Chuyên đề Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam

vào bảng 4, bảng 10 về thống kê lao động theo tuổi năm 2007 ta nhận thấy lao động của Công ty còn tương đối trẻ, cụ thể lứa tuổi < 40 chiếm 85.45%.Trong 5 năm nữa có khoảng 5 người đến tuổi về hưu. Như vậy, cung lao động trong Công ty ít biến động. Từ thực tế này, KHH NNL dài hạn của Công ty có thể dự đoán nguồn cung lao động về tuổi tại Công ty là kiểm soát được. Báo cáo thống kê lao động được lập hàng năm phản ánh khá chi tiết về độ ngũ lao động của Công ty. Tuy nhiên, công tác dự báo cung nội bộ của Công ty ít được quan tâm và tiến hành. Vì vậy. công tác này còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện: Việc dự báo cung nội bộ trong Công ty chỉ dựa vào độ tuổi của người lao động mà không tính đến các thay đổi khác như: thuyên chuyển, sa thải, tự bỏ việc, trình độ chuyên môn… Hệ thống thông tin về người lao động khá dầy đủ nhưng thiếu tính đồng bộ. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động rất sơ sài, tính ứng dụng không cao, chưa đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Công ty chưa xây dựng hệ thống phân tích công việc hợp lý. Do đó, trong tương lai việc có được đội ngũ lao động đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh là không dễ dàng. Công ty chưa dự báo số người sẽ bị sa thải hay thôi việc mà coi số lao động hiện tại là chắc chắn có trong tương lai. Điều này là sai lầm do số lao động trong Công ty chắc chắn sẽ biến động do công việc của Công ty mang tính chất thời vụ, phụ thuộc vào khả năng thầu các công trình thủy lợi – thủy điện, nguồn vốn, sự thay đổi về thời tiết.... Công việc của Công ty ít nhiều cũng bị thay đổi theo mùa. Có những thời kì thiếu việc làm nhưng cũng có thời kì công việc quá nhiều làm cho lượng lao động tăng giảm thay đổi theo từng mùa vụ, từng thời kì để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc. Vì thế mà lượng lao động vụ việc của Công ty cũng chiếm một số lượng đáng kể. Như vậy, phương pháp xác định cung lao động trong Công ty chưa tính hết các yếu tố để dự đoán nguồn cung lao động trong Công ty có thực sự phù hợp với yêu cầu thực tế trong tương lai hay không. Trong thời gian tới, nếu Công ty không có giải pháp để thay đổi tình trạng trên thì công tác KHH NNL này sẽ không có giá trị đối với hoạt động của Công ty. 2.2.2 Cung bên ngoài Công ty có thị trường hoạt động khá rộng vì vậy nguồn cung nhân lực bên ngoài khá dồi dào. Đối với lao động quản lý: Nguồn tuyển dụng thông qua báo việc làm, mạng internet, hội chợ việc làm, thuê các công ty “săn đầu người”. Đối tượng là các sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học như kinh tế, ngoại thương, luật, thương mại…và những người đã đi làm, có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý. Đối với lao động kỹ thuật: Công ty thường liên hệ với các trường dạy nghề, các trường đại học thuộc khối kỹ thuật như: Bách khoa, Xây dựng, Thủy lợi… Khi cần tuyển thêm lao động từ bên ngoài Công ty sẽ tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự căn cứ vào tình hình hiện có của đơn vị về lao động, căn cứ vào nhiệm vụ sản suất kinh doanh, kế hoach và tiến độ thực hiện sản xuất kinh doanh. Thông báo tuyển người qua 2 cách: - Công ty ưu tiên tuyển người lao động có năng lực là con em cán bộ công nhân viên. Nguồn này có ưu điểm là tìm được người đảm bảo chất lượng có thể hòa nhập ngay vào công việc của Công ty đồng thời cũng giảm chi phí tuyển dụng. - Thông qua việc đăng tuyển dụng trên các báo điện tử, nhật báo. Phiếu đề xuất tuyển dụng: BM - 01 Bộ phận/đơn vị: Lý do Vị trí cần tuyển: Số lượng: Thời gian cần: Nam: Nữ: Yêu cầu tuổi: Mô tả các yêu cầu cụ thể đối với vị trí cần tuyển: Chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề được đào tạo: Kinh nghiệm làm việc: Các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: Yêu cầu khác: Ngày yêu cầu: Người yêu cầu: Ký tên: Phần dành riêng cho Phòng NS - LĐ - TL Ngày nhận: Người nhận: Ký tên: Quá trình tuyển mộ: - Thông báo tuyển dụng: gồm những nội dung chính như sau 1. Mục đích tuyển dụng 2. Tên của vị trí công việc cần tuyển 3. Số lượng cần tuyển cho mỗi vị trí 4. Chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm chính 5. Các yêu cầu về trình độ chuyên môn, bằng cấp, kỹ năng, tuổi, giới tính (nếu cần) và số năm kinh nghiệm 6. Tiền lương và phúc lợi ( nếu cần) 7. Hồ sơ bao gồm những gì, địa chỉ và thời hạn nộp hồ sơ 8. Các ưu tiên ( nếu có) cho việc tuyển dụng - Thu nhận hồ sơ: Khi các ứng viên đến nộp hồ sơ, họ phải kê khai dữ liệu tổng hợp cá nhân theo mẫu và nhận phiếu tiếp nhận hồ sơ. Quá trình tuyển chọn: Sơ tuyển qua hồ sơ ứng viên: cán bộ phụ trách tuyển dụng chịu trách nhiệm thu thập, phân loại hồ sơ dựa trên các yêu cầu tuyển dụng nhằm chia các ứng viên thành 3 loại: có khả năng, ít khả năng, không thích hợp. Sau đó chọn ra danh để phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn ứng viên: Tiêu chí đánh giá ứng viên gồm: Hình thức, tính cách: trang phục, phong cách, ứng xử, chí tiến thủ … Kinh nghiệm: trình độ học vấn, kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm trong ngành; kiến thức xã hội, kiến thức về công việc. Kỹ năng: các kỹ năng cần thiết phục vụ công việc Sau mỗi buổi phỏng vấn đều có bảng tổng kết đánh giá quá trình phỏng vấn của cán bộ phụ trách phỏng vấn trực tiếp. Quyết định tuyển chọn và tham quan công việc: những ứng viên phù hợp với yêu cầu sẽ ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc được quy định như sau: Thời gian thử việc không quá 60 ngày đôi với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc Cao đẳng, Đại học và trên đại học Không quá 30 ngày đối với công việc đòi hỏi ứng viên có trình độ chuyên môn từ bậc trung cấp, công nhân kỹ thuật. Trường hợp điều chuyển, chuyển công tác đến và những trường hợp khác do Giám đốc Công ty ra quyết định. Hết hạn thử việc, Công ty sẽ tiến hành đánh giá quá trình thử việc theo biểu mẫu: BM – 03 Họ và tên:.........................................................Sinh năm:…………………… Mã NV:………………….. Vị trí thử việc:………………………………………………………………... Đơn vị/Bộ phận:……………………………………………………………… Thời gian thử việc: Từ…………….