Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm tại Tổng công ty cố phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

iêm tốn nhưng theo số liệu thống kê thì năm 2006 thị phần doanh thu phí bảo hiểm của PVI đứng trên Pjico (PVI là 18,1% trong khí Pjico chỉ là 10,6%), điều này chứng tỏ doanh thu từ hoạt động đại lý của PVI còn rất tiềm năng. PVI cấn mở rộng hơn nữa hệ thống đại lý của mình. Tuy nhiên, với một vị thế đặc biệt trong lĩnh vực bảo hiểm năng lượng và bảo hiểm thân tàu PVI vẫn là doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu trong lĩnh vực này, cũng do PVI mới triển khai hệ thống đại lý của mình những bước phát triển còn đang trong giai đoạn hoàn thiện. Tuy nhiên cần đánh giá thêm rằng, Bảo Việt có một số lượng ĐL vượt bậc so với các công ty khác là do Bảo Việt kinh doanh trên cả hai lĩnh vực, PNT và nhân thọ, trên thực tế thì số lượng ĐL của Bảo Việt có tỷ lệ rất lớn của các ĐL phi nhân thọ (năm 2006 có gần 3000 đại lý bảo hiểm nhân thọ), đồng thời sự đóng góp vào doanh thu của các đại lý này là rất lớn. Đối với Pjico do thành lập sớm hơn PVI hơn nữa ngay từ khi mới thành lập đã thành lập cho mình một hệ thống mạng lưới đại lý. Còn về phía PVI là công ty bảo hiểm thành lập muộn hơn hai công ty trên và cũng là do mới tham gia vào lĩnh vực BH cơ giới, hàng hóa vận chuyển bằng đường bộ và bảo hiểm con người kết hợp. Sự triển khai của PVI là chập hơn so với các công ty mạnh khác ở Việt Nam nên đạt được sự phát triển như hiện nay là rất đáng khen ngợi. Phần lớn các công ty chi nhánh của PVI mới được mở rộng và đi vào hoạt động cho nên chưa thể phát triển cho mình được một hệ thống mạng lưới ĐLBH PNT một cách tốt nhất, nhưng những chính sách hiện nay của PVI đang từng bước cải thiện điều đó. Số lượng đại lý của PVI được phân bổ ở khắp các khu vực trên cả nước, tuy nhiên tại các thành phố lớn thì số lượng đại lý cũng tập chung nhiều hơn và doanh thu của những đại lý ở đó cũng lớn hơn. Phần lớn nằm ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng,..Tuy nhiên thời gian gần đây các PVI khác cũng đã có những bước phát triển nhanh chóng trong công tác khai thác thị trường bảo hiểm của mình, cũng đã xây dựng cho mình một mạng lưới đại lý làm việc rất hiệu quả. Việc tập chung phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn là hợp lý, đúng quy luật song những khu vực khác chúng ta cũng đang đàn tiếp cận để làm chủ đạt được những doanh thu cao nhất. PVI tiếp cận những thị trường ít tiềm nằng với những chính sách riêng của mình một cách phù hợp nhất. Hơn thế nữa, hiện nay PVI còn hướng cho mình ra thị trường bảo hiểm ở nước ngoài. Tiến hành những bước cuối cùng để có văn phòng đại diện và những đại lý cao cấp đặt tại những quốc gia có quan hệ hợp tác về bảo hiểm và đầu tư với PVI như Triều Tiên, Trung Quốc, Na Uy,… Bảng 6: Số lượng đại lý có hợp đồng và chứng chỉ của một số đơn vị thành viên (Tính đến hết ngày 31/12/2007) Đơn vị: đại lý STT Đơn vị thành viên Danh sách hiện tại Đã có Cấn bổ sung Hợp đồng Chứng chỉ Hợp đồng Chứng chỉ 1 PVI Hà Nội 34 31 2 2 32 2 PVI Đông Đô 179 28 41 151 138 3 PVI Thăng Long 33 33 12 0 11 4 PVI Duyên hải 62 5 45 57 17 5 PVI Quảng Ninh 40 23 26 17 14 6 PVI Nam sông hồng 39 39 39 0 0 7 PVI Bắc Trung Bộ 61 0 0 61 61 8 PVI Đà Nẵng 80 63 13 17 67 9 PVI Nam Trung Bộ 50 50 7 0 43 10 PVI Bình Dương 4 4 4 0 0 11 PVI Vũng Tàu 90 90 89 0 1 12 PVI Sài Gòn 18 18 0 0 18 13 PVI TP Hồ Chí Minh 17 17 17 0 0 14 PVI Tây Nam 19 19 19 0 0 15 Cà Mau 12 5 0 7 12 (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Từ bảng số liệu trên cho ta thấy, PVI cần tập chung nhiều hơn nữa vào các thị trường chưa khai thác hết tiềm năng, ví dụ như Bình Dương (chỉ có 4 đại lý), Cà Mau ( có 12 đại lý). Có thể các PVI này mới thành lập (PVI Cà Mau thành lập cuối năm 2007), tuy nhiên nó báo hiệu một thị trường mới cho PVI, hứa hẹn những doanh thu tiềm tàng. Một số PVI tuy mới thành lập chưa được bao lâu nhưng cũng đã cho thấy hiệu quả trong việc phát triển thị trường của mình như: PVI Hải Dương, PVI Đông Đô (PVI này có số lượng đại lý cao nhất do số liệu công bố bao gồm cả đại lý cấp 2 và đại lý cấp 3) Nhìn chung thì đại lý của PVI đều tập chung tại các thành phố lớn có dân cư đông đúc và có nhiều tiềm năng khai thác, nhưng tại đó cũng chịu sự cạnh tranh của các PVI khác, ta có thể dễ dàng nhận ra sự cạnh tranh rất gay gắt giữa các công ty bảo hiểm tại các thành phố lớn qua bảng số liệu sau: Bảng 7: Số ĐLBH của PVI, Pjico và Bảo Việt tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Đơn vị: đại lý Công ty Đơn vị PVI Pjico Bảo Việt Hà Nội 125 210 315 TP Hồ Chí Minh 86 220 267 (Nguồn: Báo cáo thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2006) Về công tác đào tạo, phòng đào tạo của công ty cũng sẽ thực hiện nhiệm vụ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các đại còn phòng quản lý đại lý của mỗi PVI sẽ tiến hành quản lý công tác đào tạo, cấp chứng chỉ đào tạo cho các đại lý. Mỗi PVI sẽ mời cho mình một giảng viên có uy tín về chuyên môn, như tại PVI Đông Đô giảng viên phụ trách là TS khoa học ngành Hàng hải Bùi Đức Nùng trực triếp giảng dạy, các chương trình giảng dạy được thống nhất theo nội dung đã được bộ Tài chính phê duyêt, và tất cả các PVI đều phải áp dụng nó. Căn cứ vào tình hình thực tế của mỗi PVI, phòng quản lý đại lý sẽ làm dự toán trình lãnh đạo phê duyệt về các khoản chi phí về đào tạo đại lý, các khoản chi phí đào tạo bao gồm: chi phí tuyển dụng đại lý, trợ cấp học nghề, tài liệu giáo trình, thuê giảng viên, tiền ăn nghỉ, trợ cấp cho đại lý trong thời gian đào tạo các khoản phí khác phục vụ tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho đại lý. Ngay từ đầu PVI đều xác định cho mình một chương trình đào tạo đại lý một cách khoa học nhất, tình hình đào tạo của PVI luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm và chỉ huy sát sao, cho nên tình hình học viên bỏ học rất ít. Các học viên đều tham gia đầy đủ các khóa học đào tạo của PVI, đây là những khóa học hết sức bổ ích và có chất lượng rất cao, nó tạo cho các học viên những kỹ năng rất tốt để có thể tham gia khai thác bảo hiểm. Bảng 8: Tình hình các học viên tham gia quá trình đào tạo đại lý của PVI Đơn vị: đại lý Chỉ tiêu Năm Tổng số hồ sơ tham dự Số ứng viên tham gia Số ứng viên đi học Số ứng viên bỏ học Số ứng viên trở thành đại lý 2006 350 340 270 60 210 