời tạo lập được kênh phân phối sản phẩm, khi mà người tiêu dùng đã được dùng thử sản phẩm thì chiến lược thu hút người mua bằng chất lượng sản phẩm cần được tăng cường. - Về sự phát triển của khoa học công nghệ và phương thức phục vụ khách hàng Công nghệ được xem như là thành quả tổng hợp của 4 yếu tố: thiết bị, con người, tổ chức và thông tin. Trong đó, thiết bị là một thành tố cốt lõi và con người là nhân tố giữ vai trò quyết định, một sự thay đổi về công nghệ tác động đến doanh nghiệp trên nhiều khía cạnh khác nhau và không tách rời yếu tố con người. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng và đổi mới công nghệp. Khả năng duy trì vị thế độc tôn về công nghệ ngày càng trở nên khó khăn nên doanh nghiệp cần phải tìm kiếm thêm các công cụ cạnh tranh khác, đó là phương thức phục vụ khách hàng. Công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp chịu tác động của những nhân tố công nghệ và phương thức phục vụ trên hai mặt: Một là nó đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng và hai là nó được sử dụng như một công cụ để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. - Các định hướng phát triển thương mại Trên cơ sở những định hướng tổ chức lưu thông hàng hoá trong thời được bộ thương mại xây dựng trên quan điểm : Phát triển thương nghiệp nhiều thành phần, trong đó thương nghiệp nhà nước đóng vai trò chủ đạo trong việc xuất nhập khẩu và bán buôn những mặt hàng trọng điểm, mở rộng và phát triển thị trường ngoài nước trên cơ sở nhận thức các quy luật khách quan. Mục tiêu chung của định hướng này là tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý và hành lang, chính sách, bộ máy và cơ chế vận hành của hệ thống quản lý thương nghiệp. Tiếp tục xây dựng thị trường thống nhất, đảm bảo lưu thông hàng hoá thông suốt cân đối cung cầu hàng hóa. Các nội dung cụ thể như sau: - Mở rộng và củng cố các kênh lưu thông hàng hoá, một mặt củng cố và hoàn thiện các kênh lưu thông hiện có theo hướng ổn định, để hàng hoá vận động trên kênh có hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Mặt khác, hình thành các kênh lưu thông mới, đặc biệt là kênh tiêu thụ sản phẩm tiêu dùng và kênh phân phối vật tư, hàng công nghiệp tiêu dùng. Để ngày càng nhiều kênh phân phối, nối sản xuất với tiêu dùng, thị trương nông thôn với thị trường thành thị, thị trường trong nước với thị trường nước ngoài. - Xây dựng và củng cố mô hình tổ chức lưu thông hàng hoá trên phạm vi cả nước, với mô hình tổ chức chuyên doanh hoạt động tronh lĩnh vực thương mại thuần tuý hoặc vừa sản xuất, vừa lưu thông hàng hoá trên phạm vi cả nước hoặc khu vực, kinh doanh theo mặt hàng, theo nhóm hàng, vừa bán buôn vừa bán lẻ… - Tổ chức các chủ thể kinh doanh thương mại trên phạm vi địa phương, thị trường các đô thị lớn gồm các tổng công ty, công ty thương mại tổng hợp là các doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp cổ phần hóa có trên 50% sở hữu nhà nước, vừa xuất khẩu vừa kinh doanh nội địa, vừa phục vụ thị trường tại chỗ, vừa thực hiện chức năng trung tâm phát luồng và trung tâm hội tụ về hàng hoá đối với thị trường vùng, miền và cả nước, các công ty chuyên doanh trực thuộc và các tổng công ty trên. - Thị trường thành phố, thị xã thuộc tỉnh gồm các công ty thương mại tổng hợp và công ty nông sản thực phẩm và vật tư nông nghiệp, các đơn vị trực thuộc các thương nhân thuộc mọi thành phần kinh tế. Tóm lại để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp thì việc nắm bắt, dự báo và tìm hiểu những định hướng phát triển của thị trường và các chính sách của nhà nước là khâu không thể thiếu và là khâu vô cùng quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. 3.1.3 Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động Nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh, để tiếp tục tồn tại và phát triển trong môi trường toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, đặc biệt khi chúng ta đã trở thành viên của WTO, thì đòi hỏi đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cũng phải cao hơn. Công tác hoạch định chiến lược phải cho ra đời đựoc những sản phẩm là những chiến lược mang tính linh hoạt, khả thi và hiệu quả kinh doanh cao. Để làm được điều đó, thì mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch là: -Các báo cáo chiến lược của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động phải mang tính toàn diện, tính đến tất cả các yếu tố về đặc điểm môi trường, khả năng nội tại, các cơ hội và thách thức khách quan cũng như chủ quan, để đảm bảo cho các mục tiêu về chiến lược có thể bao quát hết các cơ hội, loại trừ được các nguy cơ có thể đến từ môi trường, tận dụng được các điểm mạnh, các nguồn lực có giá trị, phát huy được các lợi thế cạnh tranh, cũng như hạn chế được các nhược điểm của công ty. Các báo cáo hoạch dịnh chiến lược phải xem xét môi trường trên toàn bộ các cấp độ của nó từ các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường vĩ mô, các lực lượng cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh cho tới các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là phải phân tích toàn bộ các yếu tố của môi