đến…………………… Báo cáo công việc: Công việc đảm trách trong thời gian thử việc ……………………………………………………………………….. Công việc phát sinh khác: ……………………………………………………………………….. Khó khăn, thuận lợi trong công việc: ……………………………………………………………………….. Đề xuất, kiến nghị: - …………………………………………………………………………... Tự đánh giá: Mức độ hoàn thành công việc: ……………………………………………………………………………. Khả năng làm việc nhóm: ……………………………………………………………………………. Thực hiện nội quy, quy định: ……………………………………………………………………………. Nguyện vọng ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… Ngày…….tháng……..năm…… Chữ ký nhân viên thử việc Đánh giá của Trưởng đơn vị: Đạo đức, tư cách, tác phong: …………………………………………………………………………. Hiệu quả công việc: ………………………………………………………………………….. Khả năng chuyên môn nghiệp vụ: …………………………………………………………………………… Khả năng đáp ứng công việc: …………………………………………………………………………… Thực hiện nội quy, quy định: …………………………………………………………………………… Kết luận: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………… Ngày…….tháng ……năm…… Trưởng đơn vị Ý kiến của P.TC – HC: Tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến khác: ……………………………………………………………………………….. Xếp lương: Ngạch lương:………………… Bậc lương: …………… Hệ số lương: ………………….. Mức lương:……………………………………….. Loại hợp đồng lao động:………………………………………………. Chế độ khác:…………………………………………………………….. Ngày …..tháng ……..năm…… T.PHÒNG.TC – HC Phê duyệt của Giám Đốc: Đồng ý tiếp nhận Tiếp tục thử việc Không tiếp nhận Ý kiến:……………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………….. Ngày ….. tháng ……năm …….. GIÁM ĐỐC CÔNG TY Quyết định tuyển dụng và hội nhập. Hoạt động tuyển dụng được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000, công tác đánh giá sau thử việc chỉ mang tính hình thức. Như vậy, công tác dự đoán cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh. Công ty chưa có những hoạt động đánh giá thị trường lao động cụ thể mà chỉ thông qua báo chí và các phương tiện thông tin khác. 2.3 Cân đối cung cầu và các giải pháp thực hiện Năm 2006, Công ty tiến hành cổ phần hóa, hạch toán độc lập dẫn đến tình trạng thừa lao động (Cung lớn hơn cầu) Biện pháp thực hiện: Cho lao động nghỉ hưu theo chế độ 41 Thăng chức: áp dụng để thay thế cho những người về hưu và Công ty không muốn tuyển thêm lao động gián tiếp nữa để có được bộ máy quản lý gọn nhẹ. Nghỉ việc: là những người hết hạn hợp đồng và Công ty không có nhu cầu thuê thêm nữa. Thuyên chuyển lao động đến bộ phận đang thiếu nhân lực. Biện pháp này thường được áp dụng đối với các công trình xây dựng trong trường hợp một số công trình phải hoãn thi công do thời tiết hoặc do thiếu vốn. Giảm giờ làm trong tuần Nghỉ không lương tạm thời… Tuyển dụng thêm lao động mới: do Công ty ký thêm hợp đồng xây dựng. Vì vậy lao động tại xí nghiệp xử lý hạ tầng tăng. Hiện nay, Công ty đang mở rộng sản xuất, ký kết thêm hợp đồng xây dựng vì vậy nhu cầu lao động vượt quá cung. Biện pháp khắc phục: Tuyển mộ lao động mới từ bên ngoài thông qua mạng internet, qua sự giới thiệu của người quen… Bổ nhiệm người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để họ có thể đảm nhận những vị trí cao hơn… Thăng chức: áp dụng với những vị trí quản lý còn trống hoặc cần người thay thế. Đây là hoạt động hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Một mặt nó đáp ứng được nhu cầu thiếu hụt về nhân lực, mặt khác nó tạo động lực cho người lao động, nâng cao trách nhiệm của họ đói với Công ty. Cung = cầu: Khi trường hợp này xảy ra Công ty có các biện pháp : Đào tạo để nâng cao trình độ và thăng tiến cho những lao động có khả năng và thành tích làm việc tôt. Tuyển mới thay thế cho những người đến tuổi về hưu, tự thôi việc hoặc nghỉ hưu sớm. Tóm lại: Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đã bắt đầu được quan tâm. Tuy nhiên, phương pháp và cách thức tiến hành còn rất nhiều hạn chế cần được khắc phục. Ưu điểm: Các phương pháp dự báo cung – cầu lao động mà Công ty sử dụng đơn giản, dễ tính toán. Các giải pháp cân đối cung – cầu tương đối hợp lý, Công ty đã có được đội ngũ lao động phù hợp với mục tiêu phát triển. Người mới vào thì thích ứng nhanh với công việc còn người rời đi thì thỏa mãn vì đã được cống hiến cho Công ty. Bên cạnh đó, công tác tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực đã đáp ứng yêu cầu nhân lực theo kế hoạch đề ra. Nhược điểm: Công tác kế hoạch hoá mới chỉ được coi như một phần công việc trong công tác lao động chung của Công ty. Nó chưa trở thành một công tác riêng và hoàn chỉnh. Vì vậy, từ việc đưa ra kế hoạch đến việc thực hiện các chính sách lao động của Công ty còn chưa khớp nhau. Các phương pháp dự báo cầu chỉ mang tính hình thức vì không có hiệu quả trong thực tế. Dự báo cầu lao động trực tiếp dựa trên cầu lao động do các đơn vị tự xây dựng trong khi trình độ của người lập kế hoạch nhân sự tại các đơn vị này còn nhiều hạn chế và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến khả năng thay đổi các công việc, tình trạng thuyên chuyển, sa thải, tự thôi việc… mà chỉ đơn thuần dựa vào độ tuổi. Công tác phân tích công việc, định mức lao động chưa được thực hiện khoa học và chưa có quy định cụ thể của Công ty về công tác này. Hệ thống thông tin về nhân sự mới ở dạng chung chung, chưa được xây dựng thống nhất ở tất cả các bộ phận. Không có hoạt động kiểm tra, đánh giá kết quả công tác KHHNNL để kịp thời phát hiện các sai sót nhằm điều chỉnh cho phù hợp với thực tế. Trình độ của người làm công tác KHHNNL còn hơi yếu kém. PHẦN III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL TẠI CÔNG TY PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1.1 Về xây lắp: Mục tiêu: Thứ nhất: 100% tiến độ, chất lượng thi công xây lắp đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, đảm bảo đạt tiêu chí “Ba không” đó là: Không có bất kỳ phản hồi, khiếu nại bằng văn bản liên quan đến chất lượng, tiến độ thi công xây lắp. Không có hạng mục, công trình thi công xây lắp nào phát sinh sản phẩm sai hỏng dù là nhỏ nhất. Không có bất kỳ tai nạn lao động nào xảy ra trong quá trình thi công xây lắp. Thứ hai: 100% tiêu chuẩn chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật công trình theo đúng thiết kế. Biện pháp thực hiện: Các xí nghiệp, các phòng chức năng lập kế hoạch, xem xét, đánh giá và thẩm định chặt chẽ kế hoạch thi công (Biện pháp an toàn, biện pháp kỹ thuật, kế hoạch huy động nhân lực, vật tư…). Ban lãnh đạo các xí nghiệp tổ chức thi công, kiểm soát chặt chẽ tại hiện trường thi công (máy móc, thiết bị, an toàn lao động, sản phẩm sai hỏng phát sinh). Đồng thời xử lý, ngăn chặn kịp thời những sự cố phát sinh. Ban lãnh đạo Công ty, ban lãnh đạo các xí nghiệp kỷ luật, phê bình hoặc các hình thức tài chế áp dụng cho các trường hợp vi phạm nội quy, quy định an toàn lao động. Tổ chức các hoạt động kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất tại các công trình thi công 1.2 Về sản xuất công nghiệp Mục tiêu: Nghiên cứu và đưa ra 1 đến 2 loại sản phẩm mới đối với lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Nghiên cứu, chế tạo và cung ứng thị trường các loại thiết bị cơ khí thuỷ công đạt doanh thu 30 tỷ đồng. Đầu tư trang thiết bị, đào tạo nhân lực phục vụ sản xuất, thi công. Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo, Phòng KT – CĐ, XN cơ điện tiến hành các bước sau: Bước 1: Khảo sát nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh. Bước 2: Tập hợp các dữ liệu đầu vào (Tài liệu/tư liệu về công nghệ, thiết bị… phục vụ chế tạo). Bước 3: Trước khi tổ chức chế tạo phải nghiên cứu, đánh giá mức độ khả thi. Bước 4: Xây dựng đề án trình hội đồng, ban lãnh đạo Công ty xem xét, phê duyệt. Bước 5: Triển khai tổ chức thực hiện và thường xuyên kiểm soát quá trình thực hiện. Bước 6: Kiểm tra, nghiệm thu hiệu quả, hiệu lực thực hiện. 1.3 Về kinh doanh thương mại Mục tiêu: Doanh thu hoạt động thương mại phấn đấu đạt 100% chỉ tiêu công ty đặt ra. Hàng quý các đơn vị báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty về tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng qua các cuộc họp giao ban. Định kỳ hoặc đột xuất tổ chức kiểm tra, đánh giá hiệu quả, hiệu lực tổ chức thực hiện mục tiêu chất lượng Biện pháp thực hiện: Ban lãnh đạo Công ty, TTTM – XNK tiến hành khảo sát, đánh giá và nắm bắt nhu cầu của thị trường. Đồng thời tìm kiếm và phát triển mạnh các nhà cung ứng (Giá rẻ, uy tín, chất lượng…) Đẩy mạnh nhập khẩu các loại hàng hoá phù hợp thị hiếu tiêu dùng, đẹp về kiểu dáng và có chất lượng tốt. Phòng kế hoạch lên phương án, chiến lược chăm sóc khách hàng. Tham gia hội chợ, quảng bá thương hiệu, marketing phát triển thị trường mạnh mẽ trên toàn quốc II. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHHNNL 2.1 Công tác dự báo cầu nhân lực 2.1.1 Trong ngắn hạn: Với lao động trực tiếp: Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động. Cụ thể là tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Công thức tính: Q D = W Trong đó: D: là số lao động năm kế hoạch Q: Tổng doanh thu dự tính năm kế hoạch W: là mức năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch. W = Wbc * Iw W: năng suất lao động dự tính năm kế hoạch Wbc: năng suất lao động năm báo cáo Iw: tốc độ tăng năng suất lao động bình quân qua các năm Bảng 11: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2007 Đơn vị: người Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 KH 2007 2004/2003 2005/2004 2006/2005 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 509,281 2.34 1.69 1.76 1.93 Tổng lđ Người 285 370 378 391 lđgt Người 153 173 165 144 lđtt Người 132 197 213 247 308 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1.57 1.56 1.52 1.55 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Bảng 12: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2008 Đơn vị: người Chỉ tiêu đơn vị 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 2004/2003 2005/2004 2006/2005 2007/2006 2008/2007 BQ DT Trđ 38,012 88,795 149,827 263,495 475,159 864,578 2.34 1.69 1.76 1.80 1.82 1.90 Tổng lđ Người 285 370 378 391 440 lđgt Người 153 173 165 144 149 lđtt Người 132 197 213 247 291 344 NSLĐ Trđ/người 287.97 450.74 703.41 1066.78 1632.85 1.57 1.56 1.52 1.53 1.54 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Từ số liệu bảng 11, ta thấy NSLĐ có xu hướng tăng dần qua các năm. Tốc độ tăng NSLĐ bình quân hàng năm 55%. Áp dụng công thức trên, năng suất lao động dự tính năm 2007 là: W = W2006 * Iw = 1066,78 * 1.55 = 1653.51 (Trđ/người) Nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là: QKH2007 D = = 308 (người) W Như vậy, ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp năm 2007 là 308 người lớn hơn lao động thực tế năm 2007 là 17 người. Phương pháp này đã dự báo lao động trực tiếp gần với thực tế. Sử dụng công thức trên để dự báo cầu lao động trực tiếp năm 2008 Dựa vào bảng 12, ta tính được cầu lao động trực tiếp tiếp năm 2008 là 362 người. Tăng so với năm 2007 là 71 người. Thực tế qua 3 tháng đầu năm 2008, nhu cầu lao động trực tiếp đã tăng và chủ yếu tăng ở Xí nghiệp xử lý hạ tầng, xí nghiệp xây lắp. Có điều này là do, Công ty đẩy mạnh hoạt động xây dựng ở các công trình thủy lợi, thủy điện. Với lao động gián tiếp: Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, các phòng ban sẽ có báo cáo về nhu cầu nhân lực gửi cho phòng NS – LĐ – TL. Phương pháp dự báo cầu nhân lực gián tiếp là kết hợp phân tích công việc tại các bộ phận và tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty Khi dự báo cầu nhân lực cần tính đến các yếu tố như: độ tuổi, tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến… trên tổng số lao động. Bảng 13: Cầu lao động gián tiếp tại phòng NS – LĐ – TL năm 2007 Như vậy, nếu chỉ dự báo cầu lao động gián tiếp theo độ tuổi thì năm 2008 Công ty không cần có thêm lao động nào khác. Nhưng nếu tiến hành phân tích công việc thì rõ ràng số lượng người trong phòng NS – LĐ – TL là thay đổi do ta tăng thêm công việc cho những cán bộ trong phòng đồng thời giảm 1 phó phòng và 2 nhân viên văn phòng. Ta tiến hành phân tích công việc ở từng phòng ban tương tự như phòng NS – LĐ – TL. Từ đó, ta có hệ thống các văn bản liên quan đến từng công việc trong từng bộ phận. 2.1.2 Trong dài hạn Công ty dự kiến trong thời gian 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế nào. Từ đó dự kiến số lao động tăng theo trên cơ sở của phương pháp tính theo năng suất lao động. Áp dụng công thức: Q0 * (1 + a) D = W * (1 + b) D: Số lao động trực tiếp kỳ kế hoạch Q0: Doanh thu gốc a: tốc độ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến kỳ kế hoạch. QKH a = Q0 * n n: số năm từ thời điểm gốc tới kỳ kế hoạch b: hệ số tăng NSLĐ bình quân dự tính Theo các chuyên gia đánh giá thì b của Công ty đều tăng qua các năm. Giai đoạn 2004 – 2007 : b = 1,32 Giai đoạn 2004 – 2008 : b = 1,41 Giai đoạn 2005 – 2009 : b = 1,27 Giai đoạn 2006 – 2010 : b = 1,20 W: NSLĐ bình quân của lao động trực tiếp ở thời điểm gốc. Cụ thể, tiến hành dự đoán cầu nhân lực dài hạn từ năm 2004 cho tới năm 2007 như sau: Coi năm 2004 là năm gốc, dựa vào bảng 11 ta có: W2004 = 450,74 (trđ/người) Q2004 = 88.795 (trđ) Dự kiến vào năm 2007 doanh thu của Công ty sẽ là: QKH2007 = 509.281 (trđ) a = 509.281/(88.795*3) = 1,91 b = 1.32 509.281*1,91 D = = 285 (Người) 450,74*1,32 Bằng cách tính trên, Công ty dự tính được số lao động trong năm 2007 là 285 người ít hơn so với thực tế 6 người. Chênh lệch này khá nhỏ, độ sai số không cao nên có thể sử dụng để dự báo lao động trong các năm tiếp theo. Tính tương tự ta sẽ dự báo được lao động trực tiếp của Công ty năm 2008, 2009 và 2010 lần lượt là: 340, 381, 440. Bảng 14: Kế hoạch doanh thu năm tiếp theo Đơn vị: người Chỉ tiêu 2005 2006 2007 KH 2008 KH 2009 KH 2010 DT 149.827 263.495 475.159 864.578 1.361.211 2.254.619 lđtt 213 247 291 340 381 440 Nguồn: phòng NS – LĐ – TL Để có thể xác định chính xác cầu lao động trực tiếp trong thời gian tới chính xác đòi hỏi phải có sự phối kết hợp của các phòng ban khác như: phòng KT – KH & ĐT phải thống kê các số liệu về doanh thu và khả năng thay đổi doanh thu trong thời gian tới, tính toán hệ số tăng doanh thu; Phòng NS – LĐ – TL thống kê các số liệu về NSLĐ bình quân qua các năm và tính toán hệ số tăng NSLĐ dự tính. Nguồn nhân lực trong Công ty chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Vì vậy, khi dự báo nên kết hợp nhiều phương pháp để có thể đưa ra kết quả chính xác và sát với thực tế nhất. 2.2 Công tác dự báo cung nhân lực Công ty cần thiết phải thực hiện công tác dự báo cung nhân lực trong và ngoài doanh nghiệp để xác định được nguồn cung đó có thể đáp ứng được ở mức độ nào? Công ty cần có những biện pháp gì để thu hút được nguồn nhân lực đó? Từ đó đưa ra các giải pháp cho phù hợp. 2.2.1 Cung nội bộ: Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là căn cứ để xác định cung nội bộ. Vì vậy, Công ty cần phải xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho các bộ phận, phòng ban, đảm bảo thông tin phải dễ tra cứu và chính xác. Các thông tin cần thu thập: Số lao động hiện có. Độ tuổi, giới tính Trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng của người lao động. Chức danh Đánh giá tiềm năng của lao động trong Công ty. Thu nhập của người lao động. Dự báo di chuyển lao động trong Công ty. Sau khi thu thập thông tin cần thiết, ta tiến hành phân tích về nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: Phân tích về cơ cấu lao động: độ tuổi, giới tính, trình độ, ngành nghề, cơ cấu quản lý – nhân viên; Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và khả năng đáp ứng của người lao động ở hiện tại. Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có trong doanh nghiệp theo từng nghề, từng chức danh. So sánh tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn, kỹ thuật theo từng ngành nghề đào tạo, theo trình độ chuyên môn, theo thâm niên công tác, thâm niên nghề… Sau khi phân tích ta sẽ đưa ra các kế hoạch về nhân sự thỏa mãn nhu cầu thay thế, mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh. 2.2.2 Cung bên ngoài: Công ty nên tiến hành các hoạt động: Tìm hiểu thị trường lao động. Đánh giá cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài, số lượng, chất lượng lao động. Thu thập thông tin về dân số, xu hướng đạo tạo, xu hướng nghề nghiệp, tình hình di dân. Đánh giá vị trí của Công ty trong thị trường cùng ngành và trên toàn nền kinh tế. Đánh giá được kỳ vọng của người lao động về Công ty. Đối với nguồn cung nhân lực bên ngoài, Công ty có thể tuyển dụng thông qua: Báo chí , Internet, Head hunter, Các nhà cung cấp nguồn nhân lực, Tuyển chọn tài năng từ các công ty khác 2.3 Các giải pháp cân đối cung – cầu nhân lực Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, Công ty sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Chẳng hạn, theo kế hoạch Công ty sẽ tăng khối lượng sản xuất, thành lập Ban điều hành mới dẫn đến sự xáo trộn nhân sự. Khi đó, Công ty phải thực hiện hoặc kết hợp một số biện pháp như: tiến hành đào tạo lại một số nhân viên hay cần thực hiện các chương trình tuyển sinh đào tạo, sau đó, tuyển chọn những học viên xuất sắc nhất. Đồng thời Công ty cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì được đội ngũ lao động giỏi? Việc chuẩn bị cho nhu cầu nguồn nhân lực tương lai giúp cho Công ty nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện. Nên lưu ý là các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo những điều kiện, bối cảnh cụ thể trong Công ty. Thông qua quá trình hoạch định nguồn nhân lực cho biết Công ty sẽ thừa hay thiếu các nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đồng thời Công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sắp xếp trong trường hợp thừa nhân viên. Xuất hiện tình trạng thừa nhân viên là do nhiều nguyên nhân. Đối với Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam , việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức sẽ có tình trạng một số đơn vị sẽ thừa nhân viên. Điều này đòi hỏi phải có biện pháp thật khéo léo trong quá trình sắp xếp lại lực lượng lao động của doanh nghiệp. Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết tình trạng thừa nhân viên như cho nghỉ việc (tạm thời hoặc vĩnh viễn). Nghỉ tạm thời xảy ra khi khối lượng công việc giảm xuống; không đảm bảo có đủ việc cho mọi nhân viên; ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi lại làm việc. Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: khi công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục lại; khi doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới hoặc tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, khi đó, đối tượng nghỉ việc vĩnh viễn là những nhân viên không có những kỹ năng hoặc có những kỹ năng không cần thiết để tiếp tục thực hiện công việc trong doanh nghiệp. III. CÁC GIẢI PHÁP KHÁC: Phân tích công việc Phân tích công việc rõ ràng giúp cho Công ty biết được nội dung và các yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mình, người lao động khi vào Công ty hiểu mình phải làm những gì, người đang có ý định trở thành nhân viên trong Công ty biết mình cần những gì và nhiệm vụ phải thực hiện sau khi được tuyển dụng. Phân tích công việc tại Công ty chưa được thực hiện vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến công tác đánh giá nguồn nhân lực, công tác KHH NNL Ta tiến hành phân tích công việc như sau: Thứ nhất: Xác định các công việc cần phân tích: Với các công việc của lao động quản lý: do từng phòng ban xác định. Với các công việc của lao động trực tiếp do có sự giống nhau tại các phân xưởng nên sẽ do phòng NS – LĐ – TL kết hợp cùng với trưởng các bộ phận sản xuất khảo sát thực tế để quyết định công việc nào cần phân tích Thứ 2: Thu thập thông tin: Sử dụng phương pháp bảng hỏi đã được phòng NS – LĐ – TL thiết kế sẵn để có thông tin tôt nhất về công việc. Kết hợp sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn cho những công việc chủ chốt (vị trí lãnh đạo, công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm). Thứ 3: Xây dựng các văn bản phân tích công việc: Bản mô tả công việc: đảm bảo cung cấp đầy đủ các thông tin về công việc Tên công việc, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp… Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc. Các điều kiện làm việc: thời giam làm việc, máy móc trang thiết bị phục vụ công việc, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh an toàn lao động… Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện: yêu cầu về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, các kỹ năng kinh nghiệm; yêu cầu về thể lực và tinh thần. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: yêu cầu về số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Sau khi tiến hành phân tích công việc, cán bộ làm công tác KHH NNL phải thực hiện các công việc sau: Định kỳ hàng năm lập lại bản tiêu chuẩn công việc cho phù hợp với thực tế, khi xuất hiện công việc mới cán bộ phụ trách nhân sự cần phối hợp với người thực hiện công việc đó để phân tích cho phù hợp với thực tiễn,. Mẫu bản mô tả vị trí công việc Mô tả vị trí công việc Ngày:____ Chức danh:________________ Tình trạng công việc: Thường xuyên q Vị trí:____________________ Tạm thời q Toàn phần q Phòng/Ban:_______________ Bán phần q Tập sự q Tên người phụ trách/Chức danh:__________ Số giờ làm việc theo tuần: _/tuần Miễn trừ q Không miễn trừ q Bản mô tả vị trí công việc được viết ra để mô tả công việc đã có trong tổ chức và được một nhân viên có đủ năng lực thực hiện (nghĩa là người này có đủ kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho vị trí công việc). Mỗi người cần được lập hồ sơ cho mỗi vị trí công việc thường xuyên toàn phần hay bán phần. Đính kèm theo bản sao của bản mô tả vị trí công việc trước đây được xây dựng cho ví trí công việc này. Bản mô tả vị trí công việc này được cập nhật lần cuối khi nào? Ngày :________ Mục đích và mục tiêu chung của vị trí công việc này là gì (tại sao lại cần có vị trí công việc này)? Liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng các nhiệm vụ chính của vị trí công việc này và ước tính phần trăm lượng thời gian dành cho mỗi nhiệm vụ (chức năng chính của công việc có thể không chiếm nhiều thời gian nhất). 1. % 2. % 3. % 4. % 5. % 6. % 7. Có khả năng thích ứng với những thay đổi một cách hiệu quả và thực hiện các nhiệm vụ cần thiết khác nếu được giao phó. Tổng cộng: 100 % Vị trí công việc này được giám sát chặt chẽ, bình thường hay ít?_______ Hãy giải thích:______________ Vị trí công việc này có nhiệm vụ giám sát không (nghĩa là, có nhiệm vụ tuyển người, sa thải, đánh giá kết quả công việc v..v...)? Có _____ Không _____ Nếu có, liệt kê số lượng và chức danh của các vị trí công việc khác phải báo cáo trực tiếp hoặc gián tiếp cho vị trí công việc này (ví dụ, 3 thư ký, 4 lập trình viên, v..v…): Vị trí công việc này có tiếp cận đến các thông tin mật không? Có ___ Không ___ Nếu có, hãy giải thích: __________________________________________________________________________ Vị trí công việc này có liên quan hay kiểm soát ngân quỹ của cơ quan không? Có ___ Không __ Nếu có, hãy giải thích: ____________________________________________________________________ Đối với vị trí công việc này, người thực hiện có cần phải biết giao tiếp thông thạo bằng tiếng Anh không? Có ___ Không ___ Nếu có, hãy giải thích:____________ ________________ Kinh nghiệm làm việc nào (kể cả thời gian làm việc), khóa đào tạo, hay trình độ văn hóa nào là cần thiết đối với vị trí công việc này? Liệt kê các kỹ năng kỹ thuật cần thiết (đánh máy, vi tính, v..v…): Vị trí công việc này yêu cầu phải qua khóa đào tạo đặc biệt nào khác hay cần có khả năng nào khác? Đánh dấu những yếu tố quan trọng đối với việc hoàn thành tốt vị trí công việc này: Xử lý tình huống Khả năng phân tích Kỹ năng giao tiếp q q q Sử dụng song ngữ Kỹ năng quan hệ Sự khéo léo q q q Mô tả những yêu cầu của vị trí công việc này để cho thấy rằng những yếu tố trên là quan trọng: Điều kiện làm việc Cần phải lưu ý đến những điều kiện làm việc cụ thể nào liên quan đến vị trí công việc này (ví dụ, môi trường làm việc, thời gian làm việc, đi công tác, không gian làm việc v..v…)? Có ___ Không ___ Nếu có, hãy giải thích: Phân tích các yêu cầu về thể chất của vị trí công việc này Đánh dấu các yêu cầu về thể chất được áp dụng. Mô tả nhiệm vụ công việc đòi hỏi đáp ứng yêu cầu về thể chất được đánh dấu. 1. Thể lực a. Đứng Đi Ngồi b. Sức nâng Sức mang Lực đẩy Lực kéo q _____ % thời gian q _____ % thời gian q _____ % thời gian q _____ poundlbs. q _____ lbs. q _____ lbs. q _____ lbs. 2. Leo trèo Cân bằng q q 3. Cúi đầu Quì gối Cúi lưng Bò q q q q 4. Với tay Nắm tay q q 5. Nói Nghe q q 6. Nhìn Hiểu biết Nhận thức Nhận màu sắc q q q q BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC CỦAd CHUYÊN VIÊN LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG Bảng A: Bản mô tả công việc. 1. Mô tả công việc: - Chức danh: chuyên viên Lao động – tiền lương. - Báo cáo cho: trưởng, phó phòng NS – LĐ – TL 2.Chức năng - Giúp việc cho phòng NS – LĐ – TL thực hiện các nhiệm vụ được trưởng, phó phòng giao cho 3.Nhiệm vụ Dự thảo các quy chế liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp. Hỗ trợ xây dựng các định mức khoán và đơn giá khoán. Công tác chuyên trách về lương, phúc lợi và khuyến khích tài chính - Hàng kỳ căn cứ kế hoạch SXKD, kế hoạch định biên lao động, lập kế hoạch của từng kỳ và cân đối lên kế hoạch chi trả tiền lương. Quỹ lương thời gian Quỹ tiền lương theo hiệu quả công tác (quỹ tiền lương trách nhiệm) Quỹ tiền lương bổ sung (nghỉ phép năm, nghỉ lễ...) Quỹ tiền lương dự phòng... - Đề xuất sắp xếp bậc lương, phụ cấp lao động theo các quy định của Công ty và pháp luật hiện hành đối với người lao động. Theo định kỳ hoặc khi người lao động có sự thay đổi về công việc, vị trí công tác, phải tiến hành đề xuất mức lương, các phụ cấp khác cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ công việc mới. - Căn cứ vào điều kiện tổ chức lao động sản xuất, căn cứ vào quy trình công nghệ, sự phát triển của KHKT, đề xuất ra các nội dung, chỉ tiêu thi đua, thi tay nghề, nâng bậc, nâng lương, nâng ngạch theo đúng trình tự và quy định của Nhà nước và quy định của Công ty. - Theo dõi, quản lý ngày, giờ công lao động của các phòng ban, đơn vị. - Căn cứ vào các tiêu chí chấm điểm công việc, tổng hợp và kiểm tra việc chấm điểm tính lương, xét thưởng hàng tháng đảm bảo chính xác và công bằng. - Lập sổ theo dõi thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi…). Theo dõi sát sao sự biến động thu nhập của từng CBCNV. - Tổng hợp những ý kiến phản hồi những đề xuất về tiền lương và thu nhập chính đáng của CBCNV để lập báo cáo trình cấp trên xem xét và giải quyết. - Thực hiện công tác thống kê về lương bổng. Thực hiện chế độ đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế - Hàng tháng cho CBCNV và giải quyết các chế độ hưu trí, thôi việc, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, nghỉ dưỡng sức...cho người lao động. - Lưu trữ, bảo quản sổ BHXH, kiểm tra chứng từ chi trả tiền BHXH, BHYT, các chứng từ chi trả lương, thưởng. - Quan hệ với Cơ quan Bảo hiểm để giải quyết những công việc trong lĩnh vực được giao. - Quan hệ với các phòng/ban trong Công ty Thực hiện các công việc khác do trưởng, phó phòng NS – LĐ – TL giao. 4.Các mối quan hệ Bên trong Công ty: Chức danh Mục đích Trưởng, phó phòng NS – LĐ – TL Báo cáo hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ Đơn vị, phòng ban khác Phối hợp, kiểm tra. Bên ngoài Công ty: Đối tượng Mục đích Các cơ quan quản lý nhà nước (BHXH-YT, Thống kê, Công đoàn) Báo cáo hoạt động của công ty (Theo ủy quyền của Trưởng P.NS – LĐ – TL ) Đối tác (Công ty tư vấn tuyển dụng, các công ty, hiệp hội...) Khảo sát lương (Theo uỷ quyền của Trưởng P.NS – LĐ – TL) 5. Điều kiện làm việc Tự túc phương tiện đi lại Phòng làm việc : nhiệt độ, ánh sáng tốt, không bụi, không ồn ào Trang bị, dụng cụ, máy móc nơi làm việc phục vụ cho công việc : Máy vi tính, điện thoại, photocopy... Thời gian làm việc : Giờ hành chính (buổi sáng : 7h30 – 11h30, chiều : 1h – 5h) Các rủi ra có thể xảy ra : mất điện, hỏng máy tính Bảng B: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc Theo dõi kiểm tra bảng lương của cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Tiến hành tính lương, thưởng chính xác, khoa học Lập kế hoạch nhân sự, kế hoạch tuyển dụng cho toàn Công ty Hoàn thành báo cáo trình lên cấp trên của Công ty, hội đồng quản trị. Bằng C: Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện 1.Chức danh, tính chất công việc - Chuyên viên phòng NS – LĐ – TL - Hợp đồng không xác định thời hạn 2.Trình độ học vấn - Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế lao động, quản trị nhân sự thuộc các trường kinh tế - Chứng chỉ tin học văn phòng, tiếng Anh 3.Kinh nghiệm công tác - Có ít nhất 2 năm công tác trong lĩnh vực lao động tiền lương 4.Kiến thức, kỹ năng cần thiết - Soạn thảo thành thạo văn bản về công tác tiền lương - Đọc hiểu được tiếng Anh chuyên ngành 5.Yêu cầu về sức khỏe - Có sức khỏe tốt, không mắc các bệnh nghè nghiệp - Có thể ngồi làm việc trong phòng lâu Công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác này ở công ty chưa được đánh giá đúng mức. Do đó, cần hoàn thiện công tác này bằng cách: Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc bằng cách tiến hành công tác phân tích công việc ở các phòng ban, các xí nghiệp, trung tâm thương mại và dựa vào kết quả đó để xây dựng hệ thống; Xây dựng hệ thống thông tin 2 chiều từ cấp lãnh đạo tới nhân viên và thông tin phản hồi từ nhân viên tới lãnh đạo; Bản đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện trên cơ sở thảo luận của cả 2 bên: lãnh đạo công ty và người lao động; Gắn công tác đánh giá thực hiện công việc với công tác thù lao, khen thưởng, đào tạo và phát triển, đề bạt, thăng tiến… Mẫu đánh giá thực hiện công việc Tổ chức/ phòng ban :_________________ Giai đoạn đánh giá: ____________ Tên:________________________________ Tham chiếu: ____________ Địa điểm :___________________ Chức danh: ____________ Thời gian giữ chức vụ:__________ Thâm niên: __________ Ngày đánh giá :_____________________ Kỳ đánh giá : __________ Người đánh giá:_________ Phần A: Nhân viên tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc rồi chuyển cho người đánh giá A1 Tóm tắt vể trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc trong kỳ đánh giá A2 Điểm đánh giá 1. Kết quả thực hiện công việc thời gian qua như thế nào: tốt, đạt yêu cầu hay kém. Giải thích lý do vìsao? 