Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

i được phê duyệt kế hoạch đào tạo từ lãnh đạo, phòng phát triển nguồn nhân lực sẽ tiến hành triển khai đào tạo. Do chuyên viên đào tạo của phòng đảm nhận. Đối với đào tạo nội bộ cần lên chương trình đào tạo, chọn giảng viên, thông báo cho các phòng ban có liên quan. Còn đào tạo bên ngoài, chuyên viên đào tạo cần liên hệ với các cơ sở đào tạo bên ngoài, gửi người đi đào tạo hoặc mời giảng viên đến công ty giảng dạy (đào tạo inhouse). Quy trình đào tạo không chỉ dừng lại ở khâu triển khai đào tạo, mà phòng phát triển nguồn nhân lực cần đánh giá kết quả đào tạo. Để có thể biết được đào tạo đã tốt hay chưa, còn những nhược điểm gì. Việc đánh giá kết quả đào tạo cần được đánh giá về mặt tổ chức, thực hiện đào tạo. Sẽ căn cứ vào việc thu thập những phiếu đánh giá khóa đào tạo, biên bản đánh giá lớp học và phiếu đánh giá khóa đào tạo từ những học viên tham gia khóa đào tạo để biết được khóa đào tạo đấy có hiệu quả hay không. Đồng thời, cần phải đánh giá hiệu quả đào tạo qua công tác thực tế, qua kết quả làm việc, qua kiến thức của người được tham gia khóa đào tạo. Toàn bộ các quá trình đào tạo và phát triển của công ty đều do Phòng phát triển nguồn nhân lực của công ty quản lý và thực hiện. Cụ thể là tại phòng có chuyên viên đào tạo đảm nhận công tác này. 2.2.2.5. Văn hóa công ty Văn hóa công ty là vấn đề không còn quá mới mẻ đối với các công ty, doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường hiện nay. Để xây dựng được chỗ đứng của mình trên thị trường, cũng như xây dựng thương hiệu các công ty cần phải xây dựng cho mình một văn hóa – văn hóa công ty. Đó là kim chỉ nam cho mọi hành động đối với các thành viên trong công ty. Văn hóa công ty là để phân biệt công ty này với công ty khác, mỗi công ty tự xây dựng cho mình những nét văn hóa riêng, đặc trưng. Văn hóa công ty được biểu hiện qua mối quan hệ trong công ty, sứ mệnh hoạt động, đồng phục,… Công ty Kinh Đô miền Bắc cũng nhận thấy được tầm quan trọng của văn hóa công ty trong thời đại ngày nay. Đặc biệt là khi công ty có xu hướng mở rộng thị trường ra nước ngoài. Công ty đang từng bước xây dựng văn hóa cho mình, với những nét đặc trưng riêng. Được thể hiện qua các mối quan hệ trong công ty, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau. Mỗi một phòng ban trong công ty có sứ mệnh hoạt động riêng, nét văn hóa thể hiện qua việc mỗi một phòng ban coi những phòng ban khác trong công ty là khách hàng của mình, cố gắng đáp ứng tốt nhu cầu của các phòng ban khác. Từ đó xây dựng được mối quan hệ giữa các phòng ban, cũng như giữa các thành viên trong công ty tốt hơn. Mỗi người lao động khi mới vào làm việc tại công ty, công ty đều tổ chức các lớp học hội nhập với văn hóa công ty, cũng như giới thiệu về công việc. 2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên trong công ty 2.3.1. Ưu điểm Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc. Công tác tạo động lực của công ty đã đạt được một thành công sau: - Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm, lo lắng đến vấn đề xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Để họ cống hiến hết mình cho công ty, tăng năng suất lao động và cũng để gắn bó giữa cán bộ, nhân viên với công ty. Coi bản thân mình như một thành viên trong đại gia đình Kinh Đô; - Công ty đã xây dựng một hệ thống thang bảng lương, mức lương rất cụ thể cho từng vị trí công việc. Nhìn chung, mức lương của cán bộ, nhân viên cũng đủ trang trải cho cuộc sống của mình. Công ty trả lương qua hệ thống tài khoản cũng tạo tâm lý làm việc tốt hơn cho cán bộ, nhân viên. Điều này không phải là mới nhưng nó thật sự ảnh hưởng đến tâm lý làm việc; - Hệ thống thưởng trong công ty nhìn chung đã áp dụng nhiều hình thức thưởng, và cũng đã có những căn cứ trả thưởng căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc. Cơ sở trả thưởng của công ty khá rõ ràng, minh bạch. Do thưởng là khuyến khích vật chất, nên nó tác động nhiều đến công tác tạo động lực của công ty. Năm 2010, công ty đang xây dựng lại các hình thức cũng như căn cứ trả thưởng cho phù hợp hơn.; - Hệ thống các chương trình phúc lợi công ty tương đối đầy đủ và phong phú. Không chỉ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước công ty đều đáp ứng vì công ty coi đó là quyền lợi được hưởng của người lao động cũng như nghĩa vụ của mình. Công ty còn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Như: thưởng lễ hàng năm, lương tháng thứ 13, trợ cấp kết hôn, tang chế, quà tặng sinh nhật,… Tuy các mức phúc lợi này không quá mang tính chất tài chính, không quá lớn nhưng nó thật sự tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Để họ thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến không chỉ công việc của họ mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ. Cán bộ, nhân viên thấy được quan tâm, động viên khi có việc. Vì vậy, các chương trình phúc lợi của công ty có thể đánh giá là tốt. Tuy chưa hoàn hảo; - Ngoài các chương trình phúc lợi, công ty còn cung cấp cho cán bộ, nhân viên những dịch vụ nhằm tạo điều kiện gắn bó hơn nữa với công ty. Các chương trình như: khám sức khỏe, thư viện nhằm phục vụ nhu cầu học hỏi của cán bộ, nhân viên cũng như tạo nên một nét văn hóa trong công ty, hay các chương trình nghỉ mát vào đợt 30/04 và 01/05 hàng năm,… Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên hòa nhập với công ty hơn, bản thân họ cũng thấy đang được sống trong một gia đình. Cán bộ, nhân viên thấy được công ty quan tâm đến sức khỏe, tạo điều kiện cho họ khám chữa bệnh ngay tại công ty nếu có thể chữa trị. Điều này ảnh hưởng lớn đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên. Đó là sự quan tâm từ phía công ty; - Các công cụ phi tài chính đóng góp không nhỏ vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Công ty đã có ý thức quan tâm nhiều đến các công cụ tạo động lực phi tài chính này. Và đã có nhiều thành công; - Cán bộ, nhân viên luôn được cập nhật những mục tiêu phát triển, cũng như hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc của mình, tạo tâm lý được coi trọng. - Vấn đề công bằng là rất quan trọng trong tạo động lực lao động. Có thể mức lương khác nhau nhưng nếu đánh giá thực hiện công việc không chính xác, minh bạch sẽ có tác động