trường bời các tác động của môi trường là vô hạn, trong khi nguồn lực của công ty là có hạn. Vấn đề chính là phải lựa chọn các yếu tố có khả năng tác động lớn nhất và khả năng để các tác động đó xảy ra đối với công ty để tiến hành phân tích và hoạch định. - Công tác hoạch định chiến lược phải mang tính hệ thống để đảm bảo tính thống nhất, lôgic của các mục tiêu và chiến lược của công ty. Tính hệ thống không chỉ thể hiện ở phương pháp, nội dung hoạch định chiến lược mà còn ở khía cạnh tổ chức. Về phương pháp, công ty cần lựa chọn một mô hình phân tích phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty, với việc vận dụng một cách linh hoạt cả phương pháp định tính và định lượng. Về nội dung, các phân tích cần xem xét các yếu tố môi trường trên các giác độ như đặc điểm nổi bật, các tác động của chúng đối với chiến lược của công ty, các cơ hội và thách thức mà công ty có thể đối mặt, điểm mạnh, điểm yếu, các yếu tố tạo nên gía trị cho công ty trong mối quan hệ hữu cơ gắn bó, ràng buộc lẫn nhau. Tập trung xác định rõ các định hướng cơ bản cho một giai đoạn không quá dài, nhưng cũng không quá ngắn với các phương pháp định tính là chủ yếu và một số các định hướng mang tính chất định lượng cụ thể để xây dựng mục tiêu cần đạt tới như doanh thu, cơ cấu lao động. Về tổ chức, công tác hoạch định chiến lược cần xây dựng thành một hệ thống từ khâu thu thập thông tin, xử lý cho tới khâu phân tích và báo cáo các quy trình hoạt động một cách khoa học, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong công ty cũng như giữa công ty với các tổ chức có liên quan trong việc cung cấp thông tin chiến lược, đóng góp ý kiến hoàn thiện về nội dung và phương pháp phân tích. - Các phân tích chiến lược phải mang tính cụ thể. Tính cụ thể của các phân tích chiến lược phải được thể hiện bằng các xu hướng, các số liệu minh hoạ cho các đặc điểm, tác động, nguyên nhân và nội dung của các yếu tố môi trường đã được lựa chọn để phân tích. Chỉ ra cụ thể các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty là gì? Cái gì tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty? Công ty cần làm những gì để tận dụng các cơ hội, khai thác tốt các nguồn lực có giá trị, phát huy điểm mạnh, loại trừ được các nguy cơ, khắc phục điểm yếu. - Đồng thời các phân tích chiến lược cũng phải mang tính hiệu quả. Tất cả các yếu tố trên đối với công tác hoạch định chiến lược suy cho cùng đều nhằm đảm bảo tính hiệu quả của nó đối với công tác quản lý chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược nói riêng. Vì tất cả các hoạt động kể cả công tác hoạch định chiến lược, đều có chung một động cơ duy nhất là nhằm tạo ra giá trị cho công ty. Tính hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược còn thể hiện ở việc phản ánh chân thực nhất tình hình môi trường kinh doanh của công ty, bảo đảm cho các mục tiêu và chiến lược đề ra mang tính cụ thể, nhất quán và khả thi, phù hợp với đặc điểm môi trường, khả năng của công ty trong khi chi phí về thời gian và tiền bạc cho hoạt động hoạch định chiến lược có hạn. - Không ngừng củng cố hệ thống thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin một cách hợp lý, để tạo cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin phục vụ công tác hoạch định chiến lược. Hệ thống thông tin này phải bao gồm các nhóm thông tin, thể hiện các đặc điểm của môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và hoàn cảnh nội bộ của công ty. Đối với các thông tin về môi trường chung phải thể hiện mức độ phát triển kinh tế, đặc điểm xã hội, chính trị, lịch sử, địa lý của các quốc gia, vùng lãnh thổ phân theo khu vực thị trường như các thông tin về diện tích, dân số, tốc độ phát triển dân số, mật độ dân số, hệ thống giáo dục, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đâu người, tình hình kinh doanh ngoại thương, tổ chức bộ máy Nhà nước. Các thông tin về môi trường cạnh tranh phải thể hiện các đặc điểm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại của công ty như có cấu cơ sở vật chất kỹ thuật, thị phần, sự phát triển của các sản phẩm thay thế có thể đe doạ sản phẩm của công ty. Các thông tin khách hàng phải phản ánh đúng cơ cấu kinh doanh, sở thích của từng nhóm khách hàng đối với sản phẩm - dịch vụ, đánh giá của khách hàng về sản phẩm - dịch vụ hiện tại của công ty. 3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động 3.2.1 Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh 3.2.1.1 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài Một trong những công cụ quan trọng để xác định và đánh giá mức độ quan trọng cũng như ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài là ma trận REE. Biểu 3.1: Ma trận đánh gía các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài (MA TRẬN REE) TT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Nhà cung cấp 0.20 3 0.6 2 Khách hàng 0.20 4 0.8 3 Sự thay đổi của môi trường chính trị- pháp luật 0.15 3 0.45 4 Đối thủ cạnh tranh 0.15 2 0.3 5 Lãi suất cho vay 0.1 2 0.2 6 Tỷ giá hối đoái 0.1 1 0.1 7 Văn hoá xã hội 0.1 1 0.1 Tổng cộng 1 2.55 Các yếu tố được đưa vào ma trận trên là các yếu tố quan trọng