Chuyên đề Hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam

giao thấp xuống. Bước 5: Phê duyệt kế hoạch chỉ đạo sản xuất Sau khi Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập bởi phòng kế hoạch và thống kê, Kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được trình lên các cấp lãnh đạo của Tổng công ty phê duyệt Bước 6: Triển khai tới các đơn vị. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được giao tới từng đơn vị bằng văn bản. Nội dung của bản kế hoạch giao đến từng đơn vị bao gồm: sản phẩm chủ yếu, số lượng các sản phẩm(phụ lục 4). Khi gửi bản kế hoạch chỉ đạo sản xuất cần gửi tới các đơn vị, các Phó Tổng giám đốc, các phòng ban quan hệ quốc tế, quản lý chất lượng, tổ chức kĩ thuật, phòng R&D. Định hướng của Bộ Công nghiệp Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty liên kết Dự báo nhu cầu thị trường Xác đinh các căn cứ kế hoạch Lập kế hoạch sản xuất tổng thể Phê duyệt Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất Phê duyệt Triển khai thực hiện đến các đơn vị Sơ đồ 8: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Năng lực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Đề xuất Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty con Nguồn TCT công nghiệp ô tô Việt Nam Điều chỉnh kế hoạch sản xuất tổng thể 3.2.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất của tổng công ty Căn cứ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Năng lực sản xuất của tổng công ty: Năng suất sản xuất của các đơn vị, công nghệ sản xuất, báo cáo xuất nhập kho của các cơ sở sản xuất, nhu cầu nguyên vật liệu, sản phẩm tồn kho, sản phẩm dở dang tồn năm trước… Dự báo nhu cầu thị trường: Đây là dự báo vô cùng quan trọng, được tổng công ty tiến hành dự báo trên các mặt: kinh tế vĩ mô, tốc độ tăng trưởng, lạm phát trong thời kì xây dựng kế hoạch, nhu cầu sản phẩm của thị trường trong nước, thị trường quốc tế. Tuy nhiên những dự báo này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch và các báo cáo dự báo nền kinh tế vĩ mô của cả nước. Định hướng sản xuất của Bộ công nghiệp: Mục tiêu, tầm nhìn, định hướng phát triển ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam Đề xuất kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty con Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các công ty liên kết Phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch Các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty chủ yếu được tính toán dựa trên kinh nghiệm làm việc của các cán bộ kế hoạch, nó không phụ thuộc vào bất cứ một mô hình dự báo hoặc công thức tính toán nào. Đối với kế hoạch sản xuất tổng thể: Việc tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu dựa vào: - Thông qua bộ phận bán hàng của các đơn vị thành viên, báo cáo bán hàng hàng tháng của các đơn vị, khối lượng hàng tồn kho, khối lượng sản phẩm tồn kho. - Dự báo sản lượng tiêu thụ, nhu cầu xuất nhập khẩu linh kiện dự kiến trong năm. Nhu cầu linh kiện, nguyên vật liệu sản xuất được phòng kế hoạch thống kê dự báo dựa trên năng suất dự kiến của các đơn vị. Thông qua việc phân tích nhu cầu thị trường của năm kế hoạch, các nhân viên phòng kế hoạch và thống kê sẽ dự báo sản lượng tiêu thụ - Sản lượng sản xuất được xác định đơn giản bằng khối lượng dự báo sản lượng tiêu thụ- khối lượng sản phẩm tồn kho. Tuy nhiên việc xác định sản lượng sản xuất này còn phải cân nhắc đến năng lực sản xuất, mục tiêu phát triển của toàn bộ Tổng công ty. Đối với kế hoạch chỉ đạo sản xuất: Căn cứ để xác định các chỉ tiêu của kế hoạch chỉ đạo sản xuất đó là các chỉ tiêu mà các đơn vị đăng kí với Tổng công ty. Tổng công ty cũng căn cứ vào các mục tiêu phát triển của Tổng công ty, phân tích những thuận lợi và khó khăn trong sản xuất kinh doanh của năm kế hoạch, năng lực thực tế của các đơn vị để giao các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp. Đối với kế hoạch điều chỉnh sản xuất: Việc điều chỉnh kế hoạch sản xuất chủ yếu dựa trên những đề xuất điều chỉnh của các đơn vị và nhận định về thị trường của Tổng công ty. Sau khi điều chỉnh kế hoạch sản xuất, các chỉ tiêu kế hoạch tiếp tục được phân bổ xuống từng đơn vị thông qua việc xem xét đề nghị của các đơn vị, tình hình sản xuất thực tế, biến động thi trường….để tạo điều kiện cho các đơn vị hoàn thành kế hoạch một cách tốt nhất. 4, Thực trạng công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 4.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 4.1.1 Các yếu tố bên trong tổng công ty Tình hình tài chính của tổng công ty Khi tình hình tài chính của tổng công ty đủ mạnh, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và nhất là kế hoạch tiến độ sản xuất sẽ được thực hiện đúng với những mốc thời gian đã được đề ra trong bản kế hoạch. Tình hình tài chính minh bạch giúp thu hút được các nguồn vốn đầu tư từ các công ty trong và ngoài nước, giúp việc vay vốn với các ngân hàng thương mại trở nên dễ dàng, đây là điều kiện hết sức thuận lợi để thực hiện các kế hoạch sản xuất một cách nhanh chóng và đảm bảo mục tiêu đề ra của Tổng công ty. Tốc độ triển khai các dự án đầu tư máy móc trang thiết bị, hoàn thiện dây chuyền sản xuất, các xưởng lắp ráp diễn ra nhanh chóng đảm bảo được tiến độ về mặt thời gian để thực hiện các kế hoạch sản xuất của Tổng công ty. Tình hình nhân sự của tổng công ty Nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến thành công trong công tác hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Vì vậy Tổng công ty đã tập trung đầu tư có nhiều giải pháp để đào tạo, bồi dưỡng và khuyến khích tập hợp người tài. Để đảm bảo được những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch sản xuất của chung của Tổng công ty, rất nhiều các dự án đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất ô tô, đầu tư các dây chuyền công nghệ sản xuất mới các loại xe ô tô, khâu chuyển giao công nghệ đã có những cam kết dào tạo kĩ sư chuyên gia, công nhân kĩ thuật của Tổng công ty, sau đầu tư lực lượng này đã làm việc tốt, làm chủ được công nghệ. Hàng năm, Tổng công ty có kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực mới phù hợp với chương trình công nghệ mới của các ngành nghề, đào tạo lại nghề cho phù hợp với quá trình chuyển đổi sản phẩm các mặt hàng mới. Ngoài ra, Tổng công ty còn xây dựng và ban hành cơ chế tiền lương phù hợp với tình hình phát triển mới, sản xuất có năng suất cao, có lãi thì khuyến khích tiền lương cho người lao động, thu hút nhân tài.Từ đó nâng cao tinh thần lao động