Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khu biệt thự Hồ Tây

ng phụ trách. - Có quyền hạn như giám đốc khi có uỷ quyền của giám đốc hoặc của cấp trên. - Giải quyết toàn bộ các công việc được phân công và chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. - Đề nghi giám đốc khen thưởng, kỷ luật, tiếp nhận,hoặc cho thôi việc cán bộ nhân viên dưới quyền. * Phòng lễ tân: - Tổng hợp, nghiên cứu thị trường, khai thác nguồn khách và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ và kinh doanh theo đúng quy trình của một khách sạn du lịch quốc tế. - Tham mưu giúp giám đốc về tình hình phục vụ và kinh doanh. - Tổ chức đón tiếp, mang sách vali, hành lý cho khách lên buồng nghỉ, hướng dẫn cho khách những điều cần thiết như: nội quy của Khu biệt thự Hồ Tây, cách sử dụng các trang thiết bị nội thất trong phòng. - Quản lí chặt chẽ việc ra vào của khách, giữ gìn chật tự nội quy, đảm bảo an toàn tài sản của khu biệt thự. * Phòng hành chính: - Soạn thảo ký kết các văn bản hợp đồng kinh tế, công văn giao dịch, kế hoạch phục vụ trung ương.Hội nghị, hội thảo quốc tế và trong nước. - Tiếp nhận, chuyển đi và lưu trữ các văn bản nhà nước, của Ban tài chính quản trị Trung ương của Khu biệt thự Hồ Tây và các văn bản khác. * Phòng kế toán - Kho quỹ - Tổ chức thực hiện công tác kế toán tại đơn vị theo đúng pháp lệnh kế toán, thống kê và điều lệ kế toán nhà nước hiện hành. - Thực hiện các công việc kế toán bao gồm: lập chứng từ kế toán, ghi sổ kế toán, lập báo cáo kế toán, kiểm tra và phân tích số liệu, tài liệu kế toán, lưu trữ hồ sơ tài liệu kế toán. - Thanh toán với khách tiền thuê buồng nghỉ, tiền ăn, tiền hội nghị, tiền hội thảo và tiền thuê các dịch vụ khác. - Lập báo cáo kế toán theo từng tháng, từng quý, năm theo đúng quy định của cấp trên. - Thực hiện công tác kiểm kê tài sản, vật tư hàng hoá,tiền vốn của đơn vị và quản lý chặt chẽ những thứ đó. - Thống kê xây dựng các định mức chi phí nhằm quản ký chặt chẽ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Phòng quản trị: - Quản lý nhà cửa, vật kiến trúc, tài sản cố định khác. Cung ứng vật tư hàng hoá, nguyên liệu theo nhu cầu hoạt động và kinh doanh của đơn vị. - Thực hiện chế độ bảo trì, bảo dưỡng các trang thiết bị máy móc cơ điện lạnh, thông tin. - Lập dự trù sửa chữa, kế hoạch đối với các trang thiết bị đã hư hỏng, lọc, lựa. - Đảm bảo ổn định điện nước sẵn sàng phục vụ khách. -Vệ sinh sân, vườn sạch sẽ, chăm sóc cây trồng ngoại cảnh đẹp mắt và hài hoà. * Khối kinh doanh buồng ngủ. - Phục vụ mọi đối tượng khách đến nghỉ ngơi và làm việc tại các phòng các biệt thự. - Thực hiện dọn dẹp vệ sinh phòng ngủ của khách trong thời gian khách thuê theo đúng quy trình phục vụ buồng ngủ của khách sạn du lịch quốc tế. -Thực hiện nhiệm vụ giặt là và một số dịch vụ khác như ăn uống tại phòng theo yêu cầu của khách. * Khối kinh doanh ăn uống. - Tổ chức phục vụ các nhu cầu ăn uống cho mọi đối tượng khách với chất lượng và hiệu quả cao. - Xây dựng thực đơn ăn Âu, Á đa dạng phong phú đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu của khách. - Đảm bảo cung cấp thức ăn nhanh cho các đối tượng khách ở các điểm dịch vụ bổ sung trong khu biệt thự - Xây dựng chiến lược khách hàng nhằm bảo đảm nguồn khách ăn uống thường xuyên, không lệ thuộc và nguồn khách nghỉ tại đơn vị. - Đảm bảo nguồn vật liệu tươi sống, rau qủa xanh sạch, sẵn sàng phục vụ khách theo mùa, theo lịch trình. * Khối dịch vụ bổ sung - Tổ chức phục vụ các đối tượng khách có nhu cầu thể thao, vui chơi giải trí. - Cung cấp các thiết bị thể thao cho khách có nhu cầu - Chuẩn bị sân bãi sạch đẹp trong tư thế phục vụ khách với tinh thần cao nhất. 2. Hoạt động kinh doanh của Khu biệt thự Hồ Tây trong giai đoạn hiện nay. Là một đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc ban tài chính quản trị trung ương vừa làm nhiệm vụ chính trị vừa kinh doanh xây dựng ngân sách Đảng; nên tuy hoạt động như một khách sạn nhưng Khu biệt thự Hồ Tây có nhiều mặt khác với các khách sạn du lịch thuộc Tổng Cục du lịch việt nam. - Điều 2-QĐ 03 TCQT ngày 10/01/1994 đã quy định chức năng, nhiệm vụ của khu BTHT là phục vụ TW và kinh doanh du lịch góp phần xây dựng ngân sách Đảng. Vì vậy, trong quá trình hoạt động của mình, đơn vị còn bị động, phụ thuộc vào kế hoạch đột xuất của cấp trên, thiếu chủ động trong việc triển khai kế hoạch của đơn vị. - Việc chi phí sửa chữa, nâng cấp, cải tạo hoặc mua mới trang thiết bị đều phải chờ quyết định của cấp trên nên nhiều khi làm lỡ mất cơ hội kinh doanh. - Việc giao chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho khu biệt thự được tiến hành từ tháng đầu năm.Tuy nhiên, chỉ tiêu kế hoạch này luôn có thay đổi tăng thêm vào 6 tháng cuối năm nên gây ảnh hưởng đến tiến trình công tác chuyên môn của đơn vị và ít nhiều ảnh hưởng đến tư tưởng của cán bộ nhân viên. - Hàng tháng Khu biệt thự Hồ Tây định kỳ nộp thuế theo đúng pháp luật. Do lịch sử để lại đây là khu đất rộng lớn nên mức thuế là rất cao so với nhiều đơn vị khác trong công ty, điều này cũng ảnh hưởng đến tổng doanh thu của đơn vị. - Đối với các đoàn khách chính trị nhiều trường hợp đơn vị phải bù lỗ toàn bộ vì mức thu cho phép qúa chênh lệch với giá cả thị trường, do đó tác động đến doanh thu. Tuy hoạt động với một số đặc điểm nêu trên nhưng khu biệt thự Hồ Tây có ưu thế là cơ vật chật được nâng cấp và xây dựng mới toàn bộ, trang thiết bị ngày càng hoạt động tiện nghi nên hoạt động kinh doanh dịch vụ vẫn thu hiệu quả ngày một cao, hoàn thành nhiệm vụ được giao và có lãi. Từ khi được chuyển hướng sang hoạt động kinh doanh như một khách sạn du lịch vừa phục vụ Trung ương vừa kinh doanh xây dựng ngân sách Đảng, khu biệt thự đã được Ban TCQTTW đầu tư xây mới, cải tạo sửa chữa nâng cấp toàn bộ khu vực, từng phòng nghỉ, các phòng hội trường, khu bếp, khu nhà hành chính và các dịch vụ bổ sung... Và trang bị mới toàn bộ nội thất trong nhà đạt tiêu chuẩn đón khách quốc tế, các đối tượng khách đến nghỉ ngơi và hội họp, hội thảo. Hiện nay trong toàn khu vực có 11 biệt thự lớn, nhỏ ; một ngôi nhà “Rông” (kiểu nhà sàn); một hội trường lớn với sức chứa 450 người/lượt, một hội trường nhỏ hơn với sức chứa 150-200người/lượt và các phòng họp nhỏ nằm rải rác tại mỗi biệt thự; khu vực sân vườn bến bãi cũng được sửa sang rộng rãi; cầu thuyền sân bóng được