Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban quản lý dự án đường sắt

iêu chuẩn kỹ thuật có liên quan, văn bản hợp đồng công trình làm chỗ dựa; lấy nâng cao hiệu quả xây dựng làm mục đích. Ngoài ra, công tác giám sát đã được quán triệt ngay từ khâu chuẩn bị (như điều tra khảo sát lập dự án), thực hiện dự án (lập thiết kế, tổng dự toán, đấu thầu, quản lý công trình, quản lý hợp đồng), đưa công trình vào sử dụng (bảo trì). Khi có sự cố được phát hiện, nếu mức độ nghiêm trọng không đáng kể và nằm trong khả năng của Ban sẽ ngay lập tức được xử lý tránh ảnh hưởng đến các công việc tiếp theo của dự án. Nếu sự cố là đặc biệt nghiêm trọng và có ảnh hưởng lớn đến dự án, Ban QLDA ĐS sẽ lập hồ sơ trình lên chủ đầu tư là Cục ĐSVN xem xét ra quyết định xử lý và điều chỉnh dự án. Công tác quản lý chất lượng ở Ban QLDA ĐS sẽ được Ban thanh tra chất lượng của Cục ĐSVN tiến hành thanh tra thường xuyên, liên tục, theo định kỳ và đột xuất. Đến nay, công tác quản lý chất lượng ở Ban được thực hiện khá tốt, chưa xảy ra sự cố vi phạm chất lượng nghiêm trọng nào. Về công tác đấu thầu: Công tác đấu thầu là một trong những công tác cơ sở, có ảnh hưởng lớn tiên quyết đến toàn bộ dự án, việc dự án có thể được hoàn thành đúng tiến độ hay không, với chất lượng và chi phí như thế nào phụ thuộc rất lớn vào nhà thầu được tuyển chọn. Chính điều này đặt ra yêu cầu công tác đấu thầu cần phải được thực hiện công khai rộng rãi và minh bạch, tạo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các nhà thầu, nhằm tuyển chọn ra nhà thầu phù hợp nhất đảm nhận phần công việc của dự án. Chất lượng công tác đấu thầu trong xây dựng ở nước ta hiện nay còn yếu kém, hiện tượng chia nhỏ gói thầu để chỉ định thầu hay đấu thầu chỉ mang tính hình thức, có sự cấu kết giữa nhà thầu với nhà đầu tư khá phổ biến. Vì vậy, công tác đấu thầu ở Ban QLDA ĐS cần được thực hiện theo quy trình thủ tục hợp lý và có những biện pháp đảm bảo tính công khai, minh bạch trong đấu thầu. Hiện nay, BQLDA ĐS thực hiện công tác đấu thầu theo quy trình thể hiện trong sơ đồ sau: SƠ ĐỒ 2.2. QUY TRÌNH TỔ CHỨC ĐẤU THẦU Ở BAN QLDA ĐS SƠ TUYỂN NHÀ THẦU LẬP HỐ SƠ MỜI THẦU THÔNG BÁO MỜI THẦU NHẬN VÀ QUẢN LÝ HỒ SƠ MỜI THẦU MỞ THẦU ĐÁNH GIÁ, XẾP HẠNG NHÀ THẦU TRÌNH DUYỆT KẾT QUẢ ĐẤU THẦU CÔNG BỐ TRÚNG THẦU, THƯƠNG THẢO HOÀN THIỆN HỢP ĐỒNG TRÌNH DUYỆT HỢP ĐỒNG VÀ KÝ HỢP ĐỒNG BQLDA ĐS đã thực hiện theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước về quy trình tổ chức công tác đấu thầu theo Luật đấu thầu của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 61/2005/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2005. Việc phân chia các gói thầu như thế nào và lựa chọn hình thức đấu thầu nào cho phù hợp cũng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Trên cơ sở pháp luật và các văn bản pháp lý về đấu thầu, Ban QLDA ĐS đã căn cứ vào đặc điểm từng dự án, từng gói thầu cụ thể để lựa chọn hình thức đấu thầu cho hợp lý. Cụ thể: Trong tiểu dự án Hạ Long – cảng Cái Lân và cầu vượt Bàn Cờ, toàn tiểu dự án được chia thành 20 gói thầu nhỏ, trong đó có 10 gói thầu xây lắp, 10 gói thầu thuộc các loại chi phí khác. Tất cả các gói thầu xây lắp đều được tiến hành đấu thầu theo hình thức đấu thầu rộng rãi trong nước, điều này đảm bảo hiệu quả thực hiện của các gói thầu này vì các gói thầu xây lắp đều có giá trị và quy mô lớn, chỉ có đấu thầu rộng rãi mới đảm bảo lựa chọn được nhà thầu phù hợp và đảm bảo tính công bằng minh bạch. 9 trên tổng số 10 gói thầu còn lại áp dụng hình thức chỉ định thầu, do các gói thầu này đều có giá trị tương đối nhỏ (dưới 5 tỷ đồng) và nhiều gói thầu có tính chuyên môn đặc thù cao (gói thầu số 11 về công tác rà phá bom mìn, vật nổ; gói thầu số 16 về công tác đào tạo chuyển giao công nghệ;…). Riêng gói thầu số 20 về Bảo hiểm công trình được áp dụng hình thức Chào hàng cạnh tranh đến các đơn vị kinh doanh bảo hiểm trong nước. Cũng như vậy, tiểu dự án Phả Lại – Hạ Long được chia thành 37 gói thầu, trong đó có 5 gói thầu mua sắm hàng hóa, 12 gói thầu xây lắp và 20 gói thầu các công việc còn lại. Ngoài các gói thầu số 18, 32, 33, 34 thuộc gói thầu dịch vụ tư vấn là áp dụng hình thức Chỉ định thầu do các gói thầu này có giá trị nhỏ hơn 500 triệu đồng phù hợp với quy định tại điểm đ, khoản 1, Điều 20 của luật Đấu thầu. Tất cả các gói thầu còn lại đều tổ chức đấu thầu rộng rãi trong nước với hình thức 1 hoặc 2 gói hồ sơ tùy đặc điểm từng gói thầu cụ thể. Việc áp dụng linh hoạt các hình thức đấu thầu căn cứ vào đặc điểm của từng gói thầu cụ thể giúp nâng cao hiệu quả và chất lượng công tác đấu thầu, từ đó góp phần tích cực đẩy nhanh tiến độ dự án. Mặt khác, Ban QLDA ĐS đã phân tách mỗi dự án thành các gói thầu nhỏ, thực hiện hoạt động đấu thầu riêng rẽ cho từng gói thầu. Điều này giúp nâng cao khả năng lựa chọn được nhà thầu có năng lực phù hợp nhất đối với từng gói thầu cụ thể, do đó giúp nâng cao chất lượng dự án. Tuy nhiên việc phân tách các gói thầu nếu không được tính toán cẩn thận có thể lâm vào tình trạng dự án bị chia quá vụn vặt, thậm chí có thể xảy ra hiện tượng các gói thầu được cố ý chia nhỏ để hợp thức hóa hình thức chỉ định thầu mà nhà thầu được chỉ định có quan hệ chặt chẽ và thiếu minh bạch về lợi ích đối với cán bộ làm công tác đấu thầu của Ban. Đánh giá công tác QLDA của Ban: Ưu điểm: Thứ nhất, chưa xảy ra hiện tượng chậm tiến độ nghiêm trọng. Tiến độ thực hiện của các dự án hiện tại đều chậm so với kế hoạch song được đánh giá là vẫn nằm trong khả năng kiểm soát của Ban và đang được gấp rút đẩy nhanh. Thứ hai, công tác đấu thầu được thực hiện theo đúng các quy định của Nhà nước, có sự xử lý linh hoạt theo đặc điểm từng gói thầu. Phần lớn các gói thầu đã tổ chức đấu thầu đều lựa chọn được nhà thầu phù hợp, chưa phát sinh các sự cố nghiêm trọng. Thứ ba, Ban QLDA ĐS đã có sự phối hợp hoạt động tương đối chặt chẽ và hợp lý giữa các phòng ban, giữa Ban với cấp trên và với các đối tượng có liên quan đến các dự án do Ban thực hiện công tác quản lý. Thứ tư, công tác giải ngân được thực hiện khá tốt, hoàn thành gần như đạt mức kế hoạch giải ngân đề ra. Thứ năm, công tác GPMB được quan tâm đúng mức, Ban QLDA ĐS liên tục có các biện pháp đôn đốc các địa phương để đảm bảo hoàn thành công tác GPMB theo đúng kế hoạch. Thứ sáu, Ban QLDA ĐS đã giúp Cục ĐSVN nghiên cứu bổ sung kịp thời những khiếm khuyết trong quá trình lập dự án, đề xuất giải pháp hiệu quả ngăn chặn việc đưa ra những quyết định