ở các công ty và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, giúp hoàn thành các mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể. Bộ máy quản lý của Tổng công ty Với bộ máy quản lý mới sau khi đã tiến hành cải cách theo cơ chế công ty mẹ- công ty con, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty luôn vượt mức chỉ tiêu đề ra (kể từ năm 2006). Tổng công ty đã tiến hành triển khai công tác xây dựng bộ máy tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý của công ty me., đã thực hiện bổ nhiệm Tổng giám đốc, 4 thành viên Hội đồng quản trị, 2 phó tổng giám đốc Tổng công ty và Trưởng ban kiểm soát Tổng công ty và cử cán bộ là đại diện vốn nhà nước tại các công ty cổ phần. Giải quyết các khiếu nại vướng mắc tại công ty thành viên và các tồn đọng, vướng mắc trong công tác xuất khẩu lao động. Từ việc cơ cấu lại bộ máy quản lý của Tổng công ty một cách minh bạch, rõ ràng như vậy giúp cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất đúng thời hạn và đảm bảo mục tiêu đã đề ra, tránh gây tổn thất lãng phí. Các kế hoạch sản xuất của các công ty con và công ty liên kết cũng không còn bị động phụ thuộc hoàn toàn vào những chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty. 4.1.2 Các yếu tố bên ngoài tổng công ty Môi trường kinh doanh Sự biến động của thị trường cũng là yếu tố có tác động hai mặt đến công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Khi nền kinh tế trong nước và quốc tế khởi sắc, có nhiều tín hiệu tốt, việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong đó có Tổng công ty sẽ tăng trưởng và phục hồi. Kế hoạch sản xuất sẽ được thực hiện ở mức vượt mục tiêu kế hoạch ban đầu đề ra. Khi nền kinh tế trong giai đoạn suy thoái và khó khăn, lạm phát tăng nhanh, giá cả các nguyên vật liệu, xăng, dầu, điện diễn biến thất thường sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có Tổng công ty. Từ đó kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể bị chậm lại, không đạt được mục tiêu ban đầu đã đề ra và phải điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với hoàn cảnh kinh tế mới. Môi trường ngành Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng bị ảnh hưởng từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Nếu hoạt động thương mại được xúc tiến, kim ngạch xuất nhập khẩu các mặt hàng chủ yếu như linh kiện, phụ tùng, khung gầm phục vụ lắp ráp ô tô khách, ô tô tải các loại tăng sẽ góp phần nâng cao sản lượng phục vụ thị trường của toàn Tổng công ty. Mạng lưới các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty được mở rộng ra cả thị trường trong và ngoài nước với các chiến lược marketing phù hợp với từng thị trường cũng góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty mạnh mẽ hơn, việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty dễ dàng hơn. Thị trường ô tô của Việt Nam còn nhỏ tuy nhiên sức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước trong lĩnh vực sản xuất và buôn bán ô tô là vô cùng khốc liệt. Vì thế Tổng công ty ý thức được việc cần phải xây dựng một thương hiệu mạnh trên thị trường. Để xây dựng thương hiệu mạnh thì việc quản lý và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của Tổng công ty là khâu hết sức quan trọng, trong đó khâu giám sát và quản lý chất lượng chung là nhiệm vụ quan trọng. Đến nay sản phẩm mang thương hiệu Transinco- Vinamotor đã có uy tín trên thị trường đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Việc thực hiện kế hoạch của Tổng công ty luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra. 4.2 Thực trạng về công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 4.2.1 Tổ chức bộ máy kế hoạch của tổng công ty Công tác kế hoạch của toàn Tổng công ty được phân làm hai cấp đó là cấp Tổng công ty và cấp các đơn vị thành viên. Mô hình tổ chức các cấp kế hoạch của Tổng công ty được thể hiện như sau: Cấp TCT Cấp đơn vị thành viên Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Công ty con Công ty liên kết Bộ phận kế hoạch Bộ phận kế hoạch Phòng kế hoạch thống kê Sơ đồ 19: Quy trình tổ chức các cấp kế hoạch tại tổng công ty Nguồn TCT công nghiệp ô tô Việt Nam * Đối với cấp Tổng công ty: Phòng kế hoạch và thống kê của Tổng công ty chỉ có 5 nhân viên, đều có trình độ cử nhân trở lên, trong đó có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 chuyên viên. Trưởng phòng Theo dõi công tác vận tải Phó phòng Theo dõi công tác kế hoạch: đánh giá, theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch Chuyên viên 1 Kế hoạch Chuyên viên 2 Thống kê Chuyên viên 3 Theo dõi giá thành, giá cả, tiêu thụ sản phẩm Sơ đồ 10: Sơ đồ tổ chức phòng kế hoạch và thống kê của Tổng công ty Qua sơ đồ tổ chức của phòng kế hoạch và thống kế của Tổng công ty có thể thấy rằng số người làm công tác kế hoạch hoạt động trong tổng công ty còn ít, mỗi một nhân viên trong phòng lại có một nhiệm vụ riêng, việc lập kế hoạch sản xuất của toàn Tổng công ty sẽ gặp nhiều khó khăn khi đến kì phải lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn tổng công ty, mang màu sắc chủ quan nhiều. Việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao tới từng đơn vị cụ thể, kế hoạch được giao thường là kế hoạch tháng, năm, quý. Tuy nhiên việc giám sát thực hiện kế hoạch còn gặp nhiều khó khăn vì bộ máy phòng kế hoạch và thống kê của Tổng còn ít, không thể theo dõi sát sao được hết tình hình báo cáo của các doanh nghiệp, công ty con, công ty liên kết. Việc theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch chủ yếu thông qua các báo cáo hàng tháng của các công ty con và công ty liên kết. * Đối với cấp đơn vị thành viên Hầu hết các công ty con và công ty liên kết của Tổng công ty thường không có phòng kế hoạch riêng biệt, bộ phận kế hoạch chỉ do một hoặc 2 người đảm nhiệm. Đối với cấp đơn vị thành viên là công ty con, nhiệm vu cụ thể của bộ phận kế hoạch đó là: trực tiếp xây dựng kế hoạch dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các phòng ban liên quan từ đó xây dựng các kế hoạch: kế hoạch giá thành, kế hoạch quản lý xí nghiệp, kế hoạch sửa chữa lớn, kế hoạch trích khấu hao, kế hoạch về sản lượng, kế hoạch chi phí sản phẩm…Tổng hợp và cân đối giữa nhu cầu thị trường, khả năng của đơn vị để xây dựng các kế hoạch. Tổng hợp phân tích báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của đơn vị, tham gia đề xuất các biện pháp thiết thực giúp giám đốc đơn vị trong việc chỉ đạo, điều hành sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Đối với các công ty liên kết có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch, chỉ tiêu nhiệm vụ kế hoạch hoạt động gửi về Tổng công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và tổng giám đốc Tổng công ty về tình hình xây dựng, thực hiện và kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch mà Tổng công ty giao cho các đại diện vốn. 4.2.2 Thực trạng về công tác theo dõi đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Thực trạng về công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Để thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, Tổng công ty đã chỉ đạo đầu tư theo chiều sâu áp dụng nhiều công nghệ mới trong sản xuất ô tô các loại. Đặc biệt hợp tác với các đối tác nhận chuyển giao công nghệ thay thế vật liệu nhựa, thép, gỗ đã nâng cao chất lượng thẩm mỹ và năng suất lắp ráp, góp phần tạo sự cạnh tranh cho sản phẩm. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch đề ra đối với từng đơn vị khâu bán hàng và dịch vụ sau bán hàng cũng đặc biệt được quan tâm. Hệ thống bán hàng và dịch vụ bảo hành sau bán hàng là khâu không thể tách rời với sản xuất. Các công việc đã được triển khai trong khâu tiêu thụ sản phẩm sau sản xuất được Tổng công ty thực hiện như sau: Triển khai việc xây dựng hệ thống bán hàng, củng cố đại lý, làm tốt công tác bảo hành, bảo dưỡng, tạo lòng tin đối với khách hàng sử dụng sản phẩm Transinco. Thường xuyên quan tâm đến những khách hàng truyền thống, khách hàng mua với số lượng lớn Triển khai công tác hậu bán hàng như: thành lập các Trung tâm bán phụ tùng đáp ứng nhu cầu tại các thành phố lớn, có số xe Transinco nhiều Tổ chức chương trình phối hợp với các ngân hàng, tham gia vào các chương trình cho vay vốn trả chậm khi khách hàng mua sản phẩm Transinco. Thực trạng về việc theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh Việc đánh giá kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty chủ yếu được tổng hợp từ báo cáo tháng, báo cáo quý của công ty con và công ty liên kết. Báo cáo này được lập bao gồm các chỉ tiêu: - Mức doanh thu tháng, quý - Các khoản thuế phải nộp - Chi phí sản xuất - Chi phí quản lý - Mức lợi nhuận phát sinh Các đơn vị thường báo cáo nhanh tình hình thực hiện các chỉ tiêu trong tháng. Cuối quý phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch quý gửi về Tổng công ty. Về phía Tổng công ty, công tác theo dõi kiểm tra thực hiện kế hoạch của các đơn vị thành viên được phân công cho các chuyên viên kế hoạch đảm nhiệm. Cuối quý III hàng năm nếu phát hiện những phát sinh biến động làm ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch của từng đơn vị như có quá nhiều yếu tố khách quan tác động đến việc hoàn thành kế hoạch thì Tổng công ty sẽ tiến hành điều chỉnh kế hoạch đề sát với tình hình của đơn vị đó. Trên thực tế hoạt động điều chỉnh kế hoạch của Tổng công ty chủ yếu là điều chỉnh các mục tiêu đặt ra ban đầu. Tổng công ty thường đánh giá kế hoạch dựa trên việc so sánh kết quả với các chỉ tiêu kế hoạch giao mà quan trọng là các chỉ tiêu pháp lệnh như các chỉ tiêu: sản phẩm sản xuất ra, sản lượng và kim ngạch xuất nhập khẩu, doanh thu lĩnh vực kinh doanh chính, lợi nhuận và các khoản phải nộp…Ngoài ra Tổng công ty còn đánh giá các chỉ tiêu chất lượng, năng suất lao động… 4.2.3 Thực trạng hệ thống thông tin, hệ thống các chỉ tiêu chỉ số phục vụ cho công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hiện tại Tổng công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện nhiệm vụ thu thập thông tin, xử lý thông tin, hệ thống thông tin bằng đường truyền internet hay mạng Lan nội bộ cũng chưa được triển khai. Các thông tin về thị trường nguyên vật liệu, thị trường tiêu thụ, tình hình sản xuất kinh doanh mới chỉ được thu thập và tổng kết một cách nhỏ lẻ, không thường xuyên liên tục, chưa có sự phân tích sâu sắc. Thông tin thường được trình bày dưới dạng các văn bản, công văn từ Tổng công ty tới từng đơn vị thành viên. Chính hệ thống thông tin chưa được đổi mới gây cản trở, chậm trễ trong quá trình nắm bắt, trao đổi thông tin giữa các đơn vị thành viên cũng như với Tổng công ty. Trong thời kì bùng nổ thông tin như hiện nay, thông tin thu thập được không những cần phải nhanh mà còn phải có độ chính xác cao từ đó mới đưa ra được những quyết định đúng đắn. Hệ thống các chỉ tiêu chỉ số còn giản đơn; chủ yếu là các chỉ số về số lượng các sản phẩm được sản xuất ra mỗi loại, chưa có hệ thống chỉ tiêu chuẩn để phục vụ cho công tác theo dõi và đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. 5, Đánh giá công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 5.1 Đánh giá về quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại của tổng công ty 5.1.1 Ưu điểm Về quy trình lập kế hoạch: - Qua quy trình lập kế hoạch của Tổng công ty được trình bày ở trên có thể thấy rằng quy trình lập kế hoạch mang tính hệ thống và khoa học , từ trên xuống( từ định hướng của Bộ công nghiệp, hướng dẫn xây dựng kế hoạch của Tổng công ty, bản kế hoạch dự kiến của các đơn vị) và từ dưới lên( từ bản kế hoạch dự kiến của các đơn vị, đến xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể cho Tổng công ty, rồi trình Bộ phê duyệt, sau đó tiến hành triển khai đến các đơn vị). Trong từng bước của quy trình đã phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cấp kế hoạch và có sự phối hợp hoạt động giữa các cấp kế hoạch trong công tác lập kế hoạch của Tổng công ty. - Quy trình lập kế hoạch đã bao gồm các bước cơ bản nhất, tuần tự. Quy trình đi từ bước lập kế hoạch sản xuất tổng thể đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất, trong quá trình thực hiện có kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu đề ra của Tổng công ty từ đó giúp các đơn vị hoàn thành kế hoạch được giao. - Các chỉ tiêu trong bản kế hoạch sản xuất được lập cũng dựa trên cơ sở cân đối với những chỉ tiêu về năng lực sản xuất, cân đối với nhu cầu vốn đầu tư phát triển. Điều này cho thấy là kế hoạch sản xuất của Tổng công ty đã có sự liên kết với các kế hoạch khác như: kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư phát triển. - Bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ kế hoạch của Tổng công ty cũng được thực hiện theo từng cấp nhằm điều hành công tác kế hoạch ở từng cấp. Tại cấp tổng công ty và cấp đơn vị thành viên cũng đã có các chức danh đối với cán bộ kế hoạch, thể hiện tốt sự phân công và chịu trách nhiệm của từng thành viên đối với công tác quản lý và điều hành kế hoạch. - Phương pháp lập kế hoạch sản xuất của công ty đơn giản, không mất nhiều thời gian và kinh phí, tận dụng được tối đa những kinh nghiệm của cán bộ làm kế hoạch. - Công tác đánh giá kế hoạch được thực hiện thường xuyên và có điều chỉnh kịp thời ở bản kế hoạch điều chỉnh sản xuất. Điều này cho thấy sự nhạy bén và linh động của Tổng công ty trong việc ứng phó với những thay đổi thất thường của thị trường, khắc phục được nhược điểm cứng nhắc của công tác lập kế hoạch trong giai đoạn kế hoạch hóa tập trung. Về căn cứ lập kế hoạch: Các căn cứ xây dựng kế hoạch của Tổng công ty được xác định khá đầy đủ, đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu kế hoạch như: định hướng của Bộ, mục tiêu phát triển của Tổng công ty, năng lực sản xuất, dự báo nhu cầu thị trường. 