Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản lý đội xây lắp ở công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Đông Hải

o lực lượng lao động giữa các đơn vị là tối ưu nhằm đạt mục tiêu đem lại việc làm đầy đủ cho người lao động. 3.Quản lý vật tư 3.1 Nhiệm vụ của đội. 34 Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất, trực tiếp cấu tạo lên thực thể sản phẩm, thiếu nguyên vật liêu thì quá trình sản xuất trở lên gián đoạn không thể thực hiện được. Chất lượng nguyên vật liệu trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đến việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu, đến hiệu quả sử dụng vốn. Như vậy nguyên vật liệu giữ vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất, trong lĩnh vực quản lý giá thành và tài chính ở các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Đông Hải nói riêng. Trong quá trình thi công khi phát sinh các sự cố và chi phí các đội phải có phương án giải trình lên ban giám đốc và có trách nhiệm ghi chép khối lượng vật tư lắp đặt vào sổ nhật ký công trình. Và nhiệm vụ quan trọng khác của các đội là kiểm tra vật tư trước khi lắp đặt và sau khi lắp đặt. 3.2 Thực tế công tác quản lý vật tư ở đội Do đặc điểm của sản phẩm xây lắp là sản phẩm đặc thù nên công ty thường sử dụng một số loại nguyên vật liệu như: cột bê tông, máy biến thế, sứ cách điện, khóa néo, khóa đỡ, cáp nhôm bọc, cầu chì, dây dẫn…Vật tư xây lắp công trình thường lấy từ các nguồn sau: -Bên A cấp -Công ty mua -Đơn vị thi công tự mua Mỗi công trình hoàn thành đều là sự tổng hợp của rất nhiều loại nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu được chia làm 2 loại: Nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ, tùy vào tính chất của công trình mà công ty có thể dự trữ nguyên vật liệu hoặc khai thác nguyên vật liệu tại chỗ ở địa phương. Do đó nguyên vật liệu có thể bảo quản tại kho của công ty và bảo quản tại nơi tiến hành thi công. Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của các công trình điện có đặc điểm là có kích thước lớn, cồng kềnh. Ngoài những nguyên vật liệu bảo quản tại kho thì còn có các nguyên vật liệu công ty sẽ mua và vận chuyển thẳng đến chân công trình theo đúng tiến độ công trình nhằm giảm chi phí bảo quản ở công ty xây lắp điện, những vật tư mà bên A cấp hay công ty mua là những loại có giá trị lớn, còn lại là những vật tư do đơn vị thi công tự mua. Công tác quản lý số lượng cũng như chất lượng vật tư là rất cần thiết nhằm đảm bảo chất lượng công trình hoàn thành đúng tiến độ đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty là từ các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước nhưng chủ yếu là các doanh nghiệp trong nước, các xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. Một số loại máy móc hiện đại thì công ty nhập từ nước ngoài. 35 Bảng 9 :Thổng kê vật liệu, thiết bị phần trạm biến áp Công trình đường dây 35KV patần-Trung tâm huyện Mường Tè-Lai châu Tên vật liệu thiết bị Ký hiệu Đơn vị Khối lượng Ghi chú Phần thiết bị Máy biến áp 180KVA-35/0,4KV 180KVA-35/0,4KV Máy 2 Vào dọc 100KVA-35/0,4KV 100KVA-35/0,4KV Máy 3 Vào dọc 50KVA-35/0,4KV 50KVA-35/0,4KV Máy 2 Vào dọc 180KVA-35/0,4KV 180KVA-35/0,4KV Máy 1 Vào ngang 100KVA-35/0,4KV 100KVA-35/0,4KV Máy 5 Vào ngang 50KVA-35/0,4KV 50KVA-35/0,4KV Máy 2 Vào ngang Thu lôi van Thu lôi van 35KV ZnO-35KV Bộ 15 Tủ hạ thế 400V-300A 400V-300A Tủ 3 400V-150A 400V-150A Tủ 8 400V-75A 400V-75A Tủ 4 Phần vật liệu chính Móng cột trạm MT-3 móng 30 Cột bê tông li tâm LT-12B cột 30 Xà néo dây đỉnh trạm 35KV vào dọc XĐT-D1 bộ 7 Xà néo dây đỉnh trạm 35KV vào dọc XĐT-D2 bộ 7 Xà néo dây đỉnh trạm vào ngang XĐT-N bộ 8 Xà đỡ dây trung gian XTG Bộ 15 Xà đỡ cầu chì SI XCC Bộ 15 Xà đỡ thu lôi van XTLV Bộ 15 Xà đỡ máy biến áp XĐMBA Bộ 15 Côliê chống trợt MBA Côliê-MBA Bộ 30 Ghế cách điện 36 GCĐ Bộ 15 Giá đỡ ghế cách điện GĐG-CĐ Bộ 15 Ghế thao tác tủ hạ thế GTT-THT Bộ 15 Cổ dề bẳt tủ hạ thế và giá đỡ cáp hạ thế CDTHT & G§CHT Bộ 15 Côliê ghế sứ CGS Bộ 15 Thang thao tác TT Bộ 15 Hộp chống tổn thất HCTT Bộ 15 Tiếp địa trạm RT Bộ 15 Tay giữ thanh đồng TGT§T Bộ 90 Cầu chì SI-35KV SI-35kV Bộ 15 Sứ cách điện 35KV VHĐ-35 quả 261 Cáp tổng PVC ruột đồng 3x150+1x95 m 18 Máy 180 Cu-XLPE/PVC 3x95+1x50 m 48 Máy 100 3x50+1x35 m 24 Máy 50 Cáp PVC xuất tuyến 3x70+1x35 m 135 Máy 180 Cu-XLPE/PVC 3x50+1x35 m 480 Máy 100,50 Dây đồng mềm DM70 m 180 Đầu cốt đồng M150 Cái 18 M95 Cái 54 M70 Cái 147 M50 Cái 136 M35 Cái 49 ghíp đồng M50 Bộ 45 Ghíp nhôm 3BL A50 Bộ 156 Ghíp đồng nhôm các loại AM Bộ 164 Dây nhôm lõi thép AC50 m 180 Thanh đồng tròn F8 m 203 Biển tên trạm BT300x500 Biển 15 Biển an toàn BAT400x700 Biển 15 Khoá Việt tiệp Cái 15 Băng dính cách điện PVC-500 Cuộn 75 Nguồn: phòng kỹ thuật 37 Công ty có một trụ sở chính để bố trí các phòng ban và mảng tư vấn, khảo sát, đội xe. Ngoài ra còn có nhà xưởng cho các đội sản xuất, kho nguyên vật liệu và dụng cụ thi công. Do công ty mới thành lập nên nhìn chung hệ thống máy móc thiết bị còn mới, chưa bị khấu hao hết tuy nhiên số lượng còn chưa đầy đủ, không đáp ứng đầy đủ yêu cầu sủ dụng của toàn công ty, của các đơn vị, đội điện đang hoạt động. 4. Quản lý máy thi công 4.1 Nhiệm vụ của đội Máy móc thiết bị (MMTB) thi công hiện đại là yếu tố quan trọng trong việc góp phần đẩy nhanh tiến độ thi công nâng cao chất lượng công trình, hạ giá thành xây lắp, hạn chế những rủi ro và hạn chế xảy ra. Việc sử dụng các phương tiện và thiết bị cũ lạc hậu sẽ ảnh huởng đến chất lượng và tiến độ công trình của các đơn vị thi công. Hàng năm công ty đều có kế hoạch đại tu sửa chữa lớn cho MMTB hiện đại, về lâu dài công ty có kế hoạch không ngừng đầu tư đổi mới MMTB hiện đại, công suất và đa năng phục vụ cho công tác thi công, đáp ứng kịp thời yêu cầu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tham gia cạnh tranh trong nước cũng như quốc tế. Về quản lý MMTB công ty có quy định như sau: MMTB loại lớn dùng để thi công công trình như: cẩu, ô tô…gọi chung là máy thi công, Đội có quyền thuê ngoài hoặc thuê của Công ty. Khi thuê MMTB của công ty, các Đội phải ký kết hợp đồng thuê theo mẫu. 38 Thông thường máy thi công thuê ngoài tuy thuận tiện không phải chịu chi phí vận chuyển song thường có giá trị cao hơn máy thi công của công ty. Do đó nhu cầu thuê máy của công ty là rất lớn. Việc thuê máy của công ty phải được ký kết hợp đồng trong đó ghi rõ tên công trình, loại máy thuê, thời gian thuê, số ca, tiền thuê máy, trách nhiệm của mỗi bên. Căn cứ vào hợp đồng thuê máy thi công, công ty sẽ có lịch điều động kịp thời MMTB từ nơi khác chuyển về. Nhiệm vụ của đội trong quản lý máy thi công là phải bảo quản tốt máy thi công do công ty chuyển đến và sử dụng hợp lý máy thi công đảm bảo hiệu quả cao nhất, hướng dẫn công nhân trong đội của mình cách sử dụng máy thi công tránh những rủi ro xảy ra ảnh hưởng đến chất lương công trình. 