sai lầm. Hạn chế: Thứ nhất là về công tác đấu thầu, mặc dù đã có nhiều cố gắng, song công tác đấu thầu ở Ban QLDA ĐS vẫn tồn tại một số hạn chế, nhất là trong công tác lập hồ sơ mời thầu và trong khâu xét duyệt hồ sơ dự thầu tuyển chọn nhà thầu trúng thầu. Công tác tổ chức hoạt động đấu thầu được tiến hành tương đối chậm do đó cũng ảnh hưởng đến tiến độ chung của toàn dự án. Thứ hai là về công tác GPMB, hiệu quả trong công tác phối hợp với các cấp chính quyền địa phương và quần chúng nhân dân của Ban QLDA ĐS chưa thực cao, công tác GPMB thiếu tính thực tế, chỉ mang tính chất thúc giục, đôn đốc. Do vậy, một số gói thầu đến nay chưa thể thực hiện do công tác GPMB chưa hoàn thành. Việc lập kế hoạch GPMB thiếu thực tế và còn mang tính hình thức. Các kế hoạch tiến độ của dự án, đặc biệt là kế hoạch GPMB được lập ra không bám sát tình hình thực tế ở các địa phương cũng như năng lực thực hiện của Ban QLDA ĐS, do đó kế hoạch tiến độ GPMB thường xuyên phải điều chỉnh và thông thường không đạt được kế hoạch đề ra ban đầu. Mặt khác, việc nắm bắt giá cả bất động sản và công tác dự báo biến động thị trường trong công tác dự toán kinh phí GPMB còn kém. Thường xuyên xảy ra tình trạng kinh phí GPMB vượt dự toán, điển hình như đã nêu trong tiến độ thực hiện tiểu dự án Lim – Phả Lại, kinh phí GPMB từ 178 tỷ đồng theo kế hoạch hiện nay đã lên tới 428 tỷ đồng. Đây cũng là những hạn chế chung thường gặp trong công tác QLDA đầu tư xây dựng ở nước ta. Thứ ba, công tác lập kế hoạch trong QLDA còn yếu đặc biệt việc ứng dụng các công cụ QLDA hiện đại ở Ban QLDA ĐS rất hạn chế, do đó công tác QLDA còn mang tính thủ công, tốn thời gian, thiếu khoa học và hiệu quả không cao. Thứ tư, công tác đôn đốc tiến độ thi công của các nhà thầu chưa hiệu quả, thường xuyên xảy ra tình trạng phải gia hạn thêm thời gian cho các gói thầu, tiến độ thi công hiếm khi đạt được như trong hợp đồng đã ký kết. Thứ năm, việc nắm bắt và xử lý các vấn đề kỹ thuật phát sinh tại một số công trình chưa kịp thời, khả năng thích ứng, nắm bắt và dự báo các thông tin về giá cả thị trường chưa thật tốt, dẫn đến chậm tiến độ ở một số công đoạn. 4. Các nguyên nhân: 4.1. Khách quan: 4.1.1. Các quy định, văn bản pháp lý của Nhà nước còn rườm rà: Như đã trình bày ở phần đầu của chương, dễ thấy hiện nay ở nước ta tồn tại rất nhiều văn bản pháp luật liên quan đến quá trình QLDA, các thủ tục hành chính liên quan còn khá rườm rà. Dù đã có nhiều điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện mới của đất nước và tạo điều kiện hội nhập với thế giới, song các văn bản pháp luật của Nhà nước về QLDA vẫn không tránh khỏi còn những chồng chéo, chưa hợp lý, thiếu sự đồng bộ giữa các cơ quan quản lý thuộc các lĩnh vực khác nhau (ví dụ giữa Bộ GTVT với Bộ Xây dựng, Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ Tài chính,…), gây khó khăn cho quá trình thực hiện QLDA. Ngoài ra, hiệu lực pháp lý của các văn bản pháp luật chưa cao. Nhiều dự án không tuân thủ các quy định như trình tự lập, thẩm tra, thẩm định, phê duyệt dự án và sự phù hợp với chính sách, quy hoạch, kế hoạch của nhà nước trong việc ra quyết định đầu tư. Đặc biệt hiệu lực pháp lý của các văn bản pháp luật trong công tác GPMB còn yếu, thiếu thống nhất giữa các địa phương và còn nhiều điểm chưa hợp lý. Chính vì vậy công tác GPMB gặp rất nhiều khó khăn do thường xuyên phát sinh mâu thuẫn giữa các văn bản quy định về GPMB của Nhà nước với nguyện vọng quần chúng nhân dân ở địa phương. Chế tài xử lý các vi phạm về công tác đền bù GPMB chưa được thực hiện cương quyết và chưa có tính răn đe nên nhiều địa phương vẫn xảy ra tình trạng cán bộ làm công tác đền bù GPMB tham ô kinh phí GPMB do Nhà nước cấp hoặc nhận hối lộ làm sai quy định. Các doanh nghiệp xây dựng trong nước thiếu môi trường cạnh tranh bình đẳng để phát triển. Các công ty tư vấn và công ty xây dựng chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước phần nào vẫn được nhà nước ưu tiên và phân chia công việc để thực hiện, các thành phần kinh tế khác rất nhỏ, yếu vì vậy tính cạnh tranh lành mạnh để phát triển tiến tới hội nhập rất kém. Tiến trình cổ phần hóa các công ty tư vấn và xây dựng đang được tiến hành song còn chậm. 4.1.2. Sự phối hợp giữa các Ban, ngành và địa phương có liên quan đến dự án còn lỏng lẻo, thiếu đồng bộ: Có thể nói, công tác QLDA là tổng hòa của rất nhiều các hoạt động, sự phối hợp các hoạt động không chỉ giữa những cá nhân trong Ban QLDA mà còn giữa rất nhiều các đối tượng liên quan, gồm có: chủ đầu tư, các nhà tư vấn, các nhà thầu, các thể chế tài chính, cộng đồng dân cư, các cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan và một số đối tượng khác tùy theo đặc trưng của từng dự án. Trong đó: Chủ đầu tư là người ra quyết định đầu tư dự án, quyết định thành lập các BQLDA thay mặt chủ đầu tư thực hiện quá trình QLDA hoặc quyết định thuê chủ nhiệm điều hành dự án, thuể tổ chức tư vấn thực hiện các công tác chuyên môn liên quan đến QLDA. Các nhà tư vấn có vai trò tư vấn cho chủ đầu tư hoặc đại diện chủ đầu tư về các nghiệp vụ liên quan đến quá trình QLDA. Các nhà thầu, quá trình đấu thầu lựa chọn nhà thầu có ảnh hưởng mang tính quyết định đến dự án cả về tiến độ, chi phí và chất lượng, các nhà thầu là đơn vị trực tiếp thi công hoặc tổ chức mua sắm hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho dự án. Các thể chế tài chính là các kênh huy động, giải ngân nguồn vốn đầu tư cho dự án cũng như hỗ trợ BQLDA trong nhiều hoạt động tài chính khác. Cộng đồng dân cư là những đối tượng thụ hưởng dự án, lợi ích có liên quan trực tiếp tới dự án nên đối tượng này luôn có sự quan tâm đặc biệt tới dự án. Đây là một lực lượng đông đảo, và có thể tác động tới dự án theo 2 chiều hướng: hợp tác đỡ đầu hoặc chống đối. Công tác GPMB có thể được thực hiện thuận lợi hay không phụ thuộc chặt chẽ vào sự hợp tác của nhân dân địa phương nơi diễn ra dự án. Đồng thời cộng đồng dân cư cũng là một lực lượng thanh tra giám sát, có tiếng nói quan trọng, phản ảnh lên các cơ quan Nhà nước chức năng nếu phát hiện có sai sót nghiêm trọng trong quá trình thực hiện dự án, từ đó góp phần giúp dự án có thể được thực hiện với chất lượng tốt hơn và tiến độ hợp lý hơn. Các cơ quan quản lý Nhà nước có liên quan với các văn bản pháp lý về lĩnh vực QLDA cũng như một số lĩnh vực có liên quan, là lực lượng thanh tra giám sát dự án, phát hiện và xử lý các sai phạm trong quá trình thực hiện dự án liên quan đến