Chuyên đề Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Hà Nội

iệm: điện, sử dụng vật tư phụ, nguyên liệu chính…Ban lãnh đạo công ty đang cố gắng để đưa dệt 19/5 trở thành nhà sản xuất sợi, vải chuyên nghiệp, tạo hướng xuất khẩu, cung cấp nguyên liệu cho đất nước. Sơ đồ 2 : Thứ bậc hoạch định sản xuất Tầm dài hạn (năm) Tầm trung hạn (6-18 tháng) Tầm ngắn hạn (tuần) Tầm rất ngắn (giờ -ngày) Hoạch định công suất dài hạn Hoạch định tổng hợp Lịch trình sản xuất chính Hệ thống hoạch định và kiểm soát sản xuất 3. Những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh ngày nay luôn vận động biến đổi không ngừng với những biến cố khó có thể dự đoán trước được, do đó nắm bắt được cơ hội kinh doanh sẽ mang tính chất quyết định tới sự thành bại của công ty. GDP của cả nước trong năm 2007 đã đạt được bước tăng trưởng kỷ lục 8.5%, điều đó chứng tỏ sau 1 năm gia nhập WTO đất nước ta đã phần nào bắt kịp được với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Trong thời kỳ này, doanh nghiệp đang có cơ hội tiếp cận với công nghệ tiên tiến, với những nguồn vốn lớn, với những kinh nghiệm quản lý của các nước bạn khi ngày càng có nhiệu nhà đầu tư vào Việt Nam.Tình hình kinh tế chính trị bất ổn của các nước xuất khẩu bông và các nước xuất khẩu dầu mỏ làm ảnh hưởng đến nguyên vật liệu đầu vào của công ty vốn phụ thuộc gần như hoàn toàn vào việc nhập khẩu. Hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường và mới đây nhất là việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã gây rất nhiều khó khăn cho công ty. Để có thể cạnh tranh được với những tập đoàn lớn mạnh với nhiều năm kinh nghiệm trên thương trường, đạt được mục tiêu mà ban lãnh đạo đã đề ra đòi hỏi doanh nghiệp phải tự hoàn thiện để có thể cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại cả vế chất lượng và giá cả, đặc biệt là hàng hoá của Trung Quốc và các nước thuộc khu vực ASEAN. Mặc dù định hướng của công ty là đầu tư sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhưng vẫn phải đương đầu với những thách thức của hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu, hàng sản xuất trốn thuế bán tràn lan trên thị trường làm giảm thị phần tiêu thụ của công ty, làm ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Không có doanh nghiệp nào có thể tồn tại một cách độc lập tách biệt hẳn với môi trường. Trong một môi trường mà độ bất ổn càng cao thì sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế là càng lớn. Vì vậy, trong môi trường đó rất khó để thực hiện một kế hoạch dài hạn. Môi trường càng không ổn định bao nhiêu thì việc lập kế hoạch sản xuất càng ngắn hạn và phạm vi càng hẹp, có tích chất hướng dẩn và càng phải có trọng điểm bấy nhiêu. Lập kế hoạch trong môi trường có độ bất ổn cao sẽ tốn kém nhiều chi phí hơn và việc thực hiện kế hoạch tỏ ra kém hiệu quả hơn nhưng không vì thế mà vai trò của kế hoạch giảm sút mà trái lại trong một môi trường như thế thì công tác lập kế hoạch càng quan trọng . Lập kế hoạch sẽ giúp tổ chức tránh được những quyết định mạo hiểm và giúp tổ chức cân bằng trong môi trường. Khách hàng : Là một nhân tố quan trọng của thị trường và cũng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch sản xuất. Mỗi đối tượng khách hàng khác nhau thì cũng nên cần có những kế hoạch cụ thể riêng khác nhau làm mục đích khai thác và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khách hàng cũng là nhân tố trung tâm và là lý do tồn tại của doanh nghiệp nên nó là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng lớn tới công tác lập kế hoạch. Đối thủ cạnh tranh: Có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của toàn công ty. Kinh doanh trong một nền kinh tế thị trường thì việc tồn tại những đối thủ cạnh tranh là điều khó tránh khỏi. Việc lập kế hoạch luôn phải xem xét phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch phải phản ứng nhanh với đối thủ cạnh tranh nhằm nắm bắt nhanh cơ hội của mình đồng thời hạn chế đối thủ cạnh tranh. Việc hiểu biết về đối thủ cạnh tranh giúp ích rất nhiều trong việclập kế hoạch đối phó lại của một tổ chức từ đó giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Năm 2007 Việt Nam đã lọt vào top 10 nước và vùng lãnh thổ xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất thế giới. Kết quả này có được trong giai đoạn Việt Nam gia nhập WTO nên hàng dệt may không bị phân biệt đối xử, không còn rào cản tuy nhiên bên cạnh cơ hội kinh doanh mở rộng, trong quá trình hội nhập cũng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt với các cường quốc dệt may, đặc biệt là Trung Quốc và Ấn Độ trên cả thị trường xuất khẩu và nội địa. Nhà cung ứng: Do đặc thù của ngành, nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm vì thế lựa chọn nhà cung ứng sao cho phù hợp nhất về giá cả và chi phí vận tải là một vấn đề rất quan trọng đối với công ty. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh công ty có mối quan hệ với khá nhiều nhà cung ứng như: công ty Dunavant, công ty Olam, công ty dệt 8/3, tập đoàn ECOM – COPACO….khi lập kế hoạch cho khâu này bao giờ công ty cũng phải tính đến thời gian dự phòng trong trường hợp nhà cung ứng không đảm bảo kịp thời thời gian giao hàng hoặc không đảm bảo chất lượng sản phẩm . Mở của thị trường cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may tới nhiều bạn hàng mới, nguồn cung ứng nguyên vật liệu qua đó cũng được mở rộng hơn. Điều này sẽ giúp công ty chủ động trong sản xuất kinh doanh, giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty là cơ cầu trực tuyến chức năng theo đó phòng kế hoạc thị trường chịu trách nhiệm trực tiếp trước ban lãnh đạo công ty về công tác kế hoạch hoá. Cách thức tổ chức này giúp cho luồng thông tin ra vào doanh nghiệp là thống nhất, rất thuận tiện và dễ dàng cho việc quản lý, giảm thiểu được chi phí và giúp người lãnh đạo quán xuyến được mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc duy trì cơ cấu bộ máy quản trị theo mô hình này là hoàn toàn phù hợp với công ty. 4. Năng lực sản xuất hiện tại của công ty Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ người lập kế hoạch cũng phải phân tích năng lực hiện tại của công ty: chất lượng cũng như số lượng của lực lượng lao động, công suất tối đa của máy móc thiết bị …Có thể trong