4.2 Thực tế công tác quản lý máy thi công ở Đội. Ở công ty thực tế hiện nay có 5 đội điện đang hoạt động do đó nhu cầu về máy thi công là rất lớn do đó việc quản lý máy thi công gặp rất nhiều khó khăn. Trong nhiều công trình số lượng máy thi công không đáp ứng được yêu cầu công trình về số lượng cũng như chất lượng nên ngoài máy thi công sẵn có công ty vẫn có kế hoạch thuê máy từ bên ngoài đảm bảo cho công trình hoàn thành đúng tiến độ. 39 Bảng 10: DANH SÁCH MÁY MÓC VÀ THIẾT BỊ THI CÔNG Mô tả thiết bị Trọng tải, công suất Số lượng từng loại Năm sản xuất Số lượng thuộc sở hữu Số lượng đi thuê Thời gian huy động cho công trình 1.Phục vụ vận chuyển - Ôtô tải KAMAZ 5T 3 1995 3 Toàn bộ thời gian thi công - Ôtô tải KAMAZ 8T 2 1996 2 2. Phục vụ thi công móng, làm đường, tiếp địa - Máy đào KOMATSU gàu 1-1,2m3 2 1998 2 Toàn bộ thời gian thi công - Máy trộn bê tông Dung tích 500l 5 2002 2 3 - Máy đầm dùi 10 2003 4 6 - Máy hàn chạy xăng 4 2003 2 2 - Xe cải tiến 11 2004 11 - Khoan tay 6 2003 6 - Máy đo điện trở suất 1 2005 1 - Ván Khuôn thép m2 400 2005 400 - Máy phát điện chạy xăng 5kW 3 2005 3 3. Phục vụ lắp dựng cột - Cần cẩu URAL 25T 1 1995 1 Toµn bé thêi gian thi c«ng - Cần cẩu HUYNDAI 5T 2 2000 2 - Xe thô sơ bành lốp 10 2005 10 - Tời tó 10m 10 2005 4 6 - Máy đo kinh vĩ THEO20 2 1995 2 - Puli 25 2003 10 15 - Máy tời 40 9 1998 3 6 4. Thí nghiệm hiệu chỉnh - Súng bắn bê tông 3 2003 3 Toàn bộ thời gian thi công - Búa bật nảy 3 2002 3 - Thước cặp 12 2002 12 - Máy đo điện trở cáp ngầm 1 2004 1 5. Các loại khác Toàn bộ thời gian thi công - Xẻng 60 2006 60 - Cuốc 40 2006 40 - Búa chim 20 2006 20 - Trang phục bảo hộ lao động 120 2006 120 ... Nguồn: phòng Kỹ thuật Nhìn chung với số lượng máy móc thiết bị hiện đại như trên. Các công trình công ty thực hiện đều đảm bảo đúng chất lượng đúng như theo thiết kế và yêu cầu của chủ đầu tư. Như vậy có thể thấy được vai trò của MMTB trong việc nâng cao chất lượng, đẩy nhanh chất lượng thi công, tránh được những rủi ro có thể xảy ra. Hệ thống máy móc thiết bị lạc hậu sẽ gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng công trình, do đó công ty luôn có chủ trương đại tu sửa chữa, trang bị thêm những phương tiện hiện đại, đáp ứng yêu cầu thực tế của công ty qua mỗi giai đoạn. 5. Quản lý chất lượng sản phẩm, an toàn lao động 5.1 Nhiệm vụ của Đội Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn quyết định sự thành bại của công ty và góp phần nâng cao uy tín của công ty trên thị trường vì vậy, vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm được công ty hết sức quan tâm và không ngừng hoàn thiện nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường xây lắp. Để có được sản phẩm đạt chất lượng như mong muốn công ty phải tiến hành quản lý về nhiều mặt như:quản lý về thi công, quản lý về kỹ thuật, an toàn lao động… Về quản lý thi công: Trước khi tiến hành thi công một công trình nào đó, ngoài các điều kiện phải có đầy đủ tài liệu thiết kế, dự toán đã duyệt, mặt bằng thi công được giao, đơn vị thi công phải lập biện pháp thi công, phương án tổ chức thi công, tiến độ tổ chức thi công thông qua phòng dự án trình giám đốc duyệt. Trong quá trình thi công, các đơn vị phải thực hiện đúng trình tự và yêu cầu trong bản vẽ thi công và yêu cầu của chủ đầu tư cũng như các biện pháp đã được công ty phê duyệt. Nếu có sự thay đổi trong hồ sơ thiết kế đòi hỏi phải có sự phê duyệt của công ty trước khi thực hiện. -Khi có chỉ thị của cấp trên giao xuống, Đội trưởng phải có trách nhiệm thông báo cho các đơn vị tiến hành thi công theo đúng yêu cầu nhiệm vụ được giao, nếu cố tình không thực hiện, thì đội trưởng hay chủ nhiệm công trình sẽ tạm thời bị đình chỉ công việc. -Đơn vị thi công cử cán bộ thường xuyên chỉ đạo thi công tại hiện trường. Đội trưởng buộc phải có mặt trong các trường hợp: +Khi thi công các kết cấu chính, kết cấu lớn, quan trọng và có độ phức tạp cao. +Khi lãnh đạo phòng ban đến kiểm tra hiện trường. -Đơn vị thi công đòi hỏi phải có cán bộ có năng lực và trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm trong xây dựng Về phía công ty phải thường xuyên kiểm tra đôn đốc thường xuyên hoặc định kỳ công tác thi công của các đơn vị. Giám sát và đôn đốc việc thực hiện quy trình, biện pháp thi công, tiến độ thi công, chủ trì công tác lập biện pháp thi công đối với những công trình phức tạp về giải pháp thi công. Khi phát hiện những sai phạm trong thi công có quyền lập biên bản đình công và báo cáo giám đốc công ty. Cử cán bộ theo dõi thường xuyên tình hình thực hiện tiến độ thi công của đội căn cứ vào báo cáo của các đơn vị nộp lên để tiến hành kiểm tra, lập biên bản kiểm tra. Về quản lý kỹ thuật: -Đơn vị thi công có trách nhiệm tổ chức thực hiện thi công công trình theo đúng thiết kế và biện pháp đã được duyệt, thực hiện đúng quy trình quy phạm tiến hành, chấp hành đầy đủ chế độ nghiệm thu công trình. -Cán bộ kỹ thuật có trách nhiệm nghiên cứu bản vẽ thiết kế, biện pháp tổ chức thi công và hướng dẫn thi công tại hiện trường. Kiểm tra và phát hiện kịp thời những sai sót để có biện pháp xử lý..Tổ chức quản lý sử dụng vật tư thiết bị thi công, an toàn lao động trên công trường, lập biện pháp tiến độ thi công về các phần việc, ghi nhật ký công trình… -Khi hoàn thành hạng mục công trình, ĐộIi báo bên A, mời hội đồng nghiệm thu đến tổng nghiệm thu kỹ thuật và chất lượng công trình, công việc nghiệm thu phải tiến hành qua 2 bước: Nghiệm thu nguội (khi không có điện) và nghiệm thu nóng ( công trình được đóng điện vận hành) Về phía công ty: Duyệt phương án kỹ thuật thiết kế thi công, kiểm tra thường xuyên phương án kỹ thuật, chất lượng công trình trên công trường, đặc biệt là những công trình phức tạp, tiến độ khẩn trương. -Nắm bắt và phát hiện kịp thời những vướng mắc về giảIi pháp kỹ thuật, bổ sung thay đổi để có biện