rất xấu đến hiệu quả công việc của cán bộ, nhân viên. Công ty đã xây dựng các bảng đánh giá thực hiện công việc khá chi tiết, với những tiêu chí khá rõ ràng. Để làm căn cứ trả thưởng, cũng như xếp loại cuối năm. Bảng đánh giá thực hiện công việc cũng đã chia theo đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đặc biệt, công ty đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, tức là có sự đánh giá của nhiều đối tượng. Đó là: người lao động tự đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá, người quản lý giám sát (là người quyết định cuối cùng). Việc sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá thực hiện công việc làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn. Đối tượng được đánh giá cũng có tâm lý tốt hơn, và thấy được mình được đánh giá một cách công bằng; - Môi trường làm việc ảnh hưởng nhiều đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên công ty. Công ty đã trang bị khá đầy đủ những trang thiết bị phục vụ và hỗ trợ cho công việc của cán bộ, nhân viên được hoàn thành tốt. Công ty luôn có người chịu trách nhiệm về vệ sinh, quét dọn, tạo một không gian làm việc trong lành, tạo điều kiện tăng hiệu quả làm việc. Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty cũng được quan tâm nhiều, ban lãnh đạo công ty có phong cách lãnh đạo dân chủ. Đây là phong cách tạo nên một môi trường các mối quan hệ trong công ty thoải mái, trên cơ sở phân công công việc. Nhìn chung, môi trường làm việc của công ty được đánh giá mang tính cạnh tranh trong công việc, nhưng hài hòa trong quan hệ làm việc; - Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên. Công tác tạo động lực được coi là một trong những chiến lược quan trọng để hướng công ty tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững. Đặc biệt là tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Ban lãnh đạo công ty luôn có tâm niệm muốn phát triển công ty một cách bền vững, trước tiên phải xây dựng được đội ngũ nhân sự chủ chốt. Vì vậy, công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo: đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài công ty để đáp ứng nhu cầu học hỏi cũng như đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường ngày càng biến động như hiện nay. Một số thành công trong công tác đào tạo và phát triển của công ty: + 100% nhân sự đầu vào trong các năm đều được đào tạo hội nhập; + Công ty đã tổ chức đào tạo thành công khóa MTP đầu tiên, là khóa đào tạo nội bộ về quản lý vào năm 2009. Và hiện năm 2010 đang tiếp tục triển khai khóa thứ 2; + Công ty đã đào tạo được 54,5% số cán bộ, nhân viên năm 2009 với hình thức đào tạo bên ngoài công ty với tổng khóa đào tạo là 13; + Công ty đã có quy trình đào tạo rất cụ thể. Công tác đào tạo và phát triển trong công ty tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất nhiều. Nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ, nhân viên trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ. Con người có bản chất ham học hỏi, do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một công ty có ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên. Công ty đã rất thành công trong các chương trình đào tạo nội bộ như: đào tạo hội nhập, đào tạo quản lý MTP, khóa học MBA nội bộ,… Các chương trình đào tạo bên ngoài công ty đang được công ty trú trọng rất nhiều, do những yêu cầu mới về công việc đòi hỏi kỹ năng và kiến thức mới của cán bộ, nhân viên. Đặc biệt, thông qua công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty đã tạo thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên; - Văn hóa công ty đang dần hình thành một cách rõ nét. Đang được các lãnh đạo công ty quan tâm nhiều. Công tác tạo động lực có thể được đánh giá qua 2 chỉ tiêu: Thứ nhất: Mức sinh lời bình quân của lao động = Lợi nhuận trong kỳ/ Số lao động bình quân Mức sinh lời bình quân này cho ta biết được bình quân một lao động tạo ra bao nhiêu lợi nhuận trước thuế cho công ty trong một năm; Thứ hai: Hiệu suất tiền lương = Lợi nhuận trong kỳ/ Tổng quỹ tiền lương Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương cho ta biết một đồng tiền lương bỏ ra để trả cho người lao động thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế. Ta có bảng sau: Bảng 2.11: Chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2004 – 2009 Năm Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 27.066 39.670 55.618 96.017 1.517 108.000 Lao động bình quân (nhân lực) 1027 1494 1815 1840 1856 2200 Tổng quỹ tiền lương (triệu đồng) 23.239 28.341 34.009 36.392 39.491 53.021 Mức sinh lời bình quân của lao động (triệu đồng/lao động) 26,35 26,55 30,64 52,18 0,82 49,09 Hiệu suất tiền lương (triệu đồng) 1,17 1,40 1,64 2,64 0,04 2,04 Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy được, mức sinh lời bình quân của lao động tăng từ năm 2004 đến năm 2007, năm 2008 chỉ tiêu này giảm xuống, do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, rồi đến năm 2009 chỉ tiêu này tăng mức cao nhất đạt 49,09 triệu đồng/lao động. Cho thấy mức độ sử dụng lao động của công ty hiệu quả dần qua các năm. Mức sinh lời bình quân từ năm 2004 đến năm 2009 là 30,94 triệu đồng/lao động. Tức là trung bình từ năm 2004 đến 2009, một lao động tạo ra 30,94 triệu đồng/năm lợi nhuận trước thuế. Đây là kết quả không tồi. Đối với chỉ tiêu hiệu suất tiền lương, xu hướng tăng cũng giống như mức sinh lời bình quân của lao động. Cũng tăng dần từ năm 2004 đến 2007, đến năm 2008 thì giảm xuống và năm 2009 tăng lên mức cao nhất là 2,04 triệu đồng. Cho thấy tiền lương được sử dụng hiệu quả hơn qua các năm. Giai đoạn 2004 – 2009, hiệu suất tiền lương trung bình là 1,49 triệu đồng/năm. Tức là, trong giai đoạn này 1 đồng bỏ ra để trả cho người lao động trung bình thu được 1,49 triệu đồng/năm. 2.3.2. Những hạn chế Nói chung, công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, xét trên khía cạnh tạo động lực thì vẫn còn một số hạn chế nhất định: - Tiền lương bình quân 1 lao động của công ty thấp so với khu vực. Chưa có tính cạnh tranh với các tổ chức, công ty khác trong khu vực cũng như trên thị trường. Đặc biệt, công ty chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở trả lương của công ty như thế nào. Người lao động chưa hiểu rõ được cơ sở tính lương của công ty, công ty