kỳ kế hoạch nhu cầu của thị trường là rất lớn nhưng doanh nghiệp bị giới hạn về công suất của máy móc thiết bị hoặc về lao động. Năng lực sản xuất chính là yếu tố quyết định việc doanh nghiệp có đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ hay không. Khi năng lực sản xuất còn quá nhỏ thì không thể đáp ứng được mọi yêu cầu, ngược lại khi năng lực sản xuất quá cao sẽ gây ra lãng phí thừa công suất sản xuất. Như vậy, năng lực sản xuất hiện tại sẽ giúp bộ phận xây dựng kế hoạch đưa ra các dự báo khả thi nhất và cũng từ các dự báo đó để ban lãnh đạo công ty có các chính sách phù hợp nhất nhằm tăng năng lực sản xuất hoặc giảm công suất sử dụng máy móc thiết bị và sử dụng nhân công xuống khi thừa năng lực.Lúc này doanh nghiệp sẽ quyết định nên gia công bên ngoài hay tiến hành làm thêm giờ, hay thuê thêm nhân công…. Nếu chỉ tính diện tích hiện tại của công ty dệt 19/5 tại khu vực đường Nguyễn Huy Tưởng thì tổng diện tích khoảng hơn 4, 5 ha; trong đó diện tích của các phân xưởng khoảng gần 2 ha, bao gồm ba phân xưởng chính là phân xưởng dệt, phân xưởng may – thêu và phân xưởng sợi. Bên cạnh các phân xưởng thì hệ thống các kho của công ty cũng chiếm một diện tích tuơng đối lớn, hệ thống kho bao gồm kho chứa nguyên vật liệu, kho chứa thành phẩm… Những năm gần đây, công ty không chỉ tăng về diện tích hoạt động của các phân xưởng mà nhìn chung các phân xưởng cũng đều được tu sửa, bảo dưỡng lại và hiện nay được đánh giá là tương đối hiện đại so với các công ty khác trong cùng ngành dệt may. Bên cạnh các phân xưởng cũ thì trong năm 2003 công ty có mở rộng ra thêm phân xưởng may – thêu. Các phân xưởng sản xuất đều đảm bảo tiêu chuẩn về độ cao, an toàn, thoáng mát phù hợp với việc bố trí các trang thiết bị máy móc hiện đại. Các phân xưởng được tổ chức bố trí đảm bảo tính hiệu quả nhất của quá trình sản xuất và tối thiểu hoá chi phí vận chuyển giữa các khâu. Năng lực sản xuất hiện tại của từng đơn vị do các xí nghiệp cung cấp thông tin. Số lượng dây chuyền Số lao động trên dây chuyền Năng suất dự kiến Một kế hoạch sản xuất được coi là tốt nếu như có đầy đủ các thông số về số lượng, chất lượng sản phẩm cũng như thời gian giao hàng, đồng thời bố trí sản xuất sao cho phù hợp với đặc thù sản xuất của từng xí nghiệp, tận dụng tối đa năng lực sản xuất, giảm chi phí sản xuất đến mức tối thiểu đặc biệt là những chi phí phát sinh do quy trình sản xuất bị gián đoạn. Tổng hợp các nhân tố có thể có, phòng Kế hoạch sẽ lên kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng dây chuyền, từng tháng. II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Sơ đồ 3 : quy trình lập kế hoạch của công ty Kế hoạch cho từng loại sản phẩm Các nhà máy Các phòng ban Kế hoạch tháng Kế hoạch năm Dự thảo kế hoạch năm Kế hoạch cho các bộ phận có liên quan Giám đốc phê duyệt Kế hoạch sản xuất tổng thể Giám đốc phê duyệt 1. Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể Kế hoạch sản xuất tổng thể là kế hoạch liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho tương lai gần, thường là trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Kế hoạch này điều phối quy mô sản xuất, xác định loại sản phẩm nào sẽ do nhà máy, xí nghiệp nào sản xuất, có in, thêu hay nhuộn hay không, tình trạng nguyên phụ liệu( có hay chưa có, bao giờ được chuyển đến), thời gian bắt đầu sản xuất, tổng thời gian sản xuất hết một chủng loại sản phẩm, số tổ sản xuất và năng suất dự kiến của từng tổ….. Mục tiêu của kế hoạch sản xuất là giảm thiểu chi phí tối đa Bảng 8 : các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất tổng thể Chỉ tiêu số lượng Đơn giá Doanh thu Ngày giao hàng Nhà máy sản xuất thời gian sản xuất Số lô sản xuất Năng suất dự kiến Trong đó: Số lượng, đơn giá: được thống kê từ đơn hàng của khách hàng Doanh thu= Đơn giá * số lượng Xác định nhà máy sản xuất: Số lượng sản phẩm của từng mã sản phẩm Số dây chuyền cần thiết = để sản xuất mã sản phẩm Sản lượng thiết kế một dây chuyền Số chuyền thực tế có thể = Số chuyền có thể * Số sản xuất tại mỗi xí nghiệp sản xuất/ngày ngày Số ngày = Ngày kết thúc sản xuất – Ngày bắt đầu sản xuất Với mỗi mã sản phẩm, tính toán các chỉ tiêu trên cho các nhà máy có dây chuyền sản xuất mã sản phẩm đó, so sánh số chuyến thực tế có thể sản xuất tại mỗi nhà máy với số chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm . Nếu số dây chuyền thực tế có thể sản xuất tại mỗi nhà máy>= số dây chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm thì có thể sắp xếp mã sản phẩm đó cho nhà máy đó sản xuất. Khi đó có thể cho sản xuất tất cả các dây chuyền có thể sản xuất tại nhà máy, hoàn thành đơn hàng sớm hơn thời hạn hoặc hoàn thành đơn hàng đúng thời hạn và chỉ sản xuất với số dây chuyền cần thiết Nếu số dây chuyền thực tế có thể sản xuất tại nhà máy < số dây chuyền cần thiết để sản xuất mã sản phẩm đó cho nhà máy đó sản xuất hoặc phải có kế hoạch sản xuất thêm giờ Các mã sản phẩm có thứ tự ưu tiên sản xuất như sau: Mã sản phẩm nào có thời gian giao hàng trước được ưu tiên sản xuất trước Mã sản phẩm huy động được đủ nguyên phụ liệu trước ưu tiên sản xuất trước Mã sản phẩm cần thêu, in , giặt ngoài ưu tiên sản xuất trước, khoảng thời gian trống khi thêu mã sản phẩm đó được giành để sản xuất mã sản phẩm tiếp theo 2. Kế hoạch sản xuất cho từng loại sản phẩm Sau khi lập kế hoạch sản xuất tổng thể để xác định nhà máy nào sản xuất mã sản phẩm nào, phòng kế hoạch thị trường lên kế hoạch sản xuất cho từng mã sản phẩm. Kế hoạch sản xuất mã sản phẩm xác định cụ thể trong từng mã hàng phải sản xuất bao nhiêu đơn vị sản phẩm tương ứng với từng kích cỡ và mầu sắc nhất định. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể và phải được lập cụ thể, chi tiết cho từng mặt hàng. Bảng 9 : Các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất theo dơn vị sản phẩm Màu Kích cỡ tổng Lô hàng Ngày giao hàng 3m 6m 8m ….. Vàng Đen Vàng …….. Trong đơn hàng của khách hàng sẽ có yêu cầu cụ thể về kích cỡ, màu sắc, số lượng các loại sản phẩm. Căn cứ vào yêu cầu của đơn hàng, bộ phận kế hoạch của phòng kế hoạch thị trường thống kê và ghi vào kế hoạch sản xuất cho từng mã sản phẩm. Các sản phẩm khác nhau về kích cỡ và mầu sắc được bố trí trên các dây chuyền khác nhau để tránh nhầm lẫn. Thông thường các dây chuyền được bố trí sản xuất hết mà hàng này mới chuyển sang mã hàng khác. 3. kế hoạch cho các bộ phận có liên quan Sau khi xây dựng xong kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch sản xuất đối với từng loại sản phẩm phòng kế hoạch thị trường sẽ tiến hành lên kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân công….. Kế hoạch nguyên vật liệu được lập cho từng loại sản phẩm. Dựa trên các thông số kỹ thuật của sản phẩm do phòng kỹ thuật cung cấp, bộ phận kế hoạch lập định mức và tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm. Bảng định mức nguyên vật liệu là căn cứ để công ty tiến hành đặt mua nguyên vật liệu hoặc là căn cứ để đối tác kiểm tra trong trường hợp công ty gia công. Theo cơ chế mới của công ty, mỗi phòng ban chức năng được giao nhiệm vụ cụ thể, phòng vật tư là nơi quản lý vật tư cho sản xuất kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, vận chuyển, bốc dỡ… nên việc cung ứng nguyên vật liệu do phòng vật tư và phòng kế hoạch thị trường đảm nhiệm. Căn cứ vào đơn hàng đã ký kết, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch cụ thể cho từng đơn hàng. Dựa vào định mức để xác định tổng định mức là 101.5% định mức, có tỷ lệ dôi ra này để để phòng tỷ lệ sai sót, từ đó phòng vật tư sẽ lên kế hoạch thu mua vật tư, với tỷ lệ là 105% so với định mức phòng khi thiếu hụt Bảng 10 : Định mức và hao hụt của từng mã hàng STT Tên NVL ĐVT Định mức/Sản phẩm Số lượng Tổng định mức Hao hụt Tổng Bông cot Xơ PE Sợi PE …… ……. Công ty tiến hành dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu theo cách thức: cứ mỗi khi nguyên vật liệu trong kho giảm xuống một mức độ nhất định thì tiến hành đặt hàng sao cho lúc nào nguyên vật liệu cũng sẵn có trong kho cho quá trình sản xuất. Kế hoạch nhân công được tính theo số nhân công cần có trên một dây chuyền sản xuất. Vì đặc điểm của ngành nghề nên số công nhân của công ty đa số là nữ, và hiện nay một vấn đề mà rất nhiều công ty đang mắc phải đó là tình trạng lao động bỏ viếc sau các kỳ nghỉ lễ dài ngày, đặc biệt là sau kỳ nghỉ tết Nguyên đán. Hiện nay công ty dệt 19/5 đang theo đuổi chiến lược thay đổi cường độ lao động của nhân viên. Điều này giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường, ổn định được nguồn nhân lực, tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động, giảm được chi phí có liên quan đến học nghề học việc tuy nhiên điều này cũng tạo nên tình trạng mệt mỏi của công nhân do làm việc quá sức, đặc biệt là vào những thời điểm sắp phải xuất hàng, ngoài ra tuy tiết kiệm được chi phí đào tạo nhưng lại phát sinh chi phí làm thêm giờ . Bảng 11 : Kế hoạch nhân công 6 tháng đầu năm ĐVT N.m dệt N.m sợi N.m may thêu Hoàn thành Toàn công ty Ngày công LĐ Công 156 180 180 156 186 Ca sản xuất Ca 12 12 12 6 18 Vào tháng 10 hàng năm, các phòng ban, nhà máy xây dựng kế hoạch cho năm sau. và trình giám đốc để tổng hợp sau đó họp từng bộ phận nhà máy để đưa ra kế hoạch sản xuất cho năm sau. Kết quả của công tác lập kế hoạch năm là một bản kế hoạch với các chỉ tiêu như đã nêu ở trên, đây sẽ là mục tiêu phấn đấu thực hiện của công ty trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch thị trường có trách nhiệm triển khai cụ thể hoá kế hoạch năm thành các kế hoạch tác nghiệp tháng để thực hiện. Hàng tháng ban lãnh đạo công ty tổ chức họp giao ban kế hoạch cụ thể đến từng nhà máy và triển khai thực hiện. 4. Công tác giám sát thực hiện kế hoạch Giám sát thực hiện kế hoạch là một trong những nhiệm vụ không thể thiếu được trong công tác kế hoạch hóa của công ty. Giám sát thực hiện kế hoạch giúp công ty phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu của kế hoạch và những nguyên nhân dẫn đến những phát sinh đó. Để giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất tại các nhà máy,xí nghiệp, công ty sử dụng bảng theo dõi tiến độ sản xuất hàng ngày tại từng xí nghiệp. Bảng theo dõi tiến độ không chỉ là căn cứ kiểm tra, giám sát việc thực hiện tiến độ sản xuất hàng ngày của từng xí nghiệp mà nó còn là căn cứ để thống kê, kiểm tra hàng hóa, bán thành phẩm, nguyên phụ liệu… để phòng trộm cắp, giảm bớt hư hao, góp phần giảm thiểu những chi phí không cần thiết. Nó còn cho phép xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực tế sản xuất từ đó có điều chỉnh lại kế hoạch cho phù hợp với thực tế sản xuất hơn. Mỗi xí nghiệp đều có một bộ phận phụ trách thống kê, theo dõi tiến độ sản xuất. Khi có sai hỏng phát sinh, phòng kế hoạch kết hợp với giám đốc sản xuất, phó giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng các tổ để giải quyết. Bảng 12 : kế hoạch sản xuất toàn công ty 6 tháng đầu năm 2008 Nội dung ĐVT Sản lượng KH toàn công ty Sản lượng QĐ toàn công ty Hệ số quy đổi I- GTSXCN 1000đ 75.797.640 II- Vải sản xuất Met 3360.000 3.501.840 1.042 A/ Nhà máy dệt Hà Nội Met 960.000 960.000 1 0289K119 Met 180.000 180.000 1 0289K90 Met 120.000 120.000 1 9113DK120 Met 60.000 60.000 1 9113DK90 Met 120.000 120.000 1 9212EK90 Met 90.000 90.000 1 9421K119 Met 90.000 90.000 1 9804K93 Met 120.000 120.000 1 3419K119(SE) Met 21.000 21.000 1 3419K164(Đ) Met 9.000 9.000 1 LĐK95 Met 30.000 30.000 1 9616BK119 Met 2400.000 2.541.840 1.059 B/ Nhà máy dệt Hà Nam Met 2040.000 2.097.240 1.028 Máy dệt Gammax Met 180.000 221.580 1.23 0420K250(TEM CT) Met 180.000 102.780 0.571 0729_2K101 Met 180.000 102.780 0.571 0729_2K120 Met 600.000 727.200 1.21 0604K159 Met 300.000 300.000 1 0420_6K160 Met 300.000 342.900 1.14 KHÁC Mt 300.000 300.000 1 MÁY DệT GMT Met 360.000 444.600 1.235 0604K159 Met 180.000 225.000 1.25 0531K159 Met 180.000 219.600 1.22 Mắc trục gia công Met 1.200.000 III- Sợi sản xuất Kg 888.000 1.004.490 1.131 1. NE 32/1 Kg 180.000 324.000 1.8 2. NE 20/1 Kg 360.000 360.000 1 3. NE23/1 Kg 156.000 200.616 1.286 4. NE23/1 OE LÔ 16 Kg 36.000 40.860 1.135 5. NE20/1OE Kg 30.000 30.000 1 6. NE8/1 OE LÔ 40, 42 Kg 126.000 49.014 0.389 V- Sản phẩm may SP 390.000 390.000 1 VI- Sản phẩm thêu SP 750.000 750.000 1 VII- Vải màn Met 180.000 180.000 1 VIII- vải kd Met 600.000 600.000 1 Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 Hà Nội Bảng 13 : Một số chỉ tiêu trong 3 năm 2005, 2006 , 2007 Năm Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 2007 KH TH %TH KH TH %TH KH TH %TH Giá trị SXCN Tỷ đồng 