Chuyên đề Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược linh doanh ở công ty cổ phần vận tải Biển Bắc

oài ra còn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới, xí nghiệp sử chữa… Sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao trong sản xuất vận tải. Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai đoạn sau: Các hoạt động chuẩn bị: Giai đoạn này bao gồm các công việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và kí hợp đồng để vận chuyển. Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơi nhận đúng và chính xác. Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vận chuyển. Bố trí các phương tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thức vận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đưa phương tiện đến nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới nơi bố trí phương tiện chuẩn bị vận chuyển. Tuỳ theo nội dung của các loại hợp đồng nêu trên mà có thể có các phương án khác nhau hoặc đưa phương tiện tới nơi nhận hàng hoặc đưa hàng hoá tới ga, cảng nơi bố trí phương tiện nhận hàng. Xếp hàng: Sau khi bố trí phương tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầu giai đoạn xếp hàng. Việc xếp hàng phụ thuộc vào hàng loạt yếu tố như: Độ lớn, hình dạng, kích thước, cách thức đóng gói, đặc tính lí hoá của hàng hoá cũng như đặc tính của phương tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phương tiện. Trong vận tải biển kế hoạch bố trí hàng hoá trên tàu là rất quan trọng, khi mà đối tượng hàng hoá trên tàu có thể có tới hàng chục vạn tấn. Không có kế hoạch này có thể dẫn tới tình trạng phải dỡ hàng cả tàu để tìm một chủ hàng. Lập đoàn tàu: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc: Bảo đảm an toàn tàu đi lại bằng cách phân bố lực hãm đồng đều cho các thành phần của đoàn tàu; Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn tàu đến mức thấp nhất; Tận dụng sức kéo, đẩy của đầu máy. Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịch chuyển đưa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng. Giai đoạn vận chuyển có thể thực hiện lien tục từ ga cảng đến cảng cuối cùng và có thể bị gián đoạn bởi các thời gian dừng đỗ dọc đường. Nhận phương tiện tại nơi đến: Trước tiên, khi tiến hành giữ hàng hoá tại nơi đến cần kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phương tiện và tình hình của hàng hoá. Giải phóng đoàn tàu: Cũng như lập đoàn tàu, không phải tất cả các phương tiện vận tải đều phải trải qua giai đoạn tháo dỡ đội hình đoàn tàu. Những phương tiện nào có lập đoàn tàu mới có giai đoạn này. Giải phóng đoàn tàu là việc tháo dỡ đội hình đoàn tàu và đưa phương tiện vào nơi dỡ hàng. Dỡ hàng: Là công việc được lập trình trước, gắn liền với quá trình sắp hàng. Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp: Nếu sau khi dỡ hàng quá trình vận chuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phương tiện vận tải, chu kỳ hoạt động chưa kết thúc bằng việc chạy rỗng đến nơi nhận hàng mới. 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần vận tải biển bắc. 3.1. Đặc điểm về đội tàu. Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc trước hết chúng ta cần hiểu rõ về đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của đội tàu công ty. Từ năm 2003 -> 2007, đội tàu khai thác của công ty đã tăng lên như sau: Bảng 7: Số lượng tàu của công ty từ 2003->2007. Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượng tàu 5 5 5 7 7 (Nguồn: Công ty CPVT Biển Bắc). Bảng 8: Đặc điểm kỹ thuật của đội tàu. STT Tên tàu Nơi SX Năm SX Trọng tải(tấn) Tốc độ(hải lý/h) 1. Star Việt Nam 2006 30119 15-20 2. Thiên Quang Việt Nam 2006 25115 15-20 3. Quốc tử giám Nhật 2000 11570 14-17 4. Hà giang Nhật 1990 8295 14-17 5. Bạch Long Vĩ Nhật 1984 5932 14-17 6. Hoàng gia Nhật 1984 4103 14-17 7. Vinh quang Nhật 1981 8294 14-17 Đội tàu của công ty đang khai thác phát triển theo xu hướng tăng trọng tải tàu, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy. Khả năng vận chuyển của tàu là quy mô khối lượng hàng hoá vận chyển hoặc là quy mô công tác vận chuyển mà tàu thực hiện trong những điều kiện khai thác cụ thể mà những điều kiện này giới hạn việc lợi dụng trọng tải và tốc độ kỹ thuật tàu. Trọng tải toàn bộ tàu được đo bằng khối lượng biểu thị sức tải lớn nhất của tàu khi đầy hàng, nhiên liệu dầu nhờn và vật liệu khác. Nhìn chung tốc độ tàu của công ty có trọng tải tương đối lớn so với các loại tàu đang được khai thác và sử dụng ở Việt Nam hiện nay. Tốc độ của tàu biển là 1 trong 2 thông số kĩ thuật quan trọng nhất của con tàu khi đưa vào khai thác. Tốc độ tàu biển của đội tàu công ty ở 2 mức 15-20 hải lý/h đối với tàu mới và 14-17 hải lý/h với tàu cũ. Tốc độ nhanh làm giảm thời gian khai thác trong một chuyến đi và làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng chuyến đi cho từng tàu trong năm. Nhìn chung đội tàu công ty đang đưa vào khai thác và sử dụng có tình trạng kĩ thuật tương đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu hướng phát triển của ngành vận tải biển, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đường vận chuyển mà công ty đang khai thác. 3.2. Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đường công ty đang khai thác. Tư liệu sản xuất của công ty là đội tàu thì đối tượng sản xuất của công ty là nguồn hàng và tuyến đường vận chuyển. Hàng hoá của công ty vận chuyển đa dạng, gồm các loại hàng vụn và container. Bên cạnh nguồn hàng thì tuyến đường vận chuyển của công ty do Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam phân tuyến, chủ yếu là vận chuyển nội địa và tuyến nước ngoài thì vận chuyển đến Đông Nam Á, Đông Á và Nam Mỹ. Chưa có tuyến vận chuyển sang Châu Âu, Bắc Mỹ, Châu Phi và Châu Đại Dương là những thị trường rộng lớn. 3.3. Đặc điểm về lao động. Lao động con người là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất và là yếu tố quyết định dù kỹ thuật hiện đại và hoàn hảo đến đâu thì nguồn nhân lực vẫn giữ vai trò chủ đạo. Với doanh nghiệp vận tải nói chung và với công ty Cổ Phần Vận Tải Biển Bắc nói riêng thì khối lượng công việc không hoàn toàn quy định số lượng lao động. Công ty đã bố trí thuyền viên phù hợp với đặc điểm kĩ thuật của từng tàu. Thuyền viên trên tàu gồm: Cán bộ thuỷ thủ và nhân viên làm việc trên tàu. Cán bộ gồm có thuyền trưởng và máy trưởng, đại phó, phó1. phó2, phó3, máy1, máy2, máy3, điện trưởng ngoài thuyền trưởng và máy trưởng các cán bộ khác trên tàu còn được gọi là sỹ quan trên tàu. Tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty là 264 người(tính đến 1/1/2008). Trong đó: Thuyền viên: 169 người. Nhân viên gián tiếp: 95 người. Căn cứ vào trình đọ học vấn thì số người có trình độ đại học trở lên là 80 người, chiếm 30% trong tổng số nhân viên, số còn lại có trình độ cao đẳng và trung cấp. Căn cứ theo độ tuổi và giới tính thì công ty có 42 nhân viên nữ chiếm 16%, số lượng nhân viên nam là 222 người, chiếm 84%. Độ tuổi trung bình của nhân viên trong công ty là 35,7 tuổi. 3.4. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức quản lý NOSCO. Để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của NOSCO, mô hình tổ chức của công ty được mô tả qua sơ đồ sau: ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HĐQT T.GĐ Ban Kiểm Soát VP.TGĐ Phòng TCCB-LĐ Phòng TC-KT Phòng KT-VTư Phòng Vận Tải Phòng KTĐT-ĐN Phòng Pháp chế Chi Nhánh Hải Phòng Chi Nhánh QN Chi Nhánh TPHCM TrungTâm CKD TrungTâm ĐP TrungTâm Du Lịch TrungTâm Xnklđ-dv Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức quản lý NOSCO 3.4.1. Phòng vận tải biển. Là phòng tham mưu cho Hội đồng Quản trị và Tổng giám đốc về lĩnh vực quản lý, điều hành khai thác đội tàu biển của công ty. Trực tiếp tổ chức quản lý, kinh doanh đội tàu biển chuyên dụng của công ty. Thừa lệnh Tổng giám đốc hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra và đôn đốc các tàu biển của Công ty trong việc thực hiện quản lý, điều hành đội tàu theo định hướng phát triển đội tàu của Công. Tham mưa cho các đơn vị trực thuộc trong việc quản lý, điều hành khai thác và phát triển đội tàu biển của đơn vị theo định hướng phát triển của toàn Công ty. 3.4..2. Phòng pháp chế- an toàn. Là phòng tham mưu về nghiệp vụ pháp lý cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty trong việc quản lý, tổ chức và điều hành các hoạt động của Văn phòng công ty và các đơn vị trực thuộc. Hướng dẫn, chỉ đạo nghiệp vụ pháp lý đối với các đơn vị trực thuộc và các phòng chức năng thực hiện các phần việc có lien quan đến trách nhiệm của công ty trong việc quản lý, tổ chức và điều hành các hoạt động của công ty và các đơn vị trực thuộc theo uỷ quyền của Tổng giám đốc. Tư vấn pháp luật cho các phòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc. Thường trực trong các quan hệ về nghiệp vụ pháp lý giữa công ty với các cơ quan Nhà nước và các đối tác trong và ngoài nước. Thừa lệnh Tổng giám đốc công ty, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của người phụ trách(DPA) hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra đôn đốc các tàu biển và các phòng lien quan thực hiện theo bộ luật quản lý an toàn(ISM), Bộ luật an ninh hàng hải(ISPS). 3.4.3. Phòng thuyền viên. Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về tuyênr dụng, quản lý, đào tạo và sử dụng đội ngũ thuyền viên đủ tiêu chuẩn đảm bảo theo quy định của công ước Quốc tế và Bộ luật hàng hải. Là phòng trực tiếp tổ chức bố trí, quản lý, đào tạo và sử dụng đội ngũ cho thuê thuyền viên của Công ty. Là phòng trực tiếp đề xuất các vấn đề có liên quan đến thuyền viên đội tàu biển của Công ty. Là phòng tư vấn cho các đơn vị trực thuộc trong lĩnh vực quản lý, đào tạo và sử dụng thuyền viên tàu biển. 3.4.4. Phòng kĩ thuật. Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty về quản lý kĩ thuật đội tàu và các phương tiện kĩ thuật do công ty quản lý. Là phòng trực tiếp quản lý, kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm về kĩ thuật, bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa, phục vụ khai thác kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Là phòng tư vấn cho các đơn vị trực thuộc trong công tác kỹ thuật, bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa phục vụ khai thác kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. 3.4.5. Phòng vật tư. Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về quản lý, sử dụng, cấp phát vật tư, phụ tùng, nhiên liệu… cho đội tàu của công ty theo đúng định mức kỹ thuật. Là phòng trực tiếp chỉ đạo và quản lý công tác vật tư của đội tàu biển Công ty. Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Hội đòng quản trị và Tổng giám đốc về công tác đóng mới đội tàu công ty theo đúng dự án đã duyệt. Là phòng tư vấn cho các đơn vị trực thuộc trong công tác quản lý, cấp phát vật tư và đóng mới. 3.4.6. Phòng kinh tế - đầu tư - đối ngoại. Làm tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về: Công tác kế hoạch, thống kê, đầu tư phát triển của công ty. Lĩnh vực quan hệ với đối tác bên ngoài, tìm kiếm các nguồn đầu tư trong và ngoài nước phục vụ cho mục đích phát triển của công ty. Thông qua hoạt động quản lý để hướng dẫn các đơn vị trực thuộc triển khai các công tác nêu trên và chịu trách nhiệm đảm bảo công tác kế hoạch, đầu tư của công ty được thực hiện theo đúng định hướng, chủ trương 3.4.7. Phòng tài chính - kế toán. Là phòng tham mưu cho hội đồng quản trị và Tổng giám đốc trong lĩnh vực tài chính, tổ chức công tác kế toán và nghiệp vụ kế toán của toàn công ty đúng chính sách pháp luật quy định. Thông qua hoạt động quản lý, kiểm tra và hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty triển khai thực hiện các công tác nêu trên. Thực hiện việc nghiên cứu, tham mưu cho lãnh đạo công ty về kinh doanh tài chính, tham gia thị trường chứng khoán, tìm kiếm và huy động vốn trong và ngoài nước để kinh doanh. 3.4.8. Phòng tổ chức cán bộ - lao động. Là phòng tham mưu, giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty trong việc tổ chức thực hiện công tác cán bộ, đào tạo lao động tiền lương. Thừa lệnh Tổng giám đốc công ty hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các doanh nghiệp thành viên thực hiện chế độ chính sách, quy định của nhà nước và quyết định của Tổng công ty.. trong công tác tổ chức cán bộ và lao động tiền lương. Tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ trong việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tập trung của toàn công ty. 3.4.9. Văn phòng Tổng giám đốc công ty. Là phòng nghiệp vụ tổng hợp giúp việc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc công ty, lập kế hoạch công việc của công ty và thực hiện các nhiệm vụ theo sự phân công của HĐQT và Tổng giám đốc. Văn phòng là đầu mối tiếp nhận, chuyển giao, xử lý, lưu trữ các tài liệu, thông tin, văn bản phục vụ cho công việc của công ty. Là đầu mối quan hệ với các cơ quan hữu quan và các đơn vị trực thuộc Công ty. Thực hiện công việc hành chính, quản trị, thi đua khen thưởng, xây dựng nội quy, quy chế của công ty về quản lý phương tiện, thiết bị, tài sản… Bảo vệ chật tự văn phòng công ty, phòng cháy nổ, bão lụt. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH VÀ TỔ CHỨC VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC. Hiện tại Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc đang thực hiện 2 chiến lược là: (1)Đẩy mạnh thị trường vận chuyển nội địa và mở rộng thị trường vận chuyển. (2)Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội tàu. 1. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty. Công ty vận tải Biển Bắc khi hoạch định chiến lược kinh doanh của mình cũng áp dụng các bước chủ yếu trong qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp. Qui trình như sau: 1.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. 1.1.1. Môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế. Sau giải phóng 1975, do cơ chế quản lí tập trung, quan liêu bao cấp khiến nền kinh tế nước ta bị tụt hậu khá xa, đời sống nhân dân gặp nhiều khó khăn. Trong giai đoạn hiện nay, với những chính sách đổi mới về kinh tế xã hội do đại hội Đảng lần VI của Đảng đề ra được cụ thể hoá và phát triển trong quá trình thực hiện. Đặc biệt là những giải pháp tích cực từ cuối năm 1988 đã đưa tới những thành tựu bước đầu quan trọng, hình thành nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần. Tốc độ lạm phát được kiểm soát, đáp ứng được nhu cầu lương thực, thực phẩm và tiêu dung, tăng nhanh về khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu và có bước phát triển về kinh tế đối ngoại. Nền kinh tế ổn định và phát triển không ngừng và đã đạt những thành tựu đáng kể. Sản lượng lương thực đạt đến 28 triệu tấn/ năm, sản lượng lương thực xuất khẩu hàng năm đều tăng. Việt Nam là nước đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu gạo. Các ngành công nghiệp mùi nhọn như dầu khí, dệt may, khai thác than…đều có những bước phát triển cao, kim ngạch xuất khẩu tăng trung bình 28%/năm. Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, có quan hệ ngoại giao với hơn 170 quốc gia và vùng lãnh thổ, có quan hệ buôn bán với hơn 150 quốc gia. Lượng đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam liên tục tăng và đa dạng dưới nhiệu hình thức như đầu tư trực tiếp, viện trợ không hoàn lại, viện trợ một phần… Vận tải là một ngành kinh tế hoạt động trong hệ thống kinh tế của đất nước. Do đó các nhân tố kinh tế như: tốc độ tăng trưởng kinh tế GNP, GDP, tỉ lệ lạm phát…ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh vận tải và xuất khẩu lao động của công ty. Chẳng hạn: trong những năm 70 ở giai đoạn giá dầu thế giới tăng cao đã khiến chi phí khai thác tàu tăng từ 200-300%. Hiện nay sau 2 thập niên giá dầu thế giới tương đối ổn định, giá dầu lại bị đẩy vào cơn bão tăng giá. Nguồn cung, mà chủ yếu là các nước trong khu vực Trung Đông đã sản xuất với định mức hạn chế để đẩy giá dầu lên, vừa kéo dài thời gian khai thác vừa tăng thu nhập quốc dân. Ngược lại, cầu về nhiên liệu dầu trên thế giới lại liên tục tăng, đáng chú ý nhất là Trung Quốc và Ấn Độ 2 nước có tốc độ tăng trưởng cao và nhu cầu về nhiên liệu dầu tăng cao nhất thế giới; chiến tranh Irắc do Mỹ khởi xuớng…đã làm giá dầu thế giới tăng cao nhất từ trước tới nay. Bên cạnh vận tải biển, dịch vụ xuất khẩu lao động ở Việt Nam cũng có thể coi là một ngành mới. Do đặc điểm về con người Việt Nam dễ thích nghi với môi trường, chịu khó…thêm vào đó là chi phí thuê lao động Việt Nam khá ít nên nhu cầu tuyển dụng lao động Việt Nam của quốc tế là khá cao. Trong nước, với dân số đông và vẫn liên tục tăng, việc đảm bảo việc, giảm thất nghiệp đã trở lên khó khăn với Chính phủ. Bởi vậy xuất khẩu lao động là một hướng đầu tư sẽ mang lại nhiều lợi nhuận, an toàn tron thời gian tới. Các yếu tố về chính trị, luật pháp. Thể chế chính chị nước ta ổn định. Quan điểm của Đảng ta về đối nội là xây dựng đất nước “ Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh”, về đối ngoại chúng ta khẳng định rõ quan điểm muốn làm bạn với tất cả các quốc gia trên thế giới không phân biệt chế độ chính trị, trên cơ sở hoà bình hợp tác đôi bên cùng có lợi. Trong xu hướng khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới Việt Nam đã ngày càng tham gia tích cực hơn vào phân công lao động quốc tế có quan hệ thương mại và ngoại giao với hơn 170 quốc gia trên thế giới, là uỷ viên thường trực Hội đồng bảo an Liên Hợp Quốc, là thành viên chính thức hoặc quan sát viên của nhiều tổ chức quốc tế…tất cả những điều đó đang đặt ra những có hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam. Các yếu tố về kĩ thuật công nghệ. Cùng với tiến bộ khoa học công nghệ đội tàu vận tải trên thế giới và Việt Nam phát triển theo xu hướng sau: tăng trọng tải, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụng những thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy. * Xu hướng tăng trọng tải: Xu hướng này phát triển trên cơ sở tăng khối lượng hàng hoá cần vận chuyển, tăng khoảng cách vận chuyển, nâng cao năng suất xếp dỡ ở các cảng…Quá trình trẻ hoá đội tàu xảy ra cùng với sự tăng trọng tải tàu trong đội tàu biển thế giới. Việc tăng trọng tải giúp tăng khả năng vận chuyển của tàu và giảm giá thành bốc dỡ và vận chuyển hàng hoá. * Xu hướng tăng tốc độ: Rút ngắn thời gian chạy và rút ngắn thời gian hàng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Quá trình tăng tốc độ của tàu thể hiện rõ nét ở tàu chở và tàu chuyên môn hoá. * Xu hướng chuyên môn hoá đội tàu: Đây là một xu hướng nổi bật nhất của ngành vận tải biển. Việc phân chia đội tàu thành các nhóm hàng khô, hàng lỏng được coi là giai đoạn đầu tiên của việc chuyên môn hoá đội tàu. Hiện nay việc chuyên môn hoá đội tàu đựơc thể hiện ở việc đóng mới những con tàu chuyên môn hoá hẹp thuận lợi để vận chuyển một loại hàng hoá nhất định như container, khí hoá lỏng…Việc xuất hiện những tàu chuyên môn hoá hẹp làm tăng chất lượng bảo quản hàng hoá và tiện lợi cho công tác cơ giới hoá xếp dỡ. Tuy nhiên cùng với việc chuyên môn hoá đội tàu vận tải biển của thế giới vẫn xuất