nhất thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. Phân tích và đánh giá các yếu tố này có thể xác định được các cơ hội và nguy cơ đối với công ty. Việc phân tích và đánh giá, cho điểm sẽ được thực hiện như sau: Mức độ quan trọng được đánh giá và cho điểm từ 0.0 ( không quan trọng) tới 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng mức độ quan trọng phân cho mỗi yếu tố bằng 1. Việc phân loại mức độ quan trọng của các yếu tố cho thấy cách thức mà chiến lược của công ty phản ứng với mỗi yếu tố. Phân loại (4) cho thấy sự phản ứng tốt, (3) sự phản ứng trên trung bình, (2) trung bình, (1) ít phản ứng. Số điểm quan trọng = ( mức độ quan trọng) * ( phân loại) Mức trung bình của một số điểm quan trọng = (1+4) /2 =2.5 * Yếu tố nhà cung cấp: Là một doanh nghiệp thương mại nguồn hàng kinh doanh chủ yếu được nhập từ các nhà cung cấp và các nhà cung cấp sản phẩm hàng hoá cho công ty bao gồm các nhà sản xuẩt trong nước và nguồn hàng nhập khẩu: + Nguồn hàng sản xuất trong nước : nguồn hàng cung ứng chủ yếu của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động trong những năm qua chủ yếu là nguồn hàng sản xuất trong nước như nhà máy chế tạo điện cơ, cao su sao vàng, bóng đèn phích nứơc Rạng Đông , nhà máy điện Trần Phú…Nguồn hàng nội địa của công ty rất phong phú và đa dạng, tạo được mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng trong nước cũng có nghĩa nguồn hàng cung ứng cho công ty luôn đủ để đáp úng và thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. + Nguồn hàng nhập khẩu: Do nhu cầu tiêu dùng hàng điện tử, điện lạnh và đồ điện trên thị trường đang ngày càng phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng, trong khi hàng hoá sản xuất trong nước nhiều khi không đáp ứng được. Vì vậy công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động đã chú trọng và thiết lập quan hệ với bạn hàng, với các nhà cung ứng trên thị trường quốc tế. Hướng mở rộng nguồn hàng nhập khẩu có chất lượng cao, chủng loại và già cả phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trong những năm trước đây đã mang lại nguồn lợi nhuận nhất định cho công ty. Mặt khác, nguồn hàng nhập khẩu giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các đối thủ khác, từ đó khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng được củng cố và nâng cao. Cho nên yếu tố này đựơc đánh gía là rất quan trọng và mức độ quan trọng là 0.20 và đạt phân loại 3 tổng số điểm quan trọng là 0.6. * Yếu tố khách hàng của công ty: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào thì yếu tố khách hàng luôn là một yếu tố rất quan trọng, vì khách hàng chính là người nuôi sống doanh nghiệp. Do đó khách hàng với những nhu cầu của họ sẽ chi phối , quyết định thị trường, quyết định người bàn và mọi kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp đều phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, khách hàng trở thành khâu trung tâm trong mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Phát triển thị trường của doanh nghiệp trên góc độ khách hàng là phát triển khách hàng cả về số lượng và chất lượng, cả về không gian và thời gian, phát triển cả khách hàng mua buôn cả khách hàng mua lẻ, cả những khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và những khách hàng là người mua trung gian. Trong môi trường cạnh tranh theo cơ chế thị trường, việc duy trì và thiết lập hệ thống khách hàng tin cậy và ổn định là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động đã chú trọng phát triển quan hệ khách hàng trên cơ sở áp dụng các hình thức bán hàng linh hoạt, thoả mãn khách hàng theo chuỗi nhu cầu, thoả mãn nhu cầu toàn bộ cho khách hàng ngày càng hài lòng, ngày càng thích hơn, nhằm mụch đích thu hút thêm những khách hàng mới và giữ chần các khách hàng cũ. Cho nên yếu tố này được đánh giá mức độ quan trọng là 0.2 và phân loại đạt 4, tổng số điểm quan trọng là 0.8. * Yếu tố sự thay đổi môi trường chính trị - pháp luật: Bất kỳ một doanh nghiệp nào tồn tại trong nền kinh tế thì đều chịu ảnh hưởng nhất định đối với sự thay đổi của môi trường chính trị- luật pháp. Bởi môi trường chính trị- pháp luât tạo ra cho doanh nghiệp những khuôn khổ, hành lang pháp lý, cũng như đề ra những chính sách đối với hoạt động của các doanh nghiệp, mà theo đó doanh nghiệp phải tuân thủ. Những thay đổi đó có thể tạo ra thuận lợi, cũng có thể gây trở ngại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn khi nhà nước có chính sách khuyến khích xuất khẩu ( bằng việc trợ giá, cấp tín dụng, không đánh thuế xuất khẩu..), nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu, nhưng cũng có thể nhà nước có chính sách hạn chế xuất khẩu, chẳng hạn áp dụng thuế xuất khẩu cao, khi đó doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc xuất khẩu… Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động cũng như những doanh nghiệp khác, sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường chính trị và pháp luật là rất lớn vì các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty, nên mức độ của yếu tố này là 0.15 và công ty có sự phản ứng với yếu tố này khá tốt đạt phân loại 