2007 370 230 195 30 165 (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Qua bảng số liệu trên chúng thấy được rằng trong năm 2006 số đại lý mà PVI đào tạo thành công là 210 nhưng số đại lý tăng so với năm 2005 chỉ có 196, năm 2007 cũng xuất hiện tình trạng tương tự số đại lý PVI đào tạo là 165 nhưng chỉ tăng có 130 so với năm 2006. Như vậy xuất hiện tình trạng đã có một lượng đại lý đã chấm dứt hợp đồng với PVI, nếu con số này năm 2006 là 14 thì đến năm 2007 đã là 35, sở dĩ có tình trạng này là do những nguyên nhân sau: Chính sách thắt chặt quản lý bảo hiểm của ban lãnh đạo PVI: những đại lý hoạt động không hiệu quả đều phải chấm dứt hợp đồng với PVI và PVI nâng cao chất lượng đào tạo đại lý không đào tạo ồ ạt như giai đoạn trước nữa mà quan tâm hơn đến chất lượng hoạt động của các đại lý. Một số đại lý vi pham quy chế hoạt động của PVI đều phải nghỉ việc, tuy nhiên cũng có một số đại lý đã chuyển sang hoạt động trong các lĩnh vực khác Tuy nhiên nguyên nhân chính vẫn là do PVI thắt chặt quản lý của mình, công ty muốn có đội ngũ đại lý chuyên nghiệp và hoạt động hiểu quả, tránh tình trạng rất nhiều đại lý nhưng doanh thu lại rất thấp. 2.2.2 Tổ chức quản lý mạng lưới đại lý Hiện nay có rất nhiều cách tổ chức mạng lưới, tuy nhiên để phù hợp với yêu cầu của công ty cũng như chiến lược phát triển của mình PVI đã lựa chọn cho mình một mô hình gọn nhẹ nhưng lai rất hiệu quả. Đây là mô hình tổ chức của hầu hết các PVI thành viên, tuy nhiên một số PVI có tổ chức hơi khác một chút do các đại lý cấp 2, cấp 3 các PVI này không trực tiếp quản lý mà do các đại lý chuyên nghiệp quản lý. Đây là mô hình tổ chức cơ chức năng, mỗi phòng ban đảm trách những nhiệm vụ khác nhau nhưng đều chịu sự quản lý của ban giám đốc và ban kế hoạch phát triển của tổng công ty. Hơn nữa chúng ta cũng nhận thấy mô hình tổ chức đại lý của PVI rất gọn nhẹ không chỉ tiện lợi cho công tác hoạt động kiểm tra mà nó còn khá tiêt kiệm chi phí, ví dụ như chi phí nhân viên chi phí tổ chức. Trên thực tế mô hình này cũng thể hiện những ưu điểm của nó là thông tin nhanh, cho nên những vấn đề phát sinh được giải quyết một cách nhanh chóng. Nhưng ta cũng phải chấp nhận một thực tế, mô hình này của PVI làm cho sự liên hệ giứa các đại lý trở lên yếu trong khi bản thân các đại lý lại có những môi quan hệ rất gần gũi, rất hay dẫn đến tình trạng khai thác bảo hiểm trùng lặp. Ví dụ, tại một chi nhánh của ngân hàng A mới giao dụch nhưng các tổ đại lý lại không hề có thông tin là đã có thành viên nào của PVI vào đó khai thác hay chưa, như vậy rất dễ gây ra tình trạng hiểu lầm hay có thể bỏ qua cơ hội khai thác vào tay các công ty bảo hiểm khác. Mô hình tổ chức mạng lưới ĐLBH của PVI Đại lý cấp 2, cấp 3 Đại lý chuyên nghiệp Phòng nghiệp vụ, văn phòng khu vực Phòng quản lý đại lý Ban giám đốc PVI thành viên Ban kế hoạch phát triển tổng công ty Theo môi hình tổ chức này, phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo và trực tiếp quản lý đại lý của mình, đồng thời có trách nhiệm báo cáo số lượng cũng như tình hình hoạt động của ĐLBH lên ban phát triển của Tổng công ty. Tuy nhiên khi thực hiện công tác tuyển dụng và đào tạo của mình, các phòng quản lý đại lý của các PVI thành viên phải báo cáo chương trình tuyển đại lý của mình để ban này có phương án tổ chức hoạt động. Phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI có thể đảm trách riêng nhiệm vụ cũng có thể đảm trách những chức năng khác, có một số PVI thành viên chỉ quản lý những tổng đại lý của mình còn những đại lý cấp 2 và cấp 3 họ giao cho tổng đại lý quản lý. Những tổng đại lý này có trách nhiệm báo cáo tình hình phát triển của mình đồng thời chịu trách nhiệm bàn giao án chỉ cho các đại lý mà mình phụ trách. Nhưng cũng có một số PVI họ trực tiếp quản lý tất các đại lý của mình, tuy nhiên nếu trực tiếp quản lý thì sẽ râtá vất cả và không thể nào bao quát hết tình hình hoạt động của mình được vì có thể một số đại lý ở xa văn phòng PVI. Hàng quý, hang năm bộ phận chuyên quản lý đại lý đại lý phải nộp báo cáo danh sách đại lý, số lượng các khoá đào tạo, số lượng đã đào tạo, về ban kế hoạch phát triển của công ty. Sau khi đã có những báo cáo đầy đủ từ các PVI thành viên ban này sẽ tiến hành tổng kết, đánh giá tình hình họat động để có những kiến nghị với ban lãnh đạo của công ty cũng như có những đóng góp đối với tình hình hoat động đại lý của các PVI thành viên, để mỗi PVI có một chính sách phát triển cho phù hợp nhưng không được tách rời khỏi chiến lược phát triển chung của công ty. 2.3 Công tác điều hành hoạt động mạng lưới đại lý Khi xây dựng cho mình một hệ thống mạng lưới đại lý, PVI luôn tích cực trong công tác điều hành hệ thống của mình. Tại PVI, có nhiều phương pháp được sử dụng: phương pháp hành chính, kinh tế, giáo dục và tâm lý luông được công ty sử dụng một cách linh họat và khéo léo. PVI luôn biết cách động viên nhân viên của mình, để họ có thể phát huy hết khả năng của chính mình, cũng như các đại lý họ luôn được đối xử như những nhân viên thực thụ của công ty. Mọi quyền lợi mà một nhân viên được hưởng thì một đại lý nếu làm tốt chức năng của mình cũng có thể có được hưởng những ưu tiên trên. Khi đến với PVI mỗi đại lý đều xác định cho mình những mục tiêu nhất định và nó thường phức tạp, mâu thuẫn nên cán bộ quản lý của PVI phải luôn cố gắng thỏa mãn những mong muốn của đại lý một cách tốt nhất. Tại PVI những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của các đại lý đều có thể xử lý trực tiếp qua tổng đại lý hoặc có thể báo cáo về nhân viên phụ trách quản lý đại lý. Các chủ chương đường lối của PVI đều được các đại lý chấp hành một cách nghiêm túc, hơn nữa PVI luôn đảm bảo cho các đại lý của mình những chính sách tốt nhất và tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của chính mình. Một đặc điểm rất khác biệt tại PVI đó là mỗi nhóm đại lý được phép tự phát triển mạng lưới riêng cho mình mà không chịu sự ảnh hưởng từ phía công ty, có thể những nhóm này là các thành viên trong một gia đình hay một câu lạc bộ. Mỗi nhóm đại lý đều có sự liên hệ chặt chẽ với nhau theo những quan hệ nhất định, các nhóm lớn quản lý những nhóm nhỏ hơn. Phòng quản lý đại lý tại mỗi PVI trực tiếp quản lý các đại lý của mình về khả năng hoạt động của họ, còn doanh thu của đại lý trước tiên phải được báo cáo về phòng hành chính – tổng hợp và phòng này có trách nhiệm thông báo lại cho phòng quản lý đại lý để tổng kết, xây dựng kết quả để báo cáo lên ban kế hoạch phát triển của tổng công ty. Ngoài ra, PVI còn sử dụng một số biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành của mình như tổ chức các hội nghị thương mại hàng kỳ để tạo điều kiện cho các đại lý giao lưu với nhau hoặc qua mỗi quý công ty tổ chức cho các đại lý đạt doanh thu cao có điều kiện đi tham quan, dã ngoại. 