Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA

ự gắn bó của người lao động với tổ chức doanh nghiệp. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ luôn muốn làm thoả mãn sự say mê đó và quyết định gắn bó với những say mê của mình mà vẫn có thể sống theo kịp với những thay đổi của thời đại và trở thành người có ích cho xã hội. Ý nghĩa: Tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý có thể dựa vào đó để tuyển mộ, tuyển chọn, phân công và hiệp tác lao động đạt hiệu quả cao hơn. Người lao động một khi được tạo động lực thì họ sẽ có một sự hưng phấn trong công việc và từ đó họ có thể nghĩ ra những sáng kiến hay những điều mà trước đến nay còn vướng mắc mà chưa khắc phục được, góp sức mình vào xây dựng một tổ chức doanh nghiệp vững mạnh đồng thời phát triển đất nước đi theo con đường phát triển của thời đại. Phần 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA 2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA được hình thành năm 2001 với định hướng chuyên nghiệp trong lĩnh vực phần mềm và cung cấp các giải pháp công nghệ. ASIA được thành lập bởi các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực phát triển phần mềm với mục tiêu kết hợp sự hiểu biết nghiệp vụ, công nghệ, phương thức hỗ trợ khách hàng và kinh nghiệm thực tế để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao cho thị trường. Đến nay ASIA đã trở thành một trong những công ty uy tín hàng đầu Việt Nam trong việc cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp và các cơ quan Nhà nước. Hiện nay với gần 100 cán bộ quản lý, kĩ sư trải trên ba miền đất nước, kết hợp với hàng chục đối tác là các công ty lớn trên toàn quốc, ASIA đã và đang khẳng định sức mạnh của mình trên các phương diện: Đầu tư phát triển các sản phẩm phần mềm Tư vấn xây dựng hệ thống thông tin quản lý Triển khai các hệ thống phần mềm ứng dụng Hỗ trợ khách hàng trong suốt qua trình sử dụng phần mềm Bảo hành và bảo trì sản phẩm đã cung cáp cho khách hàng Trong xu thế hội nhập và phát triển ASIA đã và đang từng bước liên doanh liên kết với các đối tác trong cà ngoài nước nhằm tạo nên sức mạnh tổng hợp để cung cấp cho thị trường các sản phẩm phần mềm tốt nhất, rẻ nhất và hệ thông hỗ trợ hoàn hảo nhất. Những mốc lịch sử: Năm 2001 : Thành lập công ty cổ phần đầu tư và phát triển phần mềm kế toán ASIA Năm 2002 : Thành lập chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh . Được cấp giấy chứng nhận bản quyền phần mềm số 196/2002/QTG do cục bản quyền tác giả cấp ngày 10 tháng 4 năm 2002 Năm 2003 : Đổi tên thành công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA Năm 2004 : Thành lập chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng. Được cấp giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá số 54617 do Cục sở hữu trí tuệ - Bộ khoa học và công nghệ cấp theo quyết định số A2946/QĐ – ĐK, ngày 08/06/2004 của Cục trưởng Cục sở hữu trí tuệ Năm 2006 : Được cấp chứng chỉ “ Phần mềm uy tín, chất lượng” do phòng TMCN Việt Nam cấp Năm 2007 : Được cấp bằng khen “ Đơn vị đã có thành tích xuất sắc trong công tác, góp phần vào sự phát triển ngành công nghệ thông tin truyền thông của thành phố năm 2006” của Chủ tịch UBND thành phố Hồ Chí Minh. Tên công ty Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ASIA Tên tiếng Anh: ASIA Software Development JointStock Company Tên giao dịch: ASIA JSC Logo: Website: http:// www. Asiasoft.com.vn Ngày thành lập Công ty: 30/7/2001 Chi nhánh tại TP HCM: Tháng 8 năm 2002 Chi nhánh tại TP Đà Nẵng: Tháng 6 năm 2004 Trước năm 2003, Công ty có tên là ”Công ty CP Đầu tư và Phát triển Phần mềm Kế toán ASIA”. Từ năm 2003, công ty đổi tên thành “Công ty CP Phát triển Phần mềm ASIA”. Vốn đăng ký và hình thức sở hữu Vốn đăng ký: 1.000.000.000 đồng (Một tỷ đồng Việt Nam) Hình thức sở hữu: Cổ phần Chức năng đăng ký kinh doanh Sản xuất và kinh doanh các phần mềm máy tính Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng (thiết bị máy tính, tin học, điện tử) Dịch vụ thông tin khoa học và công nghệ Dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Sản xuất và kinh doanh các giải pháp phần mềm phục vụ quản trị doanh nghiệp và các dự án chính phủ điện tử. 2.1.2. Mục đích và chức năng của công ty Mục đích : Mục tiêu của ASIA là trở thành một công ty có uy tín trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm phần mềm cà các giải pháp phục vụ cho các vấn đề quản trị. “ Chất lượng chuyên nghiệp - dịch vụ hoàn hảo !” là phương châm kinh doanh của ASIA nhằm đạt được mục tiêu để ra. ASIA chỉ kinh doanh chuyên nghiệp trong lĩnh vực duy nhất là phát triển phần mềm. Với sự chuyên nghiệp này ASIA sẽ cung cấp cho các khách hàng các sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn. Chức năng: + Sản xuất và kinh doanh các phần mềm máy tính + Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng ( thiết bị máy tính, tin học, điện tử ) + Dịch vụ thông tin khoa học và công nghệ + Dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Sản xuất và kinh doanh các giải pháp phần mềm phục vụ quản trị doanh nghiệp và các dự án chính phủ điện tử. 2.1.3. Cơ cầu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị Ban giám đốc Văn phòng Hà Nội Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Tp.HCM Phòng phát triển SP Ban giám đốc Ban giám đốc Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Phòng triển khai Phòng hỗ trợ KH Phòng kinh doanh Phòng hành chính Văn phòng - kế toán Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của Công ty do Đại hội đồng cổ đông công ty bầu ra, số thành viên Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông công ty quyết định. Hội đồng quản trị có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Hội đồng quản trị có các quyền và nhiệm vụ sau: HĐQT quyết định mọi chiến lược phát triển của công ty, chọn các phương án chiến lược đầu tư, bổ nhiêm hay cách chức giám đốc và cán bộ quản lý, định hướng mức lương và lợi ích khác, quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế nội quy của công ty, thành lập các công ty chi nhánh, văn phòng đại diện; kiến nghị tổ chức lại hay giải thể công ty. Yêu cầu giám đốc, phó giám đốc, cán bộ quản lý báo cáo tình hình tài chính, hoạt động của công ty. Chức năng các phòng ban : Ban giám đốc: Điều hành mọi hoạt