3, số điểm quan trọng là 0.45. * Yếu tố đối thủ cạnh tranh: Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là một doanh nghiệp mới chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, không còn sự bao bọc của nhà nước nữa, công ty phải chủ động và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp phải tuân theo và chịu sự tác động của các quy luật kinh tế khách quan trong đó có quy luật cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải đứng vững trong cạnh tranh, không có khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc doanh nghiệp không tồn tại. Các đối thủ cạnh tranh của công ty là các doanh nghiệp tư nhân, các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh, các công ty nhà nước chuyển đổi sang công ty cổ phần cũng kinh doanh những mặt hàng mà công ty đang kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh của công ty là rất mạnh, có phần trội hơn hẳn công ty, mà chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, do những doanh nghiệp này đã có thời gian dài để thích ứng với kinh tế thị trường, cơ chế gọn nhẹ, chế độ kế toán cũng như có phần thông thoáng hơn, không chịu sức ép về các chỉ tiêu kế hoạch từ trên, cơ chế giá cả của họ rất linh hoạt. Vì vậy mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.15 đạt phân loại 2, tổng số điểm quan trọng là 0.3. * Yếu tố lãi suất cho vay: Lãi suất cho vay tăng hay giảm có một ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu như lãi suất giảm, việc vay vốn ngân hàng để mở rộng các hoạt động kinh doanh như đầu tư xây dựng thêm cơ sỏ hạ tầng, mở rộng mạng lưới phân phối và đầu tư vào bất động sản…của công ty sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn và có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Còn nếu lãi suất tăng lên, thì chi phí cho việc sử dụng vốn trở nên đắt hơn, doanh nghiệp bị mất đi một khoản tiền mà đáng nhẽ ra sẽ được đầu tư vào các hoạt động kinh doanh và nếu lãi suất cao mà lại đi vay để đầu tư vào bất động sản thì thực sự khó khăn vì thời gian hoàn vốn trong lĩnh vực này khá lâu. Những năm gần đây ngân hàng nhà nước đã chính thức chuyển sang cơ chế điều hành theo lãi suất cơ bản. Các ngân hàng thương mại chủ động định mức lãi suất tiền gửi, sau khi ngân hàng nhà nước công bố mức lãi cơ bản và đến nay vẫn hoạt động như thế. Tuy nhiên, do biên độ lãi suất quá rộng khiến chênh lệch lãi suất quá lớn giữa các ngân hàng và giữa các khách hàng. Để thu hút khách hàng các ngân hàng đua nhau giảm lãi suất để cạnh tranh với nhau. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động nói riêng, khi đầu tư vào những lĩnh vực mà thời gian thu hồi vốn tương đối dài. Song trong tình hình lạm phát cao như hiện nay đồng thời với việc thắt chặt chính sách tiền tệ của ngân hàng nhà nước, và nhu cầu đầu tư quá lớn khiến cho lãi suất cho vay hiện nay cao, điều này đã tạo ra những bất lợi cho công ty. Nó đã ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, công ty cũng đã phải điều chỉnh kế hoạch đầu tư của mình trong hiện tại và tương lai. Do vậy đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.1 và phản ứng của công ty là 2, số điểm quan trọng là 0.2. * Tỷ giá hối đoái: Là một doanh nghiệp thương mại hàng năm phải nhập khẩu hàng hoá từ các thị trường quốc tế, do đó tỷ giá hối đoái có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty là Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc…Tỷ giá giảm có nghĩa là giá trị tiền Việt Nam cao tương đối so với tiền nước ngoài và hàng hoá nước ngoài rẻ một cách tương đối so với hàng hoá trong nứơc, điều đó tạo điều kiện thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng, thúc đẩy nhập khẩu và việc nhập khẩu hàng hoá của công ty trở nên dễ dàng hơn. Và ngược lại, khi tỷ giá tăng thì tiền Việt Nam trở nên rẻ tương đối so với tiền nước ngoài, và hàng hoá nước ngoài trở nên đắt tương đối so với hàng hoá trong nước, như vậy nhu cầu hàng hoá nước ngoài sẽ giảm đi, điều đó làm nhu cầu nhập khẩu hàng hoá từ nước ngoài giảm, đồng thời việc nhập khẩu của công ty khó khăn hơn do chi phí tăng và hàng hoá nhập khẩu tiêu thụ chậm hơn. Do vậy mức độ ảnh hưởng của yếu tố này được đánh giá là 0.1, mức độ phản ứng của công ty là 1 và số điểm quan trọng là 0.1. * Yếu tố văn hoá xã hội: Trong kinh doanh hiện đại thì yếu tố văn hoá ảnh hưởng khá quan trọng tới việc kinh doanh của công ty, ở mỗi nơi có một phong tục khác nhau, theo đó sự phản ứng đối với các chương trình marketing cũng khác nhau, dẫn đến sự thành công của chương trình marketing là khác nhau. Đồng thời nhu cầu và cách thức mua sắm sản phẩm hàng hoá cũng khác nhau. Khi công ty có ý định mở rộng ra thị trường mới thì công ty nên để ý tới yếu tố này, để có thể đưa ra chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing cho phù hợp. Mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.1 và phân loại 1, tổng số điểm quan trọng là 0.1. Bảy yếu tố kể trên là những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến công tác hoạch định chiến lựơc kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trên thực tế còn nhiều yếu tố khác nữa như các yếu tố về cơ cấu kinh tế, các yếu tố về thuế quan… Tóm lại với bảng ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, sẽ đưa ra những hướng mới cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động cặn kẽ và chính xác hơn với số điểm quan trọng là 2.55 lớn hơn số điểm trung bình là 0.05. Như vậy có nghĩa là công ty đang phản ứng với mức độ trung bình với các cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Công ty cần phải phản ứng mạnh mẽ hơn và phải đánh giá đựơc những yếu tố ma trận EFE để từ đó đánh giá chính xác được những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. 