5.1.2 Hạn chế Bên cạnh những ưu điểm trong công tác lập kế hoạch sản xuất ở Tổng công ty nêu trên thì vẫn có những hạn chế sau: Về quy trình lập kế hoạch sản xuất - So sánh với quy trình chuẩn, quy trình lập kế hoạch sản xuất của Tổng công ty còn thiếu khâu lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch tiến độ sản xuất. Đây là hạn chế lớn bởi cứ đến cuối năm mà thấy không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch thì lại xin điều chỉnh kế hoạch, từ đó không tạo động lực cho các đơn vị tìm giải pháp tháo gỡ khó khăn mà chỉ trông chờ vào điều chỉnh kế hoạch - Kế hoạch điều chỉnh sản xuất chỉ chú trọng vào khâu điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch, theo như lý thuyết đây là bước điều chỉnh sau cùng khi những bước điều chỉnh về tổ chức bộ máy kế hoạch và những điều chỉnh về giải pháp thực hiện là không có hiệu lực. - Phương pháp xác định các chỉ tiêu kế hoạch còn mang màu sắc chủ quan nhiều, tính chính xác không cao. Những kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch không thể đảm bảo việc tính toán sẽ chính xác. Nếu tính toán không chính xác sẽ không dự trù chính xác được nguyên vật liệu đầu vào từ đó gây thất thoát lãng phí. - Quy trình lập kế hoạch chưa xây dựng nhiều phương án kế hoạch phù hợp với từng biến động dự báo của thị trường từ đó chưa lựa chọn được phương án sản xuất tối ưu. - Mặc dù trong quy trình lập kế hoạch đã có sự phối hợp giữa các cấp lập kế hoạch, đã có sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng nhưng sụ phối hợp này chỉ mang tính hình thức, còn lỏng lẻo, chưa phối hợp sâu sát, chủ yếu mang tính mệnh lệnh hành chính. Về căn cứ lập kế hoạch: - Các dự báo về thị trường chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhân viên kế hoạch, không có dự báo khoa học chính xác - Khâu xác định các căn cứ lập kế hoạch tuy được đánh giá là đầy đủ và hợp lý nhưng việc vận dụng các căn cứ này vào để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch còn nhiều yếu kém và bất cập. - Công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu không được chú trọng. Vì ngành công nghiệp ô tô còn là ngành công nghiệp non trẻ ở trong nước, đi từ sửa chữa quy mô nhỏ lên gia công, lắp ráp. Vì vậy các nguyên vật liệu, linh kiện chủ yếu được nhập từ nước ngoài về. Thế nhưng công tác dự báo nhu cầu nguyên vật liệu vẫn chưa được quan tâm đúng mức, từ đó dẫn đến việc lãng phí các nguyên vật liệu, không tận dụng được cơ hội nhập các nguyên vật liệu với giá rẻ. 5.1.3 Nguyên nhân những hạn chế - Kế hoạch do các đơn vị cấp dưới lập ra không tránh khỏi tư duy bằng phép cộng tức là báo cáo kế hoạch sẽ được thiết lập theo xu hướng cộng vào các năm một tỉ lệ nào đó mà không tính đến các yếu tó khác như sự thay đổi công nghệ hay tăng năng suất lao động. - Từ sau khi chuyển đổi mô hình kinh doanh công ty mẹ- công ty con, bộ máy nhân lực trong công ty mẹ còn phải sắp xếp và hoàn thiện lại, cơ chế quản lý mới còn mới mẻ, việc triển khai còn nhiều bỡ ngỡ, điều này cũng ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Ngoài một số đơn vị làm tốt khâu ứng dụng KHCN mới; quản lý vật tư; quản lý chất lượng sản phẩm tốt, ở một số đơn vị còn chậm đổi mới; tự mãn hoặc buông lỏng- dẫn đến sai sót, phản công phải khắc phục nặng nề. Hệ thống bám và nắm bắt nhu cầu thi trường và khâu tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa đáp ứng với yêu cầu. Dẫn đến việc dự báo và xây dựng kế hoạch không tốt 5.2 Đánh giá công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty 5.2.1 Ưu điểm Từ năm 2003 sau khi thành lập theo quyết định 189/QĐ - TTg của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3096/QĐ-BGTVT của Bộ GTVT, Tổng công ty có mức tăng trưởng khá cao, khả năng sản xuất được nâng cao nhờ đầu tư chiều sâu. Có được những kết quả như vậy một phần là do công tác thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty được thực hiện khá tốt. Để thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty các đơn vị thành viên cũng thực hiện khá tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Để đảm bảo đúng theo tiến độ đã đề ra trong kì kế hoạch, các đơn vị thành viên luôn đảm bảo tốt nhất cho các công nhân làm việc: trang bi bảo hộ đầy đủ, làm tốt công tác an toàn vệ sinh lao động, trích khoản kinh phí ăn ca cho công nhân trực tiếp sản xuất Về phía Tổng công ty: Công tác thực hiện kế hoạch luôn được chú trọng để đảm bảo được mục tiêu đã đề ra, tổng công ty đã chỉ đạo theo chiều sâu, áp dụng nhiều công nghệ mới trong sản xuất ô tô khách và ô tô buýt cùng các loại sản phẩm khác. Để thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty cũng rất quan tâm đến quan hệ kinh tế đối ngoại và xúc tiến thương mại. Với những đối tác truyền thống cung cấp nguyên nhiên vật liệu Tổng công ty vẫn tiếp tục có những mối liên hệ chặt chẽ trong hợp tác cam kết cung cấp nguyên vật liệu sản xuất. Đối với công tác xúc tiến thương mại đã được Tổng công ty chú ý và chăm lo: tiếp tục triển khai xây dựng hệ thống bán hàng, củng cố đại lý, làm tốt công tác bảo hành, bảo dưỡng- tạo lòng tin với khách hàng sử dụng sản phẩm; công tác hậu bán hàng đã được quan tâm; phối hợp với các ngân hàng tạo điều kiện thuận lợi nhất cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của Tổng công ty. Công tác đánh giá, giám sát thực hiện kế hoạch không chỉ thông qua các báo cáo mà đơn vị thành viên gửi lên, các cán bộ kế hoạch còn thường xuyên xuống tận cơ sở kiểm tra. Đánh giá kế hoạch thường được chia làm nhiều giai đoạn: đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch và đánh giá sau khi thực hiện kế hoạch một thời gian. 5.2.2 Hạn chế Mặc dù trong giai đoạn 2005- 2009 kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty nhìn chung đều vượt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra nhưng trong công tác thực hiện kế hoạch vẫn còn bộc lộ nhiều mặt hạn chế Trong khâu quản lý sản xuất: Khâu quản lý đầu vào của hầu hết các đơn vị thành viên và của tổng công ty mẹ ( mua vật tư phụ tùng) chưa hợp lý, chưa chặt chẽ nên ảnh hưởng lớn đến tiến độ sản xuất, lãng phí thời gian và chi phí Công tác thị trường làm chưa tốt- chồng chéo cản trở lẫn nhau, công tác xúc tiến thương mại và hậu bán hàng chưa chính quy và chuyên nghiệp Việc quản lý vật tư cấp phát chưa căn cứ vào định mức, chưa áp dụng kĩ thuật trong khâu triển khai quản lý vật tư cũng như quản lý phế thải gây lãng phí và thất thoát. Triển khai các giải pháp đã quản lý các mặt: sản xuất kinh doanh- quản lý vốn đầu tư còn lúng túng chưa đi vào nề nếp Công tác giám sát kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch mang nặng tính hình thức, chỉ phụ thuộc vào báo cáo sản xuất kinh doanh của các công ty con và các công ty liên kết gửi lên. Chưa xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu theo dõi và đánh giá. Hoạt động theo dõi và đánh giá không diễn ra thường xuyên liên tục, thường chỉ theo dõi và đánh giá bằng văn bản báo cáo vào cuối tháng và có điều chỉnh vào quý III hoặc quý IV hàng năm 5.3.3 Nguyên nhân những hạn chế Những hạn chế trên còn tồn tại là do những nguyên nhân sâu xa sau: Khâu đổi mới doanh nghiệp triển khai đổi mới hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con triển khai còn chậm. Sự phối hợp của các phòng ban trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh donah còn chưa chặt chẽ, giải quyết các vướng mắc còn chưa khẩn trương đã ảnh hưởng làm chậm tiến độ. Hầu hết các phòng ban sự vụ, hành chính còn chưa quen hoặc chưa thực sự bám sản xuất, giải quyết cho sản xuất. Nhiều phòng ban, bộ phận chưa phát huy hết tác dụng. Nguồn nhân lực trong công tác kế hoạch hóa còn mỏng, các công ty con và công ty liên kết không có cán bộ nguồn cho công tác kế hoạch, không được đào tạo một cách chuyên nghiệp. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP Ô TÔ VIỆT NAM 1, Phương hướng và nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011- 2015 của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 1.1 Mục tiêu và phương hướng của tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đến 2015 1.1.1 Định hướng phát triển của tổng công ty đến năm 2015 Tổng công ty xây dựng kế hoạch 5 năm theo phương án sản phẩm chủ yếu được lựa chọn xác lập theo các chương trình sản phẩm trọng điểm: A, Chương trình sản xuất lắp ráp ô tô: Ô tô chở khách: Dự kiến đến năm 2015 sản lượng ô tô khách các loại kể cả minibus 7- 12 chỗ ngồi do Tổng công ty sản xuất đạt 6000- 18000 xe. Ô tô tải: kế hoạch sản xuất của Tổng công ty là từ 29000 đến 70000xe /năm B, Chương trình sản xuất thiết bị thi công: Tổng công ty dự kiến sản xuất: Trạm bê tông nhựa nóng công suất từ 30 tấn- 120 tấn/h và Trạm trộn cấp phối đá xi măng các loại từ 20- 150m3/h của kế hoạch năm 2011- 2015 từ 100- 200 trạm/năm trong đó 40% xuất khẩu C, Chương trình sản xuất kết cấu thép: Mỗi năm sản xuất kết cấu thép các loại từ 20000 tấn đến 50000 tấn; trong đó dầm cầu thép từ 3500- 6000 tấn/ năm, khung nhà kết cấu thép từ 5000- 8000 tấn/ năm. D, Chương trình sản xuất xe máy: Tiếp tục củng cố và duy trì các dây chuyền công nghệ sản xuất khung xe máy, sản xuất phụ tùng động cơ , hộp số xe máy, sản xuất các chi tiết nhựa, cao su cho xe máy, chọn thương hiệu xe máy để sản xuất kinh doanh lâu dài với sản lượng từ 60000-100000 xe/ năm. E, Chương trình sản xuất phụ tùng xe máy: Sản xuất Nhíp ô tô: Khoảng 12000-20000 tấn/năm Phụ tùng xe máy: Đáp ứng nhu cầu sản xuất lắp ráp xe gắn máy dạng IKD tỉ lệ nội địa hóa đến năm 2010 là từ 40- 70% Các phụ tùng khác cho xe máy: 10000 tấn/ năm G, Chương trình xây dựng các công trình công nghiệp và giao thông vận tải: Trong kế hoạch 5 năm 2011- 2015, Tổng công ty tiếp tục củng cố đầu tư bổ sung năng lực xe máy công trình và tham gia xây dựng nhiều công trình của ngành GTVT đang có nhu cầu lớn về xây dựng cầu, đường, nhà xưởng….và các công trình xây dựng công nghiệp của Tổng công ty được triển khai theo dự án đầu tư giai đoạn này. H, Chương trình dịch vụ vận tải hành khách và vận tải hàng hóa Vận tải hành khách - Khối lượng vận chuyển: từ 1320 triệu- 1746 triệu hành khách/năm - Khối lượng luân chuyển: từ 208 triệu- 275 triệu HK/km/năm Vận tải hàng hóa - Khối lượng vận chuyển: Từ 1018 triệu tấn- 1346 triệu tấn/ năm - Khối lượng luân chuyển: Từ 159 triệu tấn- 210 triệu tấn/ năm 1.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ của tổng công ty Xây dựng Tổng công ty trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp ô tô của cả nước, phát triển toàn diện bền vững, đủ sức cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế, tiếp tục đóng góp xây dựng ngành công nghiệp ô tô Việt Nam thành ngành công nghiệp quan trọng của đất nước. Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm không thấp hơn 16%. 1.2 Những thuận lợi và khó khăn 1.2.1 Những thuận lợi Kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập và phát triển, qua thời kì khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, giai đoạn 2011- 2015 được các nhà kinh tế dự báo là sẽ phục hồi và tăng trưởng trở lại. Sự gia tăng mạnh mẽ dòng đầu tư của nước ngoài vào Đông Á và vị thế trung tâm công nghiệp thế giới của khu vực có mối quan hệ chặt chẽ. Điều này không chỉ tạo động lực tăng trưởng mạnh, làm thay đổi diện mạo kinh tế của Đông Á trong nền kinh tế toàn cầu mà còn làm thay đổi mô hình tăng trưởng của khu vực. Khi nền kinh tế trong khu vực phát triển, nhờ hiệu ứng lan tỏa nền kinh tế Việt Nam cũng sẽ phục hồi và phát triển. Từ đó mở ra nhiều cơ hội đối ngoại với nước ngoài, các công nghệ khoa học kĩ thuật tiên tiến cũng được cập nhập và tiếp thu. Với xu hướng phát triển chung của nền kinh tế, dự báo đối với ngành công nghiệp ô tô cũng là ngành đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Đây là giai đoạn nền công nghiệp ô tô non trẻ của Việt Nam bắt đầu bứt phá, mở rộng thị trường trong nước và nước ngoài. Không những thế nền công nghiệp ô tô của Việt nam đang được nhà nước đặc biệt quan tâm chú trọng. Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn đến năm 2020( phụ lục 3). Đối với Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam: Những dự án phát triển của Tổng công ty đã bắt đầu phát huy hiệu quả chủ động hơn trong chiếm lĩnh thị phần trong nước và hướng tới xuất khẩu. Thương hiệu sản phẩm như: ô tô; trạm; phụ tùng; cấu kiện đặc chủng.v.v của Tổng công ty ngày càng đa dạng và có sức cạnh tranh. Ở những lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh khác cũng đã phát triển ở mức mới, hiệu quả đã chủ động trong việc điều tiết kế hoạch, kịp thời đưa ra những quyết định để phù hợp với cơ chế tổ chức; thị trường và những biến động do ảnh hưởng của lạm phát, suy thoái kinh tế thế giới- do vậy cũng giảm thiểu được những khó khăn, thiệt hại, tạo thế đứng vững trước biến động lớn để tạo thuận lợi cho việc thực hiện kế hoạch năm năm 2011- 2015 tiếp theo. 1.2.2 Những khó khăn Mặc dù nền kinh tế thế giới đã trải qua thời kì khủng hoảng đen tối nhất và đang trên đà phục hồi tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn trong giai đoạn này. Sự phục hồi của nền kinh tế chưa thực sự vững chắc, giá cả trong nước biến động thất thường, giá xăng dầu thế giới liên tục tăng cao, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc nhập khẩu các nguyên vật liệu, các máy móc công nghệ mới, khấu hao tài sản…từ đó dẫn tới giá thành sản phẩm đầu ra tăng cao, thị trường tiêu thụ sẽ gặp nhiều khó khăn vì không cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của các nước khác. Ngành công nghiệp ô tô trong nước còn non trẻ- mới thoát ra từ sửa chữa, quy mô nhỏ lẻ, công nghệ lạc hậu gặp rất nhiều khó khăn, chưa theo kịp yêu cầu khi hội nhập; những cơ chế ưu đãi không còn. Các sản phẩm cùng loại được nhập khẩu ồ ạt vào thi trường với nhiều mẫu mã chủng loại phong phú đa dạng. Có rất nhiều hãng ô tô danh tiếng đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam và đang độc chiếm thị trường dòng ô tô du lịch, ô tô 4 chỗ (phụ lục 5). Tổng công ty bao gồm rất nhiều các đơn vị thành viên, các công ty liên doanh liên kết cho nên việc theo dõi thực hiện kế hoạch đôi khi còn gặp nhiều khó khăn với đội ngũ cán bộ kế hoạch mỏng. Một số công ty cổ phần người được cử quản lý vốn nhà nước chưa thực hiện hết trách nhiệm và chưa thực hiện tốt chức năng được giao trong vai trò là người đại diện quản lý phần vốn nhà nước. Công tác phát triển thị trường chưa được phát huy, đặc biệt là công tác xuất khẩu các sản phẩm của Tổng công ty ra nước ngoài cũng như việc phát triển thị trường trong nước. Đó là tất cả những khó khăn được dự báo trước trong giai đoạn kế hoạch 5 năm 2011- 2015 của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam. 2, Các giải pháp hoàn thiện công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty Để tăng hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh cần phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh mạch lạc, rõ ràng, bám sát tình hình thực tế của các đơn vị trong Tổng công ty. Quy trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mới của tổng công ty đảm bảo đúng quy trình PCDA và thêm hai bước mới so với quy trình cũ. Xây dựng thêm nhiều kế hoạch sản xuất kinhdoanh tổng thể.Để đáp ứng với những biến đổi rất khó lường trước của nền kinh tế thị trường, việc xây dựng thêm các kế hoạch sản xuất kinh doanh là một tất yếu. Việc xây dựng các phương án này cần dựa trên bước xác định các căn cứ kế hoạch, các phương án đó có thể là: Phương án 1: Sản xuất theo đúng năng lực sản xuất, không căn cứ vào các dự báo về thị trường, định hướng của Bộ công nghiệp Phương án 2: Sản xuát theo những chỉ tiêu và định hướng của Bộ công nghiệp, mặc dù dự báo nhu cầu tiêu thụ thấp hơn Phương án 3: Sản xuất theo dựa vào báo cáo của các đơn vị thành viên, đề xuất kế hoạch của công ty con. Sau khi xây dựng các phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể, phòng kế hoạch- thống kê cần giải trình các phương án với ban giám đốc tổng công ty, lựa chọn phương án tối ưu nhất phù hợp với những biến động của thị trường, mục tiêu của Tổng công ty mà vẫn đảm bảo được các chỉ tiêu của Bộ. - Điểm khác biệt thứ 2: xây dựng thêm kế hoạch nguyên vật liệu. Kế hoạch nguyên vật liệu sẽ xác định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu này tốt nhất là các đơn vị liên kết và các công ty con tự xây dựng, Tổng công ty chỉ tổng hợp lại. Các đơn vị khi lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cần phải cân đối với nhu cầu tồn kho nguyên vật liệu để xác định nhu cầu cần cung ứng. Ngoài ra kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cũng cần tính đến biến động giá cả vật tư, đây là nhân tố chi phối rất lớn đến giá thành sản phẩm Xác định các căn cứ lập kế hoạch Xây dựng các phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể Lựa chọn phương án tối ưu Xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất Xây dựng kế hoạch nhu cầu vật liệu Phê duyệt Triển khai thực hiện tới các đơn vị Sơ đồ11: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty Trách nhiệm Phòng kế hoạch thống kê Phòng kế hoạch thống kê Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Phòng kế hoạch thống kê Phòng kế hoạch thống kê Chủ tịch hội đồng quản trị, Ban giám đốc Các phòng ban, các đơn vị liên kết, đơn vị trực thuộc Điều chỉnh KH sản xuất tổng thể Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất 2.2 Hoàn thiện công tác thực hiện kế hoạch của Tổng công ty 2.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng bản kế hoạch Tăng cường thêm các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh Dựa vào báo cáo của các đơn vị, báo cáo tổng hợp của Tổng công ty về lợi nhuận, vốn kinh doanh và kế hoạch nộp ngân sách cần tăng thêm các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh vào các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty. Các chỉ tiêu này bao gồm: Tỉ suất lợi nhuận/ vốn= Lợi nhuận kinh doanh/ tổng vốn kinh doanh của đơn vị Tỉ suất lợi nhuận/ doanh thu thuần= Lợi nhuận kinh doanh/ doanh thu thuần của đơn vị Xây dựng hệ thống chỉ tiêu và biểu mẫu thống nhất giữa các công ty con, công ty liên kết với công ty mẹ Để thuận lợi cho việc tổng kết báo cáo, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, Tổng công ty cần đưa ra một hệ thống biểu mẫu kế hoạch chung cho tất cả các đơn vị của toàn Tổng công ty. Hệ thống biểu mẫu bao gồm các chỉ tiêu kế hoạch, biểu mẫu kế hoạch giá thành sản xuất các loại sản phẩm, biểu mẫu chi phí sản xuất chung. Hệ thống chỉ tiêu chủ yếu bao gồm: chỉ tiêu doanh thu phát sinh; chỉ tiêu doanh thu các lĩnh vực kinh doanh; chỉ tiêu lợi nhuận; chỉ tiêu các khoản nộp ngân sách nhà nước; chỉ tiêu vốn đầu tư; chỉ tiêu