95 92 96.8 110 146 132.7 130 170 130.8 Doanh thu Nt 105 105 1 120 146 121.7 140 170 121.4 Thu nhập DN Nt 1.6 2.48 2.82 Nộp ngân sách Nt 1.72 3.5 203.5 1.98 3.3 166.7 2.28 4.9 215 Thu nhập Bq Tr/ng/th 1.1 1.1 1 1.13 1.37 121.2 1.25 1.42 177.5 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường) Thực tế thực hiện % thực hiện kế hoạch = *100 Kế hoạch thực hiện Qua chỉ tiêu trên có thể thấy công tác lập kế hoạch của công ty chưa thực sự sát với thực tế, thực tế thực hiện vẫn còn cao hơn kế hoạch khá nhiều. Tuy nhiên công tác tổ chức phối hợp phân công nhiệm vụ xây dựng kế hoạch của công ty khá rõ ràng.Phòng kế hoạch thị trường là phòng chức năng có đủ sức xây dựng, chỉ đạo, phối hợp thực hiện kế hoạch với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm thực tế. Có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và các phân xưởng sản xuất. Ở các phân xưởng đều có các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ giàu kinh nghiệm thực tiễn phụ trách về công tác sản xuất ở phân xưởng mình. Kế hoạch sản xuất đã lấy nhu cầu của thị trường và tiềm năng của công ty là hai căn cứ hàng đầu. Kế hoạch sản xuất được xây dựng theo phương thức hạch toán kinh doanh với nguyên tắc “lấy thu bù chi, kinh doanh có lãi”. Bộ phận xây dựng kế hoạch của công ty cũng đã tổ chức chặt chẽ việc phân tích, so sánh, đối chiếu tình hình thực hiện kế hoạch để kịp thời rút kinh nghiệm. Bên cạnh những mặt đã làm tốt trong suốt quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất thì những mặt chưa được vẫn còn nên đã làm hạn chế chất lượng công tác kế hoạch của công ty. Mặc dù đã có quy trình chặt chẽ cụ thể nhưng trong quá trình tiến hành lập kế hoạch sản xuất của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: Công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty còn yếu, nặng về kinh nghiệm, thực hiện thiếu hệ thống và bài bản, chưa có một bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường chủ yếu được thông qua việc tổng hợp các đơn hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết từ các phương tiện thông tin đại chúng dẫn đến kết quả là các cán bộ làm công tác lập kế hoạch gặp rất nhiều khó khăn vì thiếu thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu của thị trường. Hệ thống thông tin phản hồi từ khách hàng đến công ty không được tổ chức tốt. Tất cả những khuyết điểm đó đã dẫn tới việc lập kế hoạch sản xuất chưa thực sự phù hợp với nhu cầu của thị trường. Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất trong công ty cũng còn nhiều bất cập cả về mặt lý luận và thực tiễn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY DỆT 19/5 I. Định hướng phát triển trong những năm tới 1. Mục tiêu phát triển Hiện nay mục tiêu hoạt động chính của công ty là sản xuất, kinh doanh nhằm mục đích thu lợi nhuận, góp phần thực hiện các nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của đất nước, đảm bảo sự phát triển của công ty, quyền lợi của doanh nghiệp và của người lao động trong toàn doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu chính trên công ty ban lãnh đạo công ty chủ trương : Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất và cung cấp các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da giầy và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ. Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu. Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16 đến 18% đối với các chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp và doanh thu, thu nhập của người lao động tăng 4.1%. Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp Đồng Văn. Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang các dịch vụ khác như: xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê. Tập trung mọi nguồn lực, phát triển nhanh vốn, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm sản xuất kinh doanh. Trước mát hoàn thiện sản phẩm may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất sản phẩm mới. Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi may thêu ở khu công nghiệp Đồng Văn – Hà Nam, phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiếu sâu trang thiết bị máy móc, các dây chuyền công nghiệp phục vụ sản xuất. Xây dựng và mở rộng quan hệ với cá đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sản phẩm sợi. Tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển những sản phẩm chất lượng cao và khó cạnh tranh, áp dụng và thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 ,TQM, ISO 14000, SA 8000 để đáp ứng nhu cầu thị trường, năng cao khả năng cạnh tranh. Tập trung Bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý để đáp ứng yêu cầu của dây chuyền sản xuất, quản lý của nền kinh tế thị trường. Mục tiêu cụ thể trong năm 2008 Cùng với những mục tiêu trong dài hạn, trong năm 2008 công ty sẽ cố gắng đạt được: Tổng giá trị sản xuất công nghiệp đạt 200 tỷ đồng Doanh thu phấn đấu: 210 tỷ đồng Nhà máy dệt Hà Nội: 1750m Nhà máy dệt Hà Nam: 4500 m Nhà máy sợi Hà Nội: 1750 tấn Nhà máy may: 700 sản phẩm Nhà máy thêu: 10.5 tỷ mũi Nộp ngân sách: 5.5 tỷ đồng Thu nhập bình quân: 1,7 triệu đồng/tháng II. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty dệt 19/5 1. Nâng cao chất lượng của công tác tổng hợp thông tin Hiện nay công nghệ thông tin đã được áp dụng phổ biến và đã trở thành một công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Không chỉ hữu hiệu cho công tác quản l‎‎ý mà với sự phát triển của Internet và thương mại điện tử còn tạo điều kiện cho các công ty quảng bá thương hiệu của mình ra phạm vi toàn cầu. Biết tận dụng điểm mạnh đó của công nghệ thông tin cũng là một trong những bí quyết dẫn tới thành công trong kinh doanh. Trong những năm vừa qua công ty dệt 19/5 cũng đã áp dụng công nghệ tin học vào hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh của công ty mình nhưng chưa thực sự có hiệu quả.thậm chí công ty còn chưa có trang Web riêng. Công tác lập kế hoạch sản xuất đòi hỏi phải sử dụng và quản ‎lý rất nhiều thông tin khác nhau từ các bộ phận phòng ban. Nhưng hệ thống thông tin của công ty chưa thực sự phục vụ một cách có hiệu quả cho công tác lập kế hoạch sản xuất. Thông tin đóng một vai trò quan trọng có ảnh hưởng tới sự thành bại của công ty, vì vậy cần linh hoạt