3.2.1.2 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong công ty Biểu 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong ( Ma trận IFE) TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Mạng lưới phân phối 0.14 4 0.56 2 Đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm 0.14 3 0.42 3 Uy tín của công ty 0.12 3 0.36 4 Khả năng kinh doanh ở nhiều lĩnh vực 0.11 3 0.33 5 Công tác nghiên cứu và phát triển 0.10 2 0.20 6 Hệ thống xử lý thông tin 0.12 1 0.12 7 Hoạt động liên doanh liên kết 10.08 2 0.16 8 Khả năng huy động các nguồn vốn khác nhau 0.10 2 0.2 9 Phát huy năng lực của đơn vị trực thuộc 0.08 2 0.16 10 Tổng cộng 1.0 2.53 Các yếu tố được đưa vào ma trận là các yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành công của công ty. Mức độ quan trọng được ấn định từ 0.0 ( không quan trọng ) cho tới 1.0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng này bằng 1.0. Các mức độ phân loại cho thấy yếu tố nào là kém quan trọng nhất (1), yếu tố nào ít quan trọng (2), điểm mạnh(3), rất mạnh (4). Tổng số điểm trong cột “ số điểm quan trọng = (ức độ quan trọng)*( phân loại)” và nó được so sánh với 2.5 ( mức độ trung bình của số quan trọng: (1+4)/2=2.5, để biết khái quát hoàn cảnh nội bộ của công ty mạnh yếu như thế nào, so với mức độ trung bình của nghành. Yếu tố mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối có vai trò quan trọng trong việc triển khai và sự thành công của các chiến lược kinh doanh của công ty. Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động có hệ thống cửa hàng trải khắp Hà Nội, việc quản lý và xây dựng hệ thống phân phối luôn được công ty và ban lãnh đạo công ty quan tâm, đội ngũ mậu dịch viên nhiệt tình và chấp hành tốt các quy định của công ty. Đây được xem là điểm mạnh của công ty được đánh giá ở mức 0.14, phân loại 4, số điểm quan trọng là 0.56. Yếu tố đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm: Công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động có một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hăng hái, nhiệt tình, giỏi chuyên môn luôn là điểm mạnh của công ty, mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.14, phân loại 3, đạt số điểm là 0.42. Uy tín công ty: Trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình công ty luôn chú trọng xây dựng hình ảnh tốt đẹp của mình đối với khách hàng, bằng việc kinh doanh những mặt hàng đảm bảo chất lượng, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, điều này cũng thể hiện đây cũng là một điểm mạnh nữa của công ty,mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.12, phân loại 3, số điểm quan trọng là 0.36. Công ty có khả năng kinh doanh ở nhiều lĩnh vực như: sản xuất, lưu thông hàng hoá, xuất nhập khẩu, kinh doanh dịch vụ. Điều này thể hiện đây là điểm mạnh của công ty, vì vậy đạt phân loại 3, mức độ quan trọng 0.12, số điểm quan trọng là 0.33. Yếu tố công tác nghiên cứu và phát triển thị trường của công ty: Yếu tố này không phải là thế mạnh của công ty, công tác này chỉ đạt mức phân loại 2, mức độ quan trọng là 0.1, số điểm quan trọng là 0.2. Hệ thống xử lý thông tin: Đây là điểm rất yếu của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, công ty chưa có hệ thống thu thập và xử lý thông tin riêng, và bộ phận chuyên trách cho vấn đề này, cho nên thông tin phát đi và thu lại chưa được cập nhật và xử lý đúng mức và kịp thời. Do vậy mức độ quan trọng 0.12, nhưng phân loại 1 thể hiện đây là một điểm yếu kém của công ty, cho nên tổng số điểm quan trọng là 0.12. Yếu tố liên doanh liên kết: Yếu tố này không phải là yếu tố có mức độ quan trọng ảnh hưởng nhiều đến công ty, bởi tính cho đến nay hoạt động liên doanh liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư vào các lĩnh vực như bất động sản…chưa phải là điểm mạnh của công ty. Cho nên mức độ quan trọng của yếu tố này là 0.08 và vì đây không phải là điểm mạnh của công ty nên được phân loại 2 và tổng số điểm quan trọng là 0.2 Yếu tố phát huy năng lực của các đơn vị trực thuộc: Yếu tố này còn chưa phải là điểm mạnh của công ty, bởi các kế hoạch mà công ty đưa xuống các đơn vị trực thuộc còn mang tính chất chỉ tiêu áp đặt và các đơn vị trực thuộc thực hiện những mục tiêu ấy nhiều khi không dựa trên khả năng và nguồn lực của mình. Các đơn vị trực thuộc hay bị động và lúng túng trước các kế hoạch mà công ty đưa xuống. Các đơn vị trực thuộc mất đi quyền tự chủ trong việc lập kế hoạch kinh doanh cũng như giải quyết những vấn đề phát sinh, họ phải chờ sự hướng dẫn cũng như cách