2. Thành tích quan trọng nhất mà bạn đã đạt được trong thời gian vừa qua là gì? 3. Điều gì bạn thích và không thích khi làm việc tại tổ chức này? 4. Yếu tố nào trong công việc mà bạn cảm thấy khó khăn nhất? 5. Yếu tố nào trong công việc thu hút bạn nhiều nhất và ít nhất? 6. Mục tiêu và nhiệm vụ quan trọng nhất trong thời gian tớicủa bạn là gì? 7. Bạn có thể làm gì để nâng cao chất lượng thực hiện công việc trong vị trí hiện tại? 8. Công việc nào bạn muốn thực hiện trong vòng 1, 2, hay 5 năm tới? 9. Kinh nghiệm hay các khoá đào tạo nào sẽ giúp bạn làmviệc hiệu quả hợn trong thời gian tới? A3 Liệt kê những mục tiêu bạn đã đặt ra trong giai đoạn thực hiện đánh giá công việc cùng với những phương pháp và tiêu chuẩn đã thực hiện để đạt được mục tiêu. Đánh giá điểm thông qua mức độ hoàn thành của những mục tiêu đó ( 1 - 3 = kém, 4 – 6 = chấp nhận được, 7 - 9 = tốt, 10 = xuất sắc ) Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét A4 Cho điểm về kiến thức và năng lực làm việc của bạn trong những khía cạnh sau đây theo yêu cầu của công việc hiện tại ( 1-3 = kém, 4-6 = chấp nhận được, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc). Nếu có thể hãy cho dẫn chứng cụ thể để chứng minh cho đánh giá của bạn. Phần này cần yêu cầu đối với những nhiệm vụ công việc mới. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn _______ điểm 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ đ iểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ đ iểm 11. Kĩ năng giao tiếp _______ đ iểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ đ iểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ đ iểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm 15. Kỹ năng sử dụng công nghệ, thiết bị và máy móc _______ điểm 16. Sắp xếp gặp gỡ, thực hiện cam kết ______ điểm A5 Đối với năng lực hiện tại của bạn và lòng nhiệt huyết với công việc, những hoạt động và nhiệm vụ nào bạn muốn tập trung thực hiện trong năm tới (kỳ đánh giá tới). Phần B: Người đánh giá hoàn thành trong suốt quá trình đánh giá- nếu hợp lý thì có thể hoàn thành trước và sau đó thảo luận và điều chỉnh với nhân viên được đánh giá . B1 Mô tả mục tiêu công việc của nhân viên được đánh giá: Thảo luận và so sánh với phần tự đánh giá trong phần A1. Chỉ rõ mục đích của công việc và những công việc ưu tiên nếu cần thiết B2 Đánh giá những phần đã được thảo luận trong mục A2 và ghi chú những điểm cần chú ý và gợi ý hành động B3 Liệt kê những mục tiêu mà nhân viên được đánh giá đã vạch ra để thực hiện trong 12 tháng vừa qua (hoặc là giai đoạn đánh giá thực hiện công việc), với những phương pháp và tiêu chuẩn đã được áp dụng, cho nhân xét với mỗi mục tiêu đạt được hoặc nếu không thì nêu lí do hợp lý. Cho điểm đối với mỗi mục tiêu ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). So sánh với bản tự đánh giá trong mục A3. Thảo luận và ghi chú những điểm quan trọng, đặc biệt là những nhu cầu và mong muốn đào tạo và phát triển, những điều sẽ được ghi lại trong phần B6. Mục tiêu Phương pháp/ tiêu chuẩn Điểm Nhận xét B4 Cho điểm về năng lực và kiến thức của nhân viên được đánh giá trong những lĩnh vực sau đây ( 1-3 = kém, 4-6 = đạt yêu cầu, 7-9 = tốt, 10 = xuất sắc ). Đưa dẫn chứng để chứng minh cho nhứng đánh giá của bạn. Phần này sẽ được dùng nếu nhân viên đó đang đảm nhiệm 1 nhiệm vụ mới. So sánh điểm với bản tự đánh giá ở phần B4. Thảo luận và ghi chú nhu cầu và mong muốn đào tạo và phát triển. 1. Đánh giá vấn đề _______ điểm 2. Sự sáng tạo _______ điểm 3. Kiến thức chuyên môn _______ điểm 4. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định _______ điểm 5. Quản lý thời gian _______ điểm 6. Làm việc theo nhóm và phát triển những thành viên khác _______ điểm 7. Lập kế hoạch, lập ngân sách _______ điểm 8. Phân bổ, thực hiện công việc _______ điểm 9. Lập báo cáo và quản lý công việc _______ điểm 10. Sẵn sàng làm việc dưới áp lực _______ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______ điểm 12. Kỹ năng lãnh đạo và tính liêm chính _______ điểm 14. Khả năng thích ứng và linh hoạt _______ điểm 13. Kỹ năng uỷ quyền _______ điểm 15. Kỹ năng sử dụng công nghệ, thiết bị và máy móc _______ điểm 16. Thực hiện cam kết và trách nhiệm với tổ chức _______ điểm B5 Thảo luận, xem xét chấp nhận lựa chọn và mong muốn của nhân viên được đánh giá và khả năng sẵn sàng được thăng tiến trong công việc. So sánh và thảo luận về bản tự đánh giá trong phần A5. (một số người không mong muốn được thăng tiến, nhưng số khác lại có khả năng, vì vậy sự đóng góp và tiến bộ trong công việc cần được đánh giá cho tất cả nhân viên, không chỉ là những người muốn thăng tiến ). Ghi chú lại tất cả những mục tiêu của sự phát triển đã được chấp nhận. B6. Thảo luận và chấp nhận những kĩ năng, năng lực và kinh nghiệm cần thiết trong vị trí hiện tại và nếu có thể để chuẩn bị cho chương trình đánh giá tiếp theo. B7 Thảo luận và chấp nhận những mục tiêu cụ thể cho phép nhân viên được đánh giá có thể hoàn thành công việc và đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của công việc, nếu có thể lập kế hoạch, nguồn ngân sách, mục tiêu.. cho năm tiếp theo để giúp nhân viên được đánh giá tiếp tục phấn đấu, đạt được những kinh nghiệm và nhu cầu phát triển của bản thân. B8 Thảo luận và chấp nhận chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển để giúp nhân viên được đánh giá đạt được những mục tiêu nêu trên B9. Những vấn đề khác (được thực hiện độc lập vớibản đánh giá này ) Đề xuất/ tổng kết Chữ kí của Nhân viên được đánh giá: Chữ ký của Người đánh giá: _____________________________ _____________________________________ Biểu mẫu: ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT CỦA ĐỒNG NGHIỆP Họ và Tên người được đánh giá Vị trí Tên đồng nghiệp Chuyển tới Bởi Với tinh thần trách nhiệm, đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp cũng như của từng nhân viên, chúng tôi muốn bạn cùng hợp tác với Công ty cho ý kiến nhận xét về đồng nghiệp của mình. Xin hãy dành ra ít phút để hoàn thành mẫu sau và chia sẻ với chúng tôi suy nghĩ của bạn về ……………………………………………………… Lời nhận xét của bạn sẽ được tổng kết cùng những lời nhận xét của một số người khác và chúng tôi sẽ không công bố tên những người nhận xét và không tiết lộ bất cứ thông tin nhận xét và đánh giá