vẫn chưa làm cho người lao động hiểu được tại sao họ lại nhận được mức lương đó. Với vị trí công việc của mình thì như thế nào. Hiện nay, công ty đang khắc phục vấn đề này, bằng cách đang xây dựng lại hệ thống lương. Vì vậy, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực làm việc tốt cho cán bộ, nhân viên; - Mức tiền thưởng/năm của công ty còn thấp, chưa đến 2 triệu đồng một năm. Mức thưởng này, chưa có tác dụng khuyến khích cán bộ, nhân viên làm việc hiệu quả hơn; - Công ty đã đa dạng được các hình thức thưởng, đã có các tiêu chí thưởng nhưng các tiêu chí này cần có sự thay đổi cho phù hợp với đặc điểm hiện nay. Khi thưởng cho các cá nhân, chỉ mang tính chất định tính, ước lượng, chưa chính xác, đặc biệt là trong vấn đề thưởng mùa vụ trung thu. Công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất trong công ty. Những năm qua, công ty tiến hành trả thưởng mùa vụ căn cứ vào số lượng người của từng phòng ban, rồi trích trong phần lợi nhuận để chia thưởng, chứ chưa tính đến mức độ đóng góp của từng phòng ban. Rồi khi một quỹ thưởng của phòng ban đó được chia, thì việc chia thưởng lại không thống nhất, chưa được đánh giá chính xác mà chủ yếu mang tính chủ quan của người đánh giá. Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp; - Các dịch vụ mà công ty cung cấp cũng còn nhiều hạn chế. Vấn đề thư viện và phòng đọc là điển hình. Công ty vẫn chưa khai thác được hiệu quả từ thư viện. Thư viện được mở ra thật sự chưa có tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên. Mà nếu khai thác tốt thì nó rất phát huy tác dụng; - Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, dành cho nhân viên thời vụ. Bảng đánh giá cũng đã chia ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn còn chưa hoàn chỉnh. Trong từng tiêu chí đánh giá, vẫn chưa cụ thể được với mức làm như thế này thì điểm là như thế nào. Mà chỉ là áng chừng của người đánh giá. Vì vậy, không phân việt được các mức khác nhau, từ đó làm cho kết quả đánh giá kém chính xác. Tiêu chí đánh giá, cũng còn thiếu do chưa xét đến nhân tố phát triển người lao động. Mà đây là tiêu chí rất quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển của cán bộ, nhân viên cũng như có những chính sách hợp lý với cán bộ, nhân viên đó, hướng đào tạo và phát triển họ như thế nào; - Do lực lượng lao động của công ty lớn, nên công ty vẫn chưa thể đáp ứng hết các nhu cầu về học tập của người lao động. Vì vậy mà rất nhiều cán bộ, nhân viên mong muốn được tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng phục vụ tốt hơn cho công việc vẫn chưa được thỏa mãn; - Công ty đã quan tâm nhiều tới vấn đề tạo động lực lao động, nhưng lại chưa chú trọng nhiều đến việc khuyến khích cán bộ lãnh đạo trong công ty tự tạo động lực làm việc cho mình. 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế Công tác tạo động lực lao động của công ty còn hạn chế. Đó là do hai yếu tố chính sau: Thứ nhất: Môi trường bên ngoài Trong vài năm gần đây, nước ta có rất nhiều biến động lớn. Vừa trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối năm 2007, Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, khó lường trước. Các công ty trong nước cũng như nước ngoài gặp phải rất nhiều khó khăn. Không ít công ty đã bị giải thể, phá sản, kể cả những tập đoàn tài chính lớn trên thế giới. Vì vậy, công ty Kinh Đô miền Bắc cũng chịu ảnh hưởng ít nhiều. Do đó, ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong công ty; Thứ hai: Bản thân công ty - Ban lãnh đạo công ty luôn có tâm niệm: tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương là dễ, mà công ty muốn hướng đến vấn đề khác nhằm giữ chân cũng như khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn; - Trước đây công ty có quan tâm đến vấn đề tiền lương nhưng chưa trú trọng đến vấn đề quan trọng đó là làm cho người lao động hiểu được họ nhận được mức lương như vậy là phù hợp, chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở tính lương, trả lương của công ty; - Công ty đã xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc theo từng đối tượng, nhưng chưa sửa đổi lại. Dù nó phát huy tác dụng trong mấy năm trước, nhưng hiện nay đã có nhiều thay đổi, nên công ty hiện nay mới bắt đầu tiến hành xem xét lại, xây dựng lại bảng đánh giá công việc một cách chính xác hơn; - Đội ngũ nhân sự của công ty khá đông. Vì vậy, công ty chưa thể tạo điều kiện để 100% cán bộ, nhân viên được tham gia các khóa đào tạo. Đó là một số nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới 3.1.1. Định hướng phát triển chung của công ty 3.1.1.1. Các mục tiêu phát triển Hướng tới sự phát triển bền vững. Công ty có những chiến lược, chiến thuật cho từng thời kỳ khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm và yêu cầu của thị trường. Trong 3 năm tiếp theo (2010 – 2012), công ty có những mục tiêu phát triển cụ thể như sau: Đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần hàng năm từ 20 – 30%; Đạt được lợi nhuận gộp (GP) 29 – 35%; Duy trì mức lợi nhuận thuần (NOP – EBIT) 10 – 15%; Đảm bảo khả năng sinh lợi trên tài sản của công ty ROA: 20 – 30%; khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE: 35 – 45%; Thu nhập trên một cổ phiếu EPS 7.500 – 9.000 đồng; Củng cố và nâng cao lòng trung thành của người tiêu dùng phía Bắc đối với sản phẩm và thương hiệu Kinh Đô; Áp dụng các kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng, có giá trị dinh dưỡng cao và giá cả phù hợp; Tập trung cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm phát triển mục tiêu chiến lược và phát triển lâu dài của công ty; Xây dựng môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả; Nâng cao năng suất lao động góp phần vào thành tích của công ty và cùng hưởng thành quả công ty đạt được; Tham gia đóng góp cho các hoạt động xã hội nhằm nâng cao hình ảnh uy tín của thương hiệu. 3.1.1.2. Các biện pháp chủ yếu để thực hiện thành công mục tiêu phát triển Để thực hiện thành công các mục tiêu phát triển mà công ty đã đề ra trong 3 năm tới cũng như hướng đến sự phát triển bền vững của công ty, công ty có những biện pháp chủ yếu sau: - Tiếp tục đầu tư mở rộng và phát triển thị trường phía Bắc thông qua việc mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối đến các khu vực nông thôn, mở rộng hệ thống Bakery