2.4 Công tác kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý. Công tác kiểm tra đánh giá được thực hiện thường xuyên tại PVI, nó được tiến hành hàng tháng, hàng quý. Tuy nhiên phòng quản lý đại lý của mỗi PVI phải là người chịu trách nhiệm chính cho công tác này, ban phát triển của tổng công ty chỉ có trách nhiệm đông đốc và cho những nhận xét đánh giá. Việc kiểm tra, đánh giá đại lý do tổ trưởng tổ đại lý trực tiếp giám sát sau đó có trách nhiệm báo cáo với cán bộ phòng quản lý đại lý của mỗi PVI. Tổ trưởng tổ đại lý thực hiện việc kiểm tra đánh giá đại lý thông qua doanh thu phí bảo hiểm và số hợp đồng bảo hiểm khai thác được theo tháng, theo quý có thể là theo năm, ngoài ra việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý còn được đánh giá thông qua giá trị và chất lượng của các hợp đồng bảo hiểm. Tuy nhiên tại một số PVI thành viên vẫn còn xuất hiện tình trạng tổ chức mạng lưới đại lý chưa quy củ, công tác quản lý chưa chặt chẽ nên công tác kiểm tra đánh giá rất khó thực hiện. Về công tác kiểm tra thì nhóm trưởng chịu trách nhiệm dưới sự giám sát của cán bộ quản lý trực tiếp, thường là cán bộ phòng quản lý đại lý, đây là những người kiêm luôn cả vai trò kinh doanh và làm tổ trưởng tổ đại lý. Công việc kiểm tra được tiến hành theo nhiều hình thức khác nhau: kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián tiếp, kiểm tra định kỳ, kiểm tra bất thường…Đồng thời, công ty đã xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu đo lường, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của đại lý. Quá trình kiểm tra đã giúp cán bộ phòng quản lý và phát triển đại lý phát hiện những sai sót nảy sinh trong quá trình hoạt động của đại lý và tìm ra nguyên nhân cũng như biện pháp sửa chữa kịp thời. Hơn thế những đánh giá của các phòng quản lý đã cung cấp cho ban lãnh đạo công ty các thông tin cấn thiết, một mặt biết được kết quả hoạt động của hệ thống đại lý mặt khác công ty có thể đưa ra những chính sách phát triển mạng lưới phù hợp cho giai đoạn tiếp theo. Đồng thời công ty cũng có những mức khen thưởng khác nhau đối với những đại lý mang lại hiệu quả trong hoạt động khai thác bảo hiểm, những đại lý có thành tích đặc biệt xuất sắc trong khai thác bảo hiểm, doanh thu phí bảo hiểm cao, phát hiện được các hiện tượng trục lợi bảo hiểm. Mức khen thưởng này sẽ được trích từ quỹ khen thưởng của công ty. Hơn thế hàng năm, PVI cũng tổ chức những đợt phát động phong trào thi đua khai thác bán bảo hiểm đối với đại lý, dặc biệt là đại lý bán bảo hiểm xe cơ giới. Ví dụ, để khuyến khích và thúc đẩy hơn nữa công tác khai thác bảo hiểm công ty thường xuyên phát đông phong trào thi đua giải thưởng mà đại lý có thể lựa chọn. Các hình thức khen thưởng mà PVI thường sử dụng: Trao quà tặng, thưởng cho đại lý xuất sắc những chuyến du lịch,.. Bên cạnh những hình thức khen thưởng thì công ty cũng có những hình thức xử phạt đối với các đại lý vi phạm trong một số các hình thức sau: sử dụng hóa đơn ấn chỉ không theo quy định của PVI, có hiện tượng trục lợi bảo hiểm, cố tình làm sai lệch hồ sơ bồi thường gây thiệt hại cho công ty, chiếm dụng phí bảo hiểm. Mức độ sử phạt có nhiều loại: Phạt tiền đối với trường hợp sử dụng hóa đơn ấn chỉ không đúng theo quy định của công ty, hay làm mất ấn chỉ hóa đơn. Bồi thường thiệt hại nếu gây tổn thất cho công ty Chấm dứt hợp đồng hoặc truy cứu trách nhiệm hình sự đối với trường hợp có sự trục lợi bảo hiểm . Hiện nay theo quy định của ban giám đốc PVI sử dụng hệ thống định mức hoa đồng cho đại lý theo đó đại lý sẽ được hưởng một múc doanh thu khi ký kết được các hợp đồng bảo hiểm. Mức hoa hồng này là cố định song trong những trường hợp nó có thể có sự thay đổi chút ít, ví dụ: Với một hợp đồng quan trọng, môt khách hang tiềm năng của công ty thì đại lý thường phải giảm phí để thu hút khách hàng nhưng như thế lại làm thiệt hại đến thu nhập của đại lý, do vậy mà PVI có những chính sách hôc trợ cho đại lý trong những trường hợp đặc biệt như thế. Tuy nhiên công ty không thể nào xử lý cho tất cả trường hợp như thế, nó có thể gây ra tình trạng ỷ lại của đại lý, như thế là không tốt cho sự phát triển của PVI. 2.5. Chế độ hoa hồng đại lý Hiện nay PVI áp dụng chế độ hoa hồng theo quy định chuẩn của Bộ Tài chính, chế độ hoa hồng này cho phép các ĐLBH đạt được thu nhập ổn định cho mình. Tuy nhiên, với những ĐL mới tham gia khai thác bảo hiểm công ty có chính sách hỗ trợ doanh thu, ví dụ: nếu như không đạt được doanh thu mà công ty đề ra có thể được hỗ trợ về mặt thu nhập hay những ĐL có nhưng hợp đồng lớn với những khách hàng tiềm năng (hoa hồng còn lại cho ĐL không được lớn) thì công ty cũng có sự khen thưởng cho những ĐL loại đó. Bảng 9: tỷ lệ hoa hồng bảo hiểm của PVI STT Nghiệp vụ Tỷ lệ hoa hồng (%) 1 Bảo hiểm sức khỏe và tai nạn con người 12 2 Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại 5 3 Bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 5 4 Bảo hiểm hàng hóa vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không 6 5 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu biển và tàu pha sông biển 5 6 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu sông và tàu cá 10 7 Bảo hiểm trách nhiệm chung 4 8 Bảo hiểm hàng không 0.5 9 Bảo hiểm xe cơ giới 5 10 Bảo hiểm cháy, nổ tự nguyện 8 11 Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính 5 12 Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh 10 13 Bảo hiểm nông nghiệp 10 14 Bảo hiểm bắt buộc: Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe ôtô Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ môtô, xe máy Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của người vận chuyển hàng không đối với hành khách Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp với hoạt động tư vấn pháp luật Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm Bảo hiểm cháy nổ 5 12 3 3 3 8 (Nguồn:Ban phát triển kinh doanh) Các phòng ban của PVI sử dụng hoa hồng bảo hiểm cho các nội dung