đầu tư nâng cấp đạt tiêu chuẩn đưa vào hoạt động. Khu vực nhà hàng, bếp được cải tạo rộng, ngoài phòng ăn trong nhà; đơn vị tận dụng cảnh quan thiên nhiên ưu đãi xây dựng khu dịch vụ Âu Thuyền là một nhà hang và quầy Bar ngoài trời xây mới 2 bể bơi tầm cỡ quốc tế, sân gôn mini, nhiều biệt thự được xây mới đặc biệt là 2 hồ cá để cho du khách câu cá giải trí thu hút được nhiều khách hàng. Song hiểu rõ tình hình kinh doanh trong thời kỳ mới là không chỉ nâng cấp cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật mà điều quan trọng là phải “nâng cấp” cả người phục vụ. Lãnh đạo Khu biệt thự Hồ Tây đã đề ra nhiều biện pháp và tạo mọi điều kiện cho nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ qua các khoá học ngắn hạn, đi tham quan học tập ở các đơn vị bạn; đến nay đội ngũ nhân viên phục vụ đã đạt tới trình độ yêu cầu của ngành du lịch. Lãnh đạo cấp trên còn chủ trương đào tạo đội ngũ kế cận nhằm đảm bảo đủ khả năng phục vụ lâu dài các nhiệm vụ đã đề ra. 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của khu biệt thự Hồ Tây trong 3 năm: 2005, 2006 và 2007. Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của khu biệt thự Hồ Tây 2005–2007 Đơn vị tính:1000 VNĐ Các chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh(05-06) So sánh(06-07) ± % ± % 1. Dịch vụ buồng Doanh thu 1,632,593 2,952,746 3,943,327 1,320,152 180.86 990,581 133.55 Chi phí 1,193,789 2,078,707 2,837,034 884,918 174.13 758,327 136.48 Lợi nhuận 438,804 874,038 1,106,292 435,234 126.5 232,253 126.6 2. Dịch vụ ăn uống Doanh thu 1,899,423 2,017,024 2,890,552 117,600 106.19 873,528 143.31 Chi phí 1,606,649 1,752,036 2,573,394 145,387 109.05 821,357 146.88 Lợi nhuận 292,774 264,987 317,158 -27,787 91.51 52,170 119.69 3. Dịch vụ bổ sung Doanh thu 855,448 1,379,044 1,184,612 523,596 161.21 -194,432 86 Chi phí 543,501 581,232 756,488 37,730 106.94 175,256 130.15 Lợi nhuận 311,946 737,811 410,479 425,865 236.52 -327,332 56.63 4. Doanh thu khác Doanh thu 170,650 507,372 665,250 336,722 297.32 157,878 131.12 Chi phí 110,821 29,313 81,330 -81,507 26.45 52,016 277.45 Lợi nhuận 59,828 478,059 583,920 418,230 799.05 105,861 122.14 Tổng doanh thu 4,558,115 6,856,186 8,683,742 2,298,071 150.42 1,827,555 127.7 Tổng chi phí 3,454,761 4,441,290 6,248,248 986,529 160.53 1,806,958 121.7 Tổng lợi nhuận 1,103,353 2,414,896 2,435,493 1,311,542 126.64 20,597 141.43 (nguồn : khu biệt thự Hồ Tây) 2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh. Qua bảng kết quả kinh doanh của khu biệt thự, ta thấy: + Tình hình thực hiện tổng doanh thu: nhìn chung khu biệt thự đã có nhiều thay đổi trong công tác tổ chức và các hoạt động làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại khu biệt thự. Điều này thể hiện rõ trong các con số về tổng doanh thu theo từng năm. Năm 2005 tổng doanh thu đạt 4.558.115, con số này gia tăng 2.298.071 tương ứng với 50,42% vào năm 2006. Đến năm 2007 tổng doanh thu đạt 8.683.742 tăng 1.827.555 tương ứng với với 21,7% do thực tế 6 tháng đầu năm 2007 doanh thu tăng và đưa thêm Biệt thự 11, 12 vào khai thác. Mặc dù tổng doanh thu có tăng nhưng lại có xu hướng giảm dần, năm 2006 tăng 50,42% so với năm 2005 nhưng năm 2007 chỉ tăng 21,7% so với năm 2006. Điều này cho thấy khu biệt thự cần có một số điều chỉnh để giữ mức tăng đồng đều. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng này từ đó có các biện pháp phù hợp là nhiệm vụ của cán bộ lãnh đạo khu biệt thự. + Tình hình thực hiện tổng chi phí: Cùng với mức gia tăng của doanh thu thì chi phí của khu biệt thự lại có mức tăng đáng mừng. Cụ thể như sau: năm 2005 tổng chi phí là 3.454.761, đến năm 2006 mức chi phí tăng lên tới 4.441.290 tăng 986.529 tương ứng với 60,53%, năm 2007 mức chi phí tăng lên tới 6.248.248 tăng 1.806.958 so với năm 2006 tương ứng với 21,7%. Sự giảm dần ở mức tăng của chi phí cùng với sự gia tăng của doanh thu cho thấy tín hiệu đáng mừng đối với khu biệt thự + Tổng lợi nhuận của khu biệt thự: nhìn chung lợi nhuận của khu biệt thự tăng theo các năm. Năm 2005 mức lợi nhuận của khu biệt thự là 1.103.353, năm 2006 mức lợi nhuận tăng 1.311.542 đạt 2.414.896 tương ứng với 126,64% so với năm 2005, năm 2007 mức lợi nhuận vẫn tăng vượt mức tăng của năm trước, đạt 2.435.493, tăng 20.597 tương ứng với 141,43% so với năm 2006. Sự gia tăng lợi nhuận này là con số đáng khích lệ đối với ban lãnh đạo cũng như tất cả cán bộ công nhân viên trong khu biệt thự Hồ Tây. Qua bảng kết quả kinh doanh ta có thể dễ dàng nhận thấy là dịch vụ buồng ngủ đem lại nguồn doanh thu cao nhất cho kinh doanh dịch vụ của khu biệt thự. Tiếp đến là dịch vụ ăn uống chiếm tỷ trọng thứ hai trong nguồn hình thành nên doanh thu. Và sau cùng là dịch vụ bổ sung và các khoản doanh thu khác. Đi cùng với việc chiếm tỷ trọng trong tổng doanh thu của các dịch vụ thì chi phí cũng thể hiện một cách tương ứng. Mức chi phí của dịch vụ buồng ngủ chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng chi phí dịch vụ. Nhìn chung, doanh thu các dịch vụ cũng tăng đều qua các năm tuy nhiên đối với dịch vụ bổ sung năm 2007 doanh thu giảm một cách rõ rệt từ 855.448 năm 2005 rồi tăng lên đạt 1.379.044 vào năm 2006 thì đến năm 2007 doanh thu ở dịch vụ này chỉ có 1.184.612, tương ứng với 85,9% so với năm 2006, làm cho mức lợi nhuận của năm 2007 giảm đi 327.332 so với lợi nhuận của năm 2006, chỉ bằng 55,63% so với lợi nhuận của năm 2006. Qua so sánh kết quả giữa các năm,có thể nhận thấy rằng do khu biệt thự đã tận dụng cơ sở vật chất và linh hoạt về giá cả dịch vụ và đã làm tốt công tác tận thu, duy trì mối quan hệ với một số khách hàng quen biết, nên đã thu hút được một số khách hàng mới và đã phục vụ được hàng nghìn lượt khách đến ăn, nghỉ, hội họp. Được nhiều khách hàng ghi nhận là cơ sở phục vụ tin cậy, có chất lượng, có đội ngũ cán bộ công nhân viên có tinh thần thái độ phục vụ nhiệt tình, vui vẻ, trọng thị. Nhìn chung những kết quả mà khu biệt thự Hồ Tây đạt được là đáng khích lệ, tốc độ tăng trưởng là khá cao song con số tuyệt đối thì vẫn còn khá khiêm tốn.Điều này đòi hỏi khu biệt thự phải hoàn thiện các hoạt động kinh doanh của mình để thu hút được nhiều khách hơn nữa. 3. Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại khu biệt thự Hồ Tây. 3.1. Đặc điểm lao động trong khu biệt thự. Căn cứ vào yêu cầu quy mô hoạt động phục vụ và kinh doanh, nhiệm vụ kế hoạch của cấp trên giao, nội dung và phương thức hạch toán, Khu biệt thự Hồ Tây có các phòng, ban với số lượng lao động như sau: Ban giám đốc: khu biệt thự có 1 giám đốc điều hành và 2 phó giám đốc trợ lý. Trong đó: + 1 phó giám đốc phụ trách hành chính. + 1 phó giám đốc phụ trách kinh doanh. Phòng Hành chính - Lễ tân: do một trưởng phòng điều khiển, định biên của phòng là 10 người bao gồm 3 bộ phận, mỗi bộ phận có một ca trưởng giúp việc trưởng phòng điều hành công việc hàng ngày. + Tổ hành chính văn thư: 3 người. + Tổ thường trực: 3 người có nhiệm vụ bảo vệ, mang xách hành lý, vali cho khách. + Tổ lễ tân: 4 người có nhiệm vụ giao tiếp, đăng kí chỗ ở cho khách, quản lý và sử sụng máy móc thông tin (Điện thoại, máy fax). Khối kinh doanh buồng ngủ: do một quản đốc điều khiển và một phó quản đốc giúp việc điều hành, định biên 16 người được chia thành hai bộ phận do 2 ca trưởng điều hành công việc hàng ngày bao gồm hai bộ phận: + Vệ sinh phòng ở + Giặt là và phục vụ các dịch vụ khác Khối kinh doanh ăn uống: Do một quản đốc điều khiển,hai phó quản đốc giúp việc điều hành và các tổ trưởng các tổ. Định biên là 32 người bao gồm 3 tổ trực thuộc: + Tổ kỹ thuật nấu ăn: 14 người chia làm 2 ca do 2 ca trưởng điều hành trực tiếp công việc hàng ngày; + Tổ phục vụ bàn: 14 người do phó quản đốc khối trực tiếp phụ trách, chia làm hai ca. + Tổ bàn - bar: 4 người chia làm 2 ca, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của quản đốc. Khối kinh doanh dịch vụ khác: Bộ phận này gồm 3 nhân viên tập trung phục vụ sân tennis, sân minigoll, bể bơi. Phòng quản trị: gồm 19 người. Trong đó: + Bộ phận điện nước: 6 lao động + Bộ phận vườn hoa: 11 lao động + Bộ phận vật tư: 1 lao động đảm nhiệm công việc tiếp liệu, hàng hóa, vật tư. Phòng kế toán: gồm 5 người Nhìn vào số lượng lao động của các phòng, ban, khối kinh doanh của khu biệt thự Hồ Tây ta có thể nhận thấy bộ máy tổ chức còn khá cồng kềnh. Cụ thể như ở phòng quản trị hiện tại đang là 19 người. Với số lượng công việc và số lao động như trên là chưa phù hợp với nhau. Ban lãnh đạo khu biệt thự cần phải thay đổi cơ cấu tổ chức ở bộ phận này. Muốn phục vụ khách chu đáo thì khu BTHT cần phải biết đối tượng phục vụ của mình là loại nào. Hiện nay, toàn thể cán bộ công nhân viên trong đơn vị đã quán triệt và nhận thức rõ khu BTHT phải tập trung vào phục vụ các đoàn khách của TW, các tỉnh thành và các ban, bộ, ngành trong cả nước, ngoài ra là đón tiếp mọi đối tượng khác cả trong và ngoài nước, đặc biệt là các đoàn khách du lịch nước ngoài hoặc các thương gia, thương nhân sang tìm cơ hội làm ăn tại Việt Nam. Bên cạnh điều kiện cơ sở vật chất, vật tư hàng hoá thì vai trò quyết định chất lượng phục vụ là yếu tố con người. Yếu tố con người trong quá trình phục vụ khách không chỉ giới hạn trong mối quan hệ giữa người phục vụ và khách mà nó đòi hỏi phẩm chất (tư cách, kiến thức, tay nghề, ngoại ngữ) của cán bộ nhân viên khách sạn là rất quan trọng. Khu biệt thự có 88 CB-NV thì có tới 84,1% là tốt nghiệp đại học và cao đẳng đều được bố trí vào những nơi phù hợp với năng lực và trình độ của từng người. Cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn của nguồn lao động trong khu biệt thự. Số TT Bộ phận Giới tính Trình độ học vấn Độ tuổi TB Nam Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp 1 Ban giám đốc 2 1 3 47 2 Bộ phận lễ tân 1 3 4 31 3 Hành chính 2 4 3   3 36 4 Bộ phận buồng 16 6 7 3 46 5 Bộ phận bàn-bar 3 15 5 8 5 33 6 Bộ phận bếp 6 8 4 4 6 42 7 Bộ phận quản trị 12 7 19 45 8 Bộ phận thể thao 2 1 1 2 35 9 Kế toán   5 5 44 Nhận xét: Từ kết quả của bảng cơ cấu trên ta có thể tính được độ tuổi trung bình của lao động trong khu biệt thự Hồ Tây là 39,8. Xét trong phạm vi nghề nghiệp, cụ thể là trong nghề phục vụ trong khách sạn thì ở độ tuổi này là cao so với tính chất công việc phục vụ. + Ưu điểm: Với số lượng lao động ở độ tuổi này, khu biệt thự có thuận lợi là sau nhiều năm hoạt động đã có số lượng nhân viên có kinh nghiệm trong nghề nghiệp, trình độ tay nghề cao và tận tâm với công việc. + Nhược điểm: Ở độ tuổi TB này khu biệt thự chắc chắn gặp phải khó khăn trong việc trẻ hóa đội ngũ nhân viên trong khi đó chế độ nghỉ hưu của khu biệt thự thực hiện theo chế độ hiện hành của Luật lao động Việt Nam đối với cán bộ công nhân viên là nữ 55tuổi, nam 60tuổi. Cơ cấu lao động theo giới tính: trong khu biệt thự, số lao động nam là 28 người chiếm tỷ lệ 31,82% trong khi đó số lao động nữ là 60 người chiếm tỷ lệ 68,18% trong tổng số lao động trong khu biệt thự. Nhìn vào bảng cơ cấu, ta có thể dễ dàng nhận ra lao động nam chủ yếu tập trung ở các bộ phận như: quản trị, bếp, bảo vệ, thể thao…còn lao động nữ lại tập trung chủ yếu ở bộ phận buồng, bàn, bar, hành chính…Với tỷ lệ này hiện tại ở khu biệt thự Hồ Tây số lao động nữ đang chiếm gấp đôi số lao động nam. Sự chênh lệch này là không hợp lý, làm khó khăn trong việc bố trí, sử dụng lao động khi có những sự cố bất thường xảy ra gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khu biệt thự. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Có thể nhận thấy rằng số lao động có trình độ ở bậc Đại học còn rất hạn chế, mới chỉ có 31 người chiếm tỷ lệ 35,22% trong tổng số lao động, còn lại là số lao động ở bậc cao đẳng 43 người chiếm 48,86% và số lao động ở bậc trung cấp chuyên nghiệp 14 người chiếm 15,91 %. Mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên trong khu biệt thự. Bảng lương bình quân của 1 lao động trong khu biệt thự. Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Quỹ lương 151,980,000 158,100,000 175,648,000 Tổng lao động 85 85 88 Lương bình quân của 1 lao động 1.788.000/người/tháng 1.860.000/người/tháng 1.996.000/người/tháng Nhận xét: Qua bảng lương của các năm ta dễ dàng nhận thấy rằng lương của cán bộ công nhân viên trong khu biệt thự Hồ Tây được tăng dần qua từng năm. Cụ thể, trong năm 2005, 1 lao động của khu biệt thự có thu nhập TB là 1.788.000/người/tháng thì đến năm 2006, số lương này đã tăng lên 1.860.000/người/tháng, tức là đã tăng 104,03% so với năm 2005. Đến năm 2007 lương trung bình của 1 lao động trong khu biệt thự là 1.996.000/người/tháng, thể hiện tăng 107,31% so với lương TB của năm 2006. Số liệu này chứng tỏ khu biệt thự đã có những cố gắng trong việc ngày càng phát triển hoạt động kinh doanh của mình cũng như các nhà quản lý của khu biệt thự có nhiều quan tâm đến đời sống thu nhập của cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên nếu so sánh với thu nhập bình quân của một lao động trong các khách sạn có cùng thứ bậc thì những con số trên vẫn còn khá thấp. Ban giám đốc khu biệt thự cần có những kế hoạch, mục tiêu đặt ra cho hoạt động kinh doanh của khu biệt thự để đạt được mục tiêu phát triển hiệu quả kinh doanh cũng như nâng cao thu nhập cho nhân viên lao động. 