ra các tỉnh lân cận Hà Nội, phát triển một cách nhanh, mạnh hoạt động bán hàng tại các siêu thị và các cửa hàng Bách hoá. Công ty hết sức chú trọng tới việc xây dựng cung ứng, nhà phân phối; - Củng cố vững chắc hệ thống phân phối tại thị trường nội địa, nghiên cứu thâm nhập vào thị trường nước ngoài, chú trọng các thị trường lân cận như: Trung quốc, Lào, Myanma, Hồng Kông; - Công ty tiến hành đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới để tiếp tục cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu ẩm thực, thu nhập của người tiêu dùng. Đặc biệt, là các dòng sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, ít đường, giàu canxi, DHA,… Củng cố vững chắc vị trí đầu bảng đối với dòng sản phẩm chủ lực của công ty như: bánh mỳ, bánh bông lan, bánh Trung Thu,…; - Có những chính sách đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực trong nội bộ và thu hút nhân tài làm việc tại công ty. Đồng thời, nâng cao năng lực quản lý, quản trị của công ty; - Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ; - Công ty tiếp tục khai thác và mở rộng phạm vi ứng dụng của phần mềm SAP sang lĩnh vực quản trị nhân sự và hệ thống khách hàng. Tiến hành xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 và Quản lý toàn diện (TQM); - Tiếp tục tăng cường công tác quản trị giá thành, tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm. Tiết kiệm để có thêm ngân sách cho việc mở rộng thị trường, khai thác tốt hơn cơ hội bán hàng để tăng thị phần cũng như đạt được các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đã đặt ra. 3.1.2. Định hướng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên Theo cùng với mục tiêu cũng như định hướng chung của công ty, công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên sẽ được ban lãnh đạo công ty tiếp tục và quan tâm hơn nữa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của công ty cũng như xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt theo cùng với định hướng phát triển bền vững của công ty. Những bước đi cụ thể: - Ban lãnh đạo cần liên tục phổ biến mục tiêu phát triển của công ty, giúp người lao động hiểu rõ hướng phát triển của công ty, cũng như những nhiệm vụ và công việc người lao động phải đảm nhận ở vị trí của mình; - Hệ thống và xây dựng lại hệ thống thang bảng lương theo hệ thống lương 3Ps. Đưa đến cho người lao động một cái nhìn cụ thể về chế độ trả lương trong công ty ; - Xây dựng và triển khai cách tính thưởng mùa vụ, thưởng tết trên cơ sở đúng với những đóng góp của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, khách quan; - Xây dựng lại bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng nhóm đối tượng; - Hệ thống và xây dựng lại, xây dựng mới các bản mô tả công việc đã có ở các vị trí công việc, hoặc là chưa có nhằm làm cơ sở cho cán bộ, nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí công việc của mình cần làm những gì; - Tiếp tục triển khai các chế độ phúc lợi, khuyến khích vật chất mà công ty đang áp dụng; - Tạo điều kiện học hỏi, phát triển kỹ năng làm việc của người lao động. Đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu học hỏi của người lao động thông qua việc tổ chức đúng, đủ các khóa đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế; - Phát triển phòng đọc, thư viện của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu học hỏi, tìm hiểu của cán bộ, nhân viên trong công ty; - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa của từng phòng ban tạo nên nét riêng của công ty trong môi trường kinh doanh như hiện nay; - Cải thiện môi trường làm việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty trên cơ sở hợp tác, cùng phát triển, đoàn kết. 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương Như đã phân tích trong phần thực trạng, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên của công ty. Thứ nhất: mức lương được đánh giá là không cao so với các công ty khác cùng khu vực. Thứ hai: người lao động chưa hiểu được căn cứ mà công ty trả lương cho họ là gì? Lương là khoản thu nhập chủ yếu của cán bộ, nhân viên, vì vậy nó ảnh hưởng nhiều đến đời sống của cán bộ, nhân viên. Để tiền lương trở thành một yếu tố là động lực làm việc của cán bộ, nhân viên thì công ty cần hoàn thiện công tác trả lương. Cụ thể: - Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh lại mức lương ở từng công việc cho phù hợp với tình hình lương của thị trường như hiện nay. Dựa trên cơ sở điều tra thị trường về mức lương ở các công ty cùng khu vực để xem xét mức lương của công ty đã có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề chưa. Việc đi điều tra thị trường về mức lương của các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh do chuyên viên xây dựng chính sách đảm nhận. Có thể tìm hiểu trên những thông tin báo, tạp chí, mạng, và hiệu quả nhất là đi điều tra thực tế tại các công ty. Sau đó, trưởng phòng cùng chuyên viên xây dựng chính sách sẽ tiến hành xây dựng lại hệ thống lương, mức lương và trình Tổng Giám Đốc xem xét và phê duyệt; - Có những phương pháp, biện pháp phổ biến đến cán bộ, nhân viên để họ hiểu được rằng mức lương đó là phù hợp với công việc mà mình đảm nhận, phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc. Công việc này cũng do phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận thực hiện. Công ty có thể áp dụng các phần mền tính lương hiện đại nhằm giúp các nhà quản lý có được sự chính xác cao trong công tác tính lương. Do quy mô nhân sự của công ty nên việc áp dụng phần mềm tính lương có thể đem lại hiệu quả cao. Ví dụ như: phần mềm quản lý nhân sự HRM 2.5, phần mềm tính lương bằng Access,… Để áp dụng được phần mềm này, yêu cầu cán bộ quản lý tiền lương cần hiểu rõ các phần mềm, cũng như điều kiện cụ thể của công ty để có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất. Vì vậy, công ty nên đào tạo thêm kiến thức này cho cán bộ quản lý nhân sự, thông qua việc cho cán bộ quản lý nhân sự đi học khóa đào tạo về việc áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự. Bên cạnh đó, công ty có thể áp dụng hình thức trả lương mới mà các doanh nghiệp nước ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả. Đó là hệ thống tiền lương 3Ps. Theo hệ thống lương 3Ps, tiền lương gồm 3 phần: - Định giá lương theo