sau: - Chi trực tiếp cho cho ĐLBH sau khi những tổ chức cá nhân này nhằm bù đắp các khoản chi phí khai thác ban đầu, các khoản chi thu phí bảo hiểm và khoản chi cho việc theo dõi hợp đồng và thuyết phục khách hàng duy trì hợp đồng. - Chi hoa hồng cho việc quản lý đại lý bao gồm: chi cho người quản lý đại lý không phải là nhân viên kinh doanh của công ty, chi để thực hiện một chính sách phúc lợi và tạo điều kiện ổn định thu nhập cho ĐLBH. 2.6. Đánh giá công tác quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ tại Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam Từ khi PVI tiến hành cổ phần hóa năm 2006, doanh thu phí bảo hiểm của công ty tăng lên nhanh chóng, trong đó có sự đóng góp của hệ thống đại lý bảo hiểm. Hiệu quả khai thác bảo hiểm của PVI thể hiện qua một số chỉ tiêu như doanh thu phí bảo hiểm, tỷ lệ bồi thường/doanh thu khai thác. Một đại lý đạt hiệu quả hoạt động cao khi đại lý đó có số lượng hợp đồng khai thác lớn, doanh thu phí bảo hiểm cao và tỷ lệ duy trì hợp đồng cao. Bảng 10: Kết quả hoạt động của đại lý của PVI trong những năm qua. Năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu phí bảo hiểm gốc (tỷ đồng) 44,5 58,7 91,3 Chi bồi thường bảo hiểm gốc (tỷ đồng) 18,4 34,2 37,0 Tỷ lệ chi bồi thường/doanh thu phí (%) 41,3 58,3 40,5 (Nguồn: Ban phát triển kinh doanh) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng, doanh thu phí bảo hiểm của đại lý là tương đối tốt, có thể nói là đã đạt chỉ tiêu mà công ty đặt ra. Mức đóng góp doanh thu phí bình quân của mỗi đại lý đều tăng trong 3 năm quan: năm 2005 doanh thu phí bình quân năm đạt gần 105(triệu đồng), năm 2006 là 95(triệu đồng) và năm 2007 là 122(triệu đồng). Mức doanh thu này là không quá cao song nó cho thấy tình hình phát triển của hệ thống đại lý, các đại lý đã đi vào hoạt động và làm ăn có hiệu quả. So với doanh thu của các nhân viên trong công ty thì những con số trên vẫn còn khiêm tốn (doanh thu phí bình quân của nhân viên kinh doanh tại một số PVI khoảng gần 1tỷ/ năm) có sự chênh lệch như thế là do các đại lý của PVI còn làm việc mang tính bán chuyên nghiệp nhiều, họ làm việc chỉ là một nghề tay trái mà chưa thực sự coi đó là một nghề mang lại thu nhập chính của mình. Tốc độ tăng trưởng của doanh thu phí là tương đối tốt: năm 2005 doanh thu mới chỉ là 44,5tỷ thì năm 2006 đã tăng 32% thành 58,7 tỷ, đến năm 2007 doanh thu phí đạt 91,3 tỷ tăng 56%. Năm 2007 doanh thu phí bảo hiểm đã tăng lên với tốc độ tương đối cao là do PVI có những chính sách thắt chặt và sử dụng những biện pháp mạnh tay đối với tình trạng hoạt động kinh doanh của đại lý, không để tình trạng gia tăng một cách ồ ạt các đại lý trong khi hiệu quả lại không cao. Nhìn vào tỷ lệ chi bồi thường trên doanh thu phí bảo hiểm gốc năm 2006 có sự gia tăng đột biến 58,3% là do chất lượng đại lý của PVI chưa được chấn chỉnh và hơn thế năm đó tình hình thiên tai của Việt Nam rất cao (với 7 cơn bão trong năm đó), đặc biệt là tình trạng tai nạn xe cơ giới tăng liên tục trong thời gian dài. Nhưng đến năm 2007 tỷ lệ này đã giảm một cách đáng kể chỉ chiếm 40,5%, như vậy tỷ lệ này đảm bảo một mức lợi nhuận ổn định cho chỉ tiêu phát triển của công ty. Phải nói rằng có được kết quả như trên thì sự đóng góp của các đại lý là không nhỏ, sự nhiệt tình trong khâu tiếp thị, quảng cáo và sự tận tâm trong công tác khách hàng của đại lý là rất hiệu quả. Điều đó còn thể hiện công tác tổ chức phân bổ mạng lưới đại lý rất đồng đều và đã phát huy những hiệu quả nhất định về cả chất lượng lẫn số lượng. Thu nhập của ĐLBH là tương đối tốt nó đảm bảo cho cuộc sống của ĐL cũng như gia đình họ. Tuy nhiên mức thu nhập này phụ thuộc rất nhiều vào doanh thu phí bảo hiểm, nếu như trong một khoảng thời gian nào đó doanh thu của ĐL thấp thì nó ảnh hưởng tới cuộc sống của họ. Hiện nay mức thu nhập ĐL của PVI không cao bằng thu nhập của Bảo Việt cũng như của Pjico. Năm 2006 thu nhập trung bình của các ĐL như sau: PVI là 1,5triệu/tháng, Pjico là 1,8 triệu/tháng, Bảo Việt là gần 2 triệu/ tháng. Với tình hình lạm phát đang tăng cao như hiện nay thì thu nhập như vậy sẽ là khó khăn cho các ĐL, tuy rằng trong thời gian qua thu nhập này đã được nâng lên nhiều nhưng nó cấn phải được điều chính một cách hợp lý hơn nữa. * Trong quá trình hoạt động của công ty, việc tổ chức họat động thành công hệ thống mạng lưới đại lý đóng góp một phần không nhỏ vào những thành công của công ty. Công tác này đã đạt được những thành công nhất định như sau: - Cán bộ nhân viên trong công ty luôn xác định rõ tư tưởng nhận thức của mình về những họat động chính sách của công ty, xác định được tầm quan trọng của việc phát triển một mạng lưới đại lý cho PVI. Đồng thời các cán bộ lãnh đạo trong công ty có sự quán triệt mạnh mẽ mọi hoạt động của hệ thống và nhiệm vụ phát triển một hệ thống tới tất cả các nhân viên trong công ty, mỗi nhân viên phải có trách nhiệm chia sẻ những kỹ năng nghiệp vụ cũng như phải có sự giúp đỡ đối với các đại lý mới tham gia vào thị trường khai thác bảo hiểm. Đặc biệt PVI luôn đề cao tinh thần đoàn kết trong hệ thống hoạt động của chính mình, các thành viên trong các tổ đại lý có trách nhiệm giúp đỡ nhau cùng nhau phát triển. - Với tình hình phát triển của thị trường bảo hiểm của Việt Nam như hiện nay thì việc mở rộng thị trường là rất cần thiết nêu công ty muốn có sự cạnh tranh công bằng và hiệu quả với các đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình tuyển dụng đại lý của mình, PVI luôn áp dụng một chính sách hiệu qủa không cứng nhắc luôn biết tận dụng những nhân tài cho công ty. Hiện nay, tại PVI không những đội ngũ nhân viên có trình độ cao mà bản thân đại lý cũng có trình độ tương đối: trình độ của đại lý thường là từ trung cấp trở lên, có cả trình độ đại học (tại PVI qua một thời gian làm đại lý nếu đại lý có kết quả hoạt động cao thì có cơ hội trở thành nhân viên chính thức của công ty). Hơn thế nữa, PVI có những chương trình đào tạo tương đối tốt, không chỉ là những khóa huấn luyện nghiệp vụ đơn thuần mà bản thân mỗi đại lý sẽ còn được trang bị những kiến thức về kinh tế xã hội, những kỹ năng nghề nghiệp cho tương lai. Ngoài ra trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty phần lớn có trình độ từ đại học trở lên, đó là một thuận lợi vì đội ngũ này sẽ làm nòng cốt dẫn dắt những đại lý non trẻ có cơ hội tiếp cận cũng như có cơ hội thể hiện khả năng của