hiện những tàu tổng hợp, nhiều chức năng thuận tiện vận chuyển với nhiều loại hàng hoá trên nhiều phương pháp khác nhau. *Xu hướng tự động hoá trong công tác lái tàu và trong công tác ở buông máy. Các yếu tố tự nhiên. Việt Nam nằm trong khu vực trung tâm của Châu Á, là cửa ngõ của khu vực Đông Nam Á, là nơi giao lưu mua bán của Châu Á và cả thế giới. Hệ thống giao thông đường biển khá phát triển. Tài nguyên thiên nhiên được phân bố rải rác ở các vùng khác nhau trên thế giới: dầu lửa tập trung ở Trung Cận Đông, ở Trung Á, Bắc Mỹ, than ở Đông Âu, sản phẩm nông nghiệp ở Nam Mỹ, Đông Nam Á…Ở Việt Nam: Than ở vùng Quảng Ninh, dầu khí ở thềm lục địa phía nam, lúa ở Đồng Bằng Sông Cửu Long, khoáng sản thì nằm rải rác ở các vùng khác nhau. Khi quy hoạch các cơ sỏ sản xuất, người ta đã cố gắng xây dựng nhà máy ở gần nguồn tài nguyên thiên nhiên xong không bao giờ có một địa điểm lí tưởng tập trung hết các nguyên vật liệu cho một đơn vị sản xuất. Vì vậy phát sinh nhu cầu vận chuyển trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất, ngay cả việc khai thác tài nguyên thiên nhiên cũng đòi hỏi tương tự. Sự phân bố nhu cầu không đồng đều về mặt thời gian và không gian đã tạo ra biến động nhu cầu vận chuyển. Biến động này là trở ngại lớn trong việc tổ chức hoạt động vận tải. Vận tải với tư cách là một ngành sản xuất ảnh hưởng rất lớn của sự thay đổi tính chất chu kì của điều kiện tự nhiên. Ở Việt Nam, hàng năm quí III chịu ảnh hưởng của bão lũ nên hoạt động vận tải giảm xuống, ngược lại quí II và quí IV vừa có điều kiện thời tiết tốt lại là thời kì các ngành sản xuất khác có cường độ sản xuất cao, có nhu cầu vận chuyển lớn nên thời kì này có khối lượng vận chuyển cao. Các yếu tố văn hoá xã hội. Trong đời sống văn hoá xã hội, nhu cầu tham gia du lịch giải trí cùng các sinh hoạt văn hoá có tính truyền thống lịch sử ngày càng tăng theo sự phát triển của nhân loại. Nhu cầu này kéo theo nhu cầu vận chuyển. Xét về nguồn gốc thì nguyên nhân sinh ra nhu cầu vận chuyển về phương diện này chính là sự phân bổ các cơ sở văn hoá. Sự phát triển các thượng tầng kiến trúc có. 1.1.2. Môi trường ngành. Hiện nay Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam có 7 đơn vị thành viên là: NOSCO; VOSCO; VITRANSTRAT; VINASHIP; FALCON; MAPETRANSCO và Xí nghiệp liên hợp vận tải biển pha sông. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa đội tàu vận chuyển của Việt Nam với các đội tàu quốc tế, tình trạng thiếu hàng vận chuyển vẫn xảy ra thường xuyên mặc dù trong những năm gần đây, tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển bởi tàu Việt Nam đã tăng lên rõ rệt. Ngoài việc vận chuyển hàng trong nước, các doanh nghiệp đã chủ động tìm hàng chở thuê trên tuyến nước ngoài và chở thuê hàng Việt Nam xuất khẩu theo điều kiện FOB cho chủ hàng nước ngoài. Trong năm 2006 công ty VOSCO, VITRANSTRART đã kí hợp đồng với chủ hàng trong nước và nước ngoài để vận chuyển một khối lượng lớn dầu thô, gạo, than, cafe xuất khẩu. Trong 2 năm 2005, 2006 sản lượng vận tải tăng lên đáng kể. Năm 2006 tăng 21% so với năm 2005; năm 2007 tăng 28% so với năm 2006. Mặc dù vậy, vận tải nước ngoài vẫn tăng chậm do việc mở rộng thị trường kinh doanh chưa tốt, thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nước ngoài cũng như vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức khó khăn. Đối với nguồn hàng vận tải, theo thông lệ quốc tế lượng hàng hoá xuất nhập khẩu được chia theo tỉ lệ 40-40-20 trong đó 40% khối lượng hàng hoá xuất nhập khẩu dành cho đội tàu trong nước, 40% dành cho đội tàu nước ngoài và 20% còn lại để tự do cạnh tranh. Theo tình hình hiện nay lượng hàng xuất nhập khẩu dành cho tổng công ty thông qua các hợp đồng bán C&F hoặc CIF không đáng kể. 1.1.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty NOSCO đã thấy xuất hiện những cơ hội và những nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty đó là: Các cơ hội. Các nguy cơ. Nền kinh tế tăng trưởng nhanh, tình hình chính trị ổn định. Nhu cầu vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Ngoại giao tốt, có nhiều thuận lợi trong quan hệ quốc tế. Việc phân chia thị trường vận chuyển được thực hiện tốt và được Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam quyết định. Sự phát triển của các ngành sửa chữa và đóng tàu là nhân tố tích cực tác động vào việc tăng khả năng khai thác vận tải biển của tàu. Thị trường vận chuyển nội địa ít và lộn xộn. Vấn đề chuyên môn hoá còn chậm. Lạm phát tăng cao, giá dầu tăng kỉ lục đã đẩy chi phí vận chuyển lên cao. Sức ép giảm cước vận chuyển đang đè nặng nên các doanh nghiệp vận tải. An ninh vận tải biển quốc tế đang có những diễn biến không tốt. 1.2. Phân tích thực trạng công ty NOSCO. 1.2.1. Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển. Phương tiện vận chuyển của công ty NOSCO là đội tàu vận chuyển hàng hoá, là tài sản cố định chủ yếu của công ty. Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển quyết định hiệu quả sử dụng vốn cố định nói riêng và quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh chính của công ty. Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển là một nhân tố tác động đến chỉ tiêu sản lượng vận chyển của công ty. Tên tàu Số chuyến đi Tỷ lệ (%) Sản lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Star 17 17 100 134.000 140.000 104.5 Thiên Quang 17 18 106 97.000 100.000 103 Quốc tử giám 17 17 100 115.000 110.996 96.5 Hà giang 13 13 100 79.000 81.008 102.5 Bạch Long Vĩ 13 11 84.6 79.000 69.000 87.3 Hoàng gia 9 9 100 64.000 67.325 105.2 Vinh quang 7 4 57.2 50.000 32.025 64.05 (Nguồn: NOSCO_2007). Trong năm 2007, công tác vận chuyển của đội tàu ở NOSCO bị ảnh hưởng nhiều bới thời tiết. Trong năm 2007 vừa qua, tình hình bão lũ diễn biến phức tạp khiến nhiều chuyến hàng vận chuyển phải hoãn hoặc không thực hiện được. Có thể nhận thấy rõ điều này qua số chuyến đi và khối lượng hàng được vận chuyển của các tàu. Tàu vinh quang do những sự cố gặp phải trong cơn bão số 1 năm 2007 đã phải dừng lại sủă chữa một thời gian làm chậm kế hoạch được giao. Cụ thể: hoàn thành 4/7 chuyến đi theo kế hoạch, đạt 57.2%, khối lượng hàng vận chuyển đạt 64.05% so với kế hoạch. Tàu Bạch Long Vĩ hoàn thành 11/13 chuyến đi theo kế hoạch, đạt 84.6% kế hoạch được giao. Khối lượng hàng hoá vận chuyển đạt 87.3% kế hoạch được giao. Ngoài 2 tàu không đạt các chỉ tiêu theo kế hoạch, các tàu còn lại đều hoàn thành kế hoạch, thậm chí còn vượt kế hoạch được giao. Tàu Thiên Quang có 18 chuyến đi, đạt 106% kế hoạch được giao, khối lượng hàng hoá vận chuyển bẳng 103% kế hoạch. Các tàu Star, Hà Giang. Hoàng Gia, Quốc Tủ Giám đều hoàn thành 100% số chuyến đi theo kế hoạch được giao. Khối lượng hàng hoá vận chuyển so với kế hoạch lần lượt là: 104.5%, 102.5%, 105.2%, 96.5%. 