giá trị công việc của từng đối tượng (Position); - Định giá lương theo năng lực cá nhân (Person); - Định giá lương theo kết quả (Performance). Theo hệ thống này, tiền lương thực tế người lao động được hưởng căn cứ vào 3 yếu tố: giá trị công việc mà người lao động đảm nhận; năng lực của bản thân họ; kết quả thực tế mà họ đạt được. Hệ thống lương này được áp dụng cho cả ban lãnh đạo, lao động gián tiếp cũng như lao động trực tiếp. Đặc biệt, với hệ thống lương này ta có thể áp dụng sơ đồ Gantt trong việc tính lương. Để làm được điều đó, công ty cần đào tạo thêm trình độ về công tác tiền lương cho cán bộ, nhân viên đảm nhận công tác này. 3.2.2. Đổi mới công tác trả thưởng Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên mà còn giúp công ty hạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được củng cố,… Ban lãnh đạo, cũng như các nhà quản lý cấp trung cần áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng là một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích, giữ chân nhân viên, cũng như làm tăng hiệu quả làm việc của họ. Theo phân tích trong phần thực trạng ở chương II, ta có thể thấy rằng, công tác trả thưởng của công ty vẫn chưa tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Tuy đã đa dạng được các hình thức thưởng, không chỉ bằng vật chất mà còn thưởng trên tinh thần của cán bộ, nhân viên. Nhưng công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất, việc chia thưởng vẫn còn mang tính chủ quan của các cán bộ quản lý. Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp. Vì vậy, vấn đề đổi mới công tác trả thưởng là rất quan trọng với công ty. Nhằm khích lệ, động viên sự đóng góp của cán bộ, nhân viên trong công ty. Công ty có thể làm phong phú thêm các hình thức thưởng, không phải cứ thưởng bằng vật chất, bằng tiền là đem lại hiệu quả. Mà trong từng trường hợp với từng đối tượng họ có mong muốn khác nhau. Ví dụ như: có thể tuyên dương cá nhân trên các kênh thông tin của công ty. Đặt ra những tiêu chí khen thưởng cụ thể, hợp lý rất quan trọng trong công tác thưởng. Làm cho người được khen thưởng lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục, khẩu phục trước mỗi quyết định của ban lãnh đạo công ty. Vấn đề công bằng ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý của những người được thưởng. Vì vậy, việc xây dựng các tiêu chí trả thưởng là rất quan trọng: + Trả thưởng mùa vụ: Khi chia thưởng cho các phòng ban, công ty có thể căn cứ vào tiêu chí như: - Hệ số đóng góp của phòng ban đó vào kết quả hoạt động trong mùa vụ; - Số lượng nhân sự tại phòng ban đó; - Tổng quỹ thưởng mùa vụ. Cụ thể: Hi * Si Ti = * QTmv ∑ Hi * Si Trong đó: i = 1; 2; 3; ………; n n : Số phòng ban của công ty; Ti : Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban i; Hi : Hệ số đóng góp của phòng ban i vào kết quả hoạt động trong mùa vụ; Si : Số lượng cán bộ, nhân viên của phòng ban i; QTmv : Quỹ thưởng mùa vụ của công ty. Theo phương pháp này, công ty chia thưởng cho từng phòng ban căn cứ vào kết quả thực tế mà phòng ban đó đóng góp cho hoạt động của công ty. Đồng thời phương pháp này dễ tính toán, dễ hiểu. Giúp việc chia thưởng của công ty mang tính khách quan hơn. Với việc chia thưởng cho cá nhân thì công ty căn cứ trên cơ sở: - Kết quả làm việc của họ thông qua bảng đánh giá thực hiện công việc mùa vụ (theo thang điểm); - Tổng điểm đánh giá thực hiện công việc của phòng ban đó; - Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban đó. Cụ thể: Đj Tcnj = * Ti ∑ Đj Trong đó: j = 1; 2; 3; …; m m: Số người trong một phòng ban; Tcnj: Tiền thưởng của cá nhân j trong phòng ban; Đj: Điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc mùa vụ của cá nhân j; Theo phương pháp này, việc chia thưởng cho từng cá nhân trong một phòng ban sẽ mang tính khách quan, cụ thể hơn, minh bạch hơn. Không còn mang tính chất định tính, ước lượng. Mức thưởng của cá nhân được căn cứ dựa trên kết quả thực tế mà họ đạt được. + Thưởng tết: công ty có thể xây dựng công thức tính thưởng tết cụ thể căn cứ vào 2 tiêu chí: - Điểm đánh giá kết quả làm việc cả năm; - Hệ số thâm niên của từng cán bộ, nhân viên để chia thưởng. Tạo một tâm lý tốt cho người lao động, họ thấy được công ty công nhận những đóng góp của mình. Nhưng muốn phát huy tính hiệu quả của công tác trả thưởng này, yêu cầu công ty cần phải xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, việc đánh giá cần khách quan. Nếu không, phương pháp trả thưởng này cũng không thể đem lại hiệu quả. Việc xây dựng phương pháp này do phòng phát triển nguồn nhân lực xây dựng, dựa trên sự tham khảo ý kiến của các phòng ban có liên quan, của Ban Giám Đốc và cần được sự phê duyệt của Tổng Giám Đốc công ty. Sau đó, phổ biến đến toàn bộ các phòng ban, rồi các phòng ban sẽ phổ biến cho từng nhân viên trong phòng ban của mình. Còn việc đánh giá cụ thể trong từng phòng ban sẽ do từng phòng ban tiến hành đánh giá. Bên cạnh đó, để khích lệ cán bộ, nhân viên người lãnh đạo trực tiếp cũng như lãnh đạo cấp cao, cần phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ thông qua các cuộc đối thoại và lắng nghe. Nên thình thoảng dành thời gian trò chuyện với họ. Từ đó, thấy được họ đang có nhu cầu gi. Sau đó, ghi nhận lại đợi đến dịp họ đạt được thành tích trong công việc thì biến nó thành phần thưởng. 3.2.3. Hoàn thiện và đa dạng hóa các chế độ phúc lợi và các dịch vụ Nhìn chung, hệ thống các chế độ phúc lợi và dịch vụ của công ty đang phát huy tính hiệu quả tốt. Nhưng công ty cần không ngừng hoàn thiện, cũng như đa dạng hóa thêm các chế độ phúc lợi, dịch vụ. Giúp làm tăng sự gắn bó của cán bộ, nhân viên với công ty, từ đó họ có thể cống hiến làm việc cho công ty hết mình. Một số kiến nghị: - Trước tiên, với những chế độ phúc lợi và dịch vụ mà công ty đang áp dụng cần tiếp tục được duy trì và hoàn thiện. Vì những chế độ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo tinh thần thoải mái làm việc cho người lao động công ty; - Công ty cần làm tăng hiệu quả của thư viện công ty, nếu nó thật sự không phát huy được hiệu quả, công ty có thể không tiếp tục duy trì nó nữa. Chuyển kinh phí đó sang xây dựng các chương trình khác hiệu quả hơn. Công ty có thể phát động các phong trào đọc sách, tìm hiểu nghiên cứu,… có giải thưởng kèm theo để khích lệ sự tìm tòi