chính mình với sự giúp đỡ của các nhân viện có năng lực và nhiệt tình. - Hiện nay PVI có một hệ thống đại lý trải dài ở hầu hết các tỉnh thành của cả nước, với một hệ thống làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả, hầu như đại lý của PVI có thể đáp ứng được những nghiệp vụ bảo hiểm kể cả bảo hiểm thân tầu (tuy nhiên bảo hiểm năng lượng thì các đại lý chưa có cơ hội khai thác). PVI luôn trang bị cho nhân viên của mình những phương tiện làm việc hiệu quả nhất: phần mềm sử dụng, máy tính chất lượng cao, Internet,… * Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu đạt được thì công tác quản lý mạng lưới ĐLBH của PVI cũng còn có những khó khăn nhất định: - Số lượng cán bộ quản lý còn quá ít ỏi: mới chỉ có 1cán bộ/ 37 đại lý chuyên nghiệp và 142 đại lý cấp 2, như thế là không hiệu quả khi họat động, vì thế đã gây ra hiện tượng quá tải của nhân viên quản lý nhất là trong mùa tuyển dụng. Mặc dù đã tiến hành phân công công việc cụ thể, chi tiết cho từng cán bộ nhưng do số lượng đại lý lớn cùng một lúc phải xử lý quá nhiều công việc nên trong quá trình quản lý gây ra không ít những thiểu sót, như: báo cáo không đúng định kỳ, số liệu báo cáo có dự sai lệch. - ĐLBH câp 2 phần lớn được hình thành tự phát theo yêu cầu thực tiễn kinh doanh và phần lớn là các ngân hàng, gara, shalon,..các ĐLBH lại nằm ở các cơ sở kinh doanh và số lượng dịch vụ bảo hiểm khai thác qua các kênh này là tương đối lớn. Tuy nhiên, các đại lý này lại không tinh thông về nghiệp vụ cho nên rất khó cho những đại lý này có thể khai thác hiệu quả nếu không có sự giúp sức của các nhân viên kinh doanh trong công ty mà như thế sẽ gây ra tình trạng quá tải cho một số cán bộ đại lý. - Trong khi đó thời gian đào tạo lại quá ngắn, thường chỉ 3-4 ngày vào các ngày cuối tuần so với lượng kiến thức về bảo hiểm và kỹ năng là quá ít, cho nên việc đại lý không đủ thời gian tìm hiểm hay có thể phát huy hết những kỹ năng của chính mình trong công việc. Đó cũng là một nguyên nhân gây ra tình trạng yếu kém trong bộ phận một số đại. Hơn nữa các PVI chưa có cơ hội tổ chức kiểm tra đánh giá kiến thức đạo đức nghề nghiệp của đại lý. - Tuy số lượng đại lý của PVI đã trải dài trên hầu hết các tỉnh thành trên cả nước song chất lượng khai thác của các đại lý lại chưa được tốt, còn có nhiều đại lý chưa đạt được doanh thu đặt ra, thậm chí là không có doanh thu trong một thời gian dài. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp cần thiết như đa dạng hóa các hình thức tuyển dụng, tăng cường động viên, tuy nhiên hiệu quả đem lại không được như ý muốn. Tại PVI tính chuyên nghiệp của đại lý còn chưa cao, nó thể hiện không chỉ ở chỗ thiếu kiến thức chuyên môi mà còn ở chỗ thái độ làm việc chưa khoa học không mang tính chuyên nghiệp như việc lên lịch hẹn khách hàng chưa tốt và đôi khi còn lỡ hẹn với khách hàng. Công tác tuyển dụng không tập chung nên gây tốn kém, hơn nữa lại thường thông qua các phòng quản lý trực tiếp mà không thông qua phòng quản lý đại lý, vì thế phòng này chỉ kiểm soát được về số lượng mà không kiểm soát được chất lượng của đại lý. Phấn lớn các PVI thành viên chưa tiến hành công tác kiểm tra giám sát tình hình hoạt động của đại lý một cách đều đặn (hàng tháng hoặc hàng quý) vì thế ma tình trạng đại lý vi phạm nhưng chưa bị xử lý một cách kịp thời. Cuối cùng là công tác quản lý rủi ro chưa được thực hiện một cách triệt để, dẫn đến tình trạng trục lợi bảo hiểm, mà công ty không thể nào xử lý kịp thời. Chế độ hoa hồng cho đại lý của công ty vẫn còn có nhiều bất cập. Thêm vào đó ý thức chấp hành nội quy của ĐL chưa cao. Công tác giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho đại lý chưa được quan tâm đúng mức. Hơn nữa tình trạng nợ đọng phí còn là vấn đề nan giải, một số cán bộ quản lý ĐL còn thiếu kinh nghiệm trong việc hỗ trợ ĐL, mở rộng địa bàn hay cung cấp thông tin. * Những nguyên nhân chính của những tồn tại trên - Công ty chưa thực hiện thường xuyên công tác kiểm tra giám sát họat động của đại lý - Mô hình tổ chức quản lý chưa phát huy hết tác dụng của nó, do trong quá trình hoạt động số lượng cán bộ quản lý còn quá ít so với số lượng đại lý ngày càng gia tăng. - Số lượng đại lý gia tăng nhưng lại theo một hiệu ứng phong trào, mà bản thân các đại lý chưa xác định rõ được nghề nghiệp mà mình theo đuổi, do đó mà chất lượng của đại lý không cao ảnh hưởng đến chất lượng thi đua của tổ. Những khó khăn hiện nay của PVI cấn được từng bước khắc phục không thể nóng vôi, phải có phương pháp thỏa đáng thì mạng lưới mới hoạt động có hiệu quả, phát triển một cách an toàn. Những tồn tại này đòi hỏi công ty cần có những chiến lược phát triển một cách toàn diện hơn. CHƯƠNG BA: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐẠI LÝ BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI) I. Những kiến nghị về công tác quản lý mạng lưới ĐLBH phi nhân thọ tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí Việt Nam. 1.1. Xây dựng một mạng lưới đại lý phù hợp với tiêu chuẩn của PVI Qua 11 năm đi vào họat động, PVI đã thu được những thành tích nhất định từng bước khẳng định được vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Với một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao cùng với một hệ thống mạng lưới ĐLBH hoạt động hiệu quả đã góp phần vào sự phát triển không ngừng cho công ty. Tuy nhiên, công ty cũng có những khó khăn còn tồn tại cần được khắc phục. Đánh giá được tầm quan trọng của mạng lưới ĐLBH trên thị trường, công ty không ngừng lỗ lực hoàn thiện hệ thống một cách tốt nhất. Chính vì thế, công ty cần xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển phù hợp với từng giai đoạn phát triển đồng thời cũng phải đánh giá khả năng của từng khu vực thị trường và năng lực khai thác của đại lý mà đưa ra kế hoạch phát triển tốt nhất: - Xây dựng một tiêu chuẩn tuyển chọn hợp lý mang tính khoa học cao, hơn nữa phải bám sát vào tình hình thực tế của công ty. Tuy nhiên tiêu chuẩn này phải bám sát vào quy định của bộ tài chính tránh gây ra tình trạng vi phạm pháp luật một cách đáng tiếc. Công ty có thể áp dụng nhiều cách thức tuyển chọn cho phù hợp với từng giai đoạn của mình: qua phương tiện thông tin đại chúng, qua ĐL cũ giới thiệu, qua hội trợ,…Bên cạnh đó công ty cần có một đội ngũ cán bộ tuyển dụng chuyên nghiệp có trình độ để có thể tuyển chọn được một hệ thống ĐL đạt hiệu quả cao nhất. - BH PNT