để nắm lấy đầy đủ thông tin trên thị trường để đưa ra các con số kế hoạch thật chính xác trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty. Các thông tin thu được phải đảm bảo được độ tin cậy, chính xác và phục vụ được cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của công ty. Các thông tin này phải được bộ phận xây dựng kế hoạch trong công ty thu thập và xử lý trước khi xây dựng kế hoạch. Yếu tố thông tin đầu vào không chỉ dùng để đưa ra kế hoạch mà còn được lãnh đạo công ty sử dụng để đưa ra các quyết định kinh doanh. Công ty cần phải tìm cách thu thập thông tin một cách nhanh nhất nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu về độ chính xác, tin cậy và có ích cho công tác lập kế hoạch sản xuất của mình. Thông tin có thể được thu thập qua: Các kênh thông tin truyền thống: các cơ quan thống kê, báo, đài, truyền hình và thông qua chính thông tin trong công ty từ các báo cáo về tài chính, doanh thu, lượng tiêu thụ, kế hoạch sản xuất từ các kỳ trước. Các kênh thông tin mới: thông qua thương mại điện tử, từ thông tin trên Internet… về dự báo xu hướng tiêu dùng, nhu cầu thị trường, những biến động có thể xẩy ra trong tương lai. Tóm lại, tổ chức các kênh thông tin trong và ngoài công ty là điều kiện để nâng cao hiệu quả của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất. khi có các nguồn thông tin làm cơ sở cho việc ra quyết định, các kế hoạch đưa ra sẽ phù hợp với tình hình thị trường, với năng lực thực sự của công ty. Viếc xây dựng một Website riêng phong phú về nội dung, đẹp về hình thức, nhiều thông tin quảng cáo về công ty và thương hiệu của công ty đang là vấn đề cấp thiết hiện nay. Duy trì Website thường xuyên, thực hiện thương mại điện tử. Đây là một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng lớn tới quá trình xây dựng thương hiệu của công ty. Ngoài ra, công ty cần đào tạo nâng cao trình độ sử dụng máy tính cho cán bộ công nhân viên. Nâng cao công tác dự báo Một nội dung hết sức quan trọng đó là phải triển khai công tác nghiên cứu, dự báo thị trường cung cấp thông tin cho công tác lập kế hoạch. Mỗi ngày các nhà quản trị phải thực hiện quyết định mà không biết tương lai sẽ xảy ra như thế nào, phải đặt hàng mà dự trữ mà không biết chắc là sẽ bán được bao nhiêu, phải mua thiết bị mới mặc dù không biết được nhu cầu sản phẩm thực tế và đầu tư phát triển mà không biết lãi sẽ thu được như thế nào, bởi vậy họ phải tiến hành công tác dự báo nhằm đảm bảo thế chủ động trong kinh doanh. Dự báo là một công việc rất khó khăn vì có rất nhiều tác nhân, lực lượng mà một công ty cá biệt khó có thể kiểm soát và dự kiến hết được. để hạn chế tối đa những sai sót trong dự báo, công ty nên sử dụng quy trình bao giai đoạn: dự báo vĩ mô, dự báo mức tiêu thụ ngành và dự báo mức tiêu thụ của công ty. Dự báo vĩ mô: được thực hiện dựa trên các dự báo về tình trạng lạm phát, tình trạng thất nghiệp, lãi suất, chỉ tiêu của người tiêu dùng, đầu tư kinh doanh, cán cân thanh toán, GDP…khi dự báo mức tiêu thụ ngành, các số liệu vĩ mô sẽ được sử dụng cùng với các dự liệu gắn với môi trường ngành, sau đó công ty sẽ suy ra mức tiêu thụ của mình dựa vào thị trường mục tiêu hiện nay công ty đang theo đuổi. Để thực hiện tốt công tác dự báo công ty cần: Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường hiểu theo nghĩa rộng là quá trình điều tra để tìm hiểu triển vọng bán hàng của doanh nghiệp về cả chủng loại, số lượng, chất lượng, giá cả, nơi tiêu thụ….Đó là quá trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường, so sánh và phân tích số liệu đó nhằm rút ra kết luận làm căn cứ cho phán đoán, dự báo. Những kết luận này giúp cho bộ phận lập kế hoạch đưa ra những quyết định đúng đắn trong xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp mình. Công tác thị trường sẽ góp phần hướng dẫn cho các doanh nghiệp nên sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai. Quán triệt nguyên tắc của nhà nước, các công ty đều phải định hướng hoát động của mình theo vòng quay của nhu cầu thị trường để đảm bảo được hiệu quả cao trong kinh doanh. Công ty dệt 19/5 Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nước cho nên càng cần phải quán triệt nguyên tắc để bảo toàn và phát triển nguồn vốn mà Nhà nước đã giao cho đồng thời còn phải đảm bảo đời sống cho gần 1000 công nhân . Ban lãnh đạo công ty đã chú ý và quan tâm tới công tác xây dựng kế hoạch trong công ty nhưng ngân quỹ dành cho việc điều tra nghiên cứu thị trường để mà từ đó có thể xây dựng được cho mình một kế hoạch khả thi đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường còn hạn hẹp, trình độ làm Marketing của cán bộ xây dựng kế hoạch còn hạn chế, trình độ thu thập thông tin có chất lượng từ thị trường chưa cao, các biện pháp quảng cáo hỗ trợ, xúc tiến bán hang chưa được công ty quan tâm một cách đúng mức. Do đó, để có thể thực hiện được kế hoạch sản xuất đặt ra, công ty cần: Bồi dưỡng, nâng cao trình độ của các cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường. Công ty nên thành lập ra phòng Marketing riêng để có thể chuyên môn hoá thực hiện công tác nghiên cứu thị trường. Nên có chế độ thưởng phạt nghiêm khắc làm động lực thúc đẩy nhân viên tích cực, tự giác, sáng tạo trong công việc. Tăng thêm ngân sách cho quảng cáo bên cạnh việc sử dụng phương pháp chào hàng đến từng địa chỉ khách hàng để có thể nắm bắt yêu cầu cụ thể của từng đối tượng. Mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh nằm ở xa địa điểm sản xuất của công ty. Đưa người lao động vào làm thị trường bên cạnh nhiện vụ sản xuất của họ. Công ty phải làm cho người công nhân thấy rõ nhiệm vụ sản xuất và tiêu thụ hàng hoá không phải là nhiệm vụ của riêng ai mà là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Nguồn tin đông đảo từ người lao động là hết sức phong phú vì nó bao gồm thông tin từ nhiều nguồn: bạn bè, gia đình, nhóm….mà với lực lượng Marketing hạn chế của mình, công ty sẽ phải mất rất nhiều thời gian, công sức, tiền của mới có được. Do đó, để làm được như vậy điều quan trọng là công ty phải công khai mức thưởng (trích tỷ lệ % hàng bán được) và nó phải đủ sức thuyết phục, thực sự trở thành động cơ đối với người lao động. Khoản tiền này được trích từ phần chi cho công tác thị trường của công ty. Điều