giải quyết các biến cố phát sinh, điều này làm cho các đơn vị trực thuộc trở nên kém linh hoạt. Do vậy, yếu tố phát huy nguồn lực của các đơn vị trực thuộc có mức độ quan trọng là 0.09, nhưng phân loại cũng chỉ đạt 2, số điểm quan trọng là 0.18. Từ ma trận này ta thấy điểm mạnh nhất của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động là mạng lưới phân phối và điểm yếu nhất là hệ thống xử lý thông tin. Qua những đánh gía và phân tích điểm mạnh và điểm yếu ở trên, chỉ ra cho công ty được những gì cần phải làm trong thời gian tới để có được một kết quả tốt đẹp hơn trong các năm sau, trên cơ sở những chiến lược phù hợp được đặt ra từ những đánh giá ở trên. 3.2.2 Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp Phương pháp thông dụng nhất được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp đó là phân tích SWOT. Nó có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích SWOT được thể hiện dưới dạng một ma trận. Ma trận này kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu của môi trường kinh doanh bên trong và các cơ hội, cũng như đe doạ từ môi trường bên ngoài công ty, nhằm hình thành nên những chiến lược kinh doanh phù hợp. Để làm được điều đó trước tiên ta phải liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, sau đó xếp chúng vào ma trận. Từ đó kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, để đưa ra những phương án chiến lược tốt nhất cho công ty. * Những cơ hội (O): (1) Kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao hơn 8%, theo đó thu nhập của người dân ngày càng tăng (650USD/ng). (2) Trình độ dân trí ngày càng phát triển, nhu cầu về hàng hoá tiêu dùng ngày càng cao. Đặc biệt những hàng hoá có chất lượng cao và nhãn hiệu nổi tiếng. (3) Khách hàng ngày càng gần gũi, chung thuỷ, gắn chặt với con ngưòi và những sản phẩm doanh nghiệp cung cấp. (4) Môi trường chính trị pháp luật ổn định (5) Thị trường tài chính và chứng khoán đang phát triển (6)Việt Nam đã gia nhập WTO * Những đe doạ (T): (1) Ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (2) Đang phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty thương mại (3) Lãi suất ngân hàng đang có xu hướng tăng (4) Lạm phát gia tăng mạnh (5) Sự biến đổi nhu cầu nhanh chóng về chất và lượng với sự phát triển của khoa học công nghệ (6) Yêu cầu chất lượng mẫu mã ngày càng khắt khe * Những điểm mạnh (S): (1) Mạng lưới phân phối rộng khắp (2) Có đội ngũ CBCNV có kinh nghiệm và đang được trẻ hoá, tinh thần làm việc hăng say, đoàn kết, xem doanh nghiệp như gia đình; đầu tư trí tuệ, luôn học tập, có chí tiến thủ và luôn đổi mới phát huy tính sáng tạo trong công việc và xây dừng công ty. (3) Đã tạo được uy tín với khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ phục vụ. (4) Có khả năng chuyển đổi sang các lĩnh vực kinh doanh khác tốt (5) TÌnh hình tài chính của công ty mạnh, lợi nhuận mỗi năm tăng, chăm sóc tốt đời sống cán bộ công nhân viên và gia đình. * Những điểm yếu(W): (1) Trình độ văn hoá, tay nghề công nhân chưa đồng đều. (2) Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt (3) Chưa xây dựng được một hệ thống thông tin mạnh (4) Chưa có phương pháp marketing tốt, chưa có người đủ trình độ trong hoạt động marketing (5) Khả năng huy động các nguồn vốn còn hạn chế (6) Chưa thực sự phát huy được năng lực của các đơn vị trực thuộc (7) Danh mục hàng hoá quá nhiều chưa tập trung nên hay bị thiếu hàng Việc phân tích các cơ hội - rủi ro bên ngoài công ty, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, nhằm đưa ra hướng chiến lược kinh doanh phù hợp, làm cho hoạt động kinh doanh của công ty tăng trưởng và phát triển. Biêu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài Những điểm mạnh (S) (1) Mạng lưới phân phối (2)Thế mạnh về con người (3)Uy tín với khách hàng (4)Có khả năng kinh doanh ngoài ngành Những điểm yếu (W): (1) Hệ thống sử lý thông tin yếu kém (2) Công tác nghiên cứu thị trường chưa tốt (3) Khả năng huy động các nguồn vốn khó khăn (4) Chưa phát huy được sức mạnh của các đơn vị trực thuộc Các cơ hội (O): (1) Thu nhập dân cư tăng (2) Môi trường chính trị pháp luật ổn định (3)Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO (4)Thị trường tài chính chứng khoán phát triển S/O - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược tăng trưởng - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hoá kết hợp W/O - Chiến lược tăng trưởng hội nhập về phía sau Các mối đe doạ (T): (1) Nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nứơc (2) Lãi suất có xu hướng tăng (3) Lạm phát gia tăng (4) Sự đòi hỏi về chất lượng ngày càng cao (5) Sự biến đổi nhanh chóng về nhu cầu S/T - Chiến lược liên kết hội nhập về phía trước W/T - Chiến lược suy giảm chỉnh đốn - Chiến lược tập trung bên ngoài doanh nghiệp 3.2.3 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc 3.2.3.1 Lựa chọn chiến lược Qua phân tích SWOT ở trên, nhằm thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong điều kiện mới, ban Giám đốc công ty đã quyết định lựa chọn các chiến lược sau: (1). Chiến lược phát triển thị trường: Nhằm phát huy thế mạnh của công ty về uy tín, về chủng