lĩnh vực quản lý của cơ quan mình. Các đối tượng khác: các nhà cung cấp vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu; các phòng ban chức năng; các tổ chức dịch vụ,…tùy theo mục tiêu hoạt động mà các đối tượng này có thể tác động tới quá trình QLDA theo nhiều chiều hướng khác nhau. Trong quá trình thực hiện công tác QLDA, Ban QLDA ĐS phải đóng vai trò là lực lượng trung tâm tiến hành phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các đối tượng có liên quan nói trên, đảm bảo lợi ích của tất cả các đối tượng được dung hòa nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho dự án. Muốn làm được điều đó, ngoài năng lực của đội ngũ cán bộ QLDA thì cũng cần phải có những cơ chế chính sách hỗ trợ rõ ràng, như cơ chế thanh quyết toán chi phí GPMB phải hợp lý và thỏa mãn được cộng đồng dân cư địa phương nơi diễn ra dự án, cơ chế cấp vốn cho các nhà thầu phải nhanh chóng và tiện lợi, hệ thống thông tin liên lạc giữa các địa phương với nhau và giữa các địa phương với trung ương phải đảm bảo thông suốt để các văn bản quy định của Nhà nước về các lĩnh vực có liên quan được tuyên truyền rộng rãi, … Trong khi đó ở nước ta hiện nay vẫn chưa có cơ chế thống nhất để phối hợp chặt chẽ hoạt động của các đối tượng này với Ban QLDA ĐS. Ví dụ, có sự không thống nhất giữa các địa phương về giá cả và phương án GPMB, gây nhiều khó khăn cho Ban QLDA ĐS trong quá trình đàm phán xác định phương án GPMB. Chính quyền địa phương các cấp còn thiếu quyết liệt trong việc phối hợp với Ban QLDA ĐS trong công tác GPMB. Ngoài ra, cơ chế thanh quyết toán, cấp kinh phí cho các nhà thầu còn sách nhiễu, nhiều thủ tục rườm rà, … 4.1.3. Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế - xã hội có nhiều bất ổn: Những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế đã làm giá cả nhiều mặt hàng quan trọng tăng giảm thất thường, khó lường trước, điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình QLDA của Ban QLDA ĐS. Mặc dù trong kế hoạch chi phí đã có khoản dự phòng, nhưng nhiều khi những biến động ở thị trường trong nước và thị trường thế giới là quá lớn, gây khó khăn cho hoạt động giải ngân và thanh toán. Đặc biệt trong giai đoạn cuối năm 2007 – 2008, giá vật liệu xây dựng trong nước và trên thị trường quốc tế tăng vọt, gây khó khăn lớn cho Ban QLDA ĐS các nhà thầu trong việc đảm bảo tiến độ và chất lượng dự án trong khuôn khổ chi phí cho phép. Ví dụ, trong dự án Đường sắt đô thị Hà Nội, tuyến Cát Linh – Hà Đông, kế hoạch chi phí của dự án được xây dựng với tổng mức đầu tư của dự án bao gồm chi phí xây dựng và chi phí GPMB tại thời điểm tháng 3/2008 là 8.769.965 triệu VNĐ, xấp xỉ 552,86 triệu USD với tỷ giá hối đoái là 1 USD = 15.863 VNĐ. Trong khi đó, cuộc khủng hoảng tài chính nổ ra đầu tiên ở Mỹ đã đẩy giá đồng USD lên rất cao, hiện nay vào khoảng 1 USD = 17.750 VNĐ. Do đó, nhiều chi phí cho các phần việc của dự án cần được tính toán lại cho hợp lý, dẫn đến tiến độ giải ngân chậm hơn kế hoạch, từ đó ảnh hưởng đến tiến độ chung của toàn dự án. 4.2. Chủ quan: Nguồn nhân lực cho dự án chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác QLDA: Có thể nói rằng, QLDA tóm lại là sự tác động mang tính chủ quan của con người lên quá trình thực hiện dự án nhằm mục đích đảm bảo cho dự án đạt được các yêu cầu mong muốn về thời gian, chi phí, chất lượng, … Do đó, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chính là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự hiệu quả của công tác QLDA. Như đã trình bày ở Chương I, công tác QLDA thuộc ngành đường sắt đòi hỏi các cán bộ quản lý phải có trình độ cao, năng lực tổng hợp về nhiều mặt, nhiều lĩnh vực, không chỉ về QLDA mà còn về kỹ thuật, vận tải, thiết kế, thi công, thị trường,…và khả năng nắm bắt tiếp thu công nghệ mới, công nghệ của nước ngoài. Tuy nhiên, nguồn nhân lực của Ban QLDA ĐS hiện nay còn thiếu xét cả về số lượng và chất lượng. Thực tế là, đến hết năm 2008, Ban QLDA ĐS mới chỉ có 52 cán bộ công chức, viên chức. Trong đó có 12 nữ (chiếm 23,07%) và 40 nam (chiếm 76,03%), có 23 Đảng Viên. Số cán bộ công chức có trình độ trên đại học là 6 người (11,53%), trình độ đại học là 43 người (82,7%), trình độ cao đẳng trung cấp là 3 người (5,76%) và có 2 lái xe. Có 25 cán bộ công chức đã qua đào tạo nghiệp vụ về công tác quản lý dự án, chiếm 48%. Mặt khác, Ban QLDA ĐS mới được thành lập chưa lâu, cán bộ viên chức phần lớn chuyển từ những nơi khác về, nhiều người có môi trường làm việc cũ khác hẳn với tính chất công việc của Ban, do vậy chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác QLDA nên khả năng xử lý công việc còn thiếu chủ động, lúng túng, chưa hiệu quả. Nhiều cán bộ chưa được đào tạo bài bản về QLDA, khả năng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế. Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác quản lý dự án sơ sài, lạc hậu: Dù đã nhận được nhiều sự quan tâm của Bộ GTVT và Cục ĐSVN, tuy nhiên do mới được thành lập chưa lâu nên cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác QLDA ở Ban QLDA ĐS còn rất sơ sài, lạc hậu, khó có thể ứng dụng các công nghệ tiên tiến và vì vậy chưa phát huy được tác dụng hỗ trợ quá trình QLDA ở Ban. Cán bộ QLDA ở Ban QLDA ĐS hiện nay chưa được trang bị các công cụ QLDA hiện đại. Phương tiện máy móc kỹ thuật và hệ thống thông tin liên lạc còn thiếu và thô sơ, không đủ đáp ứng nhu cầu quản lý các dự án lớn trên những địa bàn xa (Quảng Ninh, Bắc Ninh, Hải Dương,…). CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT 1. Mục tiêu của Ban QLDA ĐS trong công tác QLDA: Với vai trò, chức năng, nhiệm vụ đã được Nhà nước quy định tại các văn bản pháp quy, Ban QLDA ĐS đặt ra mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng và đẩy mạnh tiến độ công tác QLDA đầu tư, tăng cường hỗ trợ Cục ĐSVN thực hiện thành công các dự án đầu tư khả thi, đem lại hiệu quả kinh tế - xã hội cho đất nước. Mặt khác, quá trình QLDA ở Ban QLDA ĐS phải được thực hiện một cách khách quan, chủ động, sáng tạo, không ngừng học tập và học hỏi kinh nghiệm QLDA ở các quốc gia tiên tiến trong khu vực và trên thế giới. Công tác QLDA phải phát huy được vai trò trọng yếu trong việc quyết định hiệu quả đạt được của dự án. Công tác quản lý tiến độ, quản lý chất lượng và quản lý chi phí dự án phải được phối hợp chặt chẽ và khoa học, đảm bảo thực hiện dự án trong thời gian nhanh nhất có thể, với chất lượng đảm bảo và trong giới hạn ngân sách cho phép. Mọi thay đổi về