này sẽ khuyến khích người lao động có trách nhiệm, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc, đặc biệt là tìm nguồn tiêu thụ hàng hoá của công ty. Kiến thức của đội ngũ làm công tác nghiên cứu thị trường được nâng cao sẽ giúp cho tính chính xác của kế hoạch được nâng cao.Công ty có nhiều thông tin hơn về khách hang, nhất là khách hàng chưa có quan hệ với công ty. Có them các đơn đặt hàng, mở rộng các tính năng sử dụng của vải bạt mà công ty chưa biết tới, giúp công ty tận dụng được năng lực sản xuất lúc trái vụ tiêu thụ. Công ty có thể sử dụng các phương pháp dự báo khác nhau tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi phí bỏ ra: Phương pháp bình quân giản đơn: Giá trị dự báo kỳ kế hoạch được tính bằng trung bình cộng trong số giá trị thực của các kỳ trước đó ∑ Ai Ft = n Trong đó : Ft là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai là nhu cầu thực của giai đoạn i N là số giai đoạn quan sát Phương pháp bình quân di động: nhu cầu dự báo được tính bằng bình quân không trọng số nhu cầu thực của những tháng gần tháng dự báo nhất. Phương pháp bình quân di động có trọng số: là phương pháp bình quân di động nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua sử dụng trọng số. Tùy đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các trọng số này được cho với giá trị khác nhau ∑ Ai * Hi Ft = N Hi là trọng số của giai đoạn i Phương pháp san bằng mũ giản đơn: giá trị dự báo tính theo công thức: Ft=Ft-1+α (At-1 – Ft-1) với 0 ≤ α ≤t Trong đó : Ft-1: nhu cầu dự báo cho giai đoạn ngay trước giai đoạn t At-1 là nhu cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó α là hệ số san bằng số mũ Phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng Tt = Tt-1+ α *(Ft - Ft-1) Trong đó: Ft là dự báo cho giai đoạn t Ft-1 là dự báo cho giai đoạn t-1 Tt-1 là hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1 α là hệ số điều chỉnh xu hướng Dự báo nhu cầu theo mùa Nhu cầu bình = nhu cầu tháng + nhu cầu tháng : 2 quân tháng theo năm thứ 1 theo năm thứ 2 Tổng nhu cầu bình quân Nhu cầu bình quân = Số tháng Nhu cầu bình quân tháng Chỉ số mùa vụ = Nhu cầu bình quân tháng giản đơn Nhu cầu dự báo tháng = Nhu cầu dự báo năm * Chỉ số mùa vụ Tổng chỉ số mùa vụ = Tổng giai đoạn theo mùa Dự báo nhân quả: hồi quy và phân tích tương quan Y= a+bx Trong đó : y là trị số của biến phụ thuộc a là đoạn cắt trục y của đồ thị b là độ dốc của đường hồi quy x là biến độc lập 3. Nâng cao công tác phân tích môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh đều có quan hệ và chịu sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong cũng như bên ngoài. Sự tác động của các nhân tố này có thể là tích cực cũng có thể là tiêu cực. để có thể xây dựng được cho mình một chiến lược và kế hoạch khả thi thì bản thân mỗi doanh nghiệp cần phải phân tích, phán đoán môi trường kinh doanh mà mình đang hoạt động. thông qua phân tích môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ thấy được những cơ hội cũng như những thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như công ty cũng sẽ thấy được điểm mạnh điểm yếu của công ty. Từ đó, công ty sẽ đề ra phương hướng phát triển và hoạt động của mình: tận dụng cơ hội, khắc phục những đe dọa, phát huy sức mạnh của công ty và hạn chế những khó khăn. Nội dung của quá trình phân tích môi trường bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Đây là nhân tố đầu tiên cần phải xem xét đến. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng đến khả năng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, bởi lẽ khi nền kinh tế có tốc độ phát triển cao nhu cầu của người dân ngày càng phát triển, điều này tạo cơ hội cho các ngành sản xuất vật chất nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Tỷ lệ lạm phát: Tất cả chi phí đầu vào cho sản xuất hàng dệt may trong thời điểm hiện nay đều tăng, nhưng giá bán không tăng. Để cầm cự trong cơn bão giá đang leo thang từng ngày, nhiều doanh nghiệp dệt may đã phải tính đến giải pháp thu gọn sản xuất, từ chối hoặc không dám nhận nhiều đơn hàng từ nhà nhập khẩu. Từ những tháng cuối năm 2007, các doanh nghiệp dệt may trong nước đã đối mặt với khó khăn về sự tăng lên của chi phí đầu vào. Và tình hình này càng căng thẳng hơn trong những tháng đầu năm 2008, khi nhiều chi phí rủ nhau đồng loạt tăng lên. Thị trường đã buộc doanh nghiệp dệt may phải tìm cách giải một bài toán khó về chi phí, với đáp án “có sẵn” là phải tiết kiệm, cải tiến, nâng cao năng suất! Nhưng doanh nghiệp phải chọn phương pháp nào để giải? Để có thể tồn tại trong giai đoạn khó khăn này, doanh nghiệp chỉ còn cách gia tăng năng lực sản xuất. Nhưng đây lại là một điểm yếu của doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung và dệt 19/5 nói riêng. Việc áp dụng hệ thống quản lý mới, sử dụng dây chuyền hiện đại cho năng suất gấp đôi thì chỉ một vài doanh nghiệplớn trong nước có thể trang bị.(dây chuyền được nhà máy đầu tư tại Hà Nam hiện nay vẫn chưa khấu hao hết và vẫn là một bài toán nan giải đối với công ty) 4. Đẩy mạnh các hoạt động giám sát và điều hành việc thực hiện kế hoạch Mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không không chỉ phụ thuộc vào kế hoạch có được xây dựng tốt hay không mà còn phụ thuộc vào công việc triển khai thực hiện. Trong những năm qua công tác giám sát thực hiện kế hoạch của công ty đã được làm khá tốt nhưng vẫn còn nhiều những sai sót , vì thế công tác này cần được tăng cường hơn nữa. Trong công tác giám sát điều hành việc thực hiện kế hoạch cũng cần phải hết sức chú ý đến công tác điều chỉnh kế hoạch, bởi điều chỉnh kế hoạch là một nhiệm vụ rất cần thiết trong công tác lập kế hoạch. Vì giữa kế hoạch và thực hiện luôn có sự chênh lệch nên luôn luôn phải điều chỉnh. Công tác điều chỉnh kế hoạch được thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện cho lập kế hoạch tốt hơn trong các lần tiếp theo. Muốn điều chỉnh kế hoạch tốt trước hết công tác đánh giá thực hiện kế hoạch phải được thực hiện tốt. Tuy nhiên, hiện nay ở công ty mới chỉ tiến hành đánh giá công tác lâp kế hoạch thông qua chỉ tiêu % hoàn thành kế hoạch. Chỉ tiêu này cũng tương đối tốt nhưng lại không đem lại kết quả chính xác hoàn toàn. Thứ nhất, để đánh giá được chỉ tiêu này phải đợi đến cuối kỳ vì khi