các sản phẩm chủ yếu. Hoàn thiện các điều kiện để phục vụ cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Đối với ngành công nghiệp ô tô còn là ngành non trẻ ở nước ta cần phải có sự đầu tư về mọi mặt để ngành công nghiệp ô tô có thể cạnh tranh được với những sản phẩm mẫu mã xe đa dạng phong phú nhập từ nước ngoài. Để có được các sản phẩm mẫu mã xe đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu của thị trường vừa đảm bảo được mục tiêu định hướng phát triển của Bộ, vừa đảm bảo mục tiêu yêu cầu của Tổng công ty thì Tổng công ty cần phải tạo các điều kiện thuận lợi để phục vụ cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh: - Về công tác khoa học công nghệ: Các đơn vị thành viên cần tiến hành đổi mới quy trình sản xuất, quy trình kiểm tra kĩ thuật với mục tiêu: có sản phẩm đưa ra thị trường hội nhập đủ sức cạnh tranh. Quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm. Công tác kiểm tra, giám sát từng công đoạn sản xuất chế tạo phải gắt gao và đưa vào nề nếp. Đối với những sản phẩm trọng điểm cần xây dựng hệ thống giám sát chất lượng. - Triển khai các đề tài nghiên cứu khoa học để đưa ra những sáng kiến có thể áp dụng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cần xây dựng tổ chức lực lượng đầy đủ, đồng bộ, phải được thường xuyên cập nhật tiêu chuẩn kĩ thuật tiên tiến, đào tạo và kiểm tra năng lực trình độ của đội ngũ kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm thường xuyên, định kì. 2.2.2 Tăng cường phối hợp giữa công ty con, công ty liên kết với công ty mẹ - Các đơn vị thành viên cần tạo mối quan hệ chặt chẽ với Tổng công ty, cung cấp những thông tin cụ thể và xác thực lên Tổng công ty. Đối với những bất thường về thi trường hoặc bất thường xảy ra trong sản xuất cần phải báo cáo kịp thời lên Tổng công ty xin ý kiến chỉ đạo. - Các đơn vị cần phải hỗ trợ nhau nhiều hơn nữa, hiện tại lượng tiêu thụ qua các đơn vị thương mai chưa thể hiện mối quan hệ gắn bó giữa sản xuất và lưu thông. Các đơn vị cần cạnh tranh lành mạnh và cần tích cực tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Tổng công ty cần tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị. Độc lập về mặt tài chính là cơ sở quan trọng cho các đơn vị phát huy được tính chủ động, sáng tạo trong sản xuất kinh doanh. Việc để các đơn vị chủ động về mặt tài chính giúp công ty năng động hơn trong sản xuất, tiết kiệm được các nguồn nguyên, nhiên liệu.Về lâu dài, Tổng công ty nên trao quyền lập kế hoạch sản xuất hàng năm cho các đơn vị, Tổng công ty chỉ nên đưa ra kế hoạch chiến lược và kế hoạch 5 năm chứ không nên can thiệp sâu vào bản kế hoạch hàng năm. 2.2.3 Tăng cường công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty mặc dù đã được quan tâm và phần nào đã thể hiện được tính nhạy bén linh hoạt của tổng công ty trong việc ứng phó với những biến đổi của thị trường nhưng bản kế hoạch điều chỉnh lại chỉ quan tâm đến điều chỉnh các chỉ tiêu kế hoạch. Khi phát hiện ra những nguyên nhân gây khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch thì bước đầu tiên mà Tổng công ty nên làm là tìm cách tháo gỡ khó khăn trước mắt. Các đơn vị nên tự tìm cách giải quyết không nên quá trông chờ vào chỉ đạo của Tổng công ty. Tổng công ty càn phải tiến hành điều chỉnh nội dung của hệ thống tổ chức, nếu phương pháp thay đổi này gây chi phí quá lớn, không đảm bảo được hiệu quả kinh tế mới tiến hành thay đổi mục tiêu kế hoạch. - Hoạt động điều chỉnh kế hoạch sản xuất không nên cố định thực hiện vào quý III hàng năm mà cần phải thực hiện điều chỉnh ngay sau khi phát hiện những biến động bất thường - Bổ sung thêm kế hoạch tiến độ sản xuất: Xây dựng thêm bản kế hoạch tiến độ sản xuất sẽ giúp Tổng công ty dễ dàng theo dõi đánh giá được tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Kế hoạch tiến độ sản xuất lập ra sẽ tạo động lực nâng cao năng suất lao động, giúp cho việc thực hiện kế hoạch được trôi chảy, các công việc không bị tồn đọng và chồng chéo lên nhau. - Cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu làm chuẩn: chỉ tiêu về sản phẩm sản xuất, chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng,…của toàn Tổng công ty, từ đó lấy làm cơ sở cho công tác theo dõi đánh giá giúp việc theo dõi và đánh giá trở nên dễ dàng và nhanh chóng hơn. Hoạt động theo dõi đánh giá cũng cần phải tiến hành thường xuyên, nên có sự kiểm tra đột xuất nhiều hơn nữa của Tổng công ty với các đơn vị trực thuộc và đơn vị liên kết, cần phải có những hoạt động kiểm tra lại những báo cáo theo dõi đánh giá được gửi lên từ cơ sở. 2.3 Các giải pháp thực hiện 2.3.1 Các giải pháp về nguồn nhân lực cho công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một trong những nhân tố nội bộ đó là nguồn nhân lực trong tổng công ty. Trình độ chuyên môn của các cán bộ kế hoạch ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế hoạch của Tổng công ty, các nguồn nhân lực khác trong tổng công ty và các đơn vị thành viên ảnh hưởng lớn đến công tác thực hiện và giám sát kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Để có được một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh hoàn chỉnh và có khả năng đưa vào thực hiện đạt được các mục tiêu đề ra cần thực hiện: Tổ chức lại bộ máy chuyên môn kế hoạch - Tổng công ty nên có chính sách đào tạo, lựa chọn đội ngũ cán bộ kế hoạch có chất lượng cao bằng các chế độ khuyến khích đãi ngộ thỏa đáng, có chính sách thu hút các học sinh sinh viên học trong ngành Kế hoạch tại các trường đại học. - Các cán bộ lập kế hoạch phải thường xuyên trau dồi kiến thức, học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia trong công tác lập kế hoạch, cần tổ chức cho các nhân viên phòng kế hoạch đi học các khóa ngắn hạn về lập kế hoạch sản xuất, về phương pháp lập kế hoạch kinh doanh. Tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ - Cần nhanh chóng hoàn thiện, sắp xếp lại tổ chức nhân sự trong Tổng công ty. Liên kết với các trường đại học, tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ ngắn hạn, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng bộ phận nghiệp vụ trong Tổng công ty. - Đối với các đơn vị thành viên: cần phải yêu cầu sắp xếp lại tổ chức sản xuất để nhằm tạo hiệu quả trong lao động, công tác vệ sinh công nghiệp, bảo hộ, an toàn lao động, công tác tự vệ, an ninh nhân dân cần được chú trọng để tạo điều kiện cho các công nhân tập trung làm việc và làm việc trong môi trường an toàn, thoải mái nhất. Tạo căn cứ cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Công tác thu thập số liệu Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến đổi diễn ra theo từng giây, từng phút việc nắm bắt được những biến động của thị trường là vô cùng quan trọng với những quyết định sản xuất của Tổng công ty. Nhất là trong thời kì bùng nổ thông tin và cạnh tranh khốc liệt này, bất kì một quyết định nào liên quan tới quản lý đều phải được xây dựng trên cơ sở đầy đủ thông tin. Thông tin càng đầy đủ và chính xác thì khả năng thành công của quyết định ngày càng cao. Hệ thống thông tin hiện đại giúp Tổng công ty nắm bắt được nhu cầu của thị trường một cách chính xác từ đó giúp Tổng công ty lên kế hoạch sản xuất vừa đáp ứng được yêu cầu của thị trường vừa đảm bảo được các mục tiêu của Tổng công ty. Hệ thống thông tin hiện đại cũng giúp công tác thu thập số liệu diễn ra một cách nhanh chóng, chính xác, khâu xử lý số liệu cũng không mất thời gian, không làm ảnh hưởng đến các khâu khác trong quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để có hệ thống thông tin tốt phục vụ cho công tác thu thập số liệu Tổng công ty cần có những biện pháp sau: Xây dựng mạng lưới kết nối thông tin giữa các phòng ban: phòng Kế hoạch thống kê, phòng R&D, phòng tài chính kế toán, phòng công nghệ, ban giám đốc….Tăng cường trang thiết bị phân tích và xử lý thông tin, áp dụng các phần mềm xử lý thông tin thích hợp với yêu cầu đổi mới của công tác kế hoạch. Nâng cao trình độ tin học cho cán bộ để trao đổi thông tin giữa các phòng ban được thuận lợi, nhanh chóng. Sau khi thu thập được thông tin cần đánh giá lại hệ thống thông tin trong các báo cáo kế hoạch thống kê và thông tin hiện hành. Các thông tin từ nhiều nguồn phải được đối chiếu, so sánh và phân tích kĩ càng. Xây dựng hệ thống thông tin về các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, cá nhà cung ứng nguyên vật liệu. Chuyên viên phòng kế hoạch thống kê theo dõi giá thành, giá cả, tiêu thụ sản phẩm cần kiêm luôn công tác thu thập số liệu, phân tích số liệu về thị trường, nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Công tác dự báo Dự báo có vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định quản lý. Mà chức năng đầu tiên của quản lý trong doanh nghiệp là xác định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn. Doanh nghiệp phải lập kế hoạch để thực hiện nhưng mục tiêu đó. Những mục tiêu như vậy chỉ có thể trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp đã phân tích các xu thế của nền kinh tế, đã dự báo về nhu cầu sản phẩm của mình. Như vậy dự báo nhu cầu thị trường cũng là một công việc quan trọng trước khi lập kế hoạch sản xuất của một doanh nghiệp. Để có được những dự báo chính xác về nhu cầu của thị trường, các nhà lập kế hoạch không nên chỉ dựa vào những kinh nghiệm của những người lập kế hoạch, dự báo thị trường vĩ mô…mà cũng cần kết hợp kinh nghiệm của những người lập kế hoạch với các phương pháp dự báo định lượng như: phương pháp san mũ, phương pháp thời vụ, phương pháp mô hình hồi quy… 2.3.3 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Để tiêu thụ được sản phẩm, hoàn thành được các mục tiêu kế hoạch cũng như là khi xây dựng các mục tiêu kế hoạch thì Tổng công ty luôn phải lấy thị trường làm trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong Tổng công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp các thông tin về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, thị hiếu người tiêu dùng, biến động giá cả… Đối với thị trường trong nước: cần tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, các đối tác công ty tiêu thụ sản phẩm của công ty, nhu cầu sử dụng sản phẩm… Đối với thị trường nước ngoài: Nắm vững những yêu cầu khắt khe về kĩ thuật, vì ô tô và các sản phẩm cùng loại đòi hỏi độ chính xác rất cao. Nắm vững về thị trường nước ngoài với những điều kiện về chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế và các yếu tố liên quan đến kinh doanh sản phẩm. Mỗi đơn vị thành viên, tùy theo đặc điểm và điều kiện riêng để: tăng cường đầu tư và hoàn thiện hệ thống bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, phấn đấu đẩy mạnh khâu tiêu thụ sản phẩm. Chỉ đạo các đơn vị và tạo điều kiện để các đơn vị thành viên khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế hội nhập của Việt Nam hiện nay, ngành công nghiệp ô tô còn là ngành non trẻ và chịu sức ép cạnh tranh của rất nhiều hãng ô tô nổi tiếng trên thế giới xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Để có thể đứng vững và cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của thế giới, ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam còn cần phải nỗ lực rất nhiều, đặc biệt tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam là một trong những doanh nghiệp đầu tàu của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Để có thể cạnh tranh được với các hãng ô tô nổi tiếng của nước ngoài đang có mặt tại Việt Nam, Tổng công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của công tác kế hoạch hóa và rất quan tâm đến công tác kế hoạch hóa từ quy trình soạn thảo, lập kế hoạch đến công tác đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Bên cạnh những thuận lợi vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định. Do đó Tổng công ty cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh để Tổng công ty có thể khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Qua thời gian thực tập tại Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam giúp tôi có được những kiến thức thực tế về công tác kế hoạch, xây dựng kế hoạch, triển khai thực hiện và giám sát kế hoạch, có sự nhìn nhận phân biệt giữa lý luận và thực tế. Tôi mong rằng những giải pháp trên sẽ giúp Tổng công ty nâng cao được hiệu quả trong công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh. Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS. TS Phan Thị Nhiệm, Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Do thời gian, kinh nghiệm, kiến thức còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn chỉnh hơn. DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 1, Giáo trình kế hoạch hóa kinh doanh- TS Bùi Đức Tuân Nhà xuất bản lao động xã hội 2005 2, Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển- PGS.TS Ngô Thắng Lợi Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân 2009 3, website: vinamotor.vn www.vama.org.vn www.mot.gov.vn 4, Các loại báo cáo, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam 5, Thời báo kinh tế Việt Nam