pháp tháo gỡ. -Phối hợp với bên A nghiệm thu công trình, làm cơ sở bàn giao công trình và làm cơ sở quyết toán công trình. Quản lý an toàn lao động: Công tác này được công ty rất coi trọng. Công ty luôn có các biện pháp chỉ đạo sát sao và nghiêm túc các nội dung công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động. Đối với các đội xây lắp: Đội trưởng xây dựng phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về an toàn lao động và bảo hộ lao động trên công trình mà mình phụ trách +Các đơn vị thi công lập biện pháp thi công an toàn lao động cho từng phần việc sau đó phổ biến đến từng cá nhân thi công( kể cả lao động hợp đồng) và hướng dẫn thực hiện biện pháp đó +Đơn vị thi công trang bị các dụng cụ, trang bị an toàn và bảo hộ lao động đầy đủ cho người lao động theo đúng tính chất nghề nghiệp. +Cán bộ kỹ thuật đội phải hướng dẫn kiểm tra việc chấp hành quy định của công ty, việc tuân thủ nghiêm túc quy trình, quy phạm trong thi công, phát hiện vi phạm và có biện pháp xử lý kịp thời. +Lực lượng lao động tham gia thi công phải có tay nghề đã được đào tạo, huấn luyện về an toàn lao động, được kiểm tra sức khỏe định kỳ. Đối với công ty: có chức năng duyệt phương án an toàn lao động của Đội, điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với yêu cầu của từng công việc. +Đối với các công trình phức tạp phòng kế hoạch thiết kế kỹ thuật cần phối hợp với đội lập biện pháp an toàn lao động. +Tiến hành kiểm tra đột xuất bất cứ một địa điểm nào, khi phát hiện thấy các sai phạm về quy tắc an toàn lao động phải yêu cầu sửa đổi khắc phục ngay. 5.2 Tình hình thực tế quản lý chất lượng sản phẩm, an toàn lao động Thực tế việc quản lý hiện nay ở công ty còn nhiều hạn chế. Mặc dù công ty đã cố gắng song vẫn không thể quản lý sát sao tình hình thực tế của các công trình, chưa nắm bắt được những vướng mắc cần giải quyết trên công trường nên hiệu lực chỉ đạo còn thấp nhất là ở những công trình vừa và nhỏ thường thiếu sự kiểm tra, đôn đốc của các cán bộ, đội trưởng trong công ty nên tiến độ thi công bị kéo dài và có những công trình chưa đảm bảo chất lượng đúng như thiết kế. Bên cạnh đó tình trạng làm bừa làm ẩu vẫn xảy ra nhiều công nhân trong các đội vẫn vi phạm quy tắc an toàn lao động dẫn đến những sự cố đáng tiếc xảy ra, không tuân thủ nguyên tắc trong quy trình công nghệ, đốt cháy thời gian thực hiện dẫn đến hậu quả là các công trình dù hoàn thành đúng tiến độ nhưng chất lượng lại không đảm bảo. 6.Quản lý tài chính 6.1 Nhiệm vụ của đội, quyền hạn Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần có vốn để tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt đối với ngành xây dựng thì nhu cầu về vốn là hết sức cần thiết bởi vì để thực hiện công trình đòi hỏi phải có vốn ứng trước trong đó bao gồm nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay từ bên ngoài, các nguồn vốn này có vai trò quan trọng trong việc trang bị nguyên vật liệu, giải phóng mặt bằng, xây dựng lán trại, cùng các chi phí khác… Công tác quản lý tài chính: Phòng quản lý tài chính có trách nhiệm quản lý nguồn vốn đầu tư ban đầu của các Đội điện. Đây là nguồn vốn quy định phải có khi thành lập đội điện, các đội có trách nhiệm duy trì và phát triển nguồn vốn này. Khi tiến hành thi công các công trình các đội điện cảm thấy không đủ vốn thi công sẽ làm giấy tạm ứng tài chính kế toán đề nghị công ty giải quyết, giấy tạm ứng sau khi được giám đốc duyệt phòng tài chính sẽ cấp cho đơn vị thi công và tổ chức giám sát kiểm tra việc sử dụng nguồn vốn kinh phí tạm ứng này. Tuy nhiên phòng tài chính chỉ tạm ứng, cấp vốn khi có tiền của chủ đầu tư thanh toán. Phòng tài chính kế toán quản lý mọi hóa đơn, chứng từ thu chi cho công tác thi công xây lắp công trình. Tập hợp mọi chi phí để tính giá thành công trình và làm cơ sở thanh quyết toán công trình với nội bộ đơn vị thi công. Đơn vị thi công có trách nhiệm nộp đẩy đủ báo cáo chứng từ theo yêu cầu của công ty và chịu trách nhiệm chấp hành đầy đủ các chế độ hạch toán quản lý kế toán. 6.2 Tình hình thực tế quản lý tài chính và kết quả sản xuất của Đội Quản lý tài chính thông qua các chứng từ giúp công ty tổng hợp, đánh giá được tình hình hoạt động của từng đơn vị, song nhiều trường hợp kiểm tra chứng từ không giúp công ty nắm được thực chất và nguyên nhân của tình hình nhất là tình trạng vi phạm kỷ luật tài chính do chất lượng ghi chép trong chứng từ sổ sách không thực sự trung thực khách quan. Việc quản lý tài chính thực hiện tốt sẽ tạo nguồn kinh phí cho Đội xây dựng có thể trang bị nguyên vật liệu cần thiết tiến hành thi công công trình. Nhiều công trình tiến độ thi công chậm do thiếu vốn từ công ty chuyển xuống.  Bảng 11: Sản lượng thi công năm 2005 Đơn vị: tỷ đồng STT Tên đơn vị Sản lượng thi công 1 Đội điện 1 1,992 2 Đội điện 2 15,5 3 Đội điện 3 1,2 4 Đội điện 4 10,7 5 Đội điện 5 9,45 Nguồn: phòng tài chính 7. Công tác hạch toán kinh tế đội 7.1 Các chỉ tiêu hạch toán kinh tế đội Hạch toán kinh tế Đội là là hạch toán kinh tế ở các xí nghiệp thành viên ( Thuộc công ty), các đơn vị trực thuộc doanh nghiệp, các bộ phận, công đoạn, các đội sản xuất trong xây dựng. hạch toán kinh tế đội có đặc điểm chung đó là: +Sự trao quyền độc lập sản xuất kinh doanh tương đối cho các tổ chức thành viên hoặc trực thuộc trên cơ sở các quy chế nội bộ 46 +Tùy theo mô hình hạch toán, các tổ chức thực hiện hạch toán kinh tế nội bộ có trách nhiệm làm rõ hoạt động của mình là tiết kiệm hay bội chi, có lãi hay bị lỗ so với khoản chi phí được giao. Căn cứ vào các kết quả đó mà được hưởng quyền lợi theo quy định nội bộ. +Để thực hiện hach toán kinh tế Đội, cần làm rõ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, có quy chế thống nhất về kế hoạch, kế toán, các định mức kinh tế kỹ thuật nội bộ, ăn chia phân phối thưởng phạt.v.v… Hạch toán kinh tế có mục đích cơ bản là lấy thu bù chi và có lãi, là cơ sở đảm bảo sự thắng lợi trong phân công và hiệp tác lao động. Tùy theo mức độ phân cấp, tùy thuộc vào trình độ quản lý của các đội mà doanh nghiệp giao cho đội hạch toán một, hoặc một số yếu tố chi phí. Khi đó đội có nhiệm vụ chủ yếu là tìm nguồn thu ở chính yếu tố chi phí đó. Đó chính là lý do tạo nên sự đa dạng phong phú của các mô hình hạch toán kinh tế đội. Các mô hình hạch toán kinh tế công ty áp dụng: Mô hình hạch toán chi phí nhân công (khoán gọn