loại hàng hoá mẫu mã đa dạng, về đội ngũ cán bộ công nhân viên tích cực hoạt động - tiếp tục tập trung phát triển thị trường trong khu vực Hà Nội, mở rộng kênh phân phối trong khu vực, nâng doanh số hàng hoá bán ra. (2).Chiến lược phát triển sản phẩm: Trên cơ sở những thế mạnh mà công ty sẵn có như uy tín về sản phẩm hàng hoá ngày càng được nâng lên khách hàng tin tưởng, chung thuỷ và với một hệ thống phân phối rộng khắp, được quản lý chặt chẽ, có kinh nghiệm bán hàng, được khách hàng quý mến, việc tiếp tục cung cấp nhiều sản phẩm mới sẽ dễ dàng được người tiêu dùng chấp nhận, từ đó đem lại hiệu quả cao nhằm tránh được những điểm yếu của công ty và mối đe doạ từ phía các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. (3). Chiến lược thâm nhập: Phát huy uy tín công ty, uy tín của những nhãn hiệu sản phẩm và thế mạnh về danh mục sản phẩm, khắc phục sự cạnh tranh từ thị trường chính là Hà Nội, nhằm cung cấp sản phẩm vào thị trường mới, nâng doanh số của một mặt hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. 3.2.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược Các chiến lược được lựa chọn ở trên gộp thành phương án chiến lược “ hướng tới thị trường”. Khi xác định đúng ngành hàng, loại sản phẩm, thị trường, quy mô vốn và công nghệ…thì từ đó có thể chia phương án chiến lược “ hướng tới thị trường” tiêu thụ theo từng giai đoạn khác nhau như phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường. Trên cơ sở đó thứ tự ưu tiên các phương án hoạt động cũng khác nhau. Mỗi phương án chiến lược kinh doanh được lựa chọn trên cơ sở phân tích đánh gía từng phương án, để lựa chọn được một phương án hiệu quả nhất. Hiệu quả thông thường được xem xét trên cơ sở so sánh giữa kết quả với mục tiêu đặt ra của phưong án đó. Hiệu quả của một phương án phải được lượng hoá thông qua việc đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu với lợi nhuận cao nhất. Để đạt được lợi nhuận tối đa, các phương án hành động phải đảm bảo chi phí thấp nhất, doanh thu cao nhất, chất lượng phục vụ tốt nhất, đặc biệt là sự ổn định về kết quả kinh doanh hay mức phát triển của doanh nghiệp. Song mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận thường đi kèm với nó là rủi ro cao và mạo hiểm lớn. Chỉ tiêu cơ bản trong phân tích đánh giá lựa chọn phưong án chiến lược chính là lợi nhuận ổn định và tăng trưởng. Đối với mỗi một doanh nghiệp thông thường mục tiêu lợi nhuận cao và ổn định luôn là mục tiêu bao trùm, nhưng đối với doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận chưa phản ánh đầy đủ lợi ích. Bởi cái mà xã hội quan tâm hơn cả, đó là toàn bộ giá trị gia tăng mà doanh nghiệp tạo ra như tiền lương, lợi tức lãi vay, thuế, ngoại hối…đây chính là hiệu quả gián tiếp mà doanh nghiệp tạo ra cho xã hội. Do đó trong phân tích lựa chọn phương án cần kết hợp hài hoà giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội, nhằm tạo động lực cho sự phát triển chung của xã hội. Để đạt được mục tiêu đề ra thì có rất nhiều các phương án khác nhau, tuy nhiên nguồn lực là có hạn vì vậy phải lựa chọn phương án kinh doanh tốt nhất để tiến hành, hoặc sắp sếp chúng theo một trật tự ưu tiên thực hiện nhất định. Việc so sánh lựa chọn phương án kinh doanh được tiến hành thông qua các tiêu chuẩn khác nhau. Tiêu chuẩn sẽ cho biết sự sai lệch giữa kết quả và mục tiêu mong muốn. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá khác nhau sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của phương án là khác nhau. Đối với các phương án quy mô không đáng kể thì có thể các chỉ tiêu kinh tế tài chính để làm cac tiêu chuẩn so sánh lựa chọn phương án: giá trị gia tăng, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chi phí, doanh thu, thị phần, mức độ an toàn của phương án… Ngoài ra cũng cần quan tâm đến các tiêu chuẩn ánh hiệu quả kinh tế xã hội của các phương án như: mức độ tạo công ăn việc làm, mức độ tác đông đến phân phối thu nhập, thu ngoại tệ…và các tiêu chuẩn này cần được xem xét cả về mặt định lượng và định tính. Vấn đề đặt ra sau khi xác định được những khả năng khác nhau có thể cho phép triệt tiêu các sai lệch so với kế hoạch, là phải lựa chọn một giải pháp để thực thi. Thông thường có các bước sau: B1: Xây dựng phưong án phải xác định được kết quả ( hiệu quả ) của việc thực hiện từng khả năng là như thế nào? Chẳng hạn việc thực hiện một hợp đồng mua bán thì nó sẽ đem lại doach thu, chi phí là bao nhiêu? Có lãi không và lãi là bao nhiêu? Phương án đưa ra có khả thi không? Mặt hàng chiến lược mà mình kinh doanh là gì? thị phần ra sao?... B2: Tiến hành so sánh các chỉ tiêu của từng phương án bằng cách: làm nổi bật sự khác biệt, gạt tất cả sự đồng nhất ra khỏi quá trình phân tích, đồng thời quy về đơn vị giá trị để dễ so sánh, cân nhắc các điều kiện về nhân tài, vật lực và thời gian để thực hiện từng phương án. Để đơn giản hoá có thể chỉ so sánh các điều kiện quan trọng nhất mà chúng ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của dự án. 3.2.4 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động Hiện nay công tác tổ chức cũng như phân công nhiệm vụ hoạch định chiến