học hỏi của cán bộ, nhân viên,… Công việc này sẽ do Phòng phát triển nguồn nhân lực quản lý và thực hiện; - Xây dựng và hình thành quỹ học bổng cho con em cán bộ, nhân viên có thành tích học tập tốt. Cán bộ, nhân viên sẽ cảm thấy công ty thật sự quan tâm đến cuộc sống của mình, thấy được công ty đang đầu tư cho tương lai, ươm mầm cho thế hệ trẻ. Từ đó, tăng thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Hiện nay, đã có rất nhiều công ty cũng như các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài xây dựng nguồn quỹ này nhằm tạo nên nét riêng cho công ty, cũng như làm chất keo kết dính người lao động với công ty hơn. Công đoàn công ty sẽ quản lý và thực hiện chương trình quỹ học bổng này. Hàng năm, sẽ trích từ lợi nhuận của công ty, sự đóng góp của người lao động để hình thành nguồn quỹ này; - Tiến hành thường xuyên hơn nữa những chuyến tham quan, nghỉ mát tại những địa điểm hợp lý. Hoạt động này không chỉ giúp người lao động thư giãn tinh thần, phục hồi sức khỏe sau những ngày làm việc vất vả mà còn giúp cán bộ, nhân viên có cơ hội giao lưu, học hỏi tìm hiểu về nhau nhiều hơn, tạo nên một tập thể đoàn kết và gắn bó. Việc đề xuất là do Phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận. Còn việc tổ chức do Phòng hành chính – nhân sự của công ty thực hiện; - Không chỉ dừng lại ở mức trợ cấp kết hôn, công ty có thể gửi lời chúc mừng hay món quà nhỏ đến những cán bộ, nhân viên sinh con đầu lòng. Chia vui cùng niềm vui lớn của họ, giúp họ càng gắn bó hơn với công ty. Thấy được sự quan tâm của công ty với mình như các thành viên trong gia đình quan tâm đến nhau. Đó cũng là một yếu tố tạo động lực làm việc của cán bộ, nhân viên rất lớn. Để họ luôn muốn được gắn bó với công ty; - Triển khai nhiều hơn các khóa đào tạo sát với nhu cầu đào tạo thực tế của công ty. Công ty không chỉ đào tạo nội bộ, hay tổ chức các khóa học bên ngoài. Mà công ty có thể có chính sách tài trợ toàn phần, hay một phần kinh phí cho cán bộ, nhân viên đi học tại các trường chính quy, học lên cao,… 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trong trong hệ thống công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên. Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của họ, cũng như là cơ sở trả thưởng. Như đã phân tích trong phần những hạn chế, tuy công ty đã có hệ thống bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng đối tượng. Nhưng, nó vẫn còn mang nhiều tính định tính, vì không có mức độ rõ ràng, cụ thể cho từng mức độ làm việc. Vì vậy, công ty cần tiến hành xây dựng lại hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, cũng như các phương pháp đánh giá nhằm đánh giá cán bộ, nhân viên trong công ty một cách công bằng và khách quan hơn. Ý kiến của tôi trong xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. Dựa trên 4 tiêu chí lớn sau: Thứ nhất: Phẩm chất cá nhân được đánh giá trên cơ sở: - Tinh thần, trách nhiệm cống hiến trong công việc; - Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể; - Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng; - Phẩm chất liên quan đến công việc. Thứ hai: Hoàn thành những mục tiêu công việc, được đánh giá trên cơ sở: - Khối lượng công việc; - Chất lượng công việc; - Thời hạn hoàn thành công việc; - Bảo đảm ngày giờ công. Thứ ba: Kỹ năng làm việc và kiến thức công việc Thứ tư: Tiềm năng phát triển. Được đánh giá trên những tiêu chí nhỏ sau: - Năng động, sáng kiến; - Khả năng lập kế hoạch; - Khả năng tổ chức công việc; - Nỗ lực/quyết tâm; - Khả năng lãnh đạo. Mỗi một tiêu chí lớn đó, ta sẽ có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng kết quả mà họ đạt được. Cụ thể: Bảng 3.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Tiêu chí Điểm đánh giá A. PHẨM CHẤT CÁ NHÂN 15 1. Tinh thần trách nhiệm, cống hiến trong công việc 5 Gắn bó với công việc/nhiệm vụ được giao. Luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao 5 Đáng tin cậy, không cần sự giám sát, hướng dẫn 4 Đáng tin cậy, đôi khi không cần sự giám sát, hướng dẫn 3 Có thể tin cậy, cần nhiều sự giám sát hướng dẫn 2 Thờ ơ với công việc được giao, né tránh nhiệm vụ khi có thể 1 Không thể tin cậy 0 2. Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể 4 Sẵn sàng hợp tác, có sự thúc đẩy việc xây dựng tinh thần làm việc tập thể 4 Luôn có ý thức hợp tác, thường xuyên có biện pháp xây dựng tinh thần tập thể 3 Có ý thức hợp tác và việc làm xây dựng tinh thần tập thể 2 Có ý thức hợp tác, tuy nhiên chưa có sáng kiến, biện pháp xây dựng tinh thần tập thể 1 Chưa có tinh thần hợp tác, hành động và việc làm có ảnh hưởng tiêu cực đối với việc hình thành tinh thần tập thể 0 3. Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng 3 Đối xử, ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng tinh tế. Nghệ thuật ứng xử nhuần nhuyễn, nghiêm túc, đúng mực. Luôn dành được sự quý mến của mọi người 3 Sẵn sàng giúp đỡ và luôn làm hài lòng đồng nghiệp/khách hàng, được đồng nghiệp/khách hàng quý mến 2.5 Thường xuyên làm hải lòng đồng nghiệp/khách hàng và gây được thiện cảm 2 Có kiến thức ứng xử đối với đồng nghiệp/khách hàng, tuy nhiên đôi lúc chưa gây được thiện cảm ở họ 1 Cần giúp đỡ đồng nghiệp/khách hàng nhiều hơn. Chưa gây được thiện cảm 0.5 Ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng kém. Không có thiện cảm 0 4. Phẩm chất liên quan đến công việc (mỗi nhóm người nhất định sẽ cần những phẩm chất đặc trưng để đáp ứng yêu cầu công việc. Ví dụ: NV bán hàng: tự tin, hướng ngoại, nhiệt tình. Nhà quản lý: khả năng lôi cuốn người khác, quả quyết,… 3 Đầy đủ 3 Cần bổ sung 2 Thiếu nhiều 1 Chưa có 0 B. HOÀN THÀNH NHỮNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC 60 1. Khối lượng công việc 10 Luôn làm được nhiều việc trong thời gian ngắn, xử lý được mọi công việc một cách hiệu quả dưới áp lực cao 10 Luôn làm được nhiều việc dưới áp lực cao, hoàn thành công việc trong thời gian ấn định 9 Có khả năng giải quyết nhiều công việc dưới áp lực cao và hoàn thành trong khoảng thời gian cho phép 8 Hoàn thành hầu hết khối lượng công việc được giao trong khoảng thời gian ấn định 7 Chỉ hoàn thành được công việc với khối lượng nhỏ 5 Không thể giải quyết được khối lượng công việc tối thiểu 3 2. Chất lượng công việc 30 Công việc hoàn thành một cách xuất sắc, đầy đủ, tỷ mỷ và chính