nhân công và tiền lương) a. chỉ tiêu Chỉ tiêu nhiệm vụ Chỉ tiêu thu nhập 1. Chỉ tiêu chính: Toàn bộ khối lượng và chi phí nhân công Toàn bộ tiền lương khoán 2.Chỉ tiêu kết hợp a. Chất lượng công trình b. Thời gian thi công c. Quản lý mặt bằng xây dựng Tiền thưởng (hoặc phạt) tương ứng b.Xác định chi phí nhân công -Nhân công (tiền lương) vừa là yếu tố của chi phí dự toán công trình vừa là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Công cụ để xác định chi phí tiền lương khoán là định mức lao động và đơn giá nhân công tương ứng. Có thể sử dụng định mức chi tiết hoặc có thể sử dụng định mức tổng hợp tùy theo đặc điểm từng loại công trình. Định mức để tính tiền lương khoán được gọi là định mức thi công thường cao hơn định mức dự toán (Là định mức xác định chi phí của đầu vào công trình) nhưng định mức phải được xác định hợp lý. 47 -Để giao khoán phải thông qua hợp đồng trong đó xác định một tập hợp công việc với khối lượng và tiền lương tương ứng. Mức độ tổng hợp của từng công việc có thể là 1,2 việc hoặc là một tập hợp công việc được hình thành một mặt trình tự công nghệ nhất định, có thể là một giai đoạn công tác, một hạng mục công trình hoặc một công trình nhỏ. -Việc chi trả tiền lương được thực hiện bằng cách tạm ứng. khi hoàn thành toàn bộ công việc thì chi hết, có thêm phần tiền thưởng(hoặc phạt) Mô hình hạch toán nhiều loại chi phí: Trường hợp 1: Giao theo giá thanh toán a-Chỉ tiêu Chỉ tiêu nhiệm vụ Chỉ tiêu thu nhập 1. Chỉ tiêu chính: -Toàn bộ khối lượng công tác và chi phí nhân công -Giá thanh toán về nhân công vật liệu, máy, phụ phí cho khối lượng công tác, hạng mục hoặc công trình xây dựng 2-Chỉ tiêu kết hợp -Chất lượng công trình -Độ dài thi công -Quản lý mặt bằng xây dựng -Toàn bộ tiền lương khoán -Tiền thưởng hạ giá thành giữa chi phí thực tế của đội và giá thanh toán được giao. -Thưởng hoặc phạt cho các chỉ tiêu b. Xác định giá thanh toán giao cho đội Thực chất đây là giá dự toán nội bộ (hay còn gọi là giá "giao thầu lại". thường thấp hơn giá dự toán theo hợp đồng xây dựng giữa A-B. Cách tính chỉ tiêu giá thanh toán cho khối lượng công tác, hạng mục công trình -Đối với các chi phí trực tiếp(nhân công, vật liệu, sử dụng máy) việc tính toán được thực hiện trên một dự toán thi công chi tiết bằng các định mức nội bộ của doanh nghiệp và nhân công, vật liệu, máy các định mức này thường thấp hơn( có nơi từ 2-10% so với định mức chung 48 -Chi phí chung được phân tích theo tính chất chỉ tiêu của Đội vào doanh nghiệp để giao cho Đội. Ngoài ra trong giá thành dự toán còn có khoản "Lãi định mức được giữ lại toàn bộ doanh nghiệp để thực hiện nghĩa vụ nộp thuế, và trích lập các quỹ. Đội chỉ nhận lại một phần khi doanh nghiệp phân chia tiền thưởng và bảo đảm phúc lợi. -Thưởng tiến độ: Doanh nghiệp để lại cho Đội một tỷ lệ nhất định (70%) còn lại doanh nghiệp điều tiết chung Trường hợp 2: khoán theo tỷ lệ nộp a. Chỉ tiêu Chỉ tiêu nhiệm vụ Chỉ tiêu thu nhập 1-Chỉ tiêu chính: -Toàn bộ khối lượng công tác của hạng mục công trình hoặc công trình -Giá dự toán doanh nghiệp giao cho mỗi đội( Giá này sẽ điều chỉnh theo giá quyết toán ) 2-Chỉ tiêu kết hợp -Chất lượng công trình -Độ dài thi công -Quản lý mặt bằng xây dựng -Chênh lệch giữa chi phí thực tế-tỷ lệ nộp khoán so với giá quyết toán của hạng mục hoặc công trình xây dựng. -Thưởng hoặc phạt cho từng chỉ tiêu 7.2 Xác định tỷ lệ nộp khoán giao cho các đội *xác định các khoản đội phải nộp cho doanh nghiệp: Đội phải nộp các khoản cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước và đáp ứng yêu cầu quản lý chung *Xác định nhiệm vụ hạ giá thành xây lắp của Đội: Nhiệm vụ hạ giá thành xây lắp của Đội được xác định chủ yếu thông qua việc tiết kiệm vật tư, tiết kiệm chi phí sử dụng máy và chi phí chung. thông thường được xác định theo tỷ lệ % so với giá trị quyết toán công trình 49 Trên cơ sở các khoản Đội phải nộp theo nghĩa vụ và tỷ lệ hạ giá thành, doanh nghiệp ấn định một tỷ lệ nộp khoán giao cho đội. Tỷ lệ này có sự phân biệt giữa các loại công trình: Đội tự tìm kiếm và công trình doanh nghiệp giao cho Đội thi công theo hướng: khuyến khích các đội tham gia tìm kiếm công trình, mở rộng thị trường. Ví dụ có nơi giao "tỷ lệ nộp khoán " -Trên dưới 14% giá trị quyết toán công trình cho các công trình thuộc đội tự tìm kiếm -Trên dưới 16 % giá trị quyết toán công trình cho các công tr ình doanh nghiệp giao cho đội thi công. Theo mô hinh này Đội phải tự cung cấp và trang trải các khoản chi phí của mình, doanh nghiệp chỉ thực hiện chức năng quản lý chung, kiểm tra và giám sát. 7.3 Công tác phân phối thù lao trong nội bộ đội Cách phân phối thù lao: Quản lý tiền lương: theo hình thức hưởng lương theo công trình, những người lao động không có việc làm sẽ không được trả lương, tuỳ theo cấp bậc của mỗi nhân viên sẽ có các mức lương khác nhau: -Đối với lao động quản lý bao gồm đội trưởng, đội phó, kỹ thuật viên, nhân viên kinh tế, tiền lương gắn với kết quả thi công các công trình của đơn vị, lấy từ 15% chi phí nhân công của công trình và 5% từ nguồn chi phí chung. -Đối với lao động trực tiếp thi công được hưởng 85% chi phí nhân công công trình. *Việc chi trả tiền lương gồm 2 phần: -Trả lương theo cấp bậc -Chia lương sản phẩm theo quý hoặc khi công trình được quyết toán: Hàng tháng đơn vị sẽ lập bảng yêu cầu ứng lương theo cấp bậc sau khi đội trưởng duyệt sẽ gửi về công ty. Tiền ứng lương cấp bậc được xác định căn cứ vào hệ số lương cấp bậc, ngày công làm việc thực tế, lương cấp bậc được tính theo công thức: Lương cấp bậc tháng=lương cấp bậc 22 ngày*ngày lvtt+phụ cấp Cuối mỗi tháng hoặc sau khi quyết toán công trình người lao động sẽ được hưởng tiền lương sản phẩm căn cứ vào nguồn tiền lương sản phẩm hoàn thành công trình đã được đơn vị xác định và công ty xác nhận 50 Việc áp dụng các hình thức phân phối lợi nhuận này đã tạo ra sự chủ đông tích cực cho các đơn vị, đặc biệt là lực lượng lao động trực tiếp tại công trình do nó gắn được quyền lợi và trách nhiệm của từng thành viên trong đơn vị Bảng 12:Bảng tiền lương bình quân năm 2005 Đơn vị: đồng stt Chức danh Lương chính Lương trách nhiệm 1 Giám đốc 2.200.000 440.000 2 PGĐ 1.800.000 180.000 3 Nhân viên 1.200.000 180.000 4 Trưởng phòng 1.500.000 75.000 5 CG 1.500.000 6 TQ 1.000.000 7 BV 900.000 8 LX 1.000.000 Nguồn: phòng tài chính Năm 2004, 2005 vừa qua, tuy công