động của công ty, ra quyết định kinh doanh, báo cáo tình hình hoạt động sản xuất lên hội đồng quản trị. Phòng phát triển sản phẩm: Tạo ra các sản phẩm mới và đưa ra thị trường nhằm để giới thiệu và tung ra thị trường để tạo ra các niềm tin cho công ty Phòng triển khai: Sau khi giám đốc đã kí các văn bản để thực hiện các kế hoạch đến các thành viên trong công ty thì bộ phận triển khai có nhiệm vụ truyền tin và hướng dẫn các thành viêm trong công ty thực hiện theo đúng quy định Phòng hỗ trợ kế hoạch: Trước khi ban đưa ra kế hoạch phát triển các phần mềm mới, tạo ra các ứng dụng mới thì phải có sự hỗ trợ của phòng ban này để đưa ra được một kế hoạch hợp lý cho công ty Phòng kinh doanh: Đưa ra các kế hoạch kinh doanh cho công ty để thực hiện các chiến lược phát triển các phần mềm ứng dụng vốn là cốt lõi của công ty. Phòng hành chính: Đây là phòng điều hành mọi hoạt động hành chính tổng hợp công ty và quản lý các nguồn lực cũng như kiêm về vấn đề tiền lương cho công ty. Văn phòng - kế toán: Thống kế toàn bộ về các vấn đề thu nhập cũng như lợi nhuận mà công ty đạt được và sắp xếp các báo cáo của ban quản. 2.1.4. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Doanh thu hàng năm của công ty từ khi thành lập đên nay Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu(tỷ đồng) 0.787 2,385 3,108 4,521 6,638 7,125 7,542 Nhận xét: Theo bảng trên ta thấy rằng doanh thu hàng năm của công ty ngày càng tăng. Nguyên nhân là do công ty ngày càng được mở rộng và phát triển với nhiều mặt hàng tiện lợi, chiếm được nhiều bạn hàng trên khắp đất nước với những ứng dụng phần mềm có ích. Không những thế, có được thành quả này cũng là do sự nỗ lực không ngừng của những người quản lý trong công ty và cùng các nhân viên, họ đã làm việc vất vả hết mình cho công ty ngày càng phát triển.  2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực hiện nay của công ty 2.1.5.1. Tình hình nguồn nhân lực của công ty Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA mới được thành lập từ năm 2001 nên nguồn nhân lực vẫn còn ít. Hàng năm lượng tuyển dụng vào công ty còn thấp mà phần lớn là những nhân viên lập trình chuyên ngành công nghệ thông tin nên các vấn đề về quản nguồn nhân lực còn có nhiều bất cập chưa được giải quyết. Nguồn nhân lực của ASIASOFT Số lượng cán bộ nhân viên : ( người ) Năm Hà nội Đà Nẵng TP.HCM Tổng cộng 2001 15 15 2002 20 5 25 2003 25 15 40 2004 26 6 20 52 2005 28 11 22 61 2006 30 14 24 68 2007 32 18 27 77 Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy: số lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng tăng ở tất cả các trụ sở Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Với quy mô của công ty không cao nên số lượng nguồn nhân lực ở tất cả các trụ sở đều tăng nhưng tăng với lượng ít và chủ yếu là những kỹ sư chuyên về công nghệ thông tin để đảm bảo cho việc kinh doanh.Trong số này thì nhân viên ở Hà Nội là nhiều nhất bởi đây là trụ sở chính của công ty. Số lượng nguồn nhân lực tăng dựa vào sự cần thiết trong công việc, khi nào thực sự cần thiết mới tuyển dụng nhiều nhân viên để có thể đảm bảo mức đột tiến hành công việc theo những chủ định mà công ty đã đặt ra. Từ năm 2002 – 2003 thì số lượng tuyển nhân viên là nhiều nhất vì đây là năm mở thêm chi nhánh ở Đà Nẵng và các chi nhánh khác cũng đang trên đà phát triển và cần mở rộng nhằm quảng bá sản phẩm và phát triển mạnh mẽ hơn của công ty. 2.1.5.2. Cơ cầu nguồn nhân lực của công ty Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ: Nguồn nhân lực của công ty có trình độ chuyên môn khá cao và chủ yếu là các kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin có thể làm được công việc kinh doanh với các phần mềm chương trình cho các khách hàng cần thiết về các ứng dụng phần mềm này. Bảng số liệu về cơ cấu trình độ nguồn nhân lực: Trình độ Hà nội Đà nẵng TP.HCM Tổng cộng Thạc sỹ 02 01 01 04 Đại học 25 07 20 52 Cao đẳng 03 01 04 Trung cấp 01 01 Nhận xét: Trình độ nguồn nhân lực của công ty phần lớn đều có trình độ đại học. Đây cũng là tiêu chí mà công ty cần nhất, với những nhân viên có trình độ chuyên môn cao sẽ làm được tốt những công việc được giao và có thể hoàn thành mức kế hoạch tốt hơn. Mặt khác những người này cũng có thể làm được nhiều việc khác ngoài những chuyên ngành mà họ đã học, trình độ của họ về các nghiệp vụ khác cũng tốt hơn so với những người có trình độ chuyên môn thấp hơn. Ở Hà Nội phần lớn là các nhân viên có trình độ đại học ( 25 người ) và là nơi có trình độ cao nhất, còn Đà Nẵng là nơi có ít nhất bởi đây là nơi mới được thành lập nên nguồn nhân lực còn thiếu, đặc biệt là những người có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao. Cơ cấu nguồn lực theo giới tính: Hiện nay thì các công ty khi tuyển chọn người vào làm việc cũng thường cân nhắc kỹ về giới tính bởi tính chất việc làm của công việc phù hợp với nam hay nữ. Xem sức chịu đựng mức độ công việc có thể đảm đương nổi hay không để lựa chọn người. Bảng số liệu cơ cầu nguồn lực theo giới tính: Năm Nam Nữ Số lượng (người ) Tỷ lệ ( % ) Số lượng ( người ) Tỷ lệ ( % ) 2004 36 69,23 16 30,77 2005 40 65,57 21 34,43 2006 44 64,71 24 35,29 2007 50 64,94 27 35,06  Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lượng nhân viên nam nhiều hơn khá nhiều so với nhân viên nữ. Xu hướng các nhân viên nam và nữ đều tăng nhưng lượng tăng nhân viên nam lúc nào cũng nhiều hơn nhân viên nữ. Với thời đại hiện nay thì các nhân viên làm việc với áp lực cao cũng rất tốt, do đó mà công ty đã tuyển nhân viên nữ cũng khá nhiều, đồng thời trình độ chuyên môn của họ cũng rất cao. Nhưng cũng hạn chế bởi ngành công nghệ thông tin chủ yếu dành cho nam, ngành mà cần nhiều thứ về sức khỏe và trí tuệ. Cũng vì nguyên nhân này mà công ty tuyển chọn nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ. Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Độ tuổi cũng ảnh hưởng khá nhiều đến công việc của từng người, với một công ty còn non trẻ thì cần những đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và đầy nhiệt huyết, có thể làm hết mình để cống hiến cho công ty mà mình đang làm. Nhưng cũng không vì thế mà bỏ qua những người lớn tuổi, bởi trong con người họ thì những kinh nghiệm là có thừa, đủ cho họ có thể điều chỉnh các hoạt động của công ty. Bảng số liệu cơ cầu nguồn lực theo độ tuổi: Năm Độ tuổi 2005 2006 2007 Dưới 25 16 21 26 Từ 25 – 30 26 28 32 Từ 31 – 35 11 11 11 Từ 36 trở lên 8 8 8 Nhận xét: Từ bảng số liệu trên ta thấy số lượng nhân viên trẻ từ 25 tuổi trở xuống tăng lên đáng kể. Đây chính là số nhân viên mới làm việc tại công ty, họ là thành phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Họ là những con người nhanh nhẹn, hoạt bát, say mê và có trách nhiệm trong công việc. Các nhân viên tuổi từ 25 – 30 cũng tăng qua các năm, đây là số nhân viên cũng có những kinh nghiệm nhất định trong công việc, họ cũng có thể cống hiến nhiều hơn nữa cho công ty. Là những người phần lớn tạo ra các sản phẩm mới cho công ty và được mở rộng trên khắp cả nước. Nhân viên từ độ tuổi 31 trở lên là những trụ cột trong công ty, là những người vạch ra những chiến lược hay giải quyết tất cả những vấn đề trong công ty khi mà công ty gặp những khó khăn nhất định. 2.1.5.3. Công tác tuyển dụng trong công ty Khi có nhu cầu lao động, việc tuyển dụng được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo trong nội bộ công ty, sau đó tổ chức kiểm tra tay nghề và thử việc. Thời gian thử việc vẫn được hưởng lương tùy theo công việc, khi đạt yêu cầu sẽ được tuyển dụng chính thức, được ký kết hợp đồng lao động, đồng thời được hưởng các chế độ về BHXH, BHYT. Trong thời gian thử việc, nếu trùng vào dịp lễ tết, công ty cũng trích thưởng cho các đối tượng này nếu thực tập chăm chỉ, tích cực. Ngoài ra, công ty cũng ưu tiên tuyển dụng con em một số cán bộ công nhân viên công tác lâu năm. Tất cả các hình thức tuyển dụng trên công ty hoàn toàn không thu phí.  Sơ đồ các bước tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng Bước 1 Thi tuyển chuyên môn - phỏng vấn Tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra Loại Ký hợp đồng Đạt yêu cầu Loại Không đạt yêu cầu Thử việc Không đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Loại Bước 3 Không đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Bước 2 Nhận xét: Qua sơ đồ trên ta thấy quá trình tuyển dụng của công ty cũng khá là khó khăn cho các ứng viên bởi có quá nhiều thủ tục mà có thể làm cho ứng viên phải chờ đợi. Nhưng cũng chứng tỏ rằng công ty cũng đang rất muốn tìm kiếm những tài năng thực thụ về làm việc tại công ty. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty. 2.2.1. Tạo động lực cho người lao động từ công tác tiền lương. Tăng lương cho cán bộ nhân viên theo chế độ lương cơ bản : Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương cơ bản : Tiền lương do ban giám đốc và các trưởng bộ phận xây dựng cho từng nhân viên, là cơ sở để xác định mức đóng BHXH và là một tiêu chí để phân chia các khoản lương mềm, thưởng. + Lương cứng = Lương cơ bản * x% ; x% được xác định cho từng nhân viên và từng loại hợp đồng lao động. + Lương công = Lương cứng / 24 * (24 – ngày nghỉ không lương) + Lương doanh số: Lương tính trên tỉ lệ doanh số Tăng lương kinh doanh : Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương doanh số = Doanh số tính lương * 7% ( với hợp đồng ký mới hoặc nâng cấp) + Lương doanh số = Doanh số tính lương * 4% (với hợp đồng bảo trì) + Doanh số tính lương = Tiền thu * ( Ký - giảm trừ) / Ký + Doanh số kế hoạch : Các nhân viên kinh doanh đã ký hợp đồng chính thức phải đăng ký kế hoạch ký kết hàng tháng, tiền lương cứng được nhận sẽ phụ thuộc vào việc tỷ lệ hoàn thành doanh số kế hoạch. Các nhân viên lâu năm ( trên 1 năm) đăng ký kế hoạch năm. Bảng tỷ lệ tiền lương – phòng tổng hợp Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tháng Lương cứng được hưởng Trên 70% 100% 50% - 70% 75% Dưới 50% 50% 0% 3 tháng liên tục sẽ xem xét cắt lương cứng Các tỷ lệ 7% và 4% được tính trong trường hợp bán sản phẩm có sẵn của công ty. Nếu bán các sản phẩm lập trình mới hoặc sản phẩm khác sẽ xác định tỷ lệ cho từng trường hợp cụ thể. Tăng lương triển khai: Lương = Lương công + Lương doanh số Trong đó : + Lương doanh số = ( Doanh số hoá đơn + thu tiền ) /2 * 4% + Các khoản giảm trừ sẽ đựoc trừ một lần khi xuất hoá đơn + Tỷ lệ 4% được tính trong trường hợp triển khai sản phẩm có sẵn của công ty. Các trường hợp khác sẽ xác định tỷ lệ cho từng trường hợp cụ thể. Ưu điểm của phương pháp tiền lương: Công ty trả lương cho nhân viên của mình theo sản phẩm hay mức hoàn thành công việc mà họ làm được nên cũng khuyến khích nhân viên cũng tích cực làm việc hơn, nhưng đồng thời cũng phân biệt được những người có trình độ chuyên môn cao và người có trình độ chuyên môn thấp, phân biệt được mức độ phức tạp của công việc khác nhau, phân biệt giữa lãnh đạo và nhân viên. Như thế làm cho nhân viên tích luỹ được kinh nghiệm của mình và có thể từ đó làm tốt công việc của mình để lợi ích tăng lên bởi tiền lương của họ được tăng lên cùng với sự lớn mạnh của chính bản thân họ. Nhược điểm của phương pháp tiền lương: Do tiền lương còn phụ thuộc vào sản phẩm hay mức hoàn thành công việc mà nhân viên đó làm nên vẫn còn tình trạng chênh lệch giữa những nhân viên dẫn đến khó tính tiền lương cho người tính lương. Nhiều khi nhân viên còn lãng phí thời gian trong giờ làm việc do nói chuyện riêng, hay dùng máy tính để làm những công việc khác ngoài quy định. Nhân viên nhiều lúc phải làm thêm giờ những lúc bận rộn hay ngày lễ nhưng chưa được hưởng thêm tiền phụ cấp. Cho nên công ty cần phải làm sao trả lương xứng đáng cho những gì mà nhân viên đó làm được, có thể tăng hệ số phụ cấp cao để những nhân viên tăng tinh thần trách nhiệm đối với công việc mà họ được giao. 2.2.2. Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần , khi người lao động được thưởng tức là thành tích lao động của họ được tuyên dương, họ sẽ cảm thấy phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực lao động rất tốt. Tại công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA, việc trả thưởng cho nhân viên theo đúng quy định của nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của công ty. Hàng năm công ty không ngừng tăng cường quỹ khen thưởng phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích suất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua, những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Ưu điểm của phương pháp tiền thưởng: Khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, tạo uy tín cho ông ty phát triển các quan hệ , mở rộng vị thế của công ty trên thị trường. Nâng cao trách nhiệm cho người lao động, tác động nhanh trực tiếp đến người lao động. Nhược điểm của phương pháp tiền thưởng: Nhìn chung công ty đã áp dụng công tác tiền thưởng song quá trình xét duyệt còn một số hạn chế. Tiêu chuẩn đánh giá của công ty đôi lúc chưa rõ ràng, còn mang tính chung chung dễ gây mất công bằng giữa các thành viên trong công ty. Mặc dù có nhiều cố gắng trong công tác khen thưởng nhưng vẫn chưa thực sự động viên tinh thần của người lao động chưa đáp ứng kịp thời. 2.2.3. Tạo động lực cho người lao động qua phúc lợi Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi công ty đều phải thực hiện theo quy định của Luật bảo hiểm. Tham gia đóng bảo hiểm vừa là quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động. Việc thực hiện BHXH của công ty đựoc thực hiện một cách nghêm túc và đầy đủ theo quy định của Nhà nước.Chế độ bảo hiểm được 100% lao động trong công ty tham gia và hưởng ứng. Bảo hiểm đã tạo sự yên tâm cho công nhân viên tham gia hoạt động trong công ty góp phần nâng cao năng suất lao động. Phúc lợi tự nguyện Nếu theo yêu cầu của công việc nhân viên phải đi công tác xa thì họ sẽ nhận được những chi phí về ăn nghỉ Để đảm bảo an toàn cho người lao động, công ty đã quan tâm đến công tác an toàn vệ sinh lao động nhất là vấn đề phòng cháy chữa cháy. Công ty cũng quan tâm đến sức khoẻ của công nhân viên, lập ra quỹ phúc lợi để thăm hỏi nhân viên khi ốm đau, thai sản, ma chay, hiếu hỷ…Ngoài ra theo thông lệ vào những dịp lễ tết như tết âm lịch, 8/3, 30/4, 2/9…tất cả các CBNV đều được hưởng những phần quà bằng tiền và hiện vật nhằm động viên tinh thần của anh chị em trong công ty. Công ty còn khuyến khích cho các nhân viên có thành tích học tập xuất sắc, nhưng không tổ chức khám chữa bệnh thường xuyên cho nhân viên nên không biết tình trạng sức khỏe của họ ra sao, họ có mắc bệnh gì hay không? Đặc biệt các phong trào thể thao, văn nghệ không được tổ chức, nó làm giảm đi tính đoàn kết những nhân viên trong công ty. 2.2.4. Tạo động lực cho người lao động qua trợ cấp, phụ cấp Phụ cấp là khoản tiền có tác dụng bổ sung cho lương, góp phần tăng thêm thu nhập, những hao tổn về tinh thần sức khoẻ của người lao động phải chịu do không ổn định về điều kiện lao động đem lại mà việc tính tiền lương vẫn chưa tính hết. Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA đã áp dụng phụ cấp cho nhân viên làm việc trong những điều kiện không thuận lợi và gặp nhiều khó khăn. Công ty cũng đã có chính sách áp dụng phụ cấp lưu động và đã được thực hiện. Bởi vì trong một số năm gần đây số người đi công tác xa là khá nhiều và hầu như tuần nào cũng có người đi công tác xa. Trợ cấp là cách để giải quyết các khó khăn trước mắt cho người lao động và gia đình của họ. Công ty đã có những chính sách giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ có khả năng vượt qua khó khăn nhanh chóng trở lại với công việc điều này cũng làm cho người lao động gắn bó với công ty hơn. Ngoài nhu cầu vật chất người lao động còn có nhu cầu khác là nhu cầu được quan tâm giúp đỡ , các khoản trợ cấp trên tuy giá trị vật chất không lớn nhưng nó mang giá trị tinh thần cao, thể hiện sự quan tâm của ccông ty đối với người lao động. Điều này có ý nghĩa về tạo động lực rất lớn nó giúp cho người lao động gắn bó với công ty hơn. 2.2.5. Tạo động lực cho người lao động qua khuyến khích tinh thần Điều kiện vấn đề môi trường lao động và an toàn lao động: Điều kiện lao động cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nó có tác động là nâng cao hứng thú trong công việc năng suất lao động và bảo vệ sức khoẻ cho người lao động thực trạng điều kiện lao động tại công ty.Hàng ngày, tại nơi làm việc và các văn phòng đều có người đến dọn vệ sinh sạch sẽ ngăn nắp, gọn gàng, trong phòng phải có máy điều hoà để không làm ảnh hưởng tới nhân viên bởi khí hậu thời tiết bên ngoài, làm sao cho nhân viên cảm thấy dễ chịu góp phần đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên. Như vậy điều kiện lao động tại văn phòng công ty tương đối thuận tiện, làm cho người lao động thấy yêu thích công việc hơn, giảm mệt mỏi, căng thẳng cho người lao động. Về an toàn lao động tại công ty: Trong quá trình kinh doanh thì luôn luôn phải đảm bảo an toàn lao động nhằm bảo đảm sức khoẻ cho người lao động mang lại niểm vui và hạnh phúc cho gia đình họ, do đó cần phải thực hiện các biện pháp bảo hộ lao động. Thực trạng công tác bảo hộ lao động tại Công ty như sau : Công ty chưa quan tâm đầu tư cho công tác bảo hộ lao động, phần lớn là chỉ quan tâm đến lợi nhuận thu được nên chưa quan tâm đến điều kiện ăn, ở, làm việc của nhân viên. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh hay không. Đây là lực lượng nòng cốt cho công ty. Nhận thức được tầm quan trọng như vậy, trong những năm qua lãnh đạo công ty đã quan tâm đến việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn quan tâm đến công tác giáo dục tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, nâng cao tinh thần lao động, tôn trọng ý thức kỉ luật, đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc vì lợi ích chung của công ty. Tuyển chọn - phân công - sắp xếp công việc: Công ty đã tuyển chọn những nhân viên trong công ty lên làm một vị trí cao hơn hiện tại mà cho là phù hợp với khả năng của họ. Phân công cho nhân viên làm việc theo đúng với ngành nghề và sở trường của họ, không làm cho họ cảm thấy mình làm trái ngành mà họ coi là chuyên ngành của họ, đồng thời sắp xếp công việc rõ ràng cho họ để họ có thời gian làm các công việc khác trong phạm vi công ty cũng như là ngoài công ty. 2.2.6. Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc Phân tích công việc: Những công việc mà lãnh đạo công ty đưa ra cha nhân viên đều đã được phân tích rõ ràng và đồng thời cũng làm cho nhân viên hiểu được là họ phải làm gì, làm như thế nào để có thể đạt hiệu quả cao trong công việc. Các công việc được phân tích kỹ càng theo tiêu chuẩn định mức công việc. Nhưng bên cạnh đó thì lãnh đạo cũng đã không phân tích rõ ràng về tình hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực, các thông tin đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay cách tính thù lao trong lao động. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động: Công ty đã đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động thông qua bảng chấm công. Đó là hình thức đánh giá tiêu chuẩn thực hiện công việc không chính xác và mang nặng tính hình thức bởi các công việc mà nhân viên làm ở đây là rất chung chung, khó xác định. Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty: Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác này. Cho nên, các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của toàn công ty cũng như các đơn vị trực thuộc được đưa ra và phổ biến đến các trưởng phòng, phó phòng. Những cán bộ này lại có nhiệm vụ phổ biến kế hoạch cho các thành viên và giao trách nhiệm cho từng người.Do công tác này được thực hiện tốt nên người lao động chủ động hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, biết rõ công việc mình làm và cảm thấy gắn bó với công ty hơn. 2.3. Đánh giá khái quát về công tác tạo động lực của công ty Để đánh giá công tác tạo động lực cho nhân viên ở công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA thì em đã dùng phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi nhằm để tìm ra những nguyên nhân còn sót lại mà không tạo động lực cho nhân viên trong công ty làm việc. Cuộc khảo sát này được tiến hành với 25 nhân viên trong công ty có trụ sở tại Hà Nội. Bảng hỏi bao gồm các câu hỏi và vấn đề sau: Câu 1: Công việc hiện nay của Anh (chị ) tại công ty gì? ……………………………………………………………………………………… Mục đích của câu hỏi này là xác định công việc của nhân viên Câu 2: Công việc có đúng với ngành nghề mà anh ( chị ) được đào tạo hay không ? a. Có b. Không Mục đích của câu hỏi này là xác định sự phù hợp của nhân viên với ngành nghề đào tạo. Kết quả cho thấy có 22/25 làm đúng nghề (chiếm 88%) và 3/25 là không đúng nghề ( chiếm 12% ). Ta có biểu đồ sau: Qua đây ta thấy số nhân viên làm việc đúng nghề của công ty là khá cao. Bởi đây là công ty chuyên về công nghệ thông tin nên chủ yếu là tuyển nhân viên chuyên ngành để họ có thể làm việc được tốt hơn trên thiết bị làm việc. Câu 3: Lý do chính làm việc của anh chị tại công ty này là gì? a. Vì thu nhập b. Vì muốn có công việc ổn định c. Theo lời khuyên của gia đình bạn bè d. Vì không muốn thất nghiệp Mục đích của câu hỏi này là xác định lý do chọn nghề Qua khảo sát cho kết quả: phương án a có 10 người chiếm 40%; phương án b có 10 người chiếm 40%; phương án c có 1 người chiếm 4%; và phương án d có 4 người chiếm 16%. Ta có biểu đồ sau: Theo biểu đồ trên ta thấy nhân viên đi làm ở đây chủ yếu là muốn có một thu nhập tốt và công việc ổn định. Câu 4: Anh (chị ) có thoả mãn vỡi công việc hiện nay của mình ở công ty này hay không? a. Rất thoả mãn b. Thoả mãn c. Bình thường d. Không thoả mãn e. Rất không thoả mãn Mục đích của câu hỏi này là xác định mức độ thoả mãn với nghề. Qua khảo sát cho kết quả như sau: phương án a không có ai; phương án b có 2 người; phương án c có 18 người ; phương án d có 4 người; phương án e có 1 người. Ta có biểu đồ sau: Theo biểu đồ trên ta thấy phần lớn thì họ cho là bình thường, tức là họ có thoả mãn một số, nhưng một số khác thì không được thoả mãn. Chứng tỏ công ty còn có nhiều vấn đề còn bất cập. Câu 5: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay mà mình nhận được không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng c. Rất không hài lòng Mục đích của câu hỏi này là xác định mức độ hài lòng của nhân viên về tiền lương mà họ nhận được Kết quả khảo sát cho thấy: phương án a không có ai; phương án b có 2 người chiếm 8% ; phương án c có 23 người chiếm 92%. Ta có biểu đồ sau: Theo trên ta thấy nhân viên ở đây rất không hài lòng về tiền lương mà họ nhận được. Đó cũng là do công ty chưa thực sự lớn mạnh để có thể trả lương cao cho nhân viên. Chính vì thế mà lãnh đạo công ty đang cố gắng đẩy nhanh quá trình phát triển công ty thành công ty có quy mô lớn để có thể thoả mãn mức thu nhập của nhân viên. Câu 6: Mức lương hiện nay có đảm bảo cho cuộc sống của Anh (chị ) hay gia đình Anh (chị ) hay không? a. Sung túc b. Khá sung túc c. Bình thường d. Không đủ Mục đích của câu hỏi này là xác định mức độ đảm bảo cuộc sống với tiền lương họ nhận được hiện tại. Kết quả khảo sát cho thấy: Phương án a và b không có ai; phương án c có 16 người chiếm 64%; phương án d có 9 ngưòi chiếm 36 %. Ta có biểu đồ sau: Theo biểu đồ ta thấy mức độ đảm bảo cuộc sống cho chính họ hay gia đình họ là bình thường và bộ phân khác là không đủ cho cuộc sống ngày thường. Điều này làm cho nhân viên không có động lực làm việc để cống hiến hết mình cho công ty. Câu 7: Anh chị có hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng của công ty hay không? a. Rất hài lòng b. Hài lòng c. Không hài lòng d. Rất không hài lòng Mục đích của câu hỏi này là xác định mức độ hài lòng của nhân viên với tiền thưởng. Kết quả khảo sát cho thấy: Phương án a không có ai; phương án b có 2 người chiếm 8%; phương án c có 5 người chiếm 20%; phương án d có 18 người chiếm 72%. Ta có biểu đồ sau: Qua biểu đồ trên ta thấy nhân viên rất không hài lòng về tiền thưởng mà công ty đưa ra khi họ hoàn thành xuất sắc công việc mà họ được giao. Tiền thưởng cho nhân viên quá ít so với những gì mà họ đã công hiến cho công ty. Câu 8: Anh chị đánh giá gì về thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên trong công ty? a. Rất thân thiện b. Thân thiện c. Không thân thiện Mục đích của câu hỏi này là để đánh giá thái độ của lãnh đạo với nhân viên trong công ty. Kết quả cho thấy phương án a có 14 người chiếm 56%; phương án b có 11 người chiếm 44%; phương án c không có ai. Ta có biểu đồ sau: Theo kết quả cho thấy các nhà lãnh đạo của công ty là rất thân thiện, họ quan tâm tới nhân viên cũng nhiều và được các nhân viên yêu quý, tôn trọng. Đây là một động lực lớn cho nhân viên trong công ty làm việc với một tâm lý thoải mái hơn. Phần 3 : Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA 3.1. Các phương hướng hoàn thiện tạo động lực trong những năm tới. 3.1.1. Mục tiêu phát triển công ty trong những năm tới. Đầu tư phát triển sản phẩm theo hướng mở rộng các phân hệ nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu quản trị tổng thể doanh nghiệp – ERP (Enterprise Resource Planning). Đa dạng hoá sản phẩm để phù hợp với nhiều nhóm khách hàng khác nhau – doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa, doanh nghiệp lớn… Tư vấn, thiết kế và xây dựng các giải pháp công nghệ thông tin theo đơn đặt hàng như cổng thông tin điện tử, các bài toán của đề án 112, các bài toán về nghiệp vụ tín dụng, vay vốn… 3.1.2. Phương hướng hoàn thiện tạo động lực nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Tổ chức lao động tối ưu ở cả bộ phận quản lý lẫn bộ phận bán hàng đối với nhân viên trong công ty. Bố trí người lao động vào các bộ phận, các phòng ban một cách hợp lý, làm sao để phù hợp với khả năng cũng như năng lực của từng người, cụ thể hoá công việc mà nhân viên phải làm của từng người để tăng tính chủ động sáng tạo và trách nhiệm cao, các tính năng khác cũng được đưa lên hàng đầu . Hoàn thiện bộ máy tổ chức, phân công một cách rõ ràng các chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban để nâng cao tính hiệu quả kinh tế cũng như có hiệu lực trong cách quản lý của người quản lý. Thiết lập một đội ngũ quản lý giỏi có trình độ chuyên môn cao, làm việc chủ động sáng tạo, có thể làm việc độc lập và ăn khớp với nhau. Phải thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật của công nhân viên, xây dựng một quy chế khen thưởng thi đua hợp lý và thường xuyên thay đổi nó theo một hướng tích cực hơn để nhân viên có động lực cao trong khi làm việc. Thực hiện giờ giấc làm việc cho công nhân viên một cách hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho người lao động, làm sao để cho nhân viên có được một tinh thần làm việc cao. Đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên, giúp họ yên tâm công tác. Thực hiện tốt chế độ thưởng vật chất khuyến khích người lao động làm việc hăng say, bên cạnh đó cũng phải có hình thức phạt đối với những nhân viên không tận tình, không có trách nhiệm trong công việc. Trang bị đầy đủ các điều kiện trong khi làm việc, đảm bảo an toàn lao động cho công nhân viên tham gia các hoạt động kinh doanh của công ty, phải chi trả đầy đủ cho nhân viên các chế độ mà họ chính đáng được hưởng và có quyền hưởng những chế độ đó. Khuyến khích các cán bộ công nhân viên chủ động nghiên cứu ra các dạng kinh doanh đa ngành nghề, đề xuất các ý kiến trong kinh doanh và bán hàng để công việc của những nhân viên cấp dưới được trôi chảy hơn, xây dựng các kế hoạch để chủ động tháo gỡ mỗi khi công ty gặp những khó khăn bất thường cho kịp ứng phó. Tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao nhằm giúp cho nhân viên có được tinh thần thoải mái sau buổi làm việc căng thẳng cũng như làm cho họ nâng cao được sức khoẻ thường ngày, không những thế còn phải động viên họ tích cực tham gia. 3.2. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty 3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương cho người lao động Dù là một công ty còn nhỏ và thiếu thốn nhiều về vật chất, nhưng các nhà lãnh đạo trong tổ chức công ty đã cố gắng làm sao để có thể trả lương cho cán bộ công nhân viên một cách đầy đủ và đúng hạn theo quy định của pháp luật. Công ty đã chủ động trả lương cho nhân viên theo việc khoán sản phẩm, ngoài phần lương cứng mà họ nhận được thì họ còn nhận được một khoản lương mềm khác nữa để làm sao thu nhập của nhân viên được đảm bảo cho đời sống trong cuộc sống hiện tại. Nhưng bên cạnh đó công ty cũng cần có những biện pháp trả lương khác ( như lương triển khai, lương kinh doanh…) để tạo được động lực cho nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả hơn nữa, nâng cao được năng suất lao động. Để có thể làm được điều này thì công ty cần tiến hành một số biện pháp cụ thể như sau: Công ty cần hoàn thiện công tác định mức lao động và tính toán lại hệ số lương cho phù hợp với tình hình công việc cũng như là mức sống hiện tại trong xã hội ngày càng phát triển nhanh như hiện nay. Ngoài hệ số lương được nhà Nước quy định tại các nghị định thì công ty nên áp dụng thêm các loại phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp lưu động để các nhân viên gắn bó với công ty lâu dài hơn nữa trong công việc, có trách nhiệm kỷ luật cao cũng như về ý thức chấp hành nghiêm chỉnh. Việc trả lương phải công bằng hơn giữa các nhân viên trong công ty. Tuỳ theo mức độ làm việc cũng như trình độ chuyên môn trong công việc của từng người. Muốn làm được điều đó thì công ty phải chú ý đến công tác phân tích và đánh giá công việc, đánh giá tổng thể các mặt mà nhân viên đó làm được và chưa làm được. Điều này sẽ làm cho công tác tạo động lực cho lao động bằng tiền lương mới có hiệu quả tối ưu nhất. Công tác phân tích công việc đòi hỏi công ty cần có một bản mô tả công việc một cách chi tiết và cụ thể từng công việc của các nhân viên, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học một cách có tính hệ thống cao như việc đánh giá theo điểm hay mức số mặt hàng mà người nhân viên đó đã ký được với khách hàng. Nội dung của phương pháp này khá đơn giản và dễ hiểu, theo đó người quản lý dựa vào số khách hàng mà người nhân viên ký được để đo mức độ hoàn thành công việc như thế nào, từ đó mà cũng định được năng suất làm việc của nhân viên trong thời gian nhất định. Không những thế, các nhà quản lý cũng phải làm sao trả lương cho nhân viên đúng hạn theo hợp đồng đã ký kết, có như thế kết quả làm việc của nhân viên sẽ cao hơn. Mặt khác không nên kéo dài thời gian trả lương cho nhân viên vì như thế có thể làm cho họ thấy thiếu hụt trong tiêu dùng thường ngày của bản thân cũng như trong gia đình họ và càng làm cho họ cảm thấy chán nản trong công việc và dẫn tới năng suất làm việc sẽ kém hẳn đi so với khi họ được trả đúng thời hạn. Dựa vào tổng quỹ tiền lương của công ty để hoàn thiện mức lương cho các nhân viên trong công ty. Có như thế thì nhân viên mới cảm thấy họ có phần nào tự tin hơn trong khâu quan trọng nhất, đó là có lương trong thời gian mình làm việc cho công ty. Chính phần này đã tạo động lực to lớn cho các nhân viên trong công ty làm việc đạt năng suất cao hơn. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Công ty cần quan tâm đến mong muốn của các nhân viên về công việc mà họ đang làm việc bởi vì mỗi người đều phải có hứng thú hay thích ứng được với công việc mà mình đang làm thì những kết quả mà họ mang lại mới được tốt hơn. Sử dụng và bố trí nhân sự cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của từng nhân viên tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng mà họ có. Trên thực tế, ai cũng có những khả năng làm việc gì đó, nhưng khả năng đó là hoàn toàn khác nhau, không ai giống ai, mỗi người mỗi việc, chính vì thế mà biết được khả năng của họ thì sẽ làm cho công việc của họ ngày càng tốt hơn, người quản lý cũng có phần dễ quản lý hơn. Đối với những nhân viên đã làm việc được lâu năm thì người quản lý cần có những biện pháp giúp họ luôn có được hứng thú làm việc. Có thể là cho họ làm thêm một công việc khác hay chu chuyển họ sang quản lý một bộ phận mà theo khả năng của họ có thể làm được, cần tạo ra cho họ những thách thức mới để họ có thể hướng tới mục tiêu mới, chinh phục cái mới mà họ xem như là một phát hiện mới của mình. Từ đó mà nâng cao được phẩm chất của họ lâu nay chưa được bộc lộ ra. Tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trẻ cũng như những người làm việc lâu năm ở công ty có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Trong cuộc sống thì ai cũng muốn mình là một con người thành đạt, họ luôn hướng tới tương lai tốt đẹp sẽ đến với họ. Có thể là một cuộc sống sung túc, được ăn no mặc đẹp, con cái được sung sướng, được mọi người kính phục. Đây cũng là một vẫn đề cần được quan tâm nhiều nhằm làm sao cho nhân viên hăng say hơn trong công việc. Ngoài ra, ban lãnh đạo của công ty nên thường xuyên theo dõi đôn đốc, nhắc nhở họ tích cực làm việc hơn, không những thế mà còn phải quan tâm chia sẻ và giải quyết những khó khăn vướng mắc mà nhân viên gặp phải trong công việc. Có thể là những lời khuyên hay chỉ bảo của lãnh đạo sẽ giúp ích cho nhân viên có những phát hiện mới trong công việc, phát huy được những cái chưa biết và hoàn thiện hơn những cái biết nhưng chưa làm được. Bên cạnh những giải pháp trên để công việc thực sự trở thành động lực của nhân viên thì công ty nên chú trọng tới những hoạt động sau đây : Về tuyển dụng : Công ty nên mở rộng hệ thống tuyển dụng nguồn lao động bên ngoài thông qua hệ thống phương tiện thông tin đại chúng như vô tuyến, báo đài, internet…đặc biệt là internet, đây cũng là lĩnh vực thuộc chuyên ngành của công ty. Có thế thì càng quảng bá được thương hiệu của công ty trên thị trường, mở rộng được quy mô của công ty, đưa công ty lên một tầm cao mới. Mặt khác nên phối hợp liên kết với các trường đại học, cao đẳng để có thể đến tận nơi xin người lao động về công ty làm việc, có như thế thì nguồn nhân lực của công ty sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn và có một đội ngũ tiềm ẩn cao. Điều quan trọng lúc này là công ty phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển chọn phù hợp sao cho không rườm rà và nhiều thủ tục, phải qua nhiều người tuyển chọn. Có như thế thì mới thu hút được các ứng viên vào công ty. Về đào tạo và phát triển nhân sự : Việc đào tạo và phát triển nhân lực xuất phát từ nhu cầu phát triển của công ty.Do mỗi năm mỗi khác, dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và biến động của thị trường mà đào tạo nhân viên để đáp ứng kịp với những thay đổi theo chiều hướng tăng như hiện nay. Dựa vào những mục tiêu cần thiết của công ty mà các nhà quản lý cần xem xét để lựa chọn ra những người xuất sắc nhất ( chọn người có trình độ chuyên môn cao đi học, nhưng không phải chỉ có trình độ chuyên môn không mà trong con người đó còn có những hiểu biết nhiều về xã hội, là một người toàn tâm toàn ý với công ty và là một người có đức để phù hợp với con người đóng vai trò là nhân sự ) để có thể đào tạo và phát triển họ về chuyên ngành nhân lực để có thể đưa ra được những biện pháp khắc phục những điểm còn yếu của công ty. Không những vậy mà công ty cũng cần đào tạo những người làm việc chưa tốt để họ có thể làm việc tốt hơn những công việc mà họ đã được giao. Về công tác tổ chức, quản lý người lao động: Công ty cần có tổ chức bộ máy quản lý sao cho thật hợp lý, không chỉ có vậy mà bộ máy đó còn phải là một hệ thống vững chắc, không dễ gì bị phá vỡ. Ngoài ra cũng cần xây dựng hệ thống phòng ban chặt chẽ đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt trong quá trình kinh doanh, có như thế mới đảm bảo được sự nghiêm túc làm việc theo phong cách mới trong công ty, một phong cách có thể đưa công ty tiến thêm một bước dài trên con đường hội nhập và phát triển. Như vậy công tác quản lý sẽ được tăng cường từ trên xuống dưới, từ cấp lãnh đạo xuống nhân viên thấp nhất, cũng như thế thì mới tạo được tâm lý làm việc thân thiện giữa những nhân viên và những người quản lý. Tạo cho nhân viên một niềm tin vào những người quản lý, họ sẽ cố gắng hết sức để đạt được điều mà chính họ cũng như nhà quản lý mong muốn. Mặt khác, cần sắp xếp công việc cho nhân viên làm việc một cách khoa học nhất, đảm bảo cho công việc của nhân viên hoàn thành đúng tiến độ, cùng với đó thì còn cho nhân viên thời gian để họ trau dồi lại những kiến thức mà họ chưa biết hay họ chưa làm được để họ có thể hoàn thiện lại chính mình hơn. 3.2.3. Tuyển chọn, sắp xếp bố trí công việc hợp lý cho người lao động. Tuyển chọn là quá trình lâu dài và khó nhất trong khâu tìm nguồn nhân lực. Nếu tuyển chọn sai con người thì sẽ làm lãng phí công sức, thời gian, vật chất của công ty, không những thế mà có thể ảnh hưởng đến công việc, nghề nghiệp sau này của con người đó. Chính vì thế mà khi tuyển chọn cần phải xem xét về mọi mặt của con người đó trước khi đưa ra quyết định cuối cùng là có tuyển chọn người đó hay không. Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo tuyển được những người có đủ năng lực, trình độ, những phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc mà họ sẽ làm khi vào công ty làm việc, như thế sẽ tránh được những tình trạng không theo ý muốn sau này của chính người tuyển dụng. Ngoài ra nên tránh tình trạng tuyển thêm lao động vì lí do cá nhân, có thể người được tuyển thêm đó khi vào sẽ làm xáo trộn công việc mà từ trước đến nay mà người kia vẫn làm và có thể dẫn đến những xung đột hay những tranh cãi không đáng có xảy ra. Đồng thời công ty cũng đưa ra những chính sách cụ thể cho những ứng viên biết được những điều mà họ sẽ phải làm khi đi tuyển chọn, khi được tuyển chọn rồi thì họ phải làm những gì, phải làm như thế nào, làm sao cho họ nhiều về những cái mà công ty cần và họ sẽ tìm ra cách giải quyết cho công ty những lúc công ty gặp những khó khăn nhất định. Việc sắp xếp, bố trí công việc cần phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để có thể sắp xếp phù hợp với trình độ của người lao động và đảm bảo đúng người đúng việc. Mức độ hợp lý ở khâu này là cực kỳ quan trọng vì nếu sắp xếp không hợp lý sẽ dẫn đến nhiều tình trạng khác nhau trong công ty như là lãng phí nhân viên, lãng phí thời gian làm việc của các nhân viên trong công ty. Có thể người này phù hợp với công việc này thì sắp xếp đi làm công việc kia thì sẽ xảy ra tình trạng đảo lộn công việc trong công ty. 3.2.4. Xây dựng và thực hiện chính sách đào tạo hợp lý. Công ty nên xây dựng một chính sách cụ thể về những chỉ tiêu cho những người muốn được học hỏi thêm, tìm hiểu về các vấn đề còn non kinh nghiệm đồng thời cho họ cơ hội thăng tiến trong công việc. Đây là mơ ước của những nhân viên trong công ty. Họ đều muốn trau dồi và nâng cao hiệu quả làm việc của mình lên, với những mục tiêu cụ thể sẽ tạo động lực cho nhân viên có thể làm hết sức mình để đạt được mục tiêu đó. Với những con người có trình độ chuyên môn còn thấp thì công ty nên có những chính sách hợp lý nhằm đào tạo họ thành những con người nhiệt huyết với công việc, làm việc hiệu quả, đạt năng suất cao. Đó là chính sách hợp lý với tất cả các công ty, tổ chức doanh nghiệp trên toàn thế giới. Có như thế thì công ty mới có thể cạnh tranh được với các công ty khác trong lĩnh vực công nghệ thông tin. 3.2.5. Trợ cấp, đãi ngộ, phúc lợi cho người lao động. Công ty nên tăng các khoản phụ cấp để khuyến khích nhân viên nhiều hơn.Đây cũng là giải pháp tinh thần nhằm giúp cho nhân viên có thể yên tâm làm việc hết với khả năng hiện có của mình. Tuy đây là một khoản nhỏ nhưng nó có tác dụng cũng rất lớn thể hiện được mối quan tâm của công ty đến các thành viên trong công ty, tạo nên được một tình cảm thân mật gắn kết công ty với các thành viên đang làm việc trong công ty, giúp họ có được sự đoàn kết gắn bó lâu dài với nhau hơn. Điều đó sẽ làm đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc, giúp công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch. Công ty nên áp dụng một số khoản trợ cấp như trợ cấp rủi ro… Đối với những người có hoàn cảnh khó khăn trong cuộc sống, họ là những người cần được chia sẻ cảm thông thì công ty nên có một khoản trợ cấp nhỏ giúp họ vượt qua khó khăn yên tâm làm việc. Để tránh tình trạng chi vượt thu, chi sai mục đích… Công ty nên kiểm soát hơn nữa những khoản chi này sao cho không quá lãng phí mà cũng không quá tiết kiệm đảm bảo được chi đúng, chi đủ đảm bảo được sự đoàn kết trong công ty. Đây là công ty chuyên về lĩnh vực kinh doanh nên sự linh động của nhân viên trong công ty là rất lớn, họ đi khắp nơi để có thể có được nhiều khách hàng, thu hút được các mọi người cũng như các doanh nghiệp đến với các sản phẩm của công ty, chính vì thế mà các khoản chi cho những người đi công tác xa phải được kiểm soát một cách chặt chẽ, tránh tình trạng tham ô của công ty, đồng thời cũng tránh được những lãng phí khi chi không đúng người, đúng chỗ, đúng mục đích của những người đi công tác xa. Kết Luận Với quá trình phát triển nền kinh tế như hiện nay, các tổ chức doanh nghiệp phải biết họ phải làm gì để nắm vững được thời cơ phát triển doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay thì doanh nghiệp nào biết khai thác và sử dụng thế mạnh là nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó có nhiều ưu thế trong phát triển kinh doanh và đưa ra những chiến lược để nâng cao được năng lực cạnh tranh, đồng thời cũng nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong và ngoài nước. Như ta đã biêt,nguồn nhân lực đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của công ty, nó nói lên sự thành bại của công ty, công ty có còn hoạt động kinh doanh được nữa hay không là do nguồn nhân lực quyết định, chính vì thế mà tổ chức doanh nghiệp phải biết lựa chọn đúng người, đúng việc, sắp xếp và bố trí công việc một cách hợp lý nhất sao cho nguồn nhân lực đó phát huy hết khả năng làm việc, đảm bảo được sự tồn tại và phát triển của công ty. Không những thế, còn phải biêt nắm đúng thời cơ thích hợp để tiếp cận được với những cái mới mẻ nhất và hiện đại nhất để phù hợp với sự phát triển của công ty. Mục đích của em khi thực tập tại công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA là nghiên cứu xem tình hình nguồn nhân lực tại công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực về nhân sự, xem những cái nên phát huy và những mặt còn hạn chế. Qua nghiên cứu và tìm hiểu thì em đã rút ra được rất nhiều điều về công ty. Có những mặt thì nhiều công ty khác cần noi gương, nhưng còn tồn tại một số vấn đề khó khăn thì em đã đưa ra các giải pháp để cải thiện những khó khăn trên của công ty. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA” cũng nhằm mục đích góp phần giúp công ty tìm ra những sai sót và khắc phục nó, đồng thời phát huy động lực lao động cho những nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn. Qua đó sẽ đưa công ty ngày càng phát triển đi lên vững mạnh và có chỗ đứng trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Đây là những cái ban đầu em tìm hiểu và nghiên cứu được tại công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA, để đi sâu hơn nữa các chi tiết trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty sẽ được em hoàn thiện trong quán trình nghiên cứu tiếp theo mà em sẽ làm. Em xin chân thành cảm ơn ! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình quản trị nhân lực – NXB lao động xã hội, Hà Nội 2004. Giáo trình quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Thanh Hội – NXB thống kê, Hà Nội – 2002. Giáo trình tâm lý học lao động – NXB thống kê, Hà Nội 2006. Quy chế trả lương công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA. Báo cáo kết quả doanh thu hàng năm của công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA. Các phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự: Lê Anh Cường - Nguyễn Thị Lệ Huyền - Nguyễn Thị Mai, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 2004. Con người và nguồn lực con người trong phát triển: viện khoa học thông tin xã hội, Hà Nội – 2005. Web site: Web site: của công ty cổ phần phát triển phần mềm ASIA. MỤC LỤC