dự án nếu có phải được báo cáo kịp thời, tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng để lựa chọn được phương án tối ưu nhất đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu đã đề ra. Công tác QLDA của Ban QLDA ĐS phải trở thành công cụ hiệu quả để thực hiện sự điều tiết của Nhà nước trong hoạt động đầu tư của ngành đường sắt, đảm bảo lợi ích kinh tế - xã hội của quốc gia. Chương II của Chuyên đề này đã trình bày thực trạng và chỉ ra một số tồn tại trong công tác QLDA của Ban QLDA ĐS, trước thực tế đó, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án của Ban QLDA ĐS như sau: Các giải pháp hoàn thiện công tác QLDA của Ban QLDA ĐS : Củng cố bộ máy quản lý và nguồn nhân lực của Ban QLDA ĐS : Như đã nói ở trên, chất lượng công tác QLDA chịu ảnh hưởng mang tính quyết định bởi năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác QLDA. Tuy nhiên, hiện nay nguồn nhân lực ở Ban QLDA ĐS chưa đủ đáp ứng nhu cầu công tác QLDA đang ngày càng phức tạp xét cả về số lượng và chất lượng. Đội ngũ cán bộ QLDA còn yếu và thiếu đang là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng công tác QLDA của Ban QLDA ĐS chưa đạt được kết quả như mong muốn, nhất là khi Ban QLDA ĐS sẽ còn được giao nhiệm vụ thực hiện quản lý nhiều dự án với quy mô lớn và tính chất phức tạp hơn trong tương lai. Mỗi lĩnh vực cụ thể của công tác QLDA lại có những yêu cầu riêng đối với người cán bộ QLDA về phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn (sẽ được nói chi tiết hơn ở phần sau). Do đó, việc tuyển mộ và xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý đủ về số lượng và đáp ứng được các yêu cầu của công tác QLDA là hết sức quan trọng. Muốn vậy, trước hết Ban QLDA ĐS cần nhanh chóng hoàn thiện cơ chế tuyển dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng cần phải được tiến hành theo một quy trình công khai, minh bạch, đảm bảo tuyển được đúng người vào đúng vị trí phù hợp. Bên cạnh đó, Ban QLDA ĐS cần phải tăng cường đào tạo nghiệp vụ QLDA cho đội ngũ cán bộ của Ban bằng nhiều hình thức khác nhau như cử cán bộ đi đào tạo trong nước và ở nước ngoài, thuê chuyên gia về đào tạo trực tiếp tại Ban, … Mặt khác, hiện tại Ban QLDA ĐS tiến hành quản lý song song cả các dự án có vốn ODA với các dự án có vốn từ trong nước, mà các dự án vốn ODA có những khác biệt nhất định so với các dự án đầu tư bằng nguồn vốn khác không chỉ về xuất xứ nguồn vốn mà còn về các yêu cầu, quy định, cơ sở pháp lý về quản lý và thực hiện của nhà đầu tư và tài trợ. Do đó ngoài những yêu cầu chung đối với cán bộ QLDA, cán bộ trực tiếp thực hiện quản lý các dự án có nguồn vốn ODA phải nắm vững các yêu cầu của nhà tài trợ và các quy định hiện hành của Chính phủ Việt Nam về quản lý vốn ODA. Thông thường các điều khoản quan trọng về cơ chế QLDA và cơ chế quản lý vốn ODA đã được xác định cụ thể trong hiệp định ký kết giữa chính phủ Việt Nam với nhà tài trợ. Các nhà tài trợ thường có hệ thống văn bản chi tiết về các chính sách và quy trình cho hoạt động quản lý tài chính dự án mà họ tài trợ vốn. Những hệ thống văn bản đó thường chỉ bao quát chung và đôi khi rất nặng nề, vấn đề ở đây là cán bộ QLDA phải lựa chọn những vấn đề trực tiếp liên quan tới dự án mà mình phải thực hiện quản lý để áp dụng một cách phù hợp nhất. Ngoài ra, để nâng cao tinh thần làm việc của đội ngũ cán bộ, chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật ở Ban QLDA ĐS cũng cần được chú ý. Ban cần xây dựng khung quy định rõ ràng và hợp lý về chế độ đãi ngộ cho cán bộ công nhân viên, các hình thức khen thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc cũng như các hình thức kỷ luật nghiêm minh đối với các hành vi sai phạm. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án: Ban QLDA ĐS luôn đặt ra mục tiêu nỗ lực thực hiện các dự án được giao theo đúng tiến độ kế hoạch. Trường hợp phát sinh các sự cố ngoài ý muốn cần phải có các giải pháp đồng bộ và kịp thời để tránh tiến độ chung của dự án bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, tiến độ thực tế của các dự án do Ban QLDA ĐS đang thực hiện quản lý hiện nay đều không đảm bảo kế hoạch đề ra, tiêu biểu là dự án Đường sắt đô thị Hà Nội: Tuyến Cát Linh – Hà Đông, theo kế hoạch dự án phải được khởi công vào tháng 12 năm 2008, nhưng đến hết Quý I/2009 vẫn chưa hoàn thành công tác GPMB. Nguyên nhân khách quan của tình trạng này xuất phát từ những khúc mắc trong các quy định về cơ chế đền bù GPMB của Nhà nước chưa được thực hiện tốt và tiến độ thi công của các nhà thầu còn chậm. Nguyên nhân chủ quan là do năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ Ban QLDA ĐS còn yếu. Từ thực trạng và nguyên nhân như trên, tôi xin đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án của Ban QLDA ĐS như sau: 2.2.1. Các giải pháp về phía Ban QLDA ĐS: Để hoàn thiện công tác Quản lý thời gian và tiến độ dự án, Ban QLDA ĐS cần thực hiện đồng bộ các giải pháp hoàn thiện công tác GPMB và công tác quản lý tiến độ thi công, vì đây là hai khâu trọng yếu có ảnh hưởng đến tiến độ của dự án. 2.2.1.1. Đối với quản lý tiến độ GPMB: GPMB là công tác có ý nghĩa vô cùng quan trọng ảnh hưởng mạnh mẽ đến tiến độ chung của toàn dự án. Một khi nhà thầu đã được chọn và phương án thi công đã được duyệt, vấn đề chỉ còn là bàn giao mặt bằng cho nhà thầu tiến hành thi công. Tuy nhiên, GPMB đúng tiến độ là một yêu cầu đặc biệt khó khăn, vì công tác GPMB đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bên liên quan và chịu sự quản lý trực tiếp của các quy định và cơ chế GPMB của Nhà nước. Hiện nay, ở nước ta, giữa các địa phương chưa có cơ chế GPMB chung thống nhất. Hơn nữa, những khác biệt về văn hóa, phong tục, chênh lệch giá cả đất đai giữa các địa phương, … cũng là những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác GPMB của cán bộ QLDA. Các dự án do Ban QLDA ĐS hiện đang quản lý có địa bàn trải rộng và kéo dài trên nhiều địa phương, đặc biệt là dự án tuyến đường sắt Yên Viên – Phả Lại – Hạ Long – Cái Lân có tổng chiều dài hơn 130km đi qua địa phận thành phố Hà Nội và các tỉnh Quảng Ninh, Bắc Ninh, Hải Dương. Đây là một khó khăn lớn đối với công tác GPMB ở Ban. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng công tác GPMB, trước hết Ban QLDA ĐS cần xây dựng được đội ngũ cán bộ thực hiện công tác GPMB có năng lực; phải nắm được đầy đủ nội dung căn bản các văn bản pháp lý của Nhà nước về GPMB; có các kỹ năng về giao tiếp, thuyết phục, truyền đạt, giải quyết vấn đề, giải quyết tranh chấp, dàn hòa xung đột và có khả năng thiết lập, xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với cán bộ GPMB ở các địa phương. Ngoài ra, cán bộ GPMB cần phải xâu xát tình hình thực tế tại mỗi địa phương, tìm hiểu, nghiên cứu đánh giá về giá cả đất đai cũng như đặc trưng văn hóa của mỗi vùng miền để tìm ra phương thức phù hợp làm việc với các cấp lãnh đạo của từng địa phương để có thể tranh thủ được sự hợp tác cao nhất trong công tác GPMB. Điều này cũng giúp tránh được tình trạng công tác GPMB chỉ mang tính chất thúc giục, bị động. 2.2.1.2. Đối với quản lý tiến độ thi công: Tiến độ thi công có được đảm bảo hay không phụ thuộc trực tiếp và phần lớn vào năng lực của nhà thầu, bên cạnh đó, sự quản lý kiểm tra thanh tra giám sát từ phía Ban QLDA ĐS cũng có ý nghĩa quan trọng. Như đã trình bày trong chương trước, hiện nay Ban QLDA ĐS hầu như không áp dụng bất cứ công cụ nào trong công tác Quản lý tiến độ mà chỉ phối hợp với tư vấn giám sát theo dõi tiến độ thực tế của dự án, đối chiếu với kế hoạch tiến độ đã được duyệt từ đó yêu cầu nhà thầu có biện pháp đẩy nhanh tiến độ nếu phát hiện có hiện tượng chậm tiến độ ở một số khâu hay một số bộ phận. Thực tế cho thấy cách làm này khá thụ động và đem lại hiệu quả không cao do phụ thuộc quá lớn vào nhà thầu, phần lớn các gói thầu đều phải gia hạn thời gian thực hiện. Hơn nữa, QLDA là một tổ hợp của rất nhiều các hoạt động, công việc phức tạp, việc có một công cụ hiệu quả để quản lý tiến độ các công việc cần thực hiện sẽ giúp công tác QLDA trở nên dễ dàng hơn, đồng thời giúp cán bộ QLDA có điều kiện kiểm soát mọi hoạt động của dự án. Do đó, tôi xin được đề xuất áp dụng một công cụ quản lý công việc rất hiệu quả và phổ biến hiện nay, đó là WBS – Work Breakdown Structure – Cơ cấu phân tách công việc. WBS là phương pháp xác định có hệ thống các công việc của một dự án bằng cách chia nhỏ dự án thành các công việc nhỏ dần với mục đích: Tách dự án thành các công việc chi tiết, cụ thể hơn; Hệ thống hóa tất cả các công việc cần thực hiện để hoàn thành dự án; Ước tính được nguồn lực, thời gian, chi phí và các yêu cầu kỹ thuật khác một cách hệ thống; Phân chia trách nhiệm cụ thể và hợp lý. Số lượng cấp công việc được phân tách phụ thuộc vào: Mức độ chi tiết , mức độ rủi ro, mức độ kiểm soát yêu cầu, độ chính xác của dự toán và giá trị gói công việc. Theo đó, dự án có độ phức tạp càng lớn, độ rủi ro càng cao, mức độ kiểm soát yêu cầu càng lớn, dự toán có độ chính xác càng cao và giá trị các gói công việc càng lớn thì các cấp công việc càng được phân tách chi tiết hơn. Tùy thuộc vào đặc điểm từng dự án mà các Ban QLDA có thể lựa chọn các phương pháp phân tách công việc khác nhau cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất. Về hình thức, WBS có thể được xây dựng theo dạng biểu đề mục, dạng nhánh cây từ trên xuống hoặc dạng nhánh cây từ trái qua phải sao cho việc theo dõi của người sử dụng WBS được thuận lợi. Lấy ví dụ về ứng dụng WBS trong công việc xây dựng nhà kho: Giả sử chỉ phân tách các công việc cần thiết để xây dựng nhà kho thành 2 cấp và xây dựng WBS theo dạng biểu đề mục, ta có: Nhà kho: Kết cấu: Móng Khung Hệ thống điện: Đường dây Thiết bị Hệ thống nước: Hệ thống cấp nước Hệ thống thoát nước WBS sẽ đóng vai trò là cơ sở cho tất cả các bước lập kế hoạch và kiểm soát của dự án. Khi các công việc của dự án đã được phân tách hợp lý, lúc này dựa trên kết quả của WBS, các kế hoạch tiến độ, kế hoạch chi phí và kế hoạch phân bổ nguồn nhân lực sẽ được lập căn cứ vào từng công việc cụ thể đã phân tách. Sau đó các kế hoạch này sẽ được tổng hợp lại, từ đó cho ta một sơ đồ tổng hợp, đơn giản và dễ theo dõi về các công việc cần thực hiện của dự án, gồm có tên các công việc cần thực hiện, tiến độ dự tính, chi phí dự tính, yêu cầu chất lượng và người chịu trách nhiệm trực tiếp. Trở lại với ví dụ về ứng dụng WBS trong việc xây dựng nhà kho, sau khi được bổ sung các yếu tố về thời gian, chi phí và người chịu trách nhiệm trực tiếp, lúc này ta sẽ có sơ đồ tổng hợp ở dạng đơn giản như sau: BẢNG 2.2. SƠ ĐỒ TỔNG HỢP QLDA ỨNG DỤNG WBS WBS Xây dựng nhà kho Tiến độ (từ ngày… đến ngày…) Chi phí (đơn vị) Tiêu chuẩn chất lượng Người chịu trách nhiệm trực tiếp 1. Kết cấu 1.1. Khung 1.2. Móng 2. Hệ thống điện 2.1. Đường dây 2.2. Thiết bị 3. Hệ thống nước 3.1. Hệ thống cấp nước 3.2. Hệ thống thoát nước Tùy theo từng dự án cụ thể mà sơ đồ tổng hợp QLDA sẽ được xây dựng với hình thức và nội dung khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ làm công tác QLDA. Về các công cụ lập kế hoạch tiến độ của dự án, có rất nhiều các phương pháp khác nhau để quản lý tiến độ dự án, như phương pháp sơ đồ mạng CPM, gồm có hai hình thức biểu diễn là đặt các công việc trên các nút (AON) và đặt các công việc trên mũi tên (AOA), cả hai phương pháp này đều có chung nguyên tắc là: để có thể bắt đầu một công việc mới thì các công việc được sắp xếp trước nó phải được hoàn thành, và một phương pháp khác là phương pháp tiến độ xác suất PERT. Do khuôn khổ chuyên đề không cho phép nên tôi xin phép không trình bày sâu hơn về các phương pháp này. Việc lập WBS và lập kế hoạch quản lý thời gian và tiến độ dự án sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu Ban QLDA ĐS ứng dụng các phần mềm QLDA hiện đại. Hiện nay có rất nhiều phần mềm QLDA đã được xây dựng, trong đó MS Project là một phần mềm QLDA của Microsoft rất nổi tiếng và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Trong công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án, MS Project có thể được ứng dụng cho các công việc như: Xây dựng WBS: MS Project cho phép thiết lập cấu trúc phân chia công việc dưới dạng mục phân cấp các nhiệm vụ và cho phép kết hợp cấu trúc phân chia công việc với sơ đồ GANTT để trở thành một công cụ hỗ trợ đắc lực giúp cho các nhà QLDA dễ dàng phân chia nhiệm vụ, tổ chức, quản lý quá trình thực hiện dự án. Lập kế hoạch quản lý thời gian và tiến độ dự án: MS Project được sử dụng trong hai công đoạn của quản lý thời gian đó là xây dựng kế hoạch tiến độ và kiểm soát tiến độ thực hiện dự án. MS Project sử dụng kỹ thuật lập kế hoạch mạng công việc, cho phép tự động hóa lập kế hoạch thực hiện dự án trong điều kiện hạn chế nhân lực, thiết bị và thời gian, đảm bảo kế hoạch lập ra tối ưu hóa giữa thời gian và tổng chi phí thực hiện dự án và khả thi về các nguồn lực của dự án. 2.2.2. Một số đề xuất đối với công