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khu biệt thự. 3.2.1. Công tác lập kế hoạch tuyển chọn Cũng giống như nhiều khách sạn đang hoạt động kinh doanh khác, Ban lãnh đạo khu biệt thự Hồ Tây sau khi đã rà soát lại trong các bộ phận về tình hình nhân lực và nhu cầu công việc trong các bộ phận, chỉ ra được số lượng thừa, thiếu hay đã đủ của các bộ phận thì mới bắt đầu thực hiện quá trình lập kế hoạch về nguồn nhân lực trong khu biệt thự. Đối với khu biệt thự Hồ Tây, trong trường hợp nguồn nhân lực đang bị thiếu hụt thì những giải pháp khả thi mang tính nội bộ như: thuyên chuyển số lượng lao động từ bộ phận thừa sang bộ phận thiếu hoặc cũng có thể là đào tạo lại những nhân viên chưa đủ trình độ tay nghề…là những giải pháp được ưu tiên trước. Chỉ khi nào những giải pháp mang tính nội bộ đó không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì ban lãnh đạo mới tiến hành tuyển thêm lao động mới từ các nguồn bên ngoài. Việc lập kế hoạch tuyển chọn nhân viên trong khu biệt thự Hồ Tây chủ yếu dựa vào: + kế hoạch sản xuất kinh doanh của khu biệt thự. + căn cứ vào định mức lao động của ban quản lý cấp trên đề ra mà ở đây là Ban Tài chính quản trị Trung ương (BTCQTTW). + dựa trên các quy định về định mức trong lao động của ngành kinh doanh khách sạn. 3.2.2. Công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân viên. Thực tế, trong việc tuyển chọn nhân viên mới do còn phải căn cứ vào định mức lao động của Ban TCQTTW nên có thể nói trong vấn đề tuyển dụng lao động, cán bộ công nhân viên ở khu biệt thự Hồ Tây, mặc dù giám đốc khu biệt thự vẫn có quyền tuyển dụng lao động theo hợp đồng nhưng vẫn đang còn trong thế bị động, chưa được toàn quyền chủ động về mặt nhân lực. Điều này thể hiện rõ khu biệt thự Hồ Tây mặc dù hoạt động như một khách sạn nhưng trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực thực sự khác biệt với các khách sạn khác. Và sự khác biệt còn thể hiện ở chố hình thức thông báo tuyển dụng lao động từ trước đến nay mà khu biệt thự vẫn thường áp dụng đó là phần lớn chỉ thông qua nguồn nội bộ - thông qua chính những cán bộ công nhân viên làm việc trong khu biệt thự. Số ít còn lại là thông qua hình thức tự tìm hiểu và tham gia quá trình tuyển dụng thực sự. Do đó mà đa số nhân viên trong khách sạn là đều là con em của những đối tượng là các cán bộ nhân viên của khu biệt thự hoặc đã về hưu hoặc vẫn còn làm việc trong khu biệt thự. Điều này đồng nghĩa với vấn đề ban lãnh đạo khu biệt thự đã làm hạn chế việc tuyển dụng nhân lực từ các nguồn bên ngoài. Vì thế nên quá trình tuyển mộ, lựa chọn nhân viên vẫn đang còn thực hiện khá sơ sài, chưa đúng với bài bản như là một quá trình tuyển dụng nhân viên thực sự trong một khách sạn. Và một số trường hợp, nhân viên sau khi đã được tuyển chọn lại chưa đáp ứng được như mong đợi của ban lãnh đạo. Việc lựa chọn lao động trong khu biệt thự Hồ Tây từ trước đến nay vẫn dựa theo 2 tiêu chí: + Những người đã có kinh nghiệm trong công tác phục vụ Trung ương. + Tăng cường trẻ hóa nguồn nhân lực. Tuy nhiên, từ thực tế cho thấy hiện nay số lao động có nhiều kinh nghiệm phục vụ các Nhà khách Trung ương lại là những đối tượng lao động có độ tuổi khá cao mà không đáp ứng được nhu cầu của sự đổi mới trong kinh doanh du lịch khách sạn. Ngược lại, số lao động trẻ tuổi đáp ứng được nhu cầu kinh doanh thì lại không có kinh nghiệm phục vụ Trung ương. Do vậy ban lãnh đạo khu biệt thự cần phải thay đổi chiến lược về tuyển dụng nhân viên, xác định một cách rõ ràng và thống nhất việc lựa chọn nhân viên lao động. 3.2.3. Công tác phân tích và thiết kế công việc. Thực tế cho thấy phân tích công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng nhân viên, bố trí công việc cho nhân viên một cách phù hợp nhất. Nhà quản lý không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Công tác về phân tích công việc và thiết kế công việc trong khu biệt thự Hồ Tây được thực hiện một cách khá bài bản.Kết quả của bước phân tích công việc chính là bản mô tả công việc. Ví dụ về bản mô tả công việc của một nhân viên lễ tân trong khu biệt thự: Chức danh: Nhân viên. Bộ phận: Lễ tân Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng bộ phận lễ tân Nhiệm vụ: Thực hiện tốt công việc chuẩn bị hồ sơ đăng ký khách. Chào đón khách Xác định tình trạng đặt buồng, thời gian lưu trú của khách Biết rõ vị trí, đặc điểm của từng loại buồng và giá buồng của khu biệt thự Sử dụng các kĩ năng bán hàng trong việc thuyết phục khách thuê buồng và quảng cáo các dịch vụ khác có trong khu biệt thự Xác định giá buồng và phương thức thanh toán của khách Bảo đảm các phiếu trong hồ sơ đăng kí của khách được điền đầy đủ và chính xác các thông tin. Bảo quản chìa khóa, tư trang của khách. Cung cấp mọi thông tin theo yêu cầu của khách Phối hợp với bộ phận buồng và bộ phận sửa chữa bảo dưỡng để cập nhật tình trạng buồng Biết cách xử lý tình huống khẩn cấp và nắm vững các quy định ngăn chặn tai nạn trong khu biệt thự Thực hiện các công việc khác do cấp trên giao phó Yêu cầu: chuyên môn, kiến thức, được đào tạo về nghiệp vụ lễ tân và có trình độ giao tiếp ứng xử tốt; giao tiếp bằng Anh ngữ thành thạo, sử dụng máy vi tính và các phần mềm quản lý, có kiến thức cơ bản về kế toán, thanh toán, marketing, có ngoại hình cân đối, hình thức ưa nhìn. Tiêu chuẩn: Tốt nghiệp cao đẳng du lịch trở lên. Kinh nghiệm: đã có kinh nghiệm làm việc trong các khách sạn. Có thể nói bản mô tả công việc của nhân viên lễ tân trong khu biệt thự là một bản mô tả công việc khá đầy đủ và hoàn chỉnh. Bản mô tả này đã nêu một cách rõ ràng và đầy đủ nhiệm vụ công việc, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn đáp ứng của công việc. Chính vì thế, ban lãnh đạo khu biệt thự cần vận dụng đúng việc áp dụng việc phân tích và thiết kế công việc