lựơc kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động chưa được rõ ràng và nhất quán. Điều này đã gây trở ngại rất lớn cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Để giải quyết vấn đề này có thể đưa ra một số biện pháp sau cơ bản sau: Một là, công ty nên thành lập bộ phận chuyên trách về hoạch định chiến lược kinh doanh. Bộ phận này sẽ chịu trách nhiệm phân công biên soạn chiến lược kinh doanh cấp công ty, và có trách nhiệm phân công nhiệm vụ soạn thảo các chiến lược kinh doanh cấp chức năng cho các bộ phân chuyên môn, sau đó lại chịu trách nhiệm kiểm tra điều chỉnh những chiến lược do bộ phận bên dưới đưa lên. Hai là, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cũng rất tốn kém đòi hỏi phải có nhiều kinh phí hoạt động cho nó, nên công ty cần thành lập quỹ hay nguồn ngân sách phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược. Ba là, cần phải xây dựng một hệ thống thông tin mạnh để phục vụ cho công tác hoạch định được chính xác, kịp thời, đem lại hiệu quả cao. Bốn là, cán bộ chuyên trách của công tác hoạch định cần phải được đào tạo thường xuyên, lĩnh hội những tri thức mới về công tác hoạch định chiến lược. Năm là, phải biến các mục tiêu ngắn hạn của công thành quyết tâm phần đấu của từng cán bộ công nhân viên. Trong quá trình thực hiện các chiến lược phải đựoc bàn bạc thống nhất và quyết tâm hành động. Thường xuyên xem xét lại và thay đổi cho phù hợp với thực tế từng thời gian, từng khu vực. Sáu là, xác định điểm mạnh lớn nhất của doanh nghiệp, con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, nên phải phát huy trí tuệ, tinh thần đoàn kết làm chủ vủa cán bộ công nhân viên, đồng thời thường xuyên huấn luyện, đào tạo trở thành người giàu lòng nhiệt tình, có kiến thức, làm việc có chất lượng đảm bảo chiến lược đề ra. KẾT LUẬN Sự phát triển của một doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố. Để có thể phát huy những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời tận dụng được cơ hội và tránh được các nguy cơ, thì một trong những công cụ đắc lực nhất đó là công tác hoạch định chiến lược. Ngoài ra, công tác hoạch chiến lược còn tìm ra được mối quan hệ gữa môi trường và doanh nghiệp, giữa quá khứ, hiện tại và tương lai. Chính điều này làm nền móng và cơ sở vững chắc cho các mục tiêu, và các phương án để thực hiện mục tiêu. Vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược, chuyên đề đã hoàn thành được những nhiệm vụ sau: Thứ nhất là, hệ thông hoá những vấn đề mang tính lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai là, phân tích thực trạng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Từ đó rút ra ưu nhược điểm cũng như những vấn đề tồn tại và hạn chế của công tác hoạch định chiến lược của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động. Thứ ba là, trên cơ sở vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, đồng thời đề ra một số giải pháp nhằm đổi mới công tác hoạch đinh chiến lược kinh doanh tại công ty. Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu, chuyên đề tốt nghiệp đã cố gắng đi sâu, phân tích, khảo sát và tập hợp ý kiến đánh giá, giải quyết vấn đề. Hy vọng rằng, đề tài này sẽ là một tham khảm bổ ích cho các nhà quản trị nói chung và các nhà chiến lược nói riêng trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp mình. Trong quá trình nghiên cứu chuyên đề của mình tuy cố gắng nỗ lực hết mình song cũng sẽ không thể tránh được hết các thiếu sót, em rất mong thầy cô giáo và các bạn đóng góp thêm ý kiến để chuyên đề của em có thể hoàn thiện tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tân tình của cô giáo – TS.Bùi Thị Hồng Việt và các cô chú, anh chị trong công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động, để em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình khoa học quản lý tập 1, trường đại học Kinh tế Quốc dân Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật (1996). Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê(1995). Arthur A. Thomson, Jr A. Tstricklan, Mr Gan_Hill Irwin_2001, Quản trị chiến lược Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến cơ cấu, NXB TPHCM- 2003 Nguyễn Cảnh Chắt, Nguyên lý quản lý, NXBLĐXH- 2007 V.E.Henderson, Quản trị chiến lược, NXB Văn hóa Hà Nội, 1996 Nguyễn Thị Liên Diệp& Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB LĐXH- 2006 P.F.Drucker, Quản lý trong thời đại bão táp, NXB Chính trị quốc gia Hà Nội, 1999 www.chungta.com.vn www.google.com.vn www.vietbao.com.vn DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lượng của M.Porte 25 Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi ……….26 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ……….44 Biểu 1.1: Mô hình tổng quát ma trận SWOT ………. 33 Biểu 1.2: Ma trận BCG ………..35 Biểu 2.1: Tình hình tiêu thụ các mặt hàng chủ yếu trong giai đoạn 2005-2007 ………. 52 Biểu 2.2: Thu nhập của người lao động ………. 54 Biểu 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh bên ngoài ……….69 Biểu 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong ………..76 Biểu 3.3: Ma trận SWOT cơ hội và nguy cơ- điểm mạnh và điểm yếu ……... 82