nào của bạn. Xin hãy kiểm tra những gợi ý dưới đây và chọn vào phương án mà bạn nghĩ phù hợp nhất với thực tế thực hiện công việc của người đồng nghiệp đó, và với mỗi ô được chọn tương ứng xin hãy cho biết nhận xét của bạn và ví dụ cụ thể. Cảm ơn sự giúp đỡ của bạn CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Đang làm tốt Cần khắc phục Không biết Luôn tìm kiếm và đề xuất phương án nhằm nâng cao chất lượng của quy trình và hệ thống làm việc. Thường xuyên nắm rõ nhu cầu của đối tác, khách hàng và ưu tiên thực hiện những nhu cầu đó Sẵn sàng đảm nhận thêm trách nhiệm, công việc vì sự hoàn thành công việc của cả nhóm Nhận xét và đề xuất: …………………………………………………………... …………………………………………………………………………………. ĐẠO ĐỨC VÀ GIÁ TRỊ Đang làm tốt Cần khắc phục Không biết Gìn giữ và tôn trọng đối tác, khách hàng và đồng nghiệp Tôn trọng, phục vụ và lịch sự với tất cả khách hàng, đồng nghiệp, đối tác Nhận xét và đề xuất: …………………………………………………………... …………………………………………………………………………………. CÁCH SỐNG VÀ LÀM VIỆC Đang làm tốt Cần khắc phục Không biết Ủng hộ những đóng góp và công việc của mọi người Luôn cân bằng được cuộc sống và công việc, khuyến khích người khác noi theo Là tấm gương cho mọi người noi theo về việc thúc đẩy tầm nhìn và giá trị của tổ chức Nhận xét và đề xuất: …………………………………………………………... …………………………………………………………………………………. GIAO TIẾP Đang làm tốt Cần khắc phục Không biết Có thái độ tích cực đối với những thay đổi và nêu những nhận xét với thái độ tích cực và nhã nhặn Giao tiếp chân thành với cấp trên và đồng nghiệp, giải quyết vấn đề ngay sau khi xảy ra Luôn tìm phương pháp giao tiếp hợp lý cho những vấn đề mới cần giải quyết Nhận xét và đề xuất: …………………………………………………………... …………………………………………………………………………………. 1.3 Tiến hành đánh giá công tác KHHNNL Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việcv.v… Cụ thể, sau mỗi giai đoạn, nhà quản lý nên: Xem xét lại phương pháp tiến hành. Kiểm tra các kết quả thực hiện có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Tiến hành điều chỉnh khi có sai sót và rút kinh nghiệm cho các lần sau 1.4 Nâng cao đội ngũ chuyên gia nhân sự Hiện tại Công ty đang thiếu cán bộ làm công tác Quản trị nhân sự, đặc biệt là những người có kinh nghiệm nên các hoạt động quản trị nhân sự chưa được chú trọng thực hiện và công tác KHHNNL kém hiệu quả. Do vậy, trong thời gian tới Công ty nên có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho họ và có thể tuyển mới đặc biệt là tuyển thêm chuyên viên làm công tác Quản trị nhân sự tại Công ty. KẾT LUẬN Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Trong xu thế tự do hoá kinh doanh hiện nay, Công ty cổ phần Cơ điện và Xây dựng Việt Nam đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tới tiến độ thi công, tới các phương thức marketing. Để đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp dựa vào một trong những tài sản lớn nhất đó chính là Nguồn nhân lực. Do vậy, Công ty cần phải chú trọng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Có như vậy, mới có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân sự - Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động – Xã hội, 2004. Giáo trình kê hoạch hóa nguồn nhân lực - Trường Đại học Lao động xã hội Giáo trình Xã hội học lao động và Giáo trình Tâm lý lao động, Ths. Lương Văn Úc và TS. Phạm Thúy Hương, 2003. Giáo trình Hành vi tổ chức, Ths. Bùi Anh Tuấn. Giáo trình phân tích lao động xã hội, TS. Trần Xuân Cầu, NXB Lao động – Xã hội, 2002. Một số Website: www.thanhnien.com.vn www.tuoitre.com.vn www.ocd.com.vn Một số tài liệu của Công ty MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KHH NNL : Kế hoạch hóa nguồn nhân lực NSLĐ : Năng suất lao động P.NS – LĐ – TL : Phòng nhân sự - lao động – tiền lương P.KT – CĐ : Phòng kỹ thuật – cơ điện. P.KT – KH & ĐT : Phòng kinh tế - kế hoạch và đầu tư P.TC – KT : Phòng tài chính – kế toán P.KT – XD : Phòng kỹ thuật – xây dựng TTTM : Trung tâm thương mại xuất nhập khẩu XNXL : Xí nghiệp xây lắp XNXLHT : Xí nghiệp xử lý hạ tầng XNCĐ1 : Xí nghiệp cơ điện 1 TTTV : TT TƯ VẤN XD THUỶ LỢI – THUỶ ĐIỆN TTTN : TT THÍ NGHIỆM VÂT LIỆU XD DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Thống kê lao động bình quân tại công ty qua các năm. 21 Bảng 2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007 22 Bảng 3: Thống kê lao động theo trình độ của đội ngũ quản lý năm 2007 23 Bảng 4: Thống kê lao động theo giới tính và theo độ tuổi tại các đơn vi/phòng ban năm 2007 23 Bảng 5: Cơ cấu quản lý/ nhân viên năm 2007 24 Bảng 6 : Thống kê lao động theo bộ phận năm 2006 25 Bảng 7 : Kế hoạch lao động trực tiếp năm 2007 tại các đơn vị trực thuộc. 26 Bảng 8 : Thống kê lao động g ián tiếp theo độ tuổi năm 2006 27 Bảng 9: Thực tế tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 28 Bảng 10: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006, 2007 29 Bảng 11: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2007 44 Bảng 12: Thống kế lao động giai đoạn 2003 – 2008 44 Bảng 13: Cầu lao động gián tiếp tại phòng NS – LĐ – TL năm 2007 46 Bảng 14: Kế hoạch doanh thu năm tiếp theo 48 Bảng phân tích công việc củad chuyên viên lao động tiền lương 57 Mẫu đánh giá thực hiện công việc 62 Đánh giá, nhận xét của đồng nghiệp 70 ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Khoa kinh tế và quản lý NNL CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN CAM ĐOAN Kính gửi: Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế quốc dân. Đồng kính gửi: Ban chủ nhiệm khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực. Tên em là: Cao Thị Hằng Sinh viên lớp: Kinh tế Lao động 46A. Sau 15 tuần thực tập tại công ty Cổ phần cơ điện và xây dựng Việt Nam em đã hoàn thành chuyên đề thực tập: “ Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần cơ điện và xây dựng Việt Nam”. Trong thời gian thực hiện chuyên đề thực tập em không sao chép bất cứ tài liệu nào ngoài phạm vi cho phép của nhà trường. Em xin cam đoan nội những nội dung trên là hoàn toàn đúng sự thật. Nếu sai em xin hoàn toàn chịu hình thức kỷ luật của nhà trường. Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2008. Sinh viên (Ký tên)