đã có giai đoạn phát triển nhất định củ mình, tuy nhiên thị trường phát triển của Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện. ĐL bán bảo hiểm cần có một kiến thức nhất định, do đó công ty cần tập trung vào việc cung cấp kiến thức cho nhân viên. Và hơn nữa chương trình đào tạo không chỉ tập trung vào nâng cao kiến thức cho ĐL mà còn phải hướng cho ĐL thành một ĐL chuyên nghiệp thực thụ vừa đem lại lợi nhuận cho nhà công ty vừa đem lại những lợi ích thiết thực cho xã hội 1.2. Có chính sách quản lý mạng lưới đại lý một cách hợp lý đi cùng với chiến lược phát triển của công ty Là một trong ba công ty bảo hiểm hành đầu tại Việt Nam, PVI luôn tạo dựng cho mình một chính sách thích hợp nhất. Đối với mạng lưới đại lý PVI dành một khoản kinh phí đầy đủ cho công tác tuyển chọn, đào tạo và quản lý. Một chế độ hoa hồng mang tính đãi ngộ cao chắc chắn sẽ thu hút được nhiều ĐL chất lượng tập chung cho sự phát triển của công ty. Tuy rằng hiện nay, tỷ lệ hoa hồng đại lý phải tuân theo quy định của Bộ Tài chính nhưng công ty phải dựa vào đó mà linh họat hơn cho ĐL của mình. Chính vì vậy công ty cần có những chính sách khích lệ hay hỗ trợ cho ĐLBH: thưởng cho những đại lý có doanh thu cao và hỗ trợ cho những ĐL gặp khó khăn. Bên cạnh đó, công ty cũng cần có sự quan tâm tới cán bộ quản lý ĐL. Những chính sách này có sự tác động trực tiếp tới sự phát triển của công ty cho nên PVI phải có kế hoạch phát triển rõ ràng và triệt để. II. Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý mạng lưới ĐLBH phi nhân thọ tại PVI 2.1. Đối với công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý. Một câu hỏi luôn được đặt ra là làm thế nào để có được một mạng lưới đại lý chất lượng và hoạt động có hiệu quả? Hiện nay tại PVI công tác tuyển dụng đại lý còn gặp một số khó khăn, cần được giải quyết một cách triệt để. Đối với công tác tuyển dụng khi mà mạng lưới đại lý của PVI có mặt ở hầu hết các tỉnh trên cả nước nhưng cũng không vì thế mà không chú trọng vào khâu tuyển dụng và đào tạo. Phải tiến hành tổ chức thường xuyên để đáp ứng nhu cầu của công ty, hơn nữa việc thông bảo tuyển dụng không chỉ chú trọng vào hệ thống các đại lý cũ mà cần thay đổi môi trường tuyển dụng ví dụ thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để có thể thu hút được nguồn nhân lực có tay nghề ở bên ngoài. Quy trình tuyển dụng phải được tiến hành theo đúng thứ tự không được vội vàng, đôi khi còn cứng nhắc làm lỡ cơ hội cho các ứng viên thậm chí có thể bỏ qua những ứng viên xuất sắc. Năm 2006 sự tuyển dụng đại lý một cách ồ ạt đã gây ra một tiền lệ không tốt cho sự phát triển của công ty, chất lượng của đại lý vừa không tốt công tác đào tạo cũng vậy. Do đó, trong năm tới PVI phải có sự quan tâm hơn nữa tới công tác tuyển dụng đào tạo đại lý của mình không nên giao phó toàn quyền hết cho nhân viên mà cần có sự giám sát thường xuyên hơn. Nguyên nhân của họat động không hiệu quả một phần là do tính chuyên nghiệp của đại lý không cao. Do vậy công ty cần đặt ra những tiêu chuẩn cho phù hợp a) Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý: Nên chọn những người có trình độ học vấn từ trung cấp trở nên, những người có năng lực có khả năng làm việc nhất là những người có hiểu biết xã hội, có phong cách làm việc khoa học, nhiệt tình trong công việc và hơn hết họ thực sự yêu nghề có ý định gắn bó với nghề (tránh tình trạng tham gia theo phong trào mà không ý thức được nghề nghiệp mà mình tham gia), có tính độc lập trong công việc, kiên nhẫn và tính sáng tạo trong hoạt động khai thác. Không những nhiệt tình và yêu nghề mà người đại lý còn cần phải trung thực. Để giữ được chữ tín với khách hàng thì người làm đại lý phải luôn trung thực để giới thiệu và tư vấn cho khách hàng những sản phẩm phù hợp, cung cấp những thông tin chính xác tin cậy cho khách hàng, hơn nữa tính trung thực cần được đề cao bởi lý do đặc thù công việc của đại lý là được công ty giao cho trách nhiệm vật chất rất lớn sự cám dỗ về tiền bạc là không nhỏ nó có thể làm cho đại lý dễ dàng trục lợi bảo hiểm. Một đòi hỏi không nhỏ đối với những người tham gia vào ĐLBH đó là tư cách nghề nghiệp vì hiện nay vẫn còn tình trạng đại lý muốn ký hợp đồng bảo hiểm mà bỏ qua những bất lợi cho khách hàng thậm chí còn cung cấp những thông tin sai sự thật làm mất uy tín cho công ty gây ra những hiểu nhầm không đáng có giữa khách hàng và công ty. Tốt nhất nên chọn những ứng viên có độ tuổi từ 25-40 vì những người này ít nhất cũng có những kinh nghiệm nhất định và có các mối quan hệ để có thể khai thác thị trường. Qua điều tra thực tế thì số đại lý trong độ tuổi 30-45 có thu nhập khá cao, tuy nhiên cũng không nên quá cứng nhăc về độ tuổi và cũng có nhiều ứng viên trẻ tuổi có sự nhiệt tình trong công việc nên làm việc rất hiệu quả. b) Cách thức tuyển chọn đại lý: Số lượng các ứng viên phần lớn vẫn là do các đại lý cũ giới thiệu, cho nên cần có công tác kiểm tra số ứng viên này không nên chỉ dựa vào mối quan hệ và tuyển dụng mà cấn có biện pháp chọn lọc ứng viên phù hợp với công việc mà công ty đòi hỏi. Công ty cần hài hòa các kênh giới thiệu tuyển dụng đại lý: kênh do đại lý cũ giới thiệu, kênh do cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu, kênh do đăng ký tuyển dụng của công ty: - Kênh do đại lý cũ giới thiệu: Kênh này cho chất lượng khá tốt, có những hiểu biết nhất định về bảo hiểm (do đại lý cũ giới thiệu qua và dìu dắt). Nhưng số lượng này lại chưa được đầu tư một cách hiệu quả còn mang tính dập khuân nhiều hơn, do đó công ty cần có sự quan tâm tới nhóm ứng viên này. - Kênh do các nhân viên trong công ty giới thiệu: cũng như kênh do đại lý cũ giới thiệu, song lại xuất hiện tình trạng cácđại lý được tuyển dụng dựa vào mối quan hệ của mình mà được tuyển dụng. Như vậy nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng đại lý. Công ty phải thực sự kiên quyết với nhóm ứng viên này, cần có sự giám sát và khảo sát chặt chẽ. - Kênh do các phương tiện thông tin đại chúng cung cấp: kênh này có phạm vi ảnh hưởng khá lớn, các ứng viên rất đa dạng có thể tuyển chọn được đại lý có chất lượng cao, song lại tốn kém chi phí cho quảng cáo, không kiểm soát được chất lượng của các ứng viên. Việc chọn lựa kênh tuyển dụng nào công ty cần có sự tính toán và dựa vào nhu cầu của công ty trong từng giai đoạn phát triển. Để nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty bảo hiểm trong nước và nước ngoài công ty nên nghiên cứu học hỏi và mạnh dạn áp dụng những phương pháp tuyển dụng trên. Nhưng vẫn giữ kênh tuyển dụng truyền thống để việc tuyển dụng đại lý đạt hiệu quả cao nhất. c) Trong công tác đào tạo: thời gian đào tạo đại lý sơ cấp chỉ có 4 ngày nên rút gọn nội dung mang tính lý thuyết nên đi sâu vào nội dung thực tế thiết thực với công việc của đại lý (quy trình khai thác bảo hiểm: tiếp xúc khách hàng như thế nào, làm sao để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của công ty, cách giữ mối quan hệ tốt với khách hàng). Có nhiều phương thức để đào tạo xây dựng một đại lý giỏi và làm việc có hiệu quả: - Tuyển ngay từ đầu những đại lý có năng lực - Đào tạo thường xuyên cho các đại lý có tiềm năng Việc đào tạo phải gắn với thực tế, do đó công ty nên thường xuyên tổ chức những buổi gặp gỡ khách hàng, bán hàng trực tiếp để ĐLBH có điều kiện thực hành vì thế mà việc đào tạo gắn với thực tế hơn việc bán hàng của đại lý có hiệu quả hơn. Xây dựng cho mình một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp nhằm thực hiện phủ kín địa bàn hoạt động, đi sâu vào việc khai thác những khu vực tiềm năng. 2.2. Đối với công tác tổ chức quản lý mạng lưới ĐLBH Để hoàn thành mục tiêu trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và có thể vươn ra thị trường thế giới, thì PVI cần mở rộng hơn nữa hệ thống bán hàng của mình, để làm được điều này công tác quản lý hệ thống mạng lưới đại lý phải làm tốt vai trò của mình: - PVI nên xây dựng mô hình quản lý mạng lưới ĐLBH mới dựa trên mô hình cũ là chính đó là: tại tổng công ty cần có một phòng ban chuyên phụ trách mảng quản lý ĐLBH, vì bản thân PVI hiện nay chức năng này do Ban phát triển kinh doanh phụ trách, nhưng bản thân ban này còn phụ trách nhiều mảng khác nữa. Hơn nữa tại mỗi PVI thành viên cần có một phòng quản lý ĐLBH, thậm chí tại một số PVI còn chưa có phòng quản lý ĐLBH, gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản lý. Khi thành lập được một phong ban chuyên môn phụ trách quản lý ĐLBH, thì sẽ tiến hành lập kế hoạch hoạt động khai thác cho mạng lưới đại lý, lập kế hoạch quản lý mạng lưới đại lý,..và các kế hoạch tiếp theo. Sau đó phòng này chịu trách nhiệm thống báo hướng dẫn thực hiện kế hoạch tới các PVI thành viên và các cơ sở, chi nhánh. Ngoài ra ban này còn chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát quá trình hoạt động của mạng lưới đại lý trong toàn công ty. Thực tế hiện nay tại PVI cho thấy, công tác kiểm tra chưa được thực hiện thường xuyên, ban kế hoạch phát triển chỉ mới nắm được số lượng ĐLBH mà không có chính sách quản lý hệ thống này. Còn tại PVI thành viên, phòng quản lý đại lý cũng rơi vào tình trạng tương tự, các tổ đại lý lại chịu sự giám sát của các phòng chức năng khác (phòng tài sản. phòng hàng hải), như thế không có sự thống nhất về chính sách phát triển của công ty. Ban quản lý ĐLBH Tổng công ty Ban giám đốc PVI thành viên Mô hình tổ chức mạng lưới đại lý Phòng quản lý ĐLBH Văn phòng khu vực và chi nhánh Tổ đại lý Tổ đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý Theo mô hình này, đại lý được hoạt động theo địa bàn, theo từng khu vực. Mỗi đại lý được phép xây dựng cho mình những đại lý nhỏ lẻ hơn, tuy nhiên sẽ không chịu sự quản lý trực tiếp của công ty. Mỗi cấp ĐLBH có chức năng, nhiệm vụ quyền hạn khác nhau. Đối với tổ đại lý ngoài công tác khai thác bảo hiểm của mình theo sự chỉ đạo của công ty thì nó còn có trách nhiệm giúp đỡ những đại lý về chuyên môn nghiệp vụ đồng thời truyền đạt lại những chính sách mà công ty đưa ra tới các đại lý cơ sở. Tổ đại lý chịu trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của tổ mình, đề xuất những kiến nghị cho sự phát triển của công ty. Còn với văn phòng khu vực và chi nhánh thực hiện những nhiệm vụ như: đôn đốc đại lý thực hiện nhiệm vụ kế hoạch hàng tháng, quản lý toàn diện về nghiệp vụ, nộp phí, quản lý ấn chỉ,..Cũng theo mô hình này ban giám đốc PVI thành viên và ban quản lý đại lý Tổng công ty có thể nắm chắc được tình hình họat động của phòng bảo hiểm khu vực chi nhánh chính vì vậy mà có thể đưa những chính sách điều chỉnh kịp thời hơn nữa có thể tiết kiệm được chi phí hoạt động. - Dưới góc độ quản lý vi mô phải thực hiện công tác quản lý một cách chuyên nghiệp hơn, chặt chẽ hơn về mặt thời gian của đại lý và tình trạng họat động của ĐLBH qua việc kê khai và nộp kết quả khai thác theo mẫu thời gian của công ty, đồng thời có những hình thức thưởng phạt nghiêm minh trong quản lý. Song song với những việ làm đó là tổ chức tổ chức các buổi giao lưu giữa các đại lý, giữa đại lý và cán bộ quản lý để chia sẻ học hỏi kinh nghiệm chuyên môn. - Việc triển khai mạng lưới đại lý có thể thông qua việc xây dựng kênh phân phối trên Internet. Hiện nay, việc xây dựng mạng lưới ĐLBH thông qua thương mại điện tử gần như chưa có công ty nào thực hiện vì việc thực hiện dự án này không dễ. Để đưa thương mại điện tử vào công tác trao đổi mua bán người dân là rất khó vì người dân Việt vẫn quen với cách mua bán truyền thống là mua bán trực tiếp. Tuy nhiên không vì thế mà PVI có thể bỏ qua cơ hội bán sản phẩm trên Internet, trong tương lai đây sẽ là kênh bán hàng phổ biến và hiệu quả nhất. 2.3. Chế độ hoa hồng và khen thưởng phúc lợi đối với đại lý. Phải làm sao để đại lý coi đây là một nghề thực sự, nguồn thu nhập có thể đảm bảo cuộc sống cho họ. - Mức thu nhập của đại lý hoàn toàn phụ thuộc vào chế độ hoa hồng và kết quả khai thác, duy trì họat động. Nếu làm tốt, ngay từ năm đầu doanh thu đã cao lại có chế độ khen thưởng hợp lý thì đó sẽ là một thuận lợi, một bước đà quan trọng giúp đại lý yên tâm làm việc và tin tưởng hơn vào công ty. - Không ngừng nâng cao các loại hình bảo hiểm, giúp đại lý có nhiều hơn cơ hội trong khai thác. Đồng thời, cũng phải có những sự quan tâm nhất định đối với đại lý mới vào nghề, như: tạo cho họ một số mối khai thác, hay hướng dẫn tận tình cho họ về kỹ năng khai thac,.. Với tình hình hiện nay, việc thu phí bảo hiểm thường mất thời gian nên công ty cần có sự hỗ trợ một phần chi phí đi lại cho ĐLBH - Việc chi trả hoa hồng cần linh họat giữa các năm hợp đồng và các sản phẩm khác nhau. Có thể chi trả hoa hồng bằng nhau, tăng dần hoặc giảm dần giữa các năm hợp đồng. Mỗi một mức chi trả có những ưu nhược điểm riêng nên công ty cần biết linh hoạt để có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho ĐLBH - Về chế độ khen thưởng và xử phạt: phải đảm bảo nguyên tắc chung là tạo ra tâm lý thoải mái cho đại lý chấp hành. Thưởng phạt công bằng và tương xứng với những đóng góp của ĐLBH. Việc xử phạt không nên quá nặng nề và nó rất dễ gây ra tâm lý căng thẳng cho ĐL. Có nhiều hình thức xử phạt, song hình thức được coi là hiệu quả nhất hiện nay là xử phạt hành chính, tuy nhiên cũng cần linh họat hơn trong việc này vì không phải cứ xử phạt là tình trạng vi phạm chấm dứt vì nếu xuất hiện trục lợi, ĐLBH có thể thu về cho mình không ít nếu chỉ xử phạt đơn thuần thì ĐL vẫn có thể tiếp tục vi phạm Tạo động lực cho đại lý hoạt động có hiệu quả, như: động viên khen thưởng những đại lý khai thác tốt, công ty tổ chức thường xuyên các phong trào thi đua với những giải thưởng hấp dẫn. Để tạo động lực làm việc cho đại lý, cán bộ quản lý phải thường xuyên giúp đại lý thiết lập được mục tiêu phấn đấu trong mình. Quan tâm đến con đường thăng tiến cho đại lý: bên cạnh mong muốn có công việc ổn định, thu nhập cao, đại lý còn mong muốn được khẳng định mình với công ty. Việc bổ nhiệm những đại lý làm tốt lên những chức vụ cao hơn cũng là một biện pháp có tác dụng khuyến khích rất hiệu quả. Những đại lý có kết quả hoạt động tốt có thể trở thành nhân viên chính thức của công ty, hay tăng mức thu nhập cho họ. Để góp phần khích lệ đại lý phấn đấu vươn lên trong công việc, cần có những biện pháp sau: - Không nên duy trì cố định cơ cấu các tổ trưởng mà định kỳ có sự thay đổi chọn lọc bằng cách đề ra các tiêu chuẩn về doanh thu, số hợp đồng khai thác, nếu không đáp ứng được nhu cầu thì phải thay thế hoặc tập thể đại lý bầu lại. - Mở rộng thêm thang bạ chức danh cho đại lý - Mở ra hướng phát triển thành cán bộ công ty * Một số biện pháp nhằm khuyến khích đại lý hoạt động hiệu quả hơn: Tác động lên động cơ bán hàng của đại lý Sử dụng có hiệu quả thời gian nhàn rỗi của đại lý Hỗ trợ đại lý trong công việc Kết hợp với Ngân hàng trong việc thu phí và chi trả tiền bảo hiểm Quan tâm đến con đường thăng tiến cho đại lý. 2.4. Về đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đại lý Phát huy hơn nữa vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý đại lý - PVI cần xác định đây là lực lượng nòng cốt chủ yếu quản lý hoạt động cảu mạng lưới đại lý trong công ty. Cán bộ tốt thì mạng lưới mới hoạt động tốt được. Đội ngũ này phải xác định mục tiêu, kế hoạch kinh doanh đối tượng khách hàng, đặc điểm thị trường cạnh tranh để có kế hoạch xây dựng hệ thống đại lý phù hợp - Cán bộ quản lý đại lý phải tham mưu cho ban lãnh đạo công ty ra các văn bản tổ chức chỉ đạo sát sao, tạo được chính sách phù hợp với công ty. Hơn nữa chế độ chính sách đối với đại lý phải thường xuyên được bổ xung, hoàn thiện theo hướng có lợi cho đại lý. - Đồng thời cán bộ quản lý cũng nên trợ giúp các phòng nghiệp vụ và phòng khu vực tìm kiếm thị trường tiềm năng, tạo môi trường thuận lợi cho đại lý tiếp cận khách hàng để tuyên truyền, giải thích và chào bán sản phẩm bảo hiểm. - Bên cạnh đó cán bộ quản lý phải xây dựng cho mình một lối sống lành mạnh và có văn hóa để tạo uy tín cho đại lý. Thường xuyên có sự quan tâm tới đại lý để giám sát hoạt động cũng như động viên họ làm việc hiệu quả hơn. 2.5. Đa dạng hóa khâu khai thác và thu phí BHPNT Do được tuyển từ nhiều nguốn khác nhau nên họ có những mối quan hệ riêng với nhiều đối tượng khách hàng, điều này có quan hệ tới mô hình khai thác và thu phí sao cho phù hợp với tâm lý khách hàng. Công ty có thể áp dụng một số mô hình khai thác và thu phí sau: Mô hình gia đình làm đại lý Mô hình chuyên thu phí là chính Mô hình cặp nhóm cùng khai thác cùng thu phí Mô hình khai thác và tự thu phí Việc sử dụng những mô hình này phụ thuộc rất nhiều vào hoàn cảnh của công ty trong từng giai đoạn, PVI cấn phải xác định rõ từng bước đi trong kế hoạch phát triển của mình. Nếu như những tháng đầu năm thường thì hoạt động bảo hiểm trầm xuống vì thế mà công ty có thể sử dụng mô hình “khai thác và tự thu phí”, nhưng đến những tháng cao điểm của mùa bảo hiểm thì công ty lại cần có sự thay đổi cho hợp lý như chuyển đổi thành mô hình “cặp nhóm cùng khai thác cùng thu phí”. Tuy nhiên PVI cũng phải tính đến những hậu quả do việc thay đổi mô hình này, nếu như không quá cần thiết thì việc thay đôi không những không đem lại hiệu quả mà còn phản tác dụng trở lại cho chiến lược phát triển của công ty. KẾT LUẬN Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên không thường trực của Hội Đồng Bảo An Liên hiệp Quốc, đã khẳng định một vị thế mới của Việt Nam trên trường thế giới. Việt Nam không những có một nền chính trị ổn định mà hơn thế nữa là một tốc độ tăng trưởng kinh tế lý tưởng khoảng 10%/năm, có sự phát triển đều đặn của các ngành kinh tế, đặc biệt là sự bứt phá của ngành dịch vụ. Bảo hiểm một ngành công nghiệp không khói đã tích cực đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế thế giới, Bảo hiểm dầu khí _ một thành viên của Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã và đang hoàn thiện để có thể cạnh tranh một cách công bằng với các doanh nghiệp bảo hiểm uy tín trên thế giới. Mang biểu tượng “ NGỌN LỬA CỦA NIỀM TIN” PVI cam kết mang lại cho khách hàng một dịch vụ bảo hiểm tốt nhất và hiệu quả nhất. Với một chiến lược phát triển toàn diện và lâu dài PVI mong muốn trở thành doanh nghiệp Bảo hiểm dẫn đầu tại Việt Nam, mỗi một chặng đường đã đi qua PVI luôn để lại những dấu ấn nhất định, PVI có thể tự hào là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vự bảo hiểm năng lượng và hàng hải. Qua bài viết nay em muốn tìm hiểu sâu hơn nữa về lĩnh vực bảo hiểm đồng thời có một cách nhìn toàn diện về ngành dịch vụ Việt Nam. Chắc chắn bài viết của em còn có nhiều thiếu sót một lần nữa em rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (đồng chủ biên), giáo trình khoa học quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật 2002 2. TS Nguyễn Văn Định (chủ biên), giáo trình quản trị kinh doanh bảo hiểm, NXB Thống kê 2004 3. Luật kinh doanh bảo hiểm Việt Nam năm 2000 4. Tạp chí “ thị trường bảo hiểm Việt Nam năm 2005, 2006, 2007” NXB thống kê. 5. Báo cáo thường niên của PVI năm 2005, 2006 và 2007 6. Nguồn tài liệu do phòng “ Xe cơ giới – con người và quản lý đại lý” của Công ty Bảo hiểm Dầu khí Đông Đô cung cấp. 7. Công bố thông tin Bảo hiểm Dầu khí. 8. Các trang Web: www.pvi.com.vn www.vinare.com.vn