đến việc tuyển đúng người, đúng việc. 3.2.4. Công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên. Hiện tại, khu biệt thự Hồ Tây đã có công tác đào tạo phát triển lao động khá tốt. Đối với những nhân viên mới vào làm thì được sự hướng dẫn kèm cặp tận tình của người quản lý, giám sát trực tiếp. Vì thế những nhân viên này thường rất nhanh chóng hòa nhập được với môi trường làm việc mới. Bên cạnh đó khu biệt thự cũng thỉnh thoảng tổ chức nhiều cuộc thi giúp cho nhân viên nâng cao tay nghề cũng như học hỏi được nhiều điều bổ ích từ các cuộc thi này. Hầu hết các nhân viên trong khu biệt thự đều nhiệt tình trong công việc, luôn đề cao nhiệm vụ phục vụ khách là hàng đầu, luôn sẵn sàng giúp đỡ khách trong mọi lúc mọi nơi đã để lại nhiều ấn tượng tốt đẹp khó phai trong lòng du khách mỗi khi đến tham quan và lưu trú tại khu biệt thự. Toàn thể cán bộ công nhân viên trong đơn vị đã quán triệt và nhận thức rõ về đặc trưng công việc và nhiệm vụ nên đã thường xuyên tu dưỡng, rèn luyện đạo đức tác phong, phát huy truyền thống trung thành tận tuỵ phục vụ TW, đồng thời không ngừng học tập trau dồi nghiệp vụ du lịch, nâng cao tay nghề, kiến thức xã hội với phương châm phục vụ: trọng thị, chu đáo, an toàn, văn minh, lịch sự. Những hình thức đào tạo mà khu biệt thự đã và đang tiến hành là: + Bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, lễ tân, ngoại ngữ, tin học, kỹ năng giao tiếp, quy trình phục vụ buồng, bàn, bar…Hình thức đào tạo này thường được tổ chức tại chỗ cho nhân viên do chính người quản lý cấp trên mỗi bộ phận trực tiếp huấn luyện. + Tổ chức các lớp học chung cho tất cả các nhân viên trong khu biệt thự thông qua các khóa học ngắn ngày bằng cách thuê các chuyên gia trực tiếp tới giảng dạy hoặc tổ chức chuyên sâu ở các trường THCN và dạy nghề du lịch. Nhận xét : Ưu điểm: Ban lãnh đạo khu biệt thự Hồ Tây đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động này. Những hình thức đào tạo và phát triển nhân viên lao động không chỉ giúp cho mỗi cá nhân người lao động trong khu biệt thự hiểu rõ và ý thức được cần phải thường xuyên trau dồi nghiệp vụ, hoàn thiện những kĩ năng làm việc mà còn giúp cho quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra trong giai đoạn kinh doanh được thực hiện một cách có hiệu quả. Nhược điểm: Ngoài việc nâng cao trình độ phục vụ, chuyên môn nghiệp vụ ở khu biệt thự thì việc phải nâng cao khả năng giao tiếp ngoại ngữ chưa được thực sự coi trọng. Hiện tại trình độ ngoại ngữ của số lượng lao động trực tiếp là chưa cao, phần lớn ở trình độ A. Trong thời gian này, với sự phát triển về du lịch thì số lượng khách nước ngoài đến lưu trú tại khu biệt thự đã ngày một tăng. Chính vì thế, ban lãnh đạo khu biệt thự cần phải đặc biệt chú ý đến việc chú trọng nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nguồn lao động trực tiếp, việc nâng cao trình độ giao tiếp ngoại ngữ cũng phải được coi là một trong những hoạt động được ưu tiên bậc nhất. 3.2.5.Công tác phân công, bố trí công việc Thông thường, khi tuyển thêm nhân viên mới vào làm tại khu biệt thự, trước khi quyết định bố trí công việc một cách rõ ràng cho nhân viên thì bao giờ ban lãnh đạo khu biệt thự Hồ Tây cũng quán triệt tư tưởng đối với nhân viên mới. Việc quán triệt tư tưởng bao gồm: truyền thống, đối tượng khách hàng phục vụ, bộ máy tổ chức, kỉ luật lao động, nội quy và quy định làm việc trong khu biệt thự…Có như vậy nhân viên lao động mới mới có thể ý thức được rõ ràng công việc của mình để từ đó có thái độ làm việc nghiêm túc, đạt hiệu quả, và hoàn thành mục tiêu phát triển của khu biệt thự - thực hiện đúng như những gì mà ban lãnh đạo khu biệt thự mong đợi . Những căn cứ chung để phân công, bố trí công việc trong khu biệt thự: - Thực hiện theo chế độ của nhà nước: Tuần làm việc 40 giờ - Theo định biên khu biệt thự quy định mỗi lao động phải đảm bảo 22 ngày công/1 tháng - Hiện tại ban lãnh đạo khu biệt thự cũng còn phải căn cứ trên năng lực, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của từng nhân viên lao động để phân công, bố trí công việc cho phù hợp với từng đối tượng. - Việc bố trí công việc cho từng nhân viên còn phải phù hợp trên cơ sở số lượng lao động, tâm lý cá nhân, khả năng làm việc và thái độ làm việc hòa hợp với những nhân viên khác trong bộ phận. Những nhân viên có cùng quan điểm, tương đương về trình độ, có mối quan hệ thân thiết sẽ được sắp xếp vào một nhóm để thực hiện công việc với nhau. Nhận xét về những tiêu chí trong việc phân công, bố trí công việc trong khu biệt thự: Căn cứ vào năng lực, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của từng nhân viên sẽ giúp cho ban lãnh đạo sắp xếp công việc cho nhân viên hợp lý, phù hợp với từng khả năng của nhân viên. Đồng thời việc ban lãnh đạo còn dựa vào tiêu chí về tâm lý cá nhân, thái độ kết hợp công việc với các nhân viên khác sẽ làm cho việc làm việc theo nhóm đạt sự đoàn kết trong công việc, giúp cho khả năng làm việc theo nhóm của các nhân viên đạt hiệu quả cao. Bởi nếu bất đồng trong quan điểm sẽ là những trở ngại gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, đối với từng bộ phận cụ thể, ban lãnh đạo khu biệt thự nên thống nhất với trưởng các bộ phận lập ra những tiêu chí phân công công việc một cách rõ ràng, sẽ giúp thuận lợi hơn trong việc bố trí công việc cho nhân viên và việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên. 3.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên lao động trong khu biệt thự từ trước đến nay vẫn được thực hiện đánh giá qua hai tiêu chí: đánh giá định tính và đánh giá định lượng. 