1.2.2. Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý công tác đội tàu vận tải của công ty. Công tác tổ chức vận tải là việc hướng các phương tiện kỹ thuật trong hệ thống vận tải thành một hệ thống hoạt động điều hòa giữ các tiểu hệ thống với nhau như: Cảng, xưởng sửa chữa và đóng mới, cung ứng dịch vụ…Nội dung cơ bản của công tác quản lý bao gồm những vấn đề sau: Xác định cơ cấu quản lý công tác vận tải và công tác của đội tàu vận tải biển. Hoàn thiện các hình thức vận tải. Xác định các phương pháp định mức kỹ thuật về khai thác đội tàu nói riêng và hệ thống mức kỹ thuật trong lĩnh vực khai thác vận tải biển nói chung. Công ty đã tinh giảm bộ máy quản lý, sử dụng các chuyên gia giỏi sử dụng các phương tiện hiện đại phục vụ cho công tác quản lý. Cơ sở kỹ thuật phục vụ cho công tác quản lý của công ty là mạng lưới thông tin quốc gia, sự trao đổi thông tin giữa các tàu và bờ ngày càng đơn giản và dễ dàng hơn nhờ sự giúp đỡ của các vệ tinh và các thiết bị thu phát dưới tàu và trên bờ. Việc quản lý và tổ chức quá trình vận chuyển và quá trình công tác của đội tàu được tập trung ở bộ phận khai thác của côn ty như phòng kih doanh. Công tác tổ chức về quản lý công tác vận tải và công tác đội tàu công ty đã tuan theo các nguyên tắc cơ bản sau: Nguyên tắc hệ thống. Nguyên tắc cân đối. Nguyên tắc hiệu quả. Nguyên tắc linh hoạt. Chỉ đạo tác nghiệp quá trình vận chuyển, quá trình công tác của đội tàu là việc theo dõi liên tục quá trình thực hiện kế hoạch công tác của đôi tàu trên tất cả các mắt xích của quá trình vận chuyển để tìm ra những biện pháp để loại trừ những vấn đề làm cho kế hoạch bị sai lệch. Trong quá trình vận chuyển, các tàu thường hoạt động trong một không gian rộng lớn trên đại dương, hoạt động của tàu là cách xây dựng địa điểm giao dịch của công ty. Những điều kiện của môi trường bên ngoài khai thác như là khí tượng thuỷ văn, thị trường thuê tàu thường xuyên biến động. Vì vậy các cán bộ khai thác phải liên hệ chặt chẽ với chủ hàng, phối hợp với các phương thức vận tải khác, phối hợp hoạt động của tàu và cảng, tổ chức hoạt động của các tàu tại các cảng và tổ chức vận hành cho tàu. 1.2.3. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực. Từ ngày thành lập đến nay Công ty liên tục hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch được giao, sản lượng doanh thu năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trưởng bình quân 10%/năm, thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Năm 1993, doanh thu đạt 5.247 triệu đồng, thu nhập bình quân đạt 218.000đ/người/tháng. Sau 10 năm, năm 2003, doanh thu đạt 97.670.714.499đ, thu nhập bình quân đạt 2.209.395đ/người/tháng, năm 2005 doanh thu đạt 156.075.890.298đ, thu nhập bình quân đạt 4.729.080đ/người/tháng. Những con số trên cho thấy doanh nghiệp đang làm việc có hiệu quả. Công ty luôn quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đó là khi chuyển sang cơ chế thị trường hầu hết các cán bộ quản lý từ cấp phó phòng ban, các bộ phận chuyên môn ở các phòng ban nghiệp vụ đều được cử đi học dài hạn hoặc tham gia bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế thị trường. Từ đó công tác quản lý và sản xuất trong nội bộ công ty được tạo thành một khối thống nhất hướng tới thị trường và phục vụ thị trường. Bên cạnh đó đội ngũ sỹ quan thuyền viên phù hợp với chức năng, điều kiện lao động, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc giúp cho họ có thể vận hành các máy móc thiết bị hiện đại và yên tâm công tác gắn bó với công ty. Công ty luôn chăm lo tới đời sống cán bộ công nhân viên. Những ví dụ cụ thể như: 100% cán bộ công nhân viên được mua bảo hiểm y tế, BHXH, duy trì khám sức khoẻ định kì, nâng cao chất lượng bữa ăn cho thuyền viên. Không chỉ quan tâm tới lợi ích vật chất, công ty còn chú trọng tới các hoạt động văn thể mỹ: đá bóng, cầu lông, bóng truyền, khiêu vũ…nhằm nâng cao đời sống tinh thần và tình cảm giữa công nhân viên của công ty. Tất cả những điều đó đã góp phần hình thành nên một bầu không khí thi đua hăng say làm việc, lao động khẩn trương, yên tâm công tác. 1.2.4. Tình hình tài chính của công ty. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ công ty nào cũng đều dựa trên một cơ sở tài chính nhất định. Hoạt động tài chính và các hoạt động sản xuất kinh doanh có quan hệ mật thiết với nhau. Từ cung ứng vật tư, hàng hoá đến sản xuất tiêu thụ sản phẩm đều ảnh hưởng đến công tác tài chính. Tiềm lực và khả năng tài chính thực tế thường là giới hạn hiện hữu nhất là đối với hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh. Vài nét về tình hình tài chính của công ty NOSCO từ năm 2005-2007. *. Tình hình tài sản và nguồn vốn của NOSCO trong 3 năm 2005; 2006; 2007.(Đv: đồng) a.Tài sản. Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007 I.TSNH 46.477.890.932 40.988.840.124 192.065.775.375 1.Tiền và khoản tươngđương tiền 3.852.313.689 3.378.476.184 141.580.776.012 2. Phải thu 23.661.916.040 24.747.731.927 24.334.064.642 3. Hàng tồn kho 16.975.621.650 7.820.566.892 16.159.736.629 4. TSNH# 1.988.039.553 5.042.065.121 9.991.198.092 II. TSDH 109.963.812.778 234.198.709.208 946.577.415.755 1. TSCĐ 106.972.097.470 226.470.761.286 817.219.957.055 2.TSDH# 2.991.715.308 7.727.947.922 129.357.458.700 Tổng 156.441.703.710 275.187.549.332 1.138.643.191.130 (Nguồn: NOSCO_2007) Kết cấu tài sản của NOSCO cho thấy rõ đặc trưng của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải biển. Tài sản đầu tư vào thiết bị, phương tiện vận tải chiếm tỉ trọng lớn và tăng liên tục, năm 2005 là 70.3%, năm 2006 là 85.1%, năm 2007 là 83.1%. Tổng khối lượng tài sản qua 3 năm tăng trưởng luôn ở mức 3 con số, năm 2006 so với năm 2005 là 175.9%, năm 2007 so với năm 2006 là 413.7%. Lí giải cho hiện tưởng nhảy vọt về khối lượng tài sản ở năm 2007 là công ty đã được đầu tư, cho vay để mua thêm nhiều tàu vận tải đóng mới có giá trị lớn trong đó có 2 tàu cỡ lớn có thể hoạt động trên mọi vùng biển trị giá tới 40 triệu USD. Cùng với đó, lượng tài sản mang lại nhờ bán cổ phiếu vào giữa tháng 7/2007 cũng đóng góp khá lớn vào sự tăng trưởng của tổng tài sản của NOSCO. b. Nguồn vốn. Chỉ tiêu 31/12/2005 31/12/2006 31/12/2007 I.Nợ phải trả 143.821.325.243 249.464.639.439 1.067.106.919.654 1.Nợ ngắn hạn 55.949.379.859 83.965.382.298 269.425.867.761 2.Nợ dài hạn 87.871.945.384 165.499.257.141 797.681.051.893 II.Nguồn vốn chủ sở hữu 12.620.378.467 25.722.909.893 71.536.271.476 1.Vốn chủ sở hữu 12.096.652.998 24.452.538.895 68.327.662.900 2.Kinh phí & quỹ khác 523.725.469 1.270.370.998 3.208.608.576 Tổng 156.441.703.710 275.187.549.332 1.138.643.191.130 (Nguồn:NOSCO_2007) Tình hình đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh: - Về nhu cầu vốn lưu động thường xuyên. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Phải thu 23.661.916.040 24.747.731.927 24.334.064.642 2.Hàng tồn kho 16.975.621.650 7.820.566.892 16.159.736.629 3.Nợ ngắn hạn 55.949.379.859 83.965.382.298 269.425.867.761 Nhu cầu VLĐTX -5.311.842.149 -51.397.083.479 -228.932.066.490 (Nguồn NOSCO_2007) - Về vốn lưu động thường xuyên. Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. TSCĐ 106.972.097.470 226.470.761.286 817.219.957.055 2. Vốn CSH 12.096.652.998 25.722.909.893 71.536.271.476 3. Nợ dài hạn 87.871.945.384 165.499.257.141 797.681.051.893 VLĐTX -17.003.499.088 -35.248.594.252 51.997.366.314 (Nguồn: NOSCO_2007) Có thể thấy, trong 3 năm liên tiếp nhu cầu vốn lưu động thường xuyên của NOSCO luôn âm và giá trị tuyệt đối luôn tăng, đặc biệt năm 2007 tăng hơn 400% so với năm 2006. Điều này chỉ ra rằng, các nguồn vốn tài trợ ngắn hạn luôn thừa để sử dụng ngắn hạn của doanh nghiệp. Trong khi đó, các nguồn vốn tài trợ dài hạn trong 2 năm 2005,2006 lại không đủ tài trợ cho TSCĐ khiến mức VLĐTX luôn 0. Tuy nhiên lượng VLĐTX dư thừa trong đầu tư dài hạn này vẫn chưa đủ để bù phần thiếu hụt do dư nợ ngắn hạn, khiến khả năng thanh toán của công ty yếu. 1.2.5. Tổng hợp các kết quả phân tích thực trạng công ty NOSCO. Qua việc phân tích thực trạng công ty chúng ta có bảng đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của NOSCO so với các công ty vận tải biển khác như sau: Những điểm mạnh Những điểm yếu Tình hình tài chính ổn định. Đội tàu khai thác có tình trạng kỹ thuật tốt. Công tác tổ chức và khai thác đội tàu tốt. Nguồn nhân lực có chất lượng. Có uy tín trong ngành vận tải nội địa. Thời gian chờ hàng xảy ra khá nhiều. Chưa khai thác tốt các tuyến đường biển quốc tế. Cơ chế làm việc nội bộ chưa thông thoáng. Đội ngũ nghiên cứu thị trường yếu. Nguồn hàng bị lệ thuộc. 1.3. Mục tiêu hoạt động của NOSCO từ 2005 tới năm 2015. - Mục tiêu dài hạn: Phấn đấu đạt mức doanh thu 1000 tỷ VNĐ từ hoạt động sản xuất kinh doanh vào năm 2015, số lượng tàu vận tải tăng lên gấp đôi so với hiện nay. - Mục tiêu ngắn hạn: Tới năm 2010: Đạt doanh thu 600 tỷ VNĐ, nâng mức lợi nhuận sau thuế lên 40 tỷ VNĐ. Mua mới thêm ít nhất 2 tàu vận tải trọng tải 30119 tấn. Giai đoạn 2010-2015: Tiếp tục mua thêm 5 tàu vận tải đạt mục tiêu tăng số lượng tàu lên gấp đôi vào năm 2015. Tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt 12%/ năm. 1.4. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh. Các cơ hội(O): Kinh tế VN đang trong thời kì tăng trưởng cao Quan hệ ngoại giao tốt. Nhu cầu vận chuyển hàng hoá nội địa cao. Ngành sửa chữa và đóng tàu trong nước đang lớn mạnh. Các nguy cơ(T): 1.Thị trường vận tải quốc tế cạnh tranh ngày càng ngay gắt. 2.Lạm phát tăng cao ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh về giá của dn. 3. An ninh hàng hải quốc tế ngày càng diễn biến xấu. Các điểm mạnh(S): Khả năng tài chính tốt. Đội tàu có tình trạng kĩ thuật tốt. Có uy tín trong ngành vận tải nội địa. Tổ chức quản lý và khai thác tàu tốt. Nhân lực có chất lượng tốt. Kết hợp SO: S1O1; S1O2; S2O3; S3O3; O1S4;… Kết hợp ST: S1O1; S4O2;… Các điểm yếu(W): 1. Đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn yếu.2. Nguồn hàng vận chuyển bị lệ thuộc. 3. Cơ chế làm việc nội bộ chưa thông thoáng. Kết hợp OW: O1W1; O1W2… Kết hợp WT: W1T1;W2T2… Bảng mô tả ma trận SWOT của NOSCO. Để xác định vị thế cạnh tranh của công ty, chúng ta so sánh và kết hợp từng cặp tương ứng của các yếu tố tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương pháp chiến lược mà ta cần xem xét. Phối hợp SO: đây là việc sử dụng tối đa điểm mạnh để tận dụng các cơ hội từ thị trường. S1O1;S1O2;S1O3: Kết hợp cơ hội nền kinh tế trong nước nhiều năm trở lại đây đang tăng trưởng và phát triển mạnh, những thuận lợi có được từ quan hệ đối ngoại tốt, nhu cầu vận chuyển hàng hoá trong nước tăng cao sẽ tạo điều kiện cho đội tàu của công ty vận chuyển trong thị trường nội địa, làm bàn đạp vươn ra thị trường vận tải quốc tế. S2O1;S2O3;S3O1: Nền kinh tế của nước ta đang phát triển, nhu cầu vận chuyển hàng hoá cao, nguồn hàng đa dạng về chủng loại hơn nữa đội tàu có tình trạng kĩ thuật tốt nên công ty đưa ra phương án đa dạng hoá hình thức khai thác. Phối hợp WO: Tận dụng các cơ hội để hạn chế điểm yếu. - O1W1;O1W2;O2W1: Với những cơ hội từ môi trường bên ngoài: như nhu cầu vận chuyển hàng hoá tăng, thuận lợi trong quan hệ buôn bán với nước ngoài. Trong khi đội ngũ nghiên cứu thị trường vận chuyển còn kém, Các tuyến đường vận chuyển dài còn hạn chế. Vì thế công ty cần tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài để mở rộng thị trường đồng thời tăng khả năng nghiên cứu dự báo và thích ứng của đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường. Phối hợp ST: Sử dụng tối đa sức mạnh để vượt qua những đe doạ, thử thách từ môi trường bên ngoài. -S1O1;S4O2: Tận dụng các điểm mạnh về tài chính, tổ chức quản lý và khai thác tàu tốt để giảm chi phí vận tải, tăng khả năng cạnh tranh với các đội tàu vận tải quốc tế. Phối hợp WT: Chủ động khắc phục những điểm yếu, tối thiểu hoá các đe doạ đến từ môi trường. -W1T1;W2T2: Chủ động mua các thông tin dự báo về kinh tế vận tải biển trong ngắn hạn hay dài hạn khi mà đội ngũ nghiên cứu thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu về dự báo. 2. Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vận tải Biển Bắc_NOSCO. 