ty mới đi vào hoạt động trong khoảng thời gian không dài nhưng công ty đã thu được những kết quả đáng kể, góp phần nâng cao uy tín của công ty, đây là lợi thế giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập và đời sống của nhân viên trong toàn công ty. Đóng góp một phần đáng kể vào ngân sách Nhà nước. Bảng 13:Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu 16.854.035.720 18.485.712.652 Vốn kinh doanh 2.800.000.000 2.856.720.000 Lợi nhuận 76.024.156 97.276.595 Tỷ suất doanh thu/vốn 6,02 6,47 Thu nhập bình quân 1200000 1410625 Tiền lương bình quân 1360000 1601500 51 Nguồn: phòng tài chính Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng doanh thu năm 2005 đã tăng lên gần 2 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ tăng là 9.68%. Cùng với sự tăng lên của doanh thu lợi nhuận của doanh nghiệp cũng tăng lên 21252439đ, tương ứng với tỷ lệ tăng lên là 28% trong khi đó nguồn vốn kinh doanh của công ty tăng không đáng kể, tỷ lệ tăng chỉ đạt 2,02%. Điều này chứng tỏ rằng nguồn vốn kinh doanh của công ty đang được sử dụng có hiệu quả thể hiện ở tỷ suất doanh thu/vốn năm 2005 đạt 6.47 so với năm 2004 đạt 6.02 Như vậy sự tăng lên không ngừng trong kết quả sản xuất kinh doanh, thu nhập bình quân và tiền lương của nhân viên trong công ty cũng không ngừng được cải thiện, làm cho công nhân yên tâm sản xuất, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Kết quả này phản ánh sự cố gắng nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo công ty cũng như sự nhiệt tình trong công việc của toàn bộ nhân viên trong công ty. IV. Đánh giá nhận xét 1. Những thành tựu đạt được 52 Trong thời gian qua cùng với sự nỗ lực cố gắng không ngừng của toàn bộ nhân viên trong công ty cũng như việc quản lý tốt các đội xây lắp, đã tạo ra sự chủ động trong sản xuất kinh doanh. Các đội từ chỗ bó hẹp trong sản xuất kinh doanh tập trung nay đã chủ động linh hoạt trong việc tìm kiếm thị trường, khai thác tốt những khả năng sẵn có của mình mang lại việc làm lợi nhuận cho doanh nghiệp, việc quản lý tốt các nguồn vốn hiện có đã đảm bảo cho các đơn vị xây lắp có đầy đủ những cơ sở vật chất cần thiết cho công tác thi công cùng với sự quản lý chặt chẽ trong các khâu của quá trình sản xuất đã đảm bảo cho các đội xây lắp có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Nhờ đó mà trong thời gian qua tình hình thu nhập của người lao động có những chuyển biến rõ rệt thu nhập giữa các đơn vị trong công ty đã đồng đều hơn, việc làm cũng ổn định hơn. Một thành công trong quản lý của công ty là công ty đã xây dựng được một đội ngũ lao động vững mạnh, giữ vững địa bàn hoạt động ở những nơi đã có những đợn vị thi công góp phần làm cho công ty ngày càng phát triển vững mạnh. Việc quản lý lao động, vật tư, máy móc thiết bị, tài chính giúp cho công ty kiểm soát được hoạt động của các đội xây lắp, đưa hoạt động của các đơn vị đi vào nề nếp, có trình tự rõ ràng không để xảy ra trường hợp phát sinh yếu tố thi công ngoài dự toán do nguyên nhân chủ quan của đơn vị làm ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công trình. Chất lượng, tiến độ công trình được các đội đặt lên hàng đầu cùng với sự chỉ đạo sát sao của các cán bộ lãnh đạo trong công ty. Kết quả và hiệu quả hoạt động, chất lượng công trình, tiến độ thi công đã được nâng cao. Sở dĩ có được kết quả như vậy là nhờ sự cố gắng, không ngừng củng cố lực lượng cán bộ phòng kỹ thuật và lực lượng quản lý kỹ thuật ở các đơn vị sản xuất. Các đội trưởng cũng như các kỹ thuật viên cũng không ngừng tăng cường thêm kiến thức quản lý mọi mặt của mình, công tác an toàn lao động của đội cũng được công ty và đội chú trọng. 2. Những vướng mắc còn tồn tại Một vướng mắc hiện nay đang làm đau đầu các nhà quản lý hiện nay là không quản lý được tình hình chi phí quản lý của các đội. Sau khi nhận được hợp đồng giao khoán với mức khoán nào đó, các đội trưởng sẽ phối hợp với công ty để thực thi công trình. hầu hết các đội trưởng đều do đội trưởng tự sắp xếp, từ việc tổ chức công nhân máy móc thiết bị đến tìm kiếm nhà cung ứng. thực tế cho thấy những chi phí thực tế phát sinh so với trong dự toán thường có mức chênh lệch khá lớn. Công ty chưa khai thác được tối đa năng lực làm việc của các đội xây lắp, hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị chưa cao bởi tình trạng ngừng làm việc trong quá trình thi công mà công ty chưa có phương hướng giải quyết như tình trạng công nhân phải tạm nghỉ để đợi máy thi công di chuyển từ công trình khác đến, điều này gây lãng phí về thời gian và chi phí quản lý. 53 Trong công tác quản lý chất lượng các đội còn thiếu sự thống nhất giữa công ty và các đội. Nhiều khi do chạy theo tiến độ mà các đội tự ý bỏ qua một số bước trong quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, điều này làm ảnh hưởng xấu đến chất lượng công trình. Các đội thường có xu hướng không hợp tác với cán bộ kỹ sư giám sát từ công ty xuống trong việc thực hiện mục tiêu về thi công, chi phí chất lượng. Nhiều công trình đã hoàn thành nhưng việc thanh quyết toán còn tiến hành chậm, việc này ảnh hưởng đến việc thu hồi vốn chậm lại và gây lên nhiều khó khăn về vốn trong việc chuẩn bị vật tư, tiền vốn phục vụ cho việc thi công các công trình khác. Công tác an toàn lao động tại công trường còn chưa được kiểm tra chặt chẽ vẫn còn tình trạng làm bừa làm ẩu, trái nguyên tắc, quy phạm an toàn lao động dẫn đến nhưng sự cố đáng tiếc xảy ra. 3. Nguyên nhân Nguyên nhân bên trong: Một số đội trưởng năng lực quản lý còn yếu kém, không hiểu hết nội dung công việc phải điều hành, bên cạnh đó một số đội trưởng lợi dụng việc quản lý lỏng lẻo, giao khoán không rõ ràng nhằm thu lợi cho cá nhân. Không có khả năng phát huy năng lực của đội mình vào việc thực hiện công việc có hiệu quả Công tác quản lý lao động còn nhiều thiếu sót, việc tuyển dụng lao động chưa sát với nhu cầu thực tế, sở dĩ hoạt động của một số đội xây lắp còn thấp là do chất lượng lực lao động trực tiếp trong Đội còn thấp, các chế độ thưởng phạt người lao động không được khuyến khích. Một số công nhân làm việc trên công trường còn thiếu năng lực trình độ, trong khi đó chiến lược về nguồn nhân lực trong tương lai của công ty chưa có dẫn đến khi xuất hiện các ngành nghề kinh doanh mới lại thiếu đi các cán bộ kỹ thuật có trình độ. Kế hoạch sử dụng lao động chưa được thực