3.2.6.1. Đánh giá định lượng Việc đánh giá định lượng chủ yếu dựa trên định mức về số ngày công, giờ công do ban lãnh đạo khu biệt thự đã đặt ra mà mỗi nhân viên thực hiện được. Cụ thể như sau: Tổ phục vụ buồng : * Định mức 1 lao động: + 5 phòng/1 lao động + 150 phòng/22 ngày công quy định = 6,8 phòng/1 lao động/1 ngày Tổ phục vụ Bàn – Bar: * Định mức lao động: Một công lao động đảm bảo phục vụ 11 suất ăn X 240 công = 2640 suất ăn/1tháng (trong đó ăn sáng và nội bộ tính bằng 30% của suất ăn chính). Tính bình quân nếu 01 quý tổ phục vụ được trên 8.000 suất ăn sẽ được thanh toán vượt định mức. Cứ 11 suất ăn tính bằng 01 công lao động. Riêng tiệc cưới không cộng vào suất ăn để tính định mức. Tổ kỹ thuật nấu ăn * Định mức lao động: - 01 công lao động đảm nhiệm 12 suất ăn x 240 công = 2880 suất ăn/1 tháng (Trong đó ăn sáng và nội bộ tính bằng 30% của suất ăn chính) - Tính bình quân nếu 01 quý tổ phục vụ trên 8700 suất ăn sẽ được thanh toán vượt định mức. - Cứ 12 suất ăn được tính bằng 01 công lao động X 150% X lương bình quân ngày của tổ;Riêng tiệc cưới không cộng vào xuất ăn để tính định mức. Tổ Hành chính-Lễ Tân * Định mức lao động - 2 lao động/1 ca X 2 ca/1 ngày (1 ca làm việc: 8 giờ) - 1 lao động /1 đêm 3.2.6.2. Đánh giá định tính Thông thường, khu biệt thự Hồ Tây thường đánh giá định tính kết quả thực hiện công việc của nhân viên qua một số kênh đánh giá sau: + Qua sự phản hồi của khách hàng. Chất lượng phục vụ khách hàng là tiêu chí đặc biệt quan trọng mà ban lãnh đạo xem xét và tìm hiểu về hiệu quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Đó là lòng hiếu khách, thái độ thân thiện, niềm nở của nhân viên được thể hiện ở mức độ nào, khách hàng hài lòng hay không hài lòng… + Qua sự đánh giá của người giám sát trực tiếp, trưởng các bộ phận Trong khu biệt thự Hồ Tây, ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra, đánh giá nhân viên thông qua sự cảm nhận trực tiếp của trưởng các bộ phận. Tuy nhiên, đối với kênh này đòi hỏi trưởng các bộ phận phải thật công bằng và đánh giá một cách khách quan khi báo cáo với cấp trên, tránh để yếu tố chủ quan trong khi đánh giá về nhân viên dưới cấp quản lý của mình. + Qua sự đánh giá của chính những nhân viên đồng nghiệp. Nhìn chung, trên thực tế công việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong khu biệt thự Hồ Tây được ban lãnh đạo thực hiện một cách khá hợp lý để từ đó có những giải pháp phù hợp với từng nhân viên. Và điều này đã được minh chứng thông qua sự hài lòng của khách hàng mỗi khi đến lưu trú tại khu biệt thự hay sử dụng các dịch vụ tại đây. 3.2.7. Công tác quản lý thu nhập. Nâng cao thu nhập cho nhân viên lao động không chỉ là mục tiêu phấn đấu của người lao động mà còn là một trong những chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của khu biệt thự Hồ Tây trong kinh doanh. Tại khu biệt thự Hồ Tây, ban lãnh đạo rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc của nhân viên. Bởi đây là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến thái độ, ý thức thực hiện và hoàn thành công việc của nhân viên. Theo quan điểm của ban lãnh đạo khu biệt thự, động lực làm việc của nhân viên bao gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền lương, thu nhập hay các điều kiện vật chất khu biệt thự mang lại cho nhân viên. Yếu tố vô hình được xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của những người quản lý khu biệt thự. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của khu biệt thự và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. Tổng thu nhập mà nhân viên nhận được sau mỗi tháng làm việc được chia làm hai phần: tiền lương và tiền thưởng. Lương của cán bộ công nhân viên trong khu biệt thự được áp dụng theo thang bảng lương đối với cán bộ công nhân viên chức do Nhà nước quy định, quy định mức lương tối thiểu chung để trả công cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường là 540.000 đồng/tháng. Tùy theo hệ số lương của từng nhân viên mà mức lương được tương ứng. Căn cứ vào đơn giá tiền lương kế hoạch và hiệu quả kinh doanh dịch vụ, khu biệt thự được xác định quỹ tiền lương thực tế và hệ số điều chỉnh tăng thêm để trả cho người lao động không quá 2,5 lần so với mức lương cơ bản của khối hành chính. Giám đốc khu biệt thự quyết định việc chi trả tiền lương, tiền công theo chất lượng, hiệu quả công việc đối với từng bộ phận hoặc từng người lao động. Chế độ tiền thưởng cho nhân viên ban lãnh đạo khu biệt thự thường căn cứ vào: thưởng năng suất, chất lượng, theo kết quả kinh doanh, thành tích đặc biệt… Đối với nhân viên vi phạm kỷ luật, khu biệt thự sẽ cắt, trừ tiền thưởng của tháng đó tuỳ theo hình thức, mức độ vi phạm kỷ luật và hình thức kỷ luật đi kèm.. Tuy nhiên, giám đốc khu biệt thự chỉ được quyền kỉ luật từ cảnh cáo trở xuống đối với cán bộ thuộc quyền, nếu nghiêm trọng thì phải báo cáo với cấp trên là Ban TCQTTW chờ xử lý. Điều này làm hạn chế vấn đề quyền hành của giám đốc khu biệt thự trong việc kỉ luật lao động.  CHƯƠNG 3 NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI KHU BIỆT THỰ HỒ TÂY 1. Nhiệm vụ về nhân lực của khu biệt thự Hồ Tây. Năm 2008 đối với khu biệt thự Hồ Tây vẫn tiếp tục hoạt động theo tiêu chí “là đơn vị sự nghiệp có thu hoạch toán tự trang trải chi phí”.Sau hơn 5 năm thực hiện quy định ban hành kèm theo Quyết định 694-QĐ/TCQT ngày 29 tháng 7 năm 2002 của Trưởng ban tài chính- Quản trị trung ương,với cơ chế này đã thực sự khuyến khích được cán bộ công nhân viên khu biệt thự Hồ Tây tích cực hơn trong công tác phục vụ khách chính trị và đã làm tốt công tác tận thu, đời sống của cán bộ công nhân viên nghiêm túc hơn, công tác quản lý và điều hành thực sự có hiệu quả.Vì vậy khu biệt thự tập trung vào một số nhiệm vụ chính sau: - Thường xuyên giáo dục cho cán bộ công nhân viên ý thức trách nhiệm trước tập thể đơn vị, nêu cao tinh thần thái độ phục vụ đối với khách với tiêu chí: “phục vụ có văn hóa và nâng cao chất lượng các dịch vụ”,trong công tác phục vụ phải triệt để thực hiện nghiêm túc đầy đủ các điều khoản dịch vụ trong hợp đồng đã ký với khách hàng cũng như nội dung thông báo phục vụ khách chính trị và kể cả những phát sinh sau thông báo phục vụ, sau hợp đồng đã ký với khách hàng. Phát huy truyền thống đoàn kết, cương quyết khắc phục những tồn tại yếu kém, vận dụng linh hoạt mềm dẻo về giá cả các dịch vụ và phải nghiêm túc làm cho được từng bước nâng cao chất lượng các dịch vụ ăn, nghỉ, hội nghị, hội thảo.Có làm được như vậy mới có khả năng thu hút khách, cân đối được thu-chi, bảo đảm thu nhập, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. -Phục vụ chu đáo, trọng thị việc ăn, nghỉ, làm việc, tiếp khách vủa các đồng chí Lãnh đạo Đảng, Nhà nước, các đoàn khách đối ngoại của Đảng, các hội nghị, hội thảo do Bộ chính trị, Ban bí thư triệu tập. Song song công tác phục vụ khách chính trị, tận dụng tối đa cơ sở vật chất, lao động để làm tốt công tác tận thu.Trên cơ sở đó, mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức đầy đủ, thấm nhuần chủ trương để triển khai thực hiện có hiệu quả, đồng thời phải luôn xác định nhiệm vụ phục vụ khách chính trị là hàng đầu và tận thu là quan trọng. -Ban giám đốc phối hợp chặt chẽ cùng các đồng chí phụ trách các tổ chuyên môn tăng cường công tác quản lý, điều hành, kiểm tra, đôn đốc các mặt hoạt động của khu biệt thự.Trong công tác quản lý điều hành thực hiện nhiệm vụ đề cao yếu tố con người.