2.1. Chiến lược đa dạng hoá hình thức khai thác đội tàu. Hình thức khai thác tàu chuyến: Là hình thức khai thác có đặc điểm sau: Số lượng hàng và loại hàng, thời gian khởi hành, thời gian đến, số lượng cảng ghé qua không cố định mà luôn thay đổi phụ thuộc vào hợp đồng thuê tàu cụ thể của từng chuyến đi. Hình thức khai thác tàu chuyến là tàu tổng hợp, chở được nhiều loại hàng khác nhau, hơn nữa giá cước vận chuyển biến động theo quan hệ cung cầu của thị trường thuê tàu. Trình tự tổ chức một chuyến đi: Lựa chọn tàu vận chuyển và đề xuất các phương án bố trí. Khi đã thu thập được các nhu cầu thuê tàu chủ tàu phải đề xuất các phương án bố trí tàu chuyến theo yêu cầu của vận chuyển. Nguyên tắc lựa chọn tàu vận chuyển đề xuất các phương án bố trí tàu: + Đặc trưng khai thác kỹ thuật của tàu phải phù hợp với các đặc tính của hàng hoá. + Trọng tải thực trở tàu không được nhỏ hơn khối lượng hàng vận chuyển. + Tàu phải có đủ thời gian nhận hàng đúng theo yêu cầu của người thuê tàu. Lập hồ sơ luồng hàng và sơ đồ công nghệ chuyến đi: Khi một hoặc nhiều nhu cầu vận chuyển xuất hiện(thể hiện ở các đơn chào hàng của người thuê tàu hay các lô hàng mà công ty tìm kiếm được) người khai thác tàu căn cứ vào khối lượng, cự ly giữa cảng xếp và cảng dỡ bỏ từng lô hàng để lập hồ sơ luồng hàng và sơ đồ luồng tàu. Luồng tàu là cơ sở chọn tàu thực hiện chuyến đi. Sơ đồ công nghệ chuyến đi là sơ đồ để xác định chi phí khai thác cho chuyến đi. Lựa chọn tiêu chuẩn tối ưu là một trong những chỉ tiêu kinh tế sau: Chi phí thấp nhất và lợi nhuận cao nhất. Lập kế hoạch tác nghiệp: Sau khi đã lựa chọn được phương án có lợi và hợp đồng thuê tàu đã được kí kết thì chủ tàu có thể tổ chức việc hợp đồng tức là lập kế hoạch tác nghiệp chuyến đi cho các tàu. Kế hoạch chuyến đi là kế hoạch chi tiết từng thành phần thời gian trong chuyến đi của tàu. Các thành phần thời gian này xác định dựa vào định mức về chất tải hao phí thời gian. Vận tải bằng container: Hệ thống vận tải bằn container thống nhất được hình thành trên các cơ sở sau: Hệ thống kế hoạch vận tải thống nhất. Dựa vào tiêu chuẩn hoá các quy định vận tải. Dựa vào hệ thống pháp luật điều chỉnh mối quan hệ giữa các bên tham gia vào quá trình. Dựa vào sự tiêu chuẩn hoá về các mặt kích thước và trọng lượng của Container, tàu, thiết bị xếp dỡ, phương tiện vận tải, kho bãi cảng. Để tổ chức hệ thống vận tải Container thống nhất các cán bộ khai thác của công ty cần phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau: * Xây dựng luồng hàng: Là tập hợp những nhu cầu vận chuyển thường xuyên ổn định có nhu cầu hàng hoá lớn hoặc nhỏ giữa các điểm gửi và nhận trên 2 lục địa khác nhau hoặc trên cùng 1 lục địa. Dựa vào nhu cầu vận chuyển hàng hoá để xác định được luồng Container. Nguyên tắc xây dựng luồng Container là: Số Container đi theo chiều xuôi và ngược phải bằng nhau. * Lựa chọn loại thùng tiêu chuẩn: Theo tiêu chuẩn của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO có rất nhiều loại: 40feet, 20feet, 10feet, 5feet. Việc lựa chọn loại thùng tiêu chuẩn phải dựa vào tàu vận chuyển, dựa vào các phương tiện vận chuyển của các phương thức vận tải khác, phụ thuộc vào kích cỡ lô hàng. * Xây dựng sơ đồ vận tải và sơ đồ công nghệ của quá trình vận chuyển. * Xây dựng hệ thống hoàn trả Container. 2.2. Đẩy mạnh thị trường vận chuyển nội địa và mở rộng thị trường vận chuyển. Định hướng thị trường vận chuyển là chìa khoá cho sự thành công trong vận chuyển hàng hoá của công ty. Trong những năm qua, vận chuyển hàng hoá ở thị trường nội địa của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển. Không những thế, nhu cầu vận chuyển nội địa ngày càng tăng lên vì vậy công ty đã xác định vận chuyển nội địa là thị trường vận chuyển nền tảng là điểm bật để mở rộng thị trường, vươn ra thị trường vận tải quốc tế. 3. Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh: 3.1. Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng. Bảng mô tả tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng năm 2007 Năm Sản lượng (nghìn tấn) Tỷ lệ n/(n-1).(%) 2004 420.355 --- 2005 491.200 116.8 2006 547.300 111.4 2007 600.354 109.7 (Nguồn: NOSCO_2007) 3.2. Một số chỉ tiêu tài chính. Bảng: báo cáo kết quả kinh doanh 31/12/2007. STT Chỉ tiêu Mã Lượng 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 356.171.154.659 2. Doanh thu tính lương 253.069.028.394 3. Giá vốn hàng bán 11 244.669.113.995 4. Lãi gộp kinh doanh 20 109.932.488.765 5. Doanh thu từ hoạt động tài chính 21 2.355.844.583 6. Chi phí hoạt động tài chính 22 38.316.308.913 7. Chi phí bán hàng 24 6.615.55.193 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 17.674.224.593 9. Tổng lợi nhuận trước thuế 50 50.094.364.926 10. Thuế thu nhập doanh nghiệp 12.305.157.069 11. Lợi nhuận sau thuế 37.789.207.857 (Nguồn: NOSCO_2007). III. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VÀ QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Những ưu điểm nổi bật. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh được thực hiện đúng theo quy chuẩn, từ việc nghiên cứu môi trường, nghiên cứu nội bộ đến việc đưa ra chiến lược đều có những cơ sở lí luận vững vàng. Thực tế trong nhiều năm gần đây, do yêu cầu thực tế công ty đã đầu tư khá nhiều vào việc nghiên cứu thị trường và coi đó là cơ sở trong việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình. Việc đa dạng hoá các hình thức khai thác đã mang lại tính linh hoạt trong quá trình thực hiện chiến lược, góp phần làm thay đổi bộ mặt công ty. Những hạn chế. Mặc dù đã có sự đầu tư vào công tác nghiên cứu thị trường nhưng những sự đầu tư này vẫn chưa mang lại hiệu quả như mong đợi. Có thể nhận thấy nhân lực phục vụ cho việc nghiên cứu thị trường có chuyên môn yếu, năng lực tiếp cận, sử lí, khai thác thông tin còn rất hạn chế. Việc đưa ra chiến lược còn mang nhiều cảm tính, kế thừa hướng đi của các doanh nghiệp vận tải khác. Việc kế thừa không có nghĩa là không tốt, nhưng nó cũng mang lại nhiều hạn chế do tính trùng lặp, không tạo ra lợi thế nhờ những sự khác biệt. Hệ thống mục tiêu của chiến lược lỏng lẻo, không mang tính logic, gây khó khăn trong quá trình thực hiện. Công tác quản lý và khai thác đội tàu của công ty còn nhiều mặt yếu kém. Từ việc tìm kiếm khách hàng tới công tác vận tải vẫn trông chờ khá nhiều vào sự phân bổ từ Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam. CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC(NOSCO). I. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG VẬN CHUYỂN LÀM CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Nền kinh tế thế giới luôn vận động không ngừng. Nằm trong sự vận động chung ấy, nhu cầu vận chuyển cũng biến động không ngừng. Các biến động này thường gây khó khăn cho các công ty vận tải trong việc tổ chức hoạt động của mình. Tuy nhiên, nếu dự đoán, nắm bắt được xu hướng biến đổi nhu cầu vận chuyển cơ hội thành công trong ngành kinh doanh vận tải là rất lớn. Vì vậy việc nghiên cứu kĩ thị trường vận tải là yêu cầu bắt buộc đối với mỗi công ty vận tải nếu muốn tồn tại và phát triển. II. XÁC LẬP HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHO CHIẾN LƯỢC CẦN RÕ RÀNG VÀ NHẤT QUÁN. Việc xác lập được hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Cũng như các bước công việc khác trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay trong hệ thống quản lí chiến lược, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là 1 mắt xích trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể được tiến hành đồng thời các khâu công việc khác. Chẳng hạn ngay khi chiến lược đang thực hiện thì có có thể có những thay đổi trong môi trường kinh doan đòi hỏi ban lãnh đạo của tổ chức phải có những điều chỉnh phù hợp, lúc này ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu của mình. Tất nhiên việc xây dựng các mục tiêu cần được dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trường kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lượng công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh ảnh hưởng tới chất lượng của các mục tiêu được đề xuất. Các mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hoá chức năng nhiệm vụ của tổ chức nhưng nhiều khi nó còn làm được nhiều hơn thế khi mà nó buộc ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thường cụ thể hoá và mang tính định lượng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn. Để xây dựng mục tiêu cho toàn công ty, ban giám đốc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thồn nhất quyết định. Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lược kinh doanh thì các phòng liên quan trực tiếp như phòng kinh doanh, pháp chế Hàng Hải, vật tư có vai trò rất quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thì các phòng chức năng tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện. Các mục tiêu cần đảm bảo ở một mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập ra rứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lưu trữ để định kì lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện được. Phải linh hoạt, mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có cần sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã đặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn cho 2-3 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhưng hàng năm công ty vẫn cần xem xét lại các mục tiêu này để có những điều chỉnh khi cần. KẾT LUẬN Như vậy, qua chuyên đề thực tập tốt nghiệp do em thực hiện có thể rút ra một số các vấn đề đã được đề cập đến và làm rõ như sau: Hệ thống hoá những lí luận cơ bản về quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh qua đó nêu lên tầm quan trọng của việc xây dựng và thực hiện một chiến lược đúng đắn. Đồng thời cũng chỉ ra rằng vận dụng lí thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp không phải là một chuỗi công việc tuần tự, máy móc. Đó là một quá trình linh hoạt sang tạo trên cơ sở sự phối hợp đồng bộ các bộ phận hữu quan trong tổ chức. Phân tích thực trạng công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc qua đó rút ra những ưu, nhược điểm, nguyên nhân của những tồn tại để làm căn cứ cho việc đề xuất các biện pháp cần thiết. Vận dụng lí thuyết chiến lược để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược khả thi nhất. Các bước phân tích được tiến hành theo trình tự hợp lí: Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận diện được những cơ hội, nguy cơ sẽ phải đối mặt trong hiện tại và tương lai; phân tích, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định những thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Việc phân tích đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được hệ thống mục tiêu chiến lược sản phẩm và các phương án chiến lược có khả năng thay thế. Kiến nghị một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần vận tải Biển Bắc. Do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên chắc chắn chuyên đề vẫn còn nhiều thiếu xót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn để chuyên đề này được hoàn thiện hơn góp phần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của NOSCO. Em xin chân thành cảm thầy TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này! Xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn văn Quang trưởng phòng Tài chính- Kế toán đã tạo điều kiện cho cháu được tiếp cận với các nguồn tài liệu cần thiết để hoàn thành chuyên đề này! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO: Giáo trình “khoa học quản lý_ tậpI”. Giáo trình “Kinh tế vận tải biển” - Trường ĐH Hàng Hải. Giáo trình “Tổ chức khai thác vận tải biển” - Trường ĐH Hàng Hải. Quản trih học nhập môn. NXB TPHCM – 1997. Tác giả: Phạm Đình Phương. Chiến lược quản lý và kinh doanh. NXB chính trị quốc gia – 1996. Tác giả: Philippe Lasserre & Joseph putti. Quản trị marketing. NXB thống kê. Tác giả: Nguyễn Thị Liên Diệp; Hồ Đức Hùng; Phạm Văn Nam. Quản trị chiến lược. Tác giả: Arthur A.Thomson; Jr A.Tstricklan; Mr Gan_Hill Irwin_2001. Thị trường chiến lược cơ cấu. NXB TPHCM-2003. Tác giả: Tôn Thất Nguyễn Thiêm. Nguyên lý quản lý. NXBLĐXH-2007. Biên soạn: Nguyễn Cảnh Chắt. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB LĐXH-2006. Tác giả: Nguyễn Thị Liên Diệp& Phạm Văn Nam. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. 33 Bảng 2: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thị trường. 33 Bảng 3: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm. 33 Bảng 4: Mạng lưới ô vuông thay đổi cho sự đa dạng hóa đồng tâm. 35 Bảng 5: Đa dạng hoá hàng ngang. 35 Bảng 6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá kết hợp. 36 Bảng 7: Số lượng tàu của công ty từ 2003->2007. 46 Bảng 8: Đặc điểm kỹ thuật của đội tàu. 46 Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức quản lý NOSCO 50