hiện thông suốt từ công ty đến các đội, nhất là kế hoạch điều động nhân lực từ công trình khác, đơn vị khác trong công ty. Hệ thống thông tin từ cơ sở đến công ty còn bộc lộ nhiều chỗ hổng. Chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đội và công ty. Thông tin không đầy đủ sẽ có thể dẫn đến các đội không biết được các thông tin về công trình mới. Một số thủ tục hành chính còn khá rườm rà, qua nhiều bước chưa khuyến khích được các đội tìm kiếm việc làm, tiến hành nhiều công trình cùng một lúc. Công tác đào tạo nâng cao trình độ lao động của công nhân, của cán bộ quản lý, tuy đã thực hiện nhưng hiệu quả đạt được vẫn chưa cao. 54 Nguyên nhân bên ngoài: Các quy định, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng đến việc xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp. Bên cạnh đó các thủ tục hành chính ở các địa phương nơi tiến hành thi công công trình lại khác nhau như thủ tục hành chính rườm rà đó cũng là nguyên nhân làm chậm tiến độ công trình. Các doanh nghiệp xây dựng hiện nay ngày càng nhiều tạo ra sức ép cạnh tranh cho các đội. Nhiều chủ đầu tư trong quá trình thi công thường có sự thay đổi bản vẽ thiết kế, cấu trúc công trình điều này tạo ra sự bị động đối với công ty vì nó dẫn đến sự thay đổi trong kế hoạch tổ chức thi công. Chúng ta chưa có cơ chế quản lý đội thống nhất trong điều kiện sản xuất kinh doanh mới, đa dạng, nhiều thành phần. 55 Phần III Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý đội xây lắp 1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công ty gặp phải nhiều khó khăn và thách thức. Một mặt do công ty mới thành lập trong thời gian ngắn,còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong sản xuất cũng như trong quản lý trong khi đó trên thị trường đã có rất nhiều công ty cùng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. Tuy nhiên hiện tại công ty cũng đã xây dựng được kế hoạch cho riêng mình nhằm không ngừng nâng cao uy tín của công ty trên thị trường, phương châm phát triển của công ty là phát triển vững chắc, hợp lý, nâng cao chất lượng công trình và chú trọng trong khâu tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực. Công ty hiện đang phấn đấu mức tăng trưởng hàng năm là từ 10-15% mỗi năm. Và ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động, tăng quy mô của công ty về số lượng cũng như chất lượng. Hoàn thiện cơ chế quản lý nhằm giảm chi phí và giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm. Tích cực phát huy tính năng động sáng tạo của các đội trong lĩnh vực tìm kiếm việc làm 2. Các giải pháp Giải pháp 1: Tăng cường công tác quản lý nguyên vật liệu gắn với quản lý đội. 56 1. Cơ sở lý luận: Nguyên vật liệu là một bộ phận trọng yếu của tư liệu sản xuất, xét về mặt chất là nhân tố cấu thành lên thực thể sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình. Do đó có thể nói rằng bảo đảm nguyên vật liệu đạt chất lượng tốt còn là biện pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Xét về mặt tài chính, ta thấy lượng vốn bỏ ra mua nguyên vật liệu chiểm một tỷ trọng lớn trong vốn lưu động (khoảng từ 40-60%). Về mặt kinh doanh, trong cơ cấu giá thành yếu tố nguyên vật liệu cũng chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu giá thành(từ 60-80%). Vì vậy có thể nói rằng, nguyên vật liệu không chỉ giữ vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất mà nó còn giữ vai trò quan trọng trong lĩnh vực quản lý giá thành và tài chính trong các doanh nghiệp qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản lý đội xây dựng. Nếu như việc cung cấp nguyên vật liêu không đầy đủ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ xây dựng và chất lượng công trình, do đó các Đội xây dựng sẽ phải có trách nhiệm trong trường hợp này do là đơn vị trực tiếp tham gia thi công công trình đó. 2.Cơ sở thực tiễn: Việc mua nguyên vật liệu chủ yếu công ty giao cho các đội tiến hành để tạo ra sự chủ động trong sản xuất. Tuy đã có sự kiểm tra chất lượng chặt chẽ nhưng vẫn có trường hợp nguyên vật liệu không đảm bảo chất lượng, thiếu các thiết bị đo lường, vì vậy công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả quản lý nguyên vật liệu nói chung và công tác quản lý đội nói riêng. 3.Phương thức tiến hành: Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào: Cán bộ quản lý kho phải thực hiện nghiêm túc đúng quy định trước khi lượng nguyên liệu được nhập vào kho và đưa vào sản xuất. Việc tiếp nhận tốt sẽ tạo điều kiện cho thủ kho nắm chắc số lượng chất lượng, chủng loại nguyên vật liệu phát hiện kịp thời tình trạng nguyên vật liệu, hạn chế tình trạng nhầm lẫn, tham ô, thiếu trách nhiệm có thể xảy ra. Lượng nguyên vật liệu đầu vào cần được theo dõi từ lúc bốc xếp lên xe cho đến khi về đến kho. Tất cả nguyên vật liệu nhập kho đều phải qua thủ tục kiểm nhận, xác định chính xác số lượng, chất lượng chủng loại và phải có biên bản xác nhận và kiểm tra. Bảo quản nguyên vật liệu đầu vào: Kho là điểm xuất phát và cũng là điểm cuối cùng của quá trình sản xuất do đó công ty cần nâng cấp, xây mới các kho nguyên vật liệu, trang bị dụng cụ thiết bị quản lý hiện đại hơn. Để thực hiện tốt điều này yêu cầu: -Cán bộ kho phải có hệ thông sổ sách rõ ràng, luôn nắm vững số lượng và chất lượng tồn kho đối với từng loại nguyên vật liệu. Kho phải có sơ đồ sắp xếp phân loại đúng quy cách, phẩm chất tránh tình trạng nguyên vật liệu bị vứt bừa bãi, Tận dụng triệt để năng lực của kho, bảo đảm an toàn lao động trong kho. 57 -Nguyên vật liệu sau khi được sắp xếp phải được bảo quản theo đúng quy trình, quy phạm của Nhà nước ban hành -Xây dựng hệ thống nội quy trong kho: Nội quy ra vào, bảo quản, nội quy về xuất, nhập…Nhằm đưa công tác bảo quản đi vào nề nếp. 4. Điều kiện thực hiện: -Phải có nguồn lực tài chính để mua sắm, trang bị, cải tạo hệ thống kho tàng và thiết bị bảo quản, thiết bị kiểm tra chuyên dụng -Cần có kinh phí và một khoảng thời gian nhất định. -Người quản lý phải am hiểu về nguyên vật liệu, có kinh nghiệm quản lý, ý thức trách nhiệm cao. Giải pháp 2: Tăng cường công tác quản lý, tuyển dụng đào tạo nâng cao chất lượng lao động của các Đội. 1. Cơ sở lý luận: Lao động là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất ra của cải vật chất, nếu không có lao động thì mọi hoạt động bị ngừng trệ, muốn cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao cần phải hình thành một cơ cấu lao động tối ưu trong các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả cao cần có bộ máy quản lý tốt với những nhân viên có trình độ cao. Chất lượng của lao động trong tổ chức lại phụ thuộc vào 2 quá trình đó là: Quá trình tuyển dụng và quá trình đào tạo, bồi dưỡng 2.Cơ sở thực tiễn: Thực tiễn cơ cấu lao động trong công ty cho thấy chất lượng tương đối đồng đều nhưng chưa cao,vẫn còn nhiều bất cập trong công tác quản lý, đào tạo nguồn nhân lực nhất là đội ngũ lao động kỹ thuật trong công ty vẫn chưa thực sự được quan tâm đúng mức, hiệu quả đào tạo chưa cao. 3. Phương thức tiến hành: Đối với công tác tuyển dụng: Có hệ thống tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí trong đội, bám sát kế hoạch kinh doanh công ty và tình hình thực tế trên thị trường. Đối với các vị trí quan trọng trong công ty cần có hệ thống tiêu chuẩn chi tiết. 58 Đối với công tác đào tạo: Cần xác định nhu cầu đào tạo ngay đầu năm, thông báo chương trình đào tạo cho toàn thể nhân viên trong công ty biết. Phòng tổ chức lao động tiền lương có trách nhiệm thông báo kế hoạch đào tạo, danh sách nhân viên có nhu cầu đào tạo gửi lên công ty. Các kế hoạch đào tạo cần được tính toán một cách kỹ lưỡng về nội dung, thời gian đào tạo, loại hình và kinh phí đào tạo. Về hình thức đào tạo: Học tập trung, dài hạn như học cao học, đại học. Học các lớp ngắn hạn, tham gia các hội thảo chuyên đề, khảo sát thực tế, nghiên cứu tìm hiểu phương thức quản lý, kinh nghiệm đào tạo của nước ngoài. Tổ chức đào tạo tại chỗ thông qua việc hướng dẫn những người mới vào nghề. 4. Điều kiện thực hiện. -Thành lập hội đồng tuyển dụng -Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng loại công việc. -Có chính sách khuyến khích người lao động. 5. Dự kiến kết quả mang lại: Tạo ra đội ngũ lao đông có đủ năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu của công việc, đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí đào tạo lại trước khi sử dụng. Việc đào tạo này có thể đáp ứng được yêu cầu của chủ đầu tư, tạo sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, dành được các gói thầu lớn hơn về chất lượng, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật cao. Tuy nhiên đây là biện pháp lâu dài vì vậy kết quả của nó sẽ không thể hiện ngay nhưng xét về lâu dài nó sẽ mang lại cho công ty nhiều hiệu quả thiết thực. Giải pháp 3: Lập kế hoạch huy động điều chuyển máy móc thiết bị một cách hợp lý 1. Cơ sở lý luận: Máy móc thiết bị có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của đội. Việc huy động điều chuyển máy móc thiết bị hợp lý sẽ đảm bảo sự cân đối giữa công suất của máy và số lượng chất lượng nguyên vật liệu mang vào, khắc phục tình trạng gián đoạn của máy do lúc thì thiếu, lúc thì thừa máy ở các đội xây dựng, lúc thì hoạt động thong thả cầm chừng, khi thì vội vã gây lên sự lãng phí sức người, sức của. 2. Cơ sở thực tiễn: 59 Một thực tiễn mà hiện nay công ty gặp phải là khi công ty tiến hành một lúc nhiều công trình thì việc điều chuyển máy móc của công ty gặp rất nhiều khó khăn, có những thiết bị trùng lặp mà không thể điều chuyển ngay từ công trình khác điều này có thể làm ảnh hưởng đến tiến độ công trình. Nhiều công trình có tính chất quan trọng nhưng lại xa địa điểm đặt máy, trong khi đó công trình ít quan trọng lại ở gần địa điểm đặt máy hơn, việc chuyển máy tơi công trình này trước sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển, nhưng thiệt hại do chậm thi công ở công trình kia lại nhiều hơn do vậy công tác quản lý và sử dụng máy móc thiết bị nhiều khi vẫn chưa tận dụng được ưu thế, công suất của máy móc, làm tăng chi phí, chậm tiến độ. Do đó việc bố trí máy móc thiết bị hợp lý là một yêu cầu bức xúc, đòi hỏi bức thiết đối với công tác quản lý đội ở công ty. 3.Phương thức tiến hành: Công ty cần xây dựng một bản kế hoạch về máy móc thiết bị, chuẩn bị ít nhất là một tháng trước trở về. Xác định đúng chủng loại, số lượng, chất lượng từng loại máy, địa điểm tập kết hiện tại của các loại máy đó. Từ đó có kế hoạch điều chuyển giữa các công trình sao cho có ưu thế nhất. Bên cạnh đó các đôi cũng có thể căn cứ vào bảng kế hoạch này để xây dựng kế hoạch cho mình tạo thế chủ động trong thi công công trình. Về địa điểm tập kết máy không nhất thiết phải tập kết đúng địa điểm của công ty mà căn cứ vào thị trường cho thuê máy nơi công trình đang thi công. Nếu tại đó có nhiều công trình khác cùng lúc thi công có thể lập kế hoạch thuê máy thi công của đơn vị bạn điều này có thể tiết kiệm chi phí vận chuyển cho đơn vị mình, và tận dụng công suất của máy móc thiết bị đơn vị bạn. Hiện nay, việc điều chuyển máy giữa các đơn vị còn mang tính chất định mức cấp phát, chưa tạo ra sự chủ động cho các đơn vị. 4. Điều kiện thực hiện: -Phòng kế hoạch phải lập bản kế hoạch điều chuyển máy móc thiết bị và trình lên ban giám đốc duyệt. -Phải có các chuyên gia, cán bộ có năng lực, kinh nghiệm tìm hiểu, nghiên cứu việc bố trí máy móc thiết bị sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của công ty. 5. Dự kiến kết quả mang lại: 60 Nếu việc bố trí máy móc thiết bị được thực hiện tốt, sẽ cho phép công ty tận dụng được tối đa công suất máy, tạo sự chủ động, giảm thời gian ngừng việc do thiếu máy bảo đảm cho công trình hoàn thành đúng tiến độ, tạo uy tín và lòng tin trong quan hệ với khách hàng. Giải pháp 4: Hoàn thiện cơ chế khoán cho các đội xây lắp 1.Cơ sở lý luận: Trong doanh nghiệp mỗi đội xây lắp là một đơn vị trực thuộc doanh nghiệp, đơn vị sản xuất trực tiếp chịu sự quản lý của công ty. Việc tạo ra cho các đơn vị tính độc lập tự chủ, năng động là yếu tố quan trọng giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, phát huy hết khả năng của đơn vị. 2.Cơ sở thực tiễn: Hiện nay công ty đang áp dụng hình thức khoán chi phí nhân công và vật liệu phụ do công ty cấp theo bảng phân giao vật tư, vật liệu chính đơn vị tiết kiệm được sẽ phải nhập lại kho của công ty. Hình thức này chưa tạo ra sự chủ động cho các đội xây lắp, còn trông chờ vào sự phân giao vật tư của công ty. Khả năng tận dụng thời gian, tận dụng vật tư không phát huy tác dụng. Do đó để tạo ra sự chủ động về quản lý sản xuất công ty cần áp dụng hình thức khoán chi phí công trình, đây là hình thức đang được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp xây dựng. 3. Cách