Đồng thời lưu ý sự phối hợp chặt chẽ giữa các tổ chuyên môn nghiệp vụ với nhau trong công tác phục vụ khách để tránh tối đa những sơ suất, thiếu sót. -Tạo mọi điều kiện thuận lợi trong việc chăm lo đời sống tinh thần, vật chất cũng như thực hiện đầy đủ chế độ chính sách cho các cán bộ, nhân viên trong các bộ phận.Duy trì đều đặn mọi sinh hoạt của các tổ chức đoàn thể, của đơn vị, quản lý điều hành đơn vị trên nguyên tắc tập trung dân chủ, cá nhân phụ trách. Đăc biệt chú trọng giữ gìn đoàn kết nội bộ, kỷ cương, kỷ luật lao động. -Căn cứ tình hình cụ thể để kiện toàn tổ chức, điều chỉnh lao động cho phù hợp trong từng giai đoạn của khu biệt thự nhằm đáp ứng yêu cầu công tác phục vụ và tận thu. 2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khu biệt thự Hồ Tây. 2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng - Đa dạng hóa các hình thức tuyển mộ tuyển chọn. Khu biệt thự cần phải đa dạng hóa hơn nữa những hình thức tuyển mộ tuyển dụng để thu hút được nhiều hơn nữa những nhân viên làm việc có hiệu quả và năng suất cho hoạt động kinh doanh của khu biệt thự. Mọi thông tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên… cần được thông báo công khai trên phương tiện thông tin đại chúng. - Khu biệt thự cần dựa trên cơ sở các qui chế, chính sách về tuyển dụng lao động, qui định về tiêu chuẩn nhân viên của nhà nước, của ngành để xây dựng các qui định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện kinh doanh thực tế. - Tuyển chọn lao động vào khu biệt thự phải dựa trên các tiêu chuẩn của ngành du lịch đề ra. Quá trình thi tuyển phải được giám sát chặt chẽ và bảo đảm tính công bằng. Như vậy con em cán bộ nhân viên trong khu biệt thự muốn vào làm việc tại khu biệt thự cũng phải qua thi tuyển, nếu đạt thì mới nhận, còn không thì thôi. Có làm được điều này thì thì chất lượng lao động của khu biệt thự mới được nâng cao hơn. - Tìm mọi cách trẻ hóa đội ngũ lao động. Mỗi bộ phận trong khu biệt thự cần hoạch định cho mình kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ, sức khoẻ, độ tuổi và hình thức. - Ứng viên trúng tuyển cần được trải qua thời gian thử việc, ít nhất là hai tháng với 85% lương đã công bố. Trong thời gian trên mỗi bên có quyền huỷ bỏ hợp đồng thử việc bằng cách thông báo cho bên kia trước một khoảng thời gian nhất định và không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt như thoả thuận. - Sau thời gian thử việc, nhân viên mới được xét tuyển dụng với sự ràng buộc giữa nhân viên và khu biệt thự bằng hợp đồng lao động theo qui định của pháp luật. Quyền lợi của nhân viên sau khi chấm dứt hợp đồng sẽ được giải quyết theo chế độ bảo hiểm xã hội và phụ thuộc vào thời gian mà nhân viên làm việc cho khu biệt thự. - Khu biệt thự nên chú ý đến việc tuyển số lượng lao động nam để cân bằng cơ cấu giới, để tiện bố trí công việc trong trường hợp khu biệt thự có những bất thường xảy ra. 2.2. Bố trí và phân công lao động thích hợp tại các bộ phận - Trước hết, kiên quyết xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý với điều kiện cụ thể theo từng bước. -Giảm biên chế trước hết là lao động gián tiếp, dứt khoát với những trường hợp không thể đáp ứng yêu cầu mới. Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận phải căn cứ vào tình hình thực tế về số lượng công việc, nhiệm vụ hoàn thành của bộ phận đó. Phải bố trí sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phù hợp với khả năng thực tế của họ, tránh để dư thừa số lượng lao động - Phải xem xét, đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên, xem những người nào phù hợp với những công việc gì, từ đó bố trí đảm bảo “đúng người đúng việc”. - Trên cở sở đánh giá trình độ nhân viên thì cần mạnh dạn giao công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên để họ có thể độc lập tự chủ trong công việc. Cụ thể, hiện nay khu biệt thự có 3 khối kinh doanh dịch vụ làm công tác tận thu cùng đặt dưới sự quản lý điều hành của Ban giám đốc khu biệt thự. Điều hành như vậy sẽ không phát huy được vai trò khai thác nguồn khách, hiệu quả kinh tế thấp. Do vậy, lãnh đạo khu biệt thự nên chăng chuyển cả 3 khối này sang hạch toán kinh doanh độc lập theo hình thức “khoán gọn”, họ sẽ phát huy được hết khả năng thu hút khách lại chủ động đi tìm nguồn khách. Như vậy chắc chắn sẽ đem lại hiệu quả cho khu biệt thự, tạo được công ăn việc làm cho số lao động còn dư thừa trong đơn vị hiện nay. 2.3. Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Nâng cao tính chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ: khu biệt thự cần phải xây dựng qui trình công nghệ chuẩn hoặc xây dựng chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn mà Tổng cục du lịch đã đặt ra. Trên cơ sở đó, mọi người lao động, mọi bộ phận phải được học tập, bồi dưỡng và thực hiện theo qui trình. Do đó,công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên phải là nhiệm vụ thường xuyên trong khu biệt thự. - Chú trọng nâng cao trình độ ngoại ngữ và nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là những người phục vụ trực tiếp. Yêu cầu này lại cần phải đỏi hỏi hơn nữa đối với nhân viên ở bộ phận bàn-bar. Hiện tại, số nhân viên có trình độ tiếng Anh tốt là rất ít. Do vậy, nhân viên ở bộ phận này yêu cầu cần phải có trình độ ngoại ngữ bằng B trở lên và đã qua đào tạo chuyên môn.Có như vậy thì mới có thể hiểu được yêu cầu của khách nước ngoài về gọi món ăn đồ uống và một số yêu cầu khác có liên quan. - Để góp phần nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân viên có hiệu quả, ban lãnh đạo khu biệt thự nên khéo léo, khuyến khích những người lao động độ tuổi đã cao nên về hưu sớm. Cụ thể như một số lao động có độ tuổi cao ở bộ phận buồng, bộ phận quản trị. Tất nhiên, việc vận động này phải kèm theo chế độ đãi ngộ, lương hưu hợp lý. - Một năm khu biệt thự cần tổ chức ít nhất một lần kiểm tra trình độ chuyên môn và ngoại ngữ để có thể đánh giá lại được chất lượng phục vụ. - Thành lập quỹ đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 2.4. Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc - Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau để người lao động cảm nhận được sự tôn trọng và phát huy hết mọi tiềm năng của mình. - Xây dựng môi trường văn hoá nơi làm việc, tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho như tính dân chủ, ý thức tập thể, sự quan tâm và có ý thức trách nhiệm với nhau trong công việc. Điều đó vừa góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và ý thức trách nhiệm của nhân viên. - Thường xuyên tổ chức kiểm tra sức khoẻ, có kế hoạch chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên. Việc làm này sẽ giúp cho nhân viên có một sức khoẻ tốt để họ tận tình với công việc và cảm thấy khu biệt thự quan tâm nhiều đến mình. 2.5. Hoàn thiện công tác quản lý lương thưởng,công tác đãi ngộ và đánh giá người lao động - Hoàn thiện công tác tiền lương : +Người lãnh đạo phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công lao động hợp lý. + Khu biệt thự cần lựa chọn được hình thức trả lương hợp lý vừa khuyến khích được người lao động vừa bảo đảm các mục tiêu kinh doanh. Hình thức trả lương hiện nay phù hợp nhất là hình thức khoán theo doanh thu hoặc thu nhập. + Để gắn tiền lương với chất lượng lao động, mỗi người lao động sau một tháng làm việc thì cần được đánh giá xếp loại theo các mức độ. Ví dụ : A(1,2) –B(1,0) – C(0,8) - Phát triển các hình thức thưởng và đãi ngộ khác đối với người lao động: + Thưởng cho những nhân viên giới thiệu được khách đến với khu biệt thự. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh thu từ khách. +Thưởng đối với những nhân viên cung cấp đươc các dịch vụ có chất lượng cho khách hàng như được khách hàng khen ngợi, được các đồng nghiệp tín nhiệm và được người quản lý trực tiếp xác nhận. Mức thưởng được xác định bằng tỷ lệ phần trăm trên mức lương tháng của người đó. + Ngoài ra, khu biệt thự cần duy trì các hình thức thưởng khác như thưởng cuối năm, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng sáng kiến… + Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các danh hiệu khen thưởng, thăm hỏi, động viên tinh thần của lãnh đạo khu biệt thự đối với cá nhân và gia đình nhân viên nhân dịp hiếu hỉ, sinh nhật, lễ tết… - Khu biệt thự cần qui định rõ các điều khoản vi phạm nội qui lao động và hình thức kỷ luật đi kèm. Nội qui lao động, các điều khoản về kỷ luật lao động cần được phổ biến rộng rãi cho toàn thể nhân viên và xử lý thật nghiêm minh mọi trường hợp vi phạm. 3. Một số kiến nghị với Ban TCQTTW: - Ban TCQTTW nên để Giám đốc khu biệt thự Hồ Tây được quyền chủ động trong việc tuyển dụng, lựa chọn, cho thôi việc đối với người lao động. Điều này giúp giám đốc cũng như ban lãnh đạo khu biệt thự thuận lợi hơn trong công tác quản trị nhân lực, tạo điều kiện cho việc phát triển kinh doanh được dễ dàng hơn. - Có giải pháp hợp lý, tạo điều kiện cho những người lao động hoặc tuổi đã cao hoặc không còn phù hợp với việc phục vụ cho hoạt động kinh doanh khách sạn về hưu sớm hoặc chuyển công tác khác, tạo điều kiện thuận lợi cho ban lãnh đạo khu biệt thự trong việc vận động họ. - Cấp trên phải nhanh chóng xây dựng các định mức kinh tế kĩ thuật mới về cơ cấu các nghiệp vụ kinh doanh trong khu biệt thự Hồ Tây, xây dựng tiêu chuẩn chất lượng phục vụ. C. KẾT LUẬN Vấn đề nhân lực trong khách sạn là một yếu tố quan trọng bởi nó quyết định đến sự thành bại của các yếu tố khác như: vốn, cơ sở vật chất, công nghệ phục vụ. Người quản lý tài chính giỏi sẽ biết sử dụng nguồn vốn đúng cách, tổ trưởng mỗi bộ phận giỏi sẽ biết tổ chức cho nhân viên làm việc đúng cách và nhân viên giỏi sẽ có khả năng hoàn thanh tốt công việc của mình. Con người tuy không phải là tất cả song đối với kinh doanh khách sạn nói riêng và kinh doanh du lịch nói chung thì con người là một nguồn tài nguyên nhân văn vô cùng quý giá. Với nhận thức đó về vai trò của lao động trong kinh doanh khách sạn, em đã mạnh dạn nghiên cứu và viết chuyên đề này trên cơ sở thực tế hoạt động của Khu biệt thự Hồ Tây. Trong giai đoạn thực tập vừa qua em đã rất may mắn khi được khu biệt thự Hồ Tây tiếp nhận và tạo điều kiện cho em thực tập tại các bộ phận nghiệp vụ. Nhân lực trong khách sạn là một vấn đề không đơn giản trong quản lý bởi lao động sống nhiều, ngành nghề đa dạng và nhất là công việc vừa dễ lại vừa khó. Để tuyển được một nhân viên làm việc nhanh nhẹn tháo vát và có chất lượng chỉ trong một thời gian từ một đến hai tháng là một việc làm khó khăn đối với các nhà quản lý. Song làm thế nào để tạo được một đội ngũ lao động trung thành với khách sạn, đem hết kinh nghiệm và nhiệt huyết của mình ra để làm việc lâu dài cho khách sạn và tạo cho khách sạn một nguồn lực ổn định trong quá trình kinh doanh cũng không kém phần quan trọng. Đó chính là nỗ lực của các nhà quản trị nhân lực trong các khâu: phân công bố trí công việc hợp lý, đánh giá công việc công bằng, chính xác, và phân phối thu nhập cho người lao động. Tất cả mọi sự phân công bố trí, đánh giá, phân phối phảI là yếu tố tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với khách sạn nên đòi hỏi các nhà quản lý phải không ngừng tìm tòi, sáng tạo và vận dụng những phương pháp tối ưu nhất cho khách sạn của mình. Trong khuôn khổ cho phép của chuyên đề em đã cố gắng đi sâu tìm hiểu về công tác tổ chức và quản lý nguồn lao động của khu biệt thự Hồ Tây, nhưng có thể chuyên đề vẫn còn nhiều thiếu sót. Trong quá trình thực hiện chuyên đề em đã được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Trương Tử Nhân và sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên của khu biệt thự Hồ Tây. Em xin chân thành cảm ơn và rất mong nhận được sự đóng góp, chỉnh sửa để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Mạnh – Hoàng Thị Lan Hương (2004) – Quản trị kinh doanh khách sạn – NXB Lao động – xã hội. Nguyễn Văn Đính – Trần Thị Minh Hòa (2006) – Kinh tế du lịch – NXB Lao động – xã hội. Nguyễn Văn Đính – Hoàng Thị Lan Hương (2003) – Công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng – NXB Lao động – xã hội. Nguyễn Minh Thiết (2001) – Luận văn tốt nghiệp : Một số giải pháp nhằm chuyển hướng hoạt động sang kết hợp phục vụ với hạch toán kinh doanh của Khu biệt thự Hồ Tây (thuộc Ban Tài chính quản trị trung ương) MỤC LỤC