tác quản lý của Nhà nước: Công tác quản lý của Nhà nước thể hiện trước tiên và trên hết ở các văn bản pháp quy về QLDA đầu tư xây dựng công trình. Do đó, để góp phần đẩy nhanh tiến độ các dự án đầu tư từ nguồn vốn ngân sách hoặc vốn ODA, Nhà nước cần phải xây dựng hệ thống các văn bản pháp quy đảm bảo thống nhất giữa các văn bản trong cùng lĩnh vực và các văn bản giữa các lĩnh vực khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ đến nhau để tránh cho hoạt động của các đơn vị thực hiện QLDA nói chung và Ban QLDA ĐS nói riêng gặp phải những trở ngại, lúng túng trong quá trình thực hiện. Đặc biệt, trong cơ chế quản lý đền bù GPMB, Nhà nước cần phải có các quy định cụ thể, rõ ràng, xác đáng và thống nhất để đảm bảo cán bộ thực hiện không gặp phải khó khăn trong quá trình thương lượng với lãnh đạo và nhân dân các địa phương trên địa bàn diễn ra dự án như hiện nay. Nhà nước cũng cần có sự chú ý hơn nữa trong công tác Quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo Quy hoạch được xây dựng thống nhất, hợp lý và không có những thay đổi điều chỉnh quá đột ngột. Vì các dự án được xây dựng đều phải đảm bảo có tính phù hợp chặt chẽ với Quy hoạch phát triển tổng thể và Quy hoạch chi tiết của toàn quốc cũng như của địa phương nơi dự án diễn ra, do đó nếu bản thân các bản Quy hoạch không có tính chất ổn định theo trong phạm vi thời gian nhất định thì sẽ gây ra những ảnh hưởng không tốt đến dự án. Dự án có thể trở thành không khả thi về hiệu quả kinh tế - xã hội hoặc phải có những điều chỉnh trong quá trình thực hiện như điều chỉnh giá cả đền bù GPMB do thay đổi quy hoạch làm thay đổi giá cả đất đai, dẫn đến chậm tiến độ và tổn hao nhiều chi phí, nguồn lực của xã hội. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chi phí dự án: Đối với công tác quản lý chi phí dự án, việc xây dựng tổng mức đầu tư, dự toán công trình, định mức xây dựng, giá xây dựng và hợp đồng xây dựng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Tuy nhiên đây là những công việc hết sức khó khăn và đòi hỏi trình độ chuyên sâu của người cán bộ làm công tác quản lý chi phí. Do đó, đối với các công việc quá phức tạp, việc thuê tư vấn là cần thiết để đảm bảo chất lượng các yếu tố nói trên trong quản lý chi phí. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ ở Ban cũng cần phải được đào tạo chuyên môn về quản lý chi phí để có khả năng giám sát hoạt động của tư vấn và xây dựng kế hoạch chi phí cho dự án. Để nâng cao hiệu quả quản lý chi phí, cán bộ quản lý chi phí ở Ban cũng cần phải cập nhật thường xuyên các biến động về giá cả và tỉ giá trên thị trường trong nước và thị trường thế giới, kịp thời nắm bắt những phát sinh và có phương án xử lý hợp lý để chi phí thực tế không vượt ra ngoài dự toán. Ngoài ra, để đẩy nhanh tiến độ giải ngân theo kế hoạch đã được lập, một mặt Ban QLDA ĐS cần có các biện pháp hiệu quả đôn đốc nhà thầu nhanh chóng hoàn thiện các hồ sơ thanh toán; mặt khác, về phần mình Ban QLDA ĐS cần hoàn tất nhanh chóng các thủ tục cần thiết để chuyển hồ sơ thanh toán của nhà thầu đến các đơn vị cấp vốn. Tương tự như quản lý thời gian và tiến độ dự án, phần mềm MS Project cũng có hiệu quả cao trong việc hỗ trợ cán bộ quản lý chi phí dự án. Cụ thể, MS Project được sử dụng trong tất cả các công đoạn của quản lý chi phí của dự án, cho phép lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, tối ưu hóa giữa thời gian thực hiện dự án và tổng chi phí của dự án, vì mỗi khi có thay đổi phương án phân bổ nguồn lực máy sẽ tự động tính toán lại tổng chi phí cho dự án. MS Project cho phép ghi lại kế hoạch tối ưu đã lập chính là kế hoạch ngân sách gốc, dùng trong kiểm tra giám sát chi phí dự án, lập báo cáo tiến độ thực hiện chi phí dự án, giúp xác định rõ nhiệm vụ nào vượt chi hoặc chậm tiến độ, ước tính được mức độ ảnh hưởng đến tổng chi phí của dự án và thời hạn hoàn thành dự án. Ngoài ra nó còn cho phép điều chỉnh kế hoạch thực hiện các công việc còn lại, thay đổi cơ cấu phân bổ ngân sách để đáp ứng được mục tiêu của dự án. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dự án: 2.4.1. Các giải pháp về phía Ban QLDA ĐS: Để thực hiện tốt công tác Quản lý chất lượng dự án đòi hỏi cán bộ QLDA phải nắm rõ hệ thống các Tiêu chuẩn và Quy chuẩn xây dựng được Nhà nước ban hành, bao gồm các Tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn của ngành, từ đó tiến hành kiểm tra, thanh tra, giám sát thường xuyên chất lượng các công việc của dự án kể từ khi dự án mới được bắt đầu đến khi dự án đi vào giai đoạn vận hành khai thác. Công tác Quản lý chất lượng dự án cũng đòi hỏi người cán bộ QLDA phải có tư cách đạo đức tốt và trách nhiệm nghề nghiệp cao, có như vậy mới đảm bảo tất cả các công việc của dự án đều đạt được chất lượng yêu cầu và nếu có phát sinh sự cố sẽ được phát hiện và báo cáo để xử lý kịp thời, không để xảy ra hiện tượng cán bộ quản lý nhận hối lộ che đậy, giấu giếm sai sót, làm sai báo cáo nghiệm thu, có thể dẫn đến những hậu quả to lớn. Để đảm bảo công tác giám sát được khách quan và công bằng, tiếp thu kinh nghiệm trong QLDA của các nước trên thế giới, Ban QLDA ĐS nên thuê tổ chức tư vấn giám sát chất lượng. Các tổ chức tư vấn do được chuyên môn hóa nên có điều kiện nâng cao trình độ, tiếp thu công nghệ mới do đó sẽ làm tốt hơn nhiệm vụ giám sát khác với các cán bộ kiêm nhiệm ở Ban QLDA ĐS. Như vậy, công tác thuê tư vấn giám sát chất lượng cũng cần được quan tâm thích đáng, đặc biệt cần đảm bảo tính công bằng minh bạch trong quá trình đấu thầu tuyển chọn tư vấn giám sát chất lượng. Ngoài ra, Ban QLDA ĐS cũng nên nghiên cứu việc giao cho các công ty tư vấn đã trúng thầu thiết kế được tiếp tục làm công tác giám sát. Kinh nghiệm thế giới cho thấy khi người giám sát vừa là người thiết kế sẽ nắm được vấn đề rất nhanh, phát hiện sớm các sai sót và đề xuất được nhiều giải pháp hữu ích cho chủ đầu tư và bên nhà thầu xây dựng. Trong quá trình thương thảo hợp đồng đối với tư vấn giám sát, Ban QLDA ĐS cần yêu cầu tổ chức tư vấn phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 – 2000 cho từng dự án cụ thể, riêng đối với tư vấn giám sát tác động môi trường cần nghiên cứu xây dựng hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14000. Điều này không chỉ đảm bảo chất lượng cho các công trình được xây dựng mà còn hết sức cần thiết đối với chúng ta trong quá trình hội nhập quốc tế. Cuối cùng, Ban QLDA ĐS cần tạo điều kiện giúp đỡ các tổ chức tư vấn giám sát quản lý chất lượng hoàn thành tốt nhiệm vụ bằng cách tính toán chi phí giám sát hợp lý, thanh toán kịp thời đầy đủ các chi phí cho các tổ chức, tránh tình trạng dây dưa chiếm dụng. 2.4.2. Một số đề xuất với công tác quản lý của Nhà nước: Vì hệ thống đường sắt của nước ta được xây dựng từ thời Pháp thuộc cách đây cả thế kỷ nên hệ thống tiêu chuẩn chất lượng trong ngành đường sắt của nước ta đã quá lỗi thời, không còn phù hợp với yêu cầu của thời đại mới. Do đó, Nhà nước cần phải tăng cường hợp tác quốc tế trong lĩnh vực QLDA nói chung và trong ngành đường sắt nói riêng, cần áp dụng rộng rãi hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế như ISO 9000 – 2000 và hệ thống tiêu chuẩn chất lượng môi trường ISO 14000. Trình độ khoa học công nghệ trong nước cũng là một yếu tố ảnh hưởng quyết định đến chất lượng các công trình đường sắt được xây dựng. Tuy nhiên trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ trong ngành đường sắt ở nước ta rất yếu kém. Vì thế, một mặt Nhà nước cần tích cực hợp tác, chuyển giao công nghệ với nước ngoài; mặt khác cần đầu tư lựa chọn cán bộ có khả năng cử đi đào tạo ở các nước mà công nghệ đường sắt phát triển mạnh như Nhật, các nước châu Âu, Trung Quốc,… 2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu: Vì công tác đấu thầu thường diễn ra rất gay gắt và căng thẳng giữa các nhà thầu với nhau do nhà thầu nào cũng tìm mọi cách để giành được gói thầu. Do đó trong quá trình đấu thầu đòi hỏi cán bộ thực hiện công tác QLDA phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định về mặt pháp lý của quá trình đấu thầu, đảm bảo minh bạch, công khai, công bằng. Mọi thủ tục cần thiết phải được đúng cấp có thẩm quyền phê duyệt, không được làm tắt, đốt cháy giai đoạn, làm sai quy định của Nhà nước. Việc bảo mật hồ sơ, tài liệu và mọi thông tin trong quá trình đấu thầu là rất quan trọng, trong đó nhân tố con người là quyết định. Do đó Ban QLDA ĐS cần phải chú trọng đào tạo, bồi dưỡng tư tưởng đạo đức cho cán bộ QLDA và lựa chọn những cán bộ có đủ tư cách đạo đức nghề nghiệp để làm công tác bảo mật hồ sơ. Cuối cùng, để kiến thức về đấu thầu được phổ biến rộng rãi ở Ban QLDA, nên xây dựng và tuyên truyền rộng rãi Sổ tay đấu thầu, là tài liệu tổng hợp các quy định liên quan đến quá trình đấu thầu theo các quy định của Nhà nước. 2.6. Một số đề xuất đối với Cục ĐSVN: Công tác QLDA ở Ban QLDA ĐS sẽ không thể được thực hiện tốt nếu thiếu sự hợp tác, hỗ trợ và chỉ đạo kịp thời của Cục ĐSVN. Do đó, tôi xin đưa ra một số đề xuất sau đối với Cục ĐSVN nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác QLDA ở Ban QLDA ĐS: Thứ nhất, Cục ĐSVN cần tích cực phối hợp với Ban QLDA ĐS nghiên cứu đánh giá các dự án khả thi và tiếp tục giao các dự án phù hợp cho Ban QLDA ĐS thực hiện quản lý. Thứ hai, Cục ĐSVN cần tăng cường hơn nữa công tác quản lý của chủ đầu tư theo pháp luật đối với Ban QLDA ĐS và các dự án do Ban thực hiện quản lý. Cục ĐSVN cần phải tăng cường hoạt động thanh tra giám sát các hoạt động của Ban QLDA ĐS. Cục cần có các chế độ ưu đãi khen thưởng hợp lý đối với thành tích đạt được của Ban trong công tác QLDA để khuyến khích đội ngũ cán bộ QLDA ở Ban tích cực hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, Cục ĐSVN cũng cần có những chế tài xử lý thích đáng đối với các trường hợp sai phạm, đặc biệt thanh tra và xử lý nghiêm các trường hợp cán bộ QLDA tha hóa đạo đức, tham ô hối lộ, gây thất thoát lãng phí vốn đầu tư của Nhà nước. Ngoài ra, Ban QLDA ĐS cũng cần nhận được sự quan tâm và đầu tư hơn nữa của Cục ĐSVN, đặc biệt là về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ công tác QLDA và các cơ chế đãi ngộ dành cho cán bộ công nhân viên của Ban QLDA ĐS. Cục ĐSVN cần quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo cán bộ ở Ban QLDA ĐS, lựa chọn những cán bộ có phẩm chất và năng lực cử đi đào tạo ở nước ngoài để xây dựng đội ngũ cán bộ chủ chốt làm nòng cốt cho công tác QLDA. Cuối cùng, đứng trước thực tế là khoa học công nghệ trong ngành đường sắt ở nước ta đã quá lạc hậu, Cục ĐSVN cần phải không ngừng học hỏi, tiếp thu kinh nghiệm của các nước tiên tiến trên thế giới về QLDA, đồng thời tăng cường giao lưu hợp tác quốc tế, chuyển giao công nghệ, mời chuyên gia nước ngoài về giảng dạy nhằm nâng cao trình độ quản lý cũng như khả năng tiếp thu, ứng dụng công nghệ hiện đại trên thế giới. KẾT LUẬN Trong suốt thời gian thực tập tại Ban QLDA ĐS, em đã có cơ hội được tìm hiểu và thực tập các nghiệp vụ liên quan đến công tác QLDA, từ đó em đã có cơ hội nghiên cứu sâu hơn kiến thức chuyên ngành đã được đào tạo trong môn học Chương trình và Dự án phát triển kinh tế - xã hội cùng một số môn học có liên quan. Thời gian 15 tuần thực tập tại Ban QLDA ĐS là quãng thời gian bổ ích đã giúp em có những kiến thức thực tế về chuyên môn được đào tạo, so sánh giữa lý thuyết và thực tế em nhận thấy để có thể công tác tốt, ngoài kiến thức được đào tạo còn cần phải học tập và trau dồi rất nhiều các kỹ năng và các kiến thức cần thiết khác. Bản chuyên đề thực tập này là sản phẩm tổng kết thời gian thực tập tại Ban QLDA ĐS của em. Trong đó em đã tìm hiểu về công tác QLDA của Ban, tìm hiểu về một số ưu điểm và hạn chế trong công tác QLDA, từ đó phân tích nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLDA tại Ban QLDA ĐS. Do nguồn tài liệu cũng như trình độ của em có giới hạn, bản chuyên đề này còn chứa đựng rất nhiều thiếu sót và khuyết điểm. Do đó em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp chỉ bảo của cô giáo hướng dẫn TS.Nguyễn Thị Kim Dung và các anh chị là cán bộ công nhân viên công tác tại Ban QLDA ĐS để em nhận ra và sửa chữa khuyết điểm, từ đó bản chuyên đề được hoàn thiện hơn và bản thân em cũng trau dồi được nhiều kiến thức cần thiết cho quá trình công tác thực tế của em sau này. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS.Nguyễn Thị Kim Dung, giáo viên hướng dẫn đã theo sát và có những ý kiến quý báu chỉ bảo cho em trong quá trình thực tập, cũng như các anh chị cán bộ công nhân viên đang công tác tại Ban QLDA ĐS, đặc biệt là các anh chị ở Phòng QLDA4 là nơi em trực tiếp thực tập, đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu và giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Quyết định số 139A/QĐ-CĐSVN Về việc giao nhiệm vụ đại diện Chủ đầu tư Dự án đường sắt đô thị Hà Nội, tuyến Cát Linh – Hà Đông của Cục trưởng Cục ĐSVN ngày 28 tháng 7 năm 2008. Quyết định số 61/QĐ-CĐSVN Về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động của Ban QLDA ĐS của Cục trưởng Cục Đường sắt Việt Nam ngày 25 tháng 4 năm 2008. Quyết định số 3136/QĐ-BGTVT Phê duyệt dự án đầu tư xây dựng “Đường sắt đô thị Hà Nội: Tuyến Cát Linh – Hà Đông”. Quyết định số 3237/QĐ-BGTVT Phê duyệt kế hoạch đấu thầu tiểu dự án Hạ Long – Cái Lân và cầu vượt Bàn Cờ thuộc dự án: Tuyến đường sắt Yên Viên – Phả Lại – Hạ Long – Cái Lân. Quyết định số 3521/QĐ-BGTVT Về việc đầu tư tiểu dự án “Lim – Phả Lại” thuộc dự án: Tuyến đường sắt Yên Viên – Phả Lại – Hạ Long – Cái Lân. Quyết định số 4243/QĐ-BGTVT Về việc đầu tư tiểu dự án “Hạ Long – Cảng Cái Lân và cầu vượt Bàn Cờ” thuộc dự án: Tuyến đường sắt Yên Viên – Phả Lại – Hạ Long – Cái Lân. Báo cáo Kết quả thực hiện năm 2008 và phương hướng nhiệm vụ trọng tâm năm 2009 của Ban Quản lý dự án Đường sắt Việt Nam, ngày 31 tháng 12 năm 2008. Các Báo cáo Kết quả thực hiện hàng tháng của các Phòng QLDA, Ban QLDA ĐS. TS. Từ Quang Phương, Giáo trình Quản lý dự án đầu tư, Nhà xuất bản Lao động và xã hội, 2005. TS. Lương Đức Long, Chuyên đề Quản lý thời gian dự án xây dựng, Đại học Bách khoa TP.HCM, khoa kỹ thuật xây dựng. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý Việt Nam, Quản lý dự án đầu tư xây dựng, 2007. PGS.TS Lê Công Hoa, Giáo trình Quản trị xây dựng, Đại học Kinh tế quốc dân, khoa Quản trị kinh doanh, 2007. Một số website: www.quanlyduan.com.vn , www.xaydung.gov.vn , www.moc.gov.vn , www.vr.com.vn, … LỜI MỞ ĐẦU 1 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 3 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU 4 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢNLÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ ĐẶC ĐIỂM QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG NGÀNH ĐƯỜNG SẮT Ở VIỆT NAM 5 1. Dự án đầu tư xây dựng: 5 1.1. Khái niệm: 5 1.1.1. Dự án đầu tư: 5 Dự án đầu tư mang những đặc trưng cơ bản sau: 5 1.1.2. Dự án đầu tư xây dựng: 6 1.2. Phân loại dự án đầu tư xây dựng: 8 1.3. Chu trình dự án đầu tư xây dựng: 9 2. Quản lý dự án đầu tư xây dựng: 10 2.1. Khái niệm: 10 2.2. Các chức năng của QLDA đầu tư xây dựng: 11 2.2.1. Chức năng ra quyết định: 11 2.2.2. Chức năng kế hoạch: 11 2.2.3. Chức năng tổ chức: 11 2.2.4. Chức năng điều hành: 11 2.2.5. Chức năng khống chế: 12 2.3. Sự cần thiết của công tác quản lý dự án: 12 2.4. Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư xây dựng: 14 2.4.1. Quản lý thời gian và tiến độ dự án: 15 2.4.2. Quản lý chi phí dự án: 17 2.4.3. Quản lý chất lượng dự án: 19 2.4.4. Mối quan hệ giữa chi phí – chất lượng – thời gian trong xây dựng công trình: 20 2.5. Chu trình QLDA: 22 2.5.1. Giai đoạn đấu thầu và ký kết: 22 2.5.2. Giai đoạn chuẩn bị thi công: 22 2.5.3. Giai đoạn thi công: 23 2.5.4. Giai đoạn nghiệm thu, bàn giao và kết toán: 23 2.5.5. Giai đoạn dịch vụ sau thi công: 23 2.6. Các hình thức tổ chức quản lý thực hiện dự án xây dựng ở Việt Nam: 23 2.6.1. Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án: 24 2.6.2. Chìa khóa trao tay: 25 26 2.6.3. Chủ nhiệm điều hành dự án: 26 2.6.4. Tự thực hiện: 27 3. Đặc điểm Quản lý dự án trong ngành đường sắt ở Việt Nam: 27 3.1. Vai trò của vận tải đường sắt đối với nền kinh tế - xã hội: 27 3.2. Đặc điểm các dự án đầu tư xây dựng ngành đường sắt ở Việt Nam: 29 3.3. Đặc điểm quản lý dự án đầu tư xây dựng ngành đường sắt: 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN Ở BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM 32 1. Giới thiệu tổng quan về Ban quản lý dự án đường sắt Việt Nam: 32 1.1. Chức năng: 32 1.2. Nhiệm vụ: 32 1.3. Cơ cấu tổ chức của Ban: 33 1.4. Cơ chế và thể chế thực hiện quản lý dự án: 36 1.4.1. Về mặt cơ chế: 36 1.4.2. Về mặt thể chế: 37 2. Thực trạng công tác QLDA ở BQLDA ĐS: 39 2.1. Khái quát về các dự án do BQLDA ĐS quản lý: 39 2.1.1. Dự án đường sắt Yên Viên – Phả lại – Hạ Long - Cái Lân: 39 2.1.1.1. Tiểu dự án Hạ Long – Cảng Cái Lân và Cầu vượt Bàn Cờ: 41 2.1.1.2. Tiểu dự án Lim – Phả Lại: 42 2.1.1.3. Tiểu dự án Phả Lại – Hạ Long: 43 2.1.1.4. Tiểu dự án Yên Viên – Lim: 44 2.1.2. Dự án Đường sắt đô thị Hà Nội, tuyến Cát Linh – Hà Đông: 44 2.2. Thực trạng công tác quản lý ở BQLDA ĐS: 46 2.2.1. Về công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án: 47 2.2.1.1. Phương thức quản lý thời gian và tiến độ: 47 2.2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiến độ dự án: 48 2.2.1.3. Thực trạng tiến độ thực hiện các dự án do Ban QLDA ĐS thực hiện quản lý: 50 1.5.2. Về công tác quản lý chi phí dự án: 56 2.2.2. Về công tác quản lý chất lượng dự án: 59 2.2.3. Về công tác đấu thầu: 61 3. Đánh giá công tác QLDA của Ban: 65 3.1. Ưu điểm: 65 3.2. Hạn chế: 66 4. Các nguyên nhân: 67 4.1. Khách quan: 67 4.1.1. Các quy định, văn bản pháp lý của Nhà nước còn rườm rà: 67 4.1.2. Sự phối hợp giữa các Ban, ngành và địa phương có liên quan đến dự án còn lỏng lẻo, thiếu đồng bộ: 69 4.1.3. Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế - xã hội có nhiều bất ổn: 71 4.2. Chủ quan: 72 4.2.1. Nguồn nhân lực cho dự án chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác QLDA: 72 4.2.2. Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác quản lý dự án sơ sài, lạc hậu: 73 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 74 CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN CỦA BAN QUẢN LÝ 74 DỰ ÁN ĐƯỜNG SẮT 74 1. Mục tiêu của Ban QLDA ĐS trong công tác QLDA: 74 Chương II của Chuyên đề này đã trình bày thực trạng và chỉ ra một số tồn tại trong công tác QLDA của Ban QLDA ĐS, trước thực tế đó, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm 2. Các giải pháp hoàn thiện công tác QLDA của Ban QLDA ĐS : 75 2.1. Củng cố bộ máy quản lý và nguồn nhân lực của Ban QLDA ĐS : 75 2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý thời gian và tiến độ dự án: 77 2.2.1. Các giải pháp về phía Ban QLDA ĐS: 77 2.2.1.1. Đối với quản lý tiến độ GPMB: 77 2.2.1.2. Đối với quản lý tiến độ thi công: 79 2.2.2. Một số đề xuất đối với công tác quản lý của Nhà nước: 83 2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chi phí dự án: 84 2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dự án: 85 2.4.1. Các giải pháp về phía Ban QLDA ĐS: 85 2.4.2. Một số đề xuất với công tác quản lý của Nhà nước: 87 2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác đấu thầu: 87 2.6. Một số đề xuất đối với Cục ĐSVN: 88 KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92