đó mới có hiệu lực thực hiện.Thứ hai, nếu công tác lập kế hoạch không tốt thì đánh giá kết quả qua chỉ tiêu này sẽ không còn ý nghĩa, vì vậy cần có một cách đánh giá tốt hơn Đất nước ta đang phát triển, nến kinh tế thị trường còn đang nhen nhúm, kinh nghiệm quản lý chưa nhiều, bởi thế việc học hỏi kinh nghiệm là điều không thể bỏ qua. Có thất bại mới có thành công, việc áp dụng các phương pháp mới có thể chưa thực sự phù hợp với cơ chế quản lý Nhà nước hay có thế không phù hợp với doanh nghiệp bởi thế phải có sự chọn lựa kỹ càng trong việc áp dụng phương pháp quản lý mới cũng như những công nghệ mới vào sản xuất. Phòng kỹ thuật phải phối hợp với các phòng ban có liên quan, đặc biệt là phòng kế hoạch thị trường để kịp thời nghiên cứu, phân tích để đưa vào sản xuất và chế thử các mẫu mã mới. Một phương pháp được coi là hiệu quả khi tiến bộ về kỹ thuật phải gắn liền với tiến bộ về kinh tế. Sản phẩm có chất lượng tốt nhưng giá thành quá cao cũng không thể có chỗ đứng trên thị trường. Tuy công ty đã có một thời gian dài hoạt động, đã có thương hiệu khá vững chắc trên thị trường nhưng công ty không được chủ quan về điều đó mà phải không ngừng nố lực tìm kiếm những bạn hang mới, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả phải chăng để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường hiện nay. Công ty cần: Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo nguyên tắc "làm đúng ngay từ đầu" .Trong mỗi khâu của quá trình sản xuất phải kiểm tra một cách sát sao vấn đề chất lượng để nhanh chóng phát hiện khâu nào có sai hỏng từ đó điều chỉnh, tránh những sai hỏng lớn theo dây chuyền. Đôn đốc các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào và các dịch vụ thuê ngoài sao cho đảm bảo chất lượng hàng giao và thời gian giao hàng. Thường xuyên đánh giá sự khác nhau giữa kế hoạch và thực hiện, có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Đánh giá tính hiệu quả dựa vào% thực hiện/ kế hoạch, ngoài ra còn phải xét trong một số những chỉ tiêu hiệu quả khác của doanh nghiệp như: mức tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng của dây chuyền… Hoàn thiện công tác dự báo là cơ sở để giảm thiểu các điều chỉnh 5. Nâng cao chất lượng của hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một yếu tố quyết định trong trong quá trình sản xuất sản phẩm vì nó trực tiếp tạo ra thực thể sản phẩm. Nếu như không chủ động được nguyên vật liệu thì kế hoạch sản xuất của công ty sẽ bị ngừng trệ, hoặc phải mua lại với giá cao ảnh hưởng tới lợi nhuận của công ty. Việc cung ứng nguyên vật liệu, vật tư kịp thời, đảm bảo chất lượng cho quá trình sản xuất là điều kiện không thể thiếu để đảm bảo công tác lập kế hoạch có hiệu quả. Là một công ty hoạt động trong cả hai lĩnh vức dệt và may nên khối lượng nguyên vật liệu, vật tư là rất lớn, tuy nhiên hiện nay công ty chưa hề chủ động trong việc cung ứng các loại nguyên vật liệu, vật tư mà chủ yếu là phải mua ngoài, thậm chí 90% nguyên liệu bông là phải nhập khẩu. Việc cung ứng nguyên vật liệu, vật tư cần được căn cứ trên dự báo nhu cầu sản phẩm và định mức tiêu dùng nguyên vật liệu: Căn cứ trên việc dự báo nhu cầu sản xuất trong kỳ, tính toán lượng nguyên vật liệu dự trữ tối ưu theo mô hình EOQ, POQ, PDM. Khi đã xác định được nhu cầu nguyên vật liệu sử dụng sơ đồ Pert để xác định thời điểm cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Có những biện pháp để quản trị nhà cung ứng như: trở thành khách hàng trung thành và thường xuyên, sử dụng những rằng buộc về hợp đồng, thường xuyên kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện cung ứng nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng. Thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm hư hao, tránh tình trạng lãng phí, gian lận. Trong tương lai công ty cần chủ động hơn trong việc tìm kiếm nhà cung ứng trong nước. Bảng 14 : tình hình nhập khẩu bông của công ty trong 2006 và 2007 Tháng 2006 2007 5.300 6.524 7.212 8.163 7.280 10.360 17.300 15.975 15.423 16.842 15.100 16.825 15.230 17.198 16.912 18.200 14.521 15.912 18.232 19.468 13.260 20.156 15.415 21.236 (Nguồn: phòng vật tư) III. Những kiến nghị đối với ngành và Nhà nước 1. Đối với ngành dệt may Đối với mỗi doanh nghiệp dệt may nói chung và công ty dệt 19/5 nói riêng chúng ta đều biết, lập kế hoạch là một công việc khó khăn, tốn nhiều tiền của và công sức. Bên cạnh những ý nghĩa tích cực không thể phủ nhận được thì nó cũng những mặt hạn chế. Kế hoạch là kết quả của một quá trình phán đoán, dự báo và phân tích nên bao giờ cũng có một sai số nhất định, và kế hoạch được lập cho một khoảng thời gian càng dài thì sai số lại càng lớn. Sai số nhiều hay ít còn phụ thuộc vào chất lượng nguồn thong tin làm căn cứ cho dự báo, và nguồn thông tin chính xác cùng phương pháp phân tích hợp lý sẽ cho kết quả một kế hoạch chất lượng. Sản phẩm chính của công ty là vải phục vụ cho công nghiệp giầy, vì thế nó phụ thuộc rất lớn vào tình hình xuất khẩu của ngành giầy vải. Trong thực tế, sản xuất và xuất khẩu giầy vải của nước ta phần lớn là gia công theo mẫu của khách hàng nên cũng bị động rất nhiều, vì thế sự hỗ trợ từ phía Nhà nước là rất quan trọng và thực sự cần thiết đối với xông ty. Các cơ quan Nhà nước cần: Cung cấp đầy đủ thông tin về thị trường xuất khẩu giầy vải, về xu hướng thị hiếu, mức giá, quy mô xuất khẩu của các nước là thị trường cạnh tranh chính với nước ta, tốc độ phát triển của thị trường này, sự biến động về sản lượng, giá cả của nguyên vật liệu đầu vào ngành dệt..Nhà nước nên đặt thêm các văn phòng thương mại ở các nước để nhằm nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu qua đó giúp cho doanh nghiệp trong nước nhanh chóng chuyển hướng thích nghi và giành thế chủ động. Cung cấp đầy đủ, kịp thời các thông tin của diễn biến, tình hình biến động của nền kinh tế thế giới nói chung ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam như: thông tin về cuộc khủng hoảng tài chính các nước Đông Nam Á đã cho thấy nó có ảnh hưởng rõ nét đến khả năng xuất khẩu của ngành giầy vải nước ta. Mặt khác, khi một số nước là bạn hàng của chúng ta bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng này, có khó khăn về tài chính nên họ tạm hoãn các hợp đồng đã ký kết với nước ta. Nhà nước với tư