thức thực hiện: Chỉ tiêu nhiệm vụ Chỉ tiêu thu nhập -Toàn bộ khối lượng công tác của công trình, hạng mục công trình. -Giá dự toán công ty giao cho đội -Chênh lệch giữa chi phí thực tế + tỷ lệ nộp khoán so với giá quyết toán của hạng mục công trình, công trình -Thực chất đây là hình thức giao thầu lại cho các Đội xây lắp, trong đó các đội xây lắp sẽ được hướng dẫn toàn bộ giá quyết toán công trình và phải nộp cho công ty theo tỷ lệ nộp khoán theo % giá quyết toán công trình. Công ty có trách nhiệm hoàn thành mọi nghĩa vụ với Nhà nước. -Đội sẽ được thưởng nếu đạt chất lượng công trình, đúng tiến độ thời gian. Và sẽ bị phạt nếu chất lượng công trình kém, chậm tiến độ. 61 -Đôi phải tự cung, tự cấp các loại chi phí công trình, chịu trách nhiệm đảm bảo vật tư từ lúc bắt đầu thi công bàn giao quyết toán công trình, chịu trách nhiệm về quyết toán, bảo hành công trình. Nếu áp dụng hình thức khoán theo tỷ lệ nộp khoán theo % giá trị quyết toán công trình thì đội xây lắp phải nộp cho công ty một khoản tiền lương là 14% giá trị quyết toán công trình. Tỷ lệ nộp khoán này có thể thay đổi tùy theo công trình cụ thể và theo điều kiện của công ty. 4. Điều kiện thực hiện: -Đối với những công trình Đội không có khả năng nhận khoán, công ty vẫn áp dụng hình thức khoán chi phí nhân công và vật liệu phụ. -Công ty cần hỗ trợ vốn cho Đội khi nhận được tiền tạm ứng của bên A nếu đội xây lắp có yêu cầu. -Đối với những công trình lớn, khối lượng phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao, thời gian thi công dài, vốn quay vòng chậm, để việc giao khoán công trình có hiệu quả, khi quyết định điều động sản xuất cho các Đội phải dựa trên cơ sỏ: +Đơn vị nhận thi công phải có khả năng tài chính mạnh có đủ vốn thi công công trình +Lực lượng lao động tham gia thi công phải có đủ năng lực trình độ chuyên môn. +Các đơn vị nhận thi công phải có kế hoạch thi công đầy đủ và hợp lý cùng với biện pháp thi công hiệu quả. Về phía các phòng ban: có nhiệm vụ hỗ trợ các đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao, kiểm soát chặt chẽ các công trình để bàn giao cho các đội không để xảy ra tình trạng những đội không có khả năng vẫn có thể nhận được công trình dẫn đến ảnh hưởng đến chất lượng công trình, ảnh hưởng đến uy tín của công ty. 5. Dự kiến kết quả đạt được: Về phía công ty: sẽ không phải lo một khoản tiền vốn để cung ứng vật tư chính giao cho đội thi công, tận dụng được khả năng huy động vốn của đơn vị. 62 Về phía đội: tạo sự chủ động cho các đội trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tận dụng thời gian đẩy nhanh tiến độ, hạ giá thành công trình. Ngoài ra còn tạo cho đội có một khoản chênh lệch giữa chi phí thực tế của vật liệu chính so với giá quyết toán của công trình, hạng mục công trình. Hình thức khoán này sẽ tạo động lực cho các đội áp dụng nhiều biện pháp thi công nhằm đẩy nhanh tiến độ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình, sự phối hợp giữa các đơn vị nhịp nhàng hơn. Hình thức này chắc chắn sẽ phù hợp hơn với các đơn vị khi lực lượng lao động và khả năng về tài chính của các đơn vị ngày càng lớn mạnh có thể đảm đương nhiệm vụ đặt ra. Cùng với sự hỗ trợ của các phòng ban và kinh nghiệm thu được từ các công trình các đơn vị sẽ có khả năng hoàn thành những công trình lớn hơn nữa trong tương lai. Giải pháp 5 : hoàn thiện cách thức tổ chức đội Cách thức tổ chức đội có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực hoạt động của các Đội xóa bỏ tình trạng thi công kém hiệu quả của một số đội làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Sở dĩ hiệu quả của các đội này thấp một phần là do đội ngũ lãnh đạo trong đội thiếu năng lực và kinh nghiệm cần thiết, trình độ công nhân còn kém. Do đó công ty cần có biện pháp kiện toàn bộ máy quản lý Đội tạo động lực khuyến khích, hỗ trợ các đơn vị hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để thực hiện được điều này cần có sự phối hợp giữa công ty và Đội. Đối với những đơn vị mà năng lực lãnh đạo của Đội trưởng hay các nhân viên quản lý còn yếu kém công ty cần phải có kế hoạch thay thế, một số có thể cho đi đào tạo. Đối với các thành viên trong đội, Cần không ngừng nâng cao ý thức trách nhiệm của từng người đối với công việc của mình, cần có hệ thống kỷ luật nghiêm minh cho những trường hợp vi phạm các quy định trong Đội. Việc bố trí lao động phải căn cứ vào thực tế yêu cầu công việc, Đối với mỗi công trình trươc khi tiến hành thi công Đội phải tính toán kỹ số lượng lao động từng loại, đối với từng cấp bậc công việc,bố trí lao động tạo ra môi trường làm việc công bằng cho người lao động. 63 Hiện nay mô hình tổ chức đội công ty đang áp dụng là mô hình Đội tổng hợp Trong đó bao gồm công nhân với nhiều nghề nghiệp chuyên môn khác nhau với cơ cấu nghề tương thích với yêu cầu kỹ thuật thi công công trình nhằm hoàn thành một tổ hợp công việc, một hạng mục công trình do đó cần phải có bộ máy quản lý chặt chẽ, tận dụng hết được năng lực của các công nhân trong Đội. Kết luận Trong cơ chế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp phải đương đầu với rất nhiều khó khăn và thử thách, để có thể có chỗ đứng trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực nâng cao khả năng cạnh tranh của mình về mọi mặt trên cơ sở tình hình thực tế của đơn vị mình nhằm đạt được các mục tiêu về lợi nhuận cũng như chất lượng sản phẩm. Trong thời gian thực tập tại phòng kế hoạch công ty Cổ phần tư vấn và xây dựng Đông Hải đã giúp em có được những kiến thức thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp xây dựng. Bổ sung, củng cố cho những kiến thức em đã học ở trường. Với đề tài :" : Hoàn thiện công tác quản lý đội xây lắp ở công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Đông Hải " Em hy vọng sẽ phần nào giúp cho công ty có được những giải pháp thích hợp không ngừng nâng cao uy tín và năng lực của mình vì mục tiêu phát triển lâu dài, toàn diện của công ty. Do thời gian thực tập không dài, cùng với kinh nghiệm thực tế và kiến thức còn hạn chế nên bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo cùng ban giám đốc và các cán bộ nhân viên trong công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, Em xin chân thành cảm ơn đối với Cô giáo, GVC Nguyễn thị thảo cùng các anh các chị phòng Kế hoạch đã tận tình chỉ bảo giúp đỡ em thực hiện bài viết này. 64