xác 30 Công việc hoàn thành luôn đầy đủ, cụ thể vượt yêu cầu đề ra 25 Công việc hoàn thành đạt yêu cầu, tuy nhiên cần có sự chỉnh sửa một số khiếm khuyết nhỏ 23 Công việc hoàn thành chưa đầy đủ, thiếu chính xác, chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra 15 Hoàn toàn thiếu sự chính xác, đầy đủ, cách rất xa yêu cầu mong muốn 5 3. Thời hạn hoàn thành công việc 10 Hoàn thành công việc trước thời hạn, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả 10 Hoàn thành công việc nhanh, đúng kế hoạch đề ra 9 Hoàn thành công việc 80%- dưới 100% thời gian kế hoạch 8 Hoàn thành công việc từ 70%-79% thời gian kế hoạch 7 Hoàn thành công việc từ 50%- 69% thời gian kế hoạch 6 Tiến độ giải quyết công việc chậm và rất chậm, không đúng tiến độ đề ra 3 4. Bảo đảm ngày giờ công 10 Có mặt đầy đủ trong ngày, tháng làm việc và sinh hoạt của công ty luôn đúng giờ 10 Luôn có mặt ở nơi làm việc, có nghỉ 1 - 2 buổi (có phép) và các buổi sinh hoạt của công ty và luôn đúng giờ 8 Thường xuyên có mặt ở nơi làm việc, có nghỉ 3- 4 buổi (có phép) và tham gia sinh hoạt tập thể đúng giờ 6 Ngày công làm việc đầy đủ, có nghỉ 5- 6 buổi (có phép), đôi khi đi làm muộn về sớm 4 Nghỉ nhiều từ 7- 8 buổi (có phép), thường xuyên đi làm muộn về sớm 2 Vắng mặt quá nhiều (trên 4ngày/tháng hoặc nghỉ không lý do dù chỉ 1 buổi), luôn đi làm muộn về sớm 0 C. KỸ NĂNG LÀM VIỆC VÀ KIẾN THỨC CÔNG VIỆC 15 Có kiến thức sâu rộng về mọi khía cạnh của công việc, rất ít khi cần sự hướng dẫn 15 Có kiến thức sâu rộng về mọi khía cạnh của công việc, ít khi cần sự hướng dẫn 12 Hiểu được gần hết các khía cạnh của công việc, tuy nhiên thỉnh thoảng cần giám sát hướng dẫn 10 Có kiến thức cơ bản về công việc, tuy nhiên rất cần có sự hướng dẫn của người giám sát và cần sự nỗ lực nhiều 8 Không có kiến thức và kỹ năng cơ bản về công việc 3 D. TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN 10 1. Năng động, sáng kiến 2 Năng động, luôn có sáng kiến, cải tiến để giải quyết, thực hiện công việc được giao, thậm chí cả công việc mới 2 Luôn giải quyết tốt công việc, thậm chí cả công việc mới một cách chủ động, độc lập 1.5 Nhanh nhẹn, giải quyết công việc thường ngày một cách mới mẻ và độc lập 1 Luôn cần sự hướng dẫn 0.5 Chậm chạp, không có sáng kiến 0 2. Khả năng lập kế hoạch 2 Nhanh chóng nắm bắt vấn đề và luôn luôn lập kế hoạch đầy đủ, chi tiết để giải quyết vấn đề đó một cách kịp thời và có tính khả thi. Dự kiến được những khó khăn trong khi thực hiện công việc 2 Chủ động lập kế hoạch thực hiện, kế hoạch khảo sát yêu cầu đòi hỏi 1.5 Đôi khi cần sự hướng dẫn và thời gian để lập kế hoạch thực hiện công việc hàng ngày 1 Cần có sự hướng dẫn để lập kế hoạch 0.5 Không có khả năng dự kiến được tình huống, vấn đề này sinh trong phạm vi nhiệm vụ được giao để lập kế hoạch trước 0 3. Khả năng lãnh đạo 2 Có tiềm năng trở thành lãnh đạo 2 Không có tiềm năng trở thành lãnh đạo 0 4. Khả năng tổ chức công việc 2 Tổ chức công việc một cách hiệu quả cao, vượt quá yêu cầu được giao 2 Tổ chức công việc tốt, hiệu quả 1.5 Tổ chức công việc không hiệu quả 1 Không có khả năng tổ chức công việc 0 5. Nỗ lực/ quyết tâm 2 Toàn tâm, toàn ý với công việc, kiên trì quyết tâm thực hiện nhiệm vụ đến cùng, khắc phục mọi khó khăn 2 Thường có tính kiên trì, khắc phục khó khăn, đôi khi dễ làm khó bỏ 1.5 Thiếu quyết tâm, chùn bước khi gặp khó khăn trong thực hiện công việc 1 Thiếu quyết tâm, dễ dàng từ bỏ công việc vì thất bại, khó khăn hoặc gặp ý kiến trái quan điểm với mình 0.5 Thiếu quyết tâm, luôn trông chờ, ỷ lại vào người khác 0 Như vậy, nếu cụ thể như trên thì việc đánh giá sẽ giảm được tính chủ quan, ước lượng trong đánh giá kết quả đạt được cán bộ, nhân viên thông qua cho điểm. Đổng thời cũng làm tăng độ chính xác của kết quả đánh giá. Sau đó, sẽ kết hợp với những nội dung khác trong đánh giá mà công ty đã xây dựng. Tuy công ty cũng đã sử dụng hệ thống “đa kênh” trong đánh giá, nhưng công ty có thể thêm một kênh đánh giá nữa đó là “đánh giá chéo”, nghĩa là cán bộ, nhân viên làm việc cùng nhau sẽ đánh giá lẫn nhau. Như vậy, kết quả đánh giá càng chính xác hơn, mang tính khách quan hơn. 3.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả Điều kiện làm việc ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả, tâm lý làm việc của thành viên trong công ty. Như đã phân tích ở trên ta thấy rằng nhìn chung điều kiện làm việc của công ty khá tốt. Nhưng công ty vẫn cần phải cải thiện nhằm làm cho điều kiện làm việc tốt hơn, là động lực hơn nữa thúc đẩy sự làm việc của cán bộ, nhân viên trong công ty. Khi những yếu tố vật chất đủ để đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người lao động thường đòi hỏi những nhu cầu khác về mặt tinh thần. Đó là mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, vì thời gian làm việc của họ chiếm khoảng 1/3 tổng thời gian trong một ngày. Có không ít nhân viên “gạo cội” của các công ty lớn sau một thời gian làm việc ở đó – nơi mà đồng nghiệp có ít thời gian quan tâm đến nhau lại thích về làm việc tại các công ty nhỏ, nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những niềm vui, nỗi buồn trong hoặc ngoài công việc. Công ty có thể xây dựng những quy tắc giao tiếp như: lịch sự, thân thiện, tử tế. Các thành viên trong công ty cần phải được: tôn trọng, đối xử lịch sự, tôn trọng giá trị con người. Làm việc trên cơ sở hợp tác. Tất cả những điều đó có thể tập hợp trong một văn bản, hay các quyển sổ tay nhỏ, trên các bảng thông tin tại công ty. Trên cơ sở đó, xây dựng lên một nét văn hóa riêng của công ty. Một số giải pháp để tạo môi trường thuận lợi: - Ban lãnh đạo nên có các cuộc gặp riêng với hầu hết các nhân viên, đi dạo quanh nơi làm việc,…; - Cần có những thay đổi không gian nhất định; - Luôn chú ý đến những phản hồi của nhân viên; - Hợp tác và chia sẻ; - Luôn mỉm cười… 3.2.6. Hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty Như đã phân tích trong phần thực trạng ta thấy được văn hóa công ty mới đang trong quá trình hình thành. Vì vậy, công ty cần tiếp tục xây dựng văn hóa công ty dựa trên sự đóng góp ý kiến của các thành viên trong công ty. Đặc biệt, khi công ty muốn hướng ra thị trường nước ngoài thì việc hoàn thiện và phát triển văn hóa công ty là rất cần thiết. Việc xây dựng văn hóa công ty là do ban lãnh đạo công ty đề ra, dựa trên những mục tiêu chiến lược cũng như hướng phát triển của công ty để xây dựng một nét riêng cho công ty. Vì vậy, nó phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn cũng như phong cách của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo công ty có thể tham khảo, lấy ý kiến của cấp dưới. Văn hóa công ty có thể được thể hiện qua các văn bản, qua cách ứng xử của thành viên trong công ty, qua sứ mệnh hoạt động cũng như triết lý kinh doanh của công ty. Sứ mệnh hoạt động, triết lý kinh doanh của công ty cần phải có những thay đổi phù hợp với môi trường, phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại. Cách ứng xử của thành viên trong công ty cũng thể hiện một nét văn hóa của công ty. Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của phong cách lãnh đạo của lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo công ty có thể tiến hành chào cờ đầu tuần làm việc trước trụ sở làm việc của công ty. Điều này giúp cho thành viên trong công ty có ý thức hơn với sự phát triển chung của đất nước và tạo nên một nét văn hóa riêng cho công ty. 3.2.7. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Con người về bản chất luôn mong muốn sự thăng tiến, sự phát triển của bản thân trong công việc cũng như trong cuộc sống. Đây là một yếu tố làm tăng thêm động lực làm việc, sự gắn bó lâu dài của người lao động với công ty. Để tạo động lực, cũng như làm tăng sự gắn bó của cán bộ, nhân viên trong công ty Kinh Đô miền Bắc phải cho thấy cán bộ, nhân viên làm việc tại công ty có cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp của mình: - Có kế hoạch đào tạo cụ thể, dựa trên phân tích nhu cầu đào tạo; - Ngăn chặn tuyệt đối các hình thức trù dập, ganh ghét lẫn nhau trong công ty; - Những cá nhân có kết quả làm việc tốt, có những đóng góp lớn cho công ty cần được khen thưởng xứng đáng. Đồng thời, tiến hành đề bạt những cá nhân có khả năng vào các vị trí cao hơn… Vấn đề đào tạo do Phòng Phát triển nguồn nhân lực thực hiện và quản lý, dựa trên việc phân tích nhu cầu. Việc ngăn chặn các hình thức trù dập, ganh ghét lẫn nhau trong công ty rất quan trọng trong việc phát triển sự nghiệp, cơ hội thăng tiến của cán bộ, nhân viên trong công ty. Một cá nhân có năng lực làm việc nhưng lại bị sự ganh ghét của cấp trên, không muốn cho cá nhân đó phát triển sẽ tạo một tâm lý không tốt cho cá nhân đó, không tạo được động lực làm việc và đặc biệt là làm mất đi tài năng, những người tài làm việc tại công ty. LỜI KẾT LUẬN Thị trường bánh kẹo Việt Nam đang rất phát triển, do xu hướng tiêu dùng mới cũng như chất lượng và mẫu mã các mặt hàng ngày càng phong phú. Vừa tạo cơ hội cũng như thách thức cho các công ty bánh kẹo trong nước. Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc là một thương hiệu mạnh trên thị trường bánh kẹo phía Bắc. Hiện công ty đang chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường phía Bắc về bánh kẹo. Để tiếp tục phát triển một cách bền vững, công ty cần có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực, do đây là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Công ty cần có những chính sách, chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng đội ngũ nhân lực chủ chốt. Vấn đề giữ chân nhân tài rất quan trọng, cần phải có những biện pháp, chính sách tăng động lực làm việc của người lao động, làm cho họ cống hiến hết mình cho công ty. Bài báo cáo này là kết quả của một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc của tôi. Vì thời gian có hạn cũng như chưa có kinh nghiệm nhiều về thực tế nên báo cáo này còn nhiều thiếu xót. Tôi rất mong nhận được sự quan tâm cũng như đóng góp ý kiến của các giảng viên, cá nhân cũng như tổ chức quan tâm đến đề tài này của tôi. Để bài báo cáo hoàn thiện hơn. Tôi hy vọng bài báo cáo này góp phần nhỏ vào hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S. Nguyễn Vân Điểm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên): Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2007; Trịnh Hồng Hạnh (dịch giả): Nghệ thuật khen thưởng nhân viên, NXB Lao Động, 2008; David Parmenter (tác giả) và Nguyễn Thị Kim Thương (dịch giả): Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh, 2009; Lê Thị Hồng Thái: Tạo động lực cho người lao động tại CTCP Viễn Thông tin học bưu điện – Thực trạng và giải pháp, 2009; Phạm Thị Trang Nhung: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa học tại Viện chính sách và chiến lược phát triển nông thôn, 2009; Vũ Thị Hồng Nhung: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty thoát nước Hải Phòng, 2009; Các tài liệu có liên quan tại Phòng PTNNL CTCP chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc; Website: www.kinhdo.vn PHỤ LỤC 03 BẢN ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN VIÊN THỜI VỤ Họ và tên:...................................................Mã thẻ:............ Ngày tháng năm sinh: Trình độ học vấn:……….Chuyên môn: HK thường trú: Điện thoại liên lạc: Ngày nhận việc: ........../......../200...... Bộ phận: Vị trí:................................ Thời gian làm thời vụ: Từ:…../…./200… đến:…../…../200…. Số lần làm thời vụ tại Kinh Đô: Người thực hiện đánh giá: Họ tên: Chức vụ: Ngày đánh giá: STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Điểm tối đa CNV tự ĐG Cấp trên ĐG 1 Mức độ hoàn thành các công việc được giao: 60 1. 2. 3. 4. 5. 6. 2 Thái độ làm việc: 40 1. Tuân thủ thời gian làm việc: 6 2. Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động: 6 3. Thái độ đối với công việc: + Tích cực: 6 + Trách nhiệm: 6 + Tôn trọng cấp trên: 6 + Hòa đồng: 5 4. Phối hợp với các cá nhân khác: 5 ĐIỂM TỔNG CỘNG XẾP LOẠI (Đánh dấu “ü” vào ô được chọn): 1 Tốt (Điểm tổng cộng ≥ 85 điểm) 1 TB (50 ≤ Điểm tổng cộng < 70) 1 Khá (70 ≤ Điểm tổng cộng < 85) 1 Kém (Điểm tổng cộng < 50 điểm) Nhận xét chung của người thực hiện đánh giá: Khả năng trở thành CNV chính thức (Đánh dấu “ü” vào ô được chọn ) 1 Đạt 1 Chờ xét 1 Không đạt Nguyện vọng của CNV: 1 Muốn trở thành CNV chính thức và có thể đi làm ngay. 1 Không muốn làm CNV chính thức. Ý kiến Phòng Nhân sự: - Khen thưởng, kỷ luật: - Khả năng trở thành CNV chính thức: 1 Đạt 1 Chờ xét 1 Không đạt NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, ngày…..tháng…..năm 2010 Giáo viên hướng dẫn