cách, phạm vi ảnh hưởng của mình nên ngày càng mở rộng các mối quan hệ quốc tế, giữ vững quan hệ tốt về chính trị với các nước, giúp các doanh nghiệp trong nước tìm kiếm thêm thị trường mới, giúp các doanh nghiệp có đầy đủ thông tin để xác định được mặt hàng nào doanh nghiệp có ưu thế, cung cấp các thông tin cần thiết khác để doanh nghiệp có chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đúng hướng, có thời gian chuẩn bị để nắm bắt kịp thời các cơ hội từ thị trường quốc tế. 2. Nhà nước cần hoàn thiện bổ sung một số chính sách Sớm thông báo công khai về cấp chỉ tiêu, hạn ngạch xuất khẩu cho các doanh nghiệp sản xuất giầy vải giúp cho công ty sớm biết được quy mô sản xuất của mình và cũng giúp cho các doanh nghiệp dệt tính toán chính xác hơn về nhu cầu về vải của công ty. Vốn là một trong những yếu tố cấu thành tiềm lực kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp và nó có ảnh hưởng rất lớn đến việc nghiên cứu sản phẩm mới để đưa vào sản xuất. Dệt may là ngành có lãi suất thấp nên số vốn tích lũy hàng năm của công ty rất nhỏ để có thể đổi mới máy móc thiết bị. Thêm vào đó, thời gian từ khi bắt đầu đầu tư đến khi đưa vào sản xuất và thu được kết quả là cả một quá trính lâu dài nên công ty rất cần sự hỗ trợ của nhà nước cụ thể là mức lãi suất vay vốn của các ngân hàng do Nhà nước điều chỉnh, các chính sách về đầu tư nước ngoài..hiện nay tốc độ đâu tư nươc ngoài vào ngành may lớn hơn rất nhiều so với ngành dệt. Chính vì vậy, Nhà nước nên có chính sách ưu đãi về sử dụng vốn ngân sách cho đầu tư máy móc thiết bị ngành dệt để tạo ra sự cân đối giữa ngành dệt và ngành may, giảm thuế vồn và thời gian trả nợ vốn giúp cho các doanh nghiệp này mạnh dạn đấu tư đổi mới trang thiết bị, nâng cao chất lượng vải dệt phục vụ cho sự phát triển của ngành may. Giảm thuế nhập khẩu máy móc thiết bị để khuyến khích đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, Nhà nước cần phải chú ý chấn chỉnh có hiệu quả các thủ tục hải quan để không làm nản lòng các nhà đầu tư. Chấn chỉnh hệ thống pháp luật và tăng cường hệ thống kiểm soát đối với khu vực doanh nghiệp tư nhân, tạo nên sự công bằng về chi phí sản xuất giữa các doanh nghiệp, tạo ra thị trường cạnh tranh lành mạnh. Có chính sách ổn định nguyên vật liệu đầu vào cho ngành dệt may. Sơ bông là nguyên liệu chính được sử dụng với khối lượng lớn trong ngành dệt nhưng cho đến nay các doanh nghiệp dệt nưóc ta vẫn phải nhập khẩu với khối lượng lớn, do đó bị động và thiệt thòi không nhỏ trong sản xuất kinh doanh ( do giá bông trên thị trường thế giới biến động thường xuyên, các doanh nghiệp bị ép giá, chịu thuế nhập khẩu..)hóa chất, thuốc nhuộm hầu như không đạt tiêu chuẩn làm hàng xuất khẩu mà chỉ đáp ứng yêu cầu nhỏ lẻ trong nước. vì vậy, nhà nước nên có biện pháp khuyến khích phát triển công nghiệp trồng bông trong nước, tiến tới năm 2010 ngành bông có thể cung cấp 50% nguyên liệu đầu vào cho kéo sợi và dệt vải trong nước, ổn định nguồn nguyên liệu chính cho ngành dệt may đáp ứng mục tiêu hà giá thành, nâng cao vị thế cạnh tranh của nước ta trên thị trường thế giới. Nhà nước phải tạo điều kiện giúp công ty liên doanh, liên kết phát triển và ổn định sản xuất.hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ với nhiều bộ phận cả chiều dọc và chiều ngang. Do đó, nhà nước và các cơ quan chủ quản phải là người phối hợp, có chính sách phát triển đồng bộ tạo nên mối liên hệ chặt chẽ giữa các công ty ngành dệt, giữa ngành dệt và ngành may, giúp cho doanh nghiệp có đầu ra ổn định, đảm bảo an toàn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty công ty dệt 19/5 đã cho em nhiều kiến thức về lý luận cũng như về thực tiễn, kinh nghiệm trong việc tổ chức công tác lập kế hoạch. Qua đó, cũng cho thấy được vai trò quan trọng của công tác lập kế hoạch tại mỗi tổ chức trong quá trình phát triển của mình. Việc lập kế hoạch tốt sẽ tạo điều kiện cho việc tổ chức thực hiện. Trong quá trình nghiên cứu cũng giúp em hiểu biết thêm về thực trạng về cơ cấu bộ máy của công ty và thực trạng của việc tổ chức thực hiện công tác lập kế hoạch tại công ty. Việc nghiên cứu cũng cho phép biết thêm về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty và những xu hướng phát triển của công ty trong thời gian sắp tới. Trong quá trình nghiên cứu em cũng đã đưa ra được một số ý kiến nhằm cải thiện công tác lập kế hoạch của công ty. Việc hoàn thiện công tác lập kế hoạch có ý nghĩa rất quan trọng trong sự phát triển của công ty vì đây chính là công việc định hướng cho các công tác khác trong mọi tổ chức. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tập thể công nhân viên của nhà máy,các chị trong phòng tài vụ của công ty, T.S Nguyễn Mạnh Quân đã rất nhiệt tình hướng dẫn chỉ bảo cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Danh mục bảng biểu Bảng 1: Thống kê máy móc hiện tại công ty đang sử dụng Bảng 2: Cơ cấu lao động trong toàn công ty 2007 Bảng 3 : Cơ cấu sản phẩm của công ty Sơ đồ 1 : Quy trình sản xuất vải của công ty Bảng 4 : Bảng cơ cấu khách hàng chính của công ty năm 2007 Bảng 5 : Doanh thu của công ty từ 2003 – 2007 Bảng 6 : Mức sản xuất của 1 người lao động trong công ty Bảng7 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ 2005 – 2010 Sơ đồ 2 : Thứ bậc hoạch định sản xuất Sơ đồ 3 : quy trình lập kế hoạch của công ty Bảng 8 : các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất tổng thể Bảng 9 : Các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất theo dơn vị sản phẩm Bảng 10 : Định mức và hao hụt của từng mã hàng Bảng 11 : Kế hoạch nhân công 6 tháng đầu năm Bảng 12 : kế hoạch sản xuất toàn công ty 6 tháng đầu năm 2008 Bảng 13 : Một số chỉ tiêu trong 3 năm 2005, 2006 , 2007 Bảng 14 : tình hình nhập khẩu bông của công ty trong 2006 và 2007 Danh mục tài liệu tham khảo Khoa quản trị kinh doanh – giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp- TS Trương Đoàn Thể (CB) – Nhà xuất bản lao động xã hội – Hà Nội 2004 Khoa quản trị kinh doanh- giáo trình quản trị kinh doanh – GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền (CB) – Nhà xuất bản lao động xã hội - Hà Nội 2004 Một số trang Web như: Kế hoạch sản xuất của công ty dệt 19/5 Một số tạp chí, báo về kinh tế NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN