Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực

trách nhiệm cao trong công ty vào làm quản lý dự án này và thuyên chuyển một số người sang giúp người quản lý làm tốt công việc. Chính điều này đã giúp cho nhân viên trong công ty cảm thấy đỡ nhàm chán với công việc hiện tại và thỏa mãn được nhu cầu quyền lực cho một số nhân viên. Với chính sách đề bạt và thuyên chuyển công ty đã tạo động lực để người lao động cảm thấy yêu công việc hơn, hăng say làm việc công việc mới hơn. Người lao động cũng có nhiều hỵ vọng mình vẫn có cơ hội để thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên, để cơ hội thăng tiến đến với người lao động thì họ còn phải phấn đấu nhiều vì yếu tố để họ được thăng tiến là: trình độ chuyên môn, thâm niên công tác, uy tín. Khi được hỏi về nhân tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến thì có 55% cho rằng do trình độ chuyên môn, đây là yếu tố quan trọng nhất, 30% là do uy tín còn 15% là do thâm niên công tác. Biểu đồ 2.7: Nhân tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến. Khi công ty cần đề bạt ai đó lên làm vị trí công việc cao hơn thì yếu tố đầu tiên quyết định sẽ là trình độ chuyên môn, tiếp đến mới xét các yếu tố khác. Điều này càng chứng tỏ người lao động cần phải không ngừng nâng cao trình độ của mình. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được quan tâmd đúng mức nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Nhưng nó cũng giúp cho các nhân viên thấy rõ được cơ hội thăng tiến của mình là rất lớn nếu họ thật sự chăm chỉ làm việc, trao dồi chuyên môn nghiệp vụ. Đó chính là việc tạo ra động lực cho người lao động ở công ty. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Để giúp đỡ người lao động yêu thích công việc đang làm, tạo động lực để họ nỗ lực, cống hiến hết sức cho sự nghiệp phát triển của công ty. Nhưng điều đó cũng đòi hỏi việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hiện có trong công ty phải phù hợp và gắn liền với chuyên môn, trình độ của mỗi người lao động. Trong công ty đã có sự phân chia rõ ràng các phòng ban cụ thể, mỗi phòng lại đảm nhận các chức năng khác nhau. Trong mỗi phòng lại có các nhân viên đã được tuyển chọn đúng nghành nghề vào làm việc. Sự phân chia rõ ràng của công ty đã giúp cho mỗi nhân viên nhìn thấy rõ công việc mà mình sẽ làm, phạm vi và quyền hạn mà mỗi người lao động được giao cho. Điều tra về sự phù hợp của người lao động với nghành nghề đào tạo thì có 92% số lao động làm việc đúng nghành nghề mà mình đã học, còn 8% không được phân công đúng nghành nghề đã được học. Biểu đồ 2.8: Sự phù hợp của công việc với nghành nghề đào tạo. Sự phù hợp trong việc phân công đúng trình độ chuyên môn, nghành nghề ở công ty Đồng Lực là rất lớn. Vì ngày từ khâu tuyển dụng công ty đã lựa chọn ra những người có đủ chuyên môn để đảm nhận công việc còn thiếu chứ không tuyển những nhân viên học nghành này nhưng lại đi thi vào vị trí công việc không hề liên quan. Tuy nhiên, cũng có một lượng lao động nhỏ cho rằng sự phân công công việc của công ty đối với họ là không phù hợp. Điều này đã làm giảm khả năng làm việc của mỗi người, không thể hoàn thành nhanh công việc được giao. Vì vậy, cần có sự bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực cho thật phù hợp. Biểu đồ 2.9: Mức độ thỏa mãn với công việc đảm nhận. Mặc dù, việc phân công công việc tại công ty được đánh giá là rất cao 92%. Tuy nhiên, khi được hỏi về sự hài lòng của họ về vị trí mà họ đang đảm nhận thì số người trả lời không hài lòng chiếm 65.3%, còn số người trả lời hài lòng chiếm 34.7%. Khi mức độ hài lòng đối với công việc cao thì người lao động sẽ gắn bó lâu dài với công ty, không thấy sự nhàm chán đối với công việc mà mình đang làm. Ngược lại, nếu người lao động cảm thấy không được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có xu hướng muốn chuyển sang làm việc cho nơi khác, sự hăng say, nhiệt tình làm việc của họ cũng kém đi. Do vậy, để có thể khai thác hết tài năng và những kiến thức mà người lao động đã được đào tạo thì công ty cần phải xây dựng một cách có tính khoa học, hệ thống cách bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý nhất. Nguyên nhân của việc người lao động đánh giá sự không thỏa mãn trong công việc cao mặc dù họ đều được làm đúng với nghành nghề mình học là do: Nguyên nhân đầu tiên đó chính là vì quá trình đánh giá thực hiện phân tích công việc chưa rõ ràng. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc chưa được thiết kế cụ thể, rõ ràng. Nên việc bố trí và sắp xếp còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân tiếp xuất phát từ người lãnh đạo. Do họ còn có nhiều hạn chế về hiểu biết chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban. Dẫn đến việc bố trí công việc chưa thực sự hợp lý, hạn chế năng lực của các thành viên trong công ty. Một số công cụ tạo động lực khác. Điều kiện làm việc. Để hoàn thành tốt công việc được giao thì họ cần được làm việc trong một môi trường làm việc đầy đủ, thoải mái để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm đến những nhu cầu rất nhỏ của nhân viên. Từ khi thành lập cho đến nay công ty đã đạt được những kết quả rất khả quan. Các phòng ban của công ty được trang bị đầy đủ những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc như: máy tính, máy photo, máy điều hòa nhiệt độ…Các phòng ban đều được nối mạng internet để nhân viên có thể cập nhật thông tin nhanh nhậy phục vụ cho công việc mình làm. Vị trí mà công ty đang làm việc nằm ngay tòa nhà cao tầng số 27 trên đường Huỳnh Thúc Kháng, đây là nơi tập trung nhiều các công ty trong nước và nước ngoài nên môi trường làm việc có tính chuyên nghiệp. Ở đó họ học hỏi được nhiều phong cách làm việc tiên tiến của các công ty bạn. Điều này làm cho kết quả làm việc của nhân viên cao hơn. Để đảm bảo cho công việc được thực hiện một cách liên tục, không bị ngắt quãng thì công ty đã cho tu sửa, lắp đặt thêm các loại thiết bị đắt tiền. Ước tính năm 2006 công ty đã chi 70500000 đồng để chi cho việc mua sắm thêm máy tính, máy scan và các phương tiện văn phòng hiện đại. Lãnh đạo công ty đã có cách lãnh đạo tiến bộ hơn, từ năm 2005 công ty có chủ trương mỗi năm 1 lần sẽ lấy ý kiến đóng góp và nguyện vọng của nhân viên để đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất để áp dụng vào công ty. Với phong cách này thì người lãnh đạo và nhân viên sẽ cảm thấy gần gũi hơn, cùng nhau chia sẻ những vấn đề khó khăn cũng như thuận lợi đối với công việc. Theo cuộc điều tra đánh giá phong cách lãnh đạo áp dụng hiện nay có phù hợp không thì đã có 66.5% người cho rằng phù hợp, còn 30.5% cho là bình thường và 3% là không phù hợp tỷ lệ này quá nhỏ . Như vậy là sự thay đổi phong cách lãnh đạo mới nay đã làm cho người lao động cảm thấy mối quan hệ giữa họ và người lãnh đạo thân thiện , gần gũi hơn. Đó là một yếu tố để gữi chân nhiều người vào công ty làm việc. Bầu không khí làm việc. Trong một môi trường làm việc nếu người nào tạo được mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong công ty thì tinh thần của họ sẽ rất tốt để làm những công việc được giao. Nhiều nhà tâm lý đã nhận xét nếu bầu không khí lao động hòa đồng, thân mật sẽ giúp người lao động làm việc tích cực hơn. Tại công ty Đồng Lực, mọi nhân viên đều đánh giá mối quan hệ giữa các đồng nghiệp rất thân thiện, mọi người cùng nhau trao đổi, giúp đỡ nhau trong công việc. Cuối mỗi tháng các phòng ban lại cùng nhau tổ chức họp để chỉ ra những cái được, cái chưa được để từ đó đưa ra các giải pháp thông qua những ý kiến đóng góp của các thành viên. Các quy định, nội quy mà công ty đưa ra đều được mọi người ủng hộ và cùng nhau nhắc nhở nhau thực hiện nếu ai bị vi phạm sẽ phải chịu hình thức kỷ luật nghiêm khắc. Còn đối với ban lãnh đạo thì họ luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên, tại công ty thường đặt những hòm thư góp ý. Nếu người nào có vấn đề muốn kiến nghị lên ban giám đốc thì có thể viết thư đóng góp. Hoặc có thể vào mục đóng góp của trang web công ty để phản ánh. Điều đó làm giảm khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo. Khi được hỏi về mối quan hệ giữa lãnh đạo với mọi người trong công ty như thế nào thì hầu hết mọi người đều có nhận xét là rất thân thiện và thân thiện. Thường không xảy ra xung đột, mâu thuẫn với nhau. Chỉ có 14% là đánh giá không thân thiện điều này cũng dễ hiểu vì trong một công ty với quy mô công ty khá đông thì họ không thể đáp ứng được nhu cầu của mỗi người được. Biểu đồ 2.10: mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên Với bầu không khí tâm lý tốt này làm cho hoạt động văn hóa thể thao ngày càng sôi nổi, vui vẻ hơn. Góp phần tạo ra một môi trường văn hóa lành mạnh trong công ty, mọi người trong công ty đoàn kết, gắn bó với nhau hơn. Mọi công việc có liên quan giữa các phòng ban cũng thuận lợi hơn. Kỷ luật lao động trong công ty. Kỷ luật lao động của công ty được xây dựng trên cơ sở pháp luật hiện hành và những chuẩn mực trong đạo đức xã hội. Mối quan hệ giữa người với người sẽ không thể điều chỉnh nếu không có kỷ luật lao động. Khi người lao động vi phạm kỷ luật của công ty sẽ bị xử lý theo những điều khoản đã quy định. Hình thức mà công ty thưởng dùng để xử lý hành vi vi phạm là: cảnh cáo, xuống chức và biện pháp nặng nhất là bị sa thải. Với những trường hợp đi làm muộn, về sớm hay nghỉ việc mà không có lý do thì sẽ bị cảnh cáo và tháng đó người đó sẽ không được xét thưởng. Với những trường hợp vi phạm nặng hơn như thiếu ý thức làm việc, không hoàn thành công việc đúng quy định đã giao thì hình thức phạt là bị khiển trách và xử phát 20% tiền thưởng. Nếu người lao động vẫn vi phạm thì sẽ bị sa thải. Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động. Với những công cụ tạo động lực mà công ty đã sử dụng đã đưa lại cho công ty Đồng Lực những thành công và những hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân viên. Cụ thể là: Những thành công đã đạt được. Do đã có những thay đổi theo hướng tích cực nên đã làm cho công tác tạo động lực có hiệu quả hơn, năng suất làm việc của mỗi người lao động cũng cao hơn. Tiền lương, tiền thưởng đã được công ty tăng dần lên qua các năm. Thu nhập của người lao động cũng tăng lên, cuộc sống của nhân viên càng được no đủ hơn. Môi trường làm việc đã được cải thiện làm cho người lao động thấy thoải mái trong công việc hơn. Chất lượng nguồn nhân lực trong công ty ngày càng cao do công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được quan tâm hơn. Bầu không khí trong công ty đã trở thành món ăn tinh thần cho các thành viên trong công ty. Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, tạo nên tính cạnh tranh cho công ty, uy tín của công ty cũng được nâng cao hơn. Những mặt hạn chế của công ty. Quy chế trả lương chưa cụ thể, rõ ràng. Tiền thưởng chưa tạo được động lực vì chưa có tính kịp thời và mức tiền thưởng cũng thấp. Chính sách tuyển dụng còn sơ sài, nhiều bất cập. Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực trong công ty còn chưa phù hợp, người lao động chưa thấy hài lòng với công việc mình làm. Công ty hầu như không sử dụng hình thức thuyên chuyên để tránh sự nhàm chán trong công việc cho người lao động. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI ĐỒNG LỰC. Việc thực hiện quá trình nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực ở công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực đã giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về Đồng Lực nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Việc thỏa mãn nhu cầu cho người lao động không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cả cho người lao động. Đối với người lao động thì họ được thỏa mãn, cảm thấy hài lòng về công việc mà họ đang làm. Từ đó họ yên tâm công hiến sức lực, trí tuệ cho công ty mà họ đang làm. Còn đối với các doanh nghiệp thì sẽ nâng cao năng suất lao động, việc kinh doanh mang lại cho họ những lợi nhuận cao nhất, họ có đủ khả năng tài chính để tiếp tục kinh doanh, mở rộng doanh nghiệp, tạo ra uy tín cho công ty trên thị trường. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực, em đã thấy được sự nỗ lực và cố gắng hết sức của ban lãnh đạo để đưa ra những giải pháp phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty. Tuy vậy, để hoàn thiện công tác tạo động lực em xin được đưa ra một số giải pháp nhằm làm cho việc áp dụng các công cụ tạo động lực có hiệu quả cao nhất, mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty cũng như cho các cán bộ công nhân viên trong công ty. Trước khi đưa ra các giải pháp chúng ta cần phải nắm rõ mục tiêu mà công ty đã đưa ra cho thời gian tới như thế nào. Mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian tới. Với những thành công mà công ty đã đạt được trong những năm qua, công ty đã quyết tâm giữ vững uy tín của mình trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế. Công ty phải hoạt động nỗ lực hơn nữa để giành được nhiều hợp đồng kinh doanh, đơn đặt hàng. Đây là việc làm không đơn giản chút nào vì đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng nhiều và hoạt động kinh doanh của họ cũng không kém phần sôi động. Nhưng dựa vào nền tảng mà công ty đã xây dựng được trong những năm qua, ban lãnh đạo công ty quyết định hoàn thiện bộ máy tổ chức và nâng cao trình độ công nhân viên để đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra. Sự đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh cũng được ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu. Những nghành nghề kinh doanh. Công ty vẫn tiếp tục kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị y tế mà hiện nay công ty vẫn đang kinh doanh. Tiếp tục, làm phong phú và đa dạng các lĩnh vực kinh doanh khác trong phạm vi đăng ký kinh doanh. Mục tiêu hoạt động của công ty Thương Mại Đồng Lực trong những năm tới là tìm kiếm những nhà sản xuất hàng đầu về các thiết bị y tế trên thế giới nhằm cung cấp cho nghành y tế Việt Nam những thiết bị có kỹ thuật cao nhất, chất lượng tốt nhất, dịch vụ bảo hành và bảo trì hoàn hảo nhất với phương châm: cùng hướng tới tương lai tươi sáng... Mặt khác, là một công ty thương mại Đồng Lực nhận rõ sự tồn tại và phát triển của mình tuỳ thuộc ở khách hàng. Vì vậy " thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng " là nguyên tắc hành động của công ty. Đồng Lực quyết tâm tham gia vào nhiều hình thức cung cấp đầu tư và tư vấn thiết bị y tế. Cụ thể là. Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư. Đầu tư máy móc, thiết bị cho các phòng khám, bệnh viện của nhà nước theo hình thức liên doanh. Cung cấp thiết bị cho các cơ sở y tế theo các hình thức trả ngay hoặc trả dần. Xúc tiến điều tra và mở phòng khám, bệnh viện tư nhân theo chủ trương xã hội hoá nghành y tế của chính phủ. Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế. Tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị từ nguồn vốn NSNN. Tham gia cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia, các dự án của các tổ chức phi chính phủ. Tham gia cung cấp thiết bị y tế thường xuyên thông qua hệ thông phân phối bán lẻ trên toàn quốc. Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo trì thiết bị y tế. Tham gia cung cấp dịch vụ bảo hành thiết bị cho các bệnh viện do Đồng Lực cung cấp hoặc theo yêu cầu của bệnh viện. Tham gia cung cấp dịch vụ bảo trì cho tất cả các thiết bị y tế sau khi hết thời hạn bảo hành theo tiêu chuẩn với nhiều hình thức khác nhau: Bảo trì toàn phần: là hình thức bảo trì mà trong thời gian bảo trì tất cả mọi sự cố hỏng hóc đều do công ty Đồng Lực chịu trách nhiệm và chi phí. Bảo trì cơ bản: là hình thức bảo trì mà trong thời gian bảo trì Đồng Lực tham gia bảo trì thiết theo các hình thức thăm khám định kỳ, tất cả các chi phí mua thiết bị thay thế do khách hàng chịu trách nhiệm thanh toán. Bảo trì thoả thuận: là hình thức bảo trì do hai bên thoả thuận mà trong đó Đồng Lực tham gia thăm khám định kỳ và thay thế thiết bị miễn phí với một giá trị nhất định, còn các thiết bị có giá trị lớn hơn sẽ do khách hàng chịu trách nhiệm. Bên cạnh đó, để nhằm mở rộng quy mô công ty thì mục tiêu mà Đồng Lực đưa ra sẽ ưu tiên mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản, kinh doanh khách sạn. Đây sẽ là lĩnh vực chủ yếu mà công ty sẽ kinh doanh trong tương lai vì nó sẽ mang lại cho công ty nhiều lợi nhuận hơn. Hiện tại công ty đang xây dựng một khách sạn 4 sao tại khu du lịch Tam Đảo tỉnh Vĩnh Phúc. Khoảng 2 năm đưa khách sạn này sẽ đi vào hoạt động. Hiện nay, công ty đang chuẩn bị mọi việc để khạch sạn này đi vào làm ăn có lãi nhất. Ước tính lợi nhuận hàng năm mà khách sạn này thu được khoảng 20000000000 đồng ( Hai mươi tỷ đồng ). Công ty cũng đặt ra mục tiêu là nguồn vốn tự bổ sung sẽ tăng khoảng 15%/ năm và sẽ giảm số vốn lưu động đi vay xuống mức thấp nhất. Các mặt hàng kinh doanh. Duy trì các mặt hàng về thiết bị y tế mà công ty vẫn đang kinh doanh. Đồng thời cũng phải làm phong phú và đa dạng các mặt hàng thiết bị y tế nhằm thu hút được nhiều đối tượng mua hàng hơn. Liên kết với nhiều doanh nghiệp nước ngoài để làm đại lý độc quyền mua và bán thiết bị y tế. Xây dựng thêm nhiều chi nhánh tại các tỉnh trên cả nước. Tiếp tục tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm mới, mặt hàng mới và đối tác kinh doanh, công ty phấn đấu tăng khoảng từ 20% - 25% lượng hàng kinh doanh để nhằm phục vụ cho nhu cầu nước ta đang thiếu rất nhiều những thiết bị y tế hiện đại. Công ty đã đưa ra kế hoạch rất cụ thể trong vòng 3 năm tới đối với mặ hàng y tế là. Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh doanh các mặt hàng trong thời gian tới. Đơn vị tính: 1000 đồng STT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 1 Thiết bị y tế 23750000 26525000 30000000 2 Dụng cụ y tế 16000000 17150000 18000000 3 Dược phẩm 8000000 8500000 9000000 Nguồn: Phòng tài chính của công ty. Qua những mục tiêu đề ra của công ty trong vòng 3 năm thì ta có thể thấy công ty đã mở rộng nghành nghề mà mình kinh doanh, lượng vốn đầu tư vào các mặt hàng thiết bị y tế sẽ tăng hơn, tỷ lệ lãi mà công ty ước tính cũng sẽ tăng lên. Mặt khác do công ty chưa có nhu cầu tăng về số lượng nhân viên nên điều này bắt buộc các nhân viên trong công ty nỗ lực hơn trong công việc để hoàn thành các mục tiêu mà công ty đã đưa ra cho thời gian tới. Công tác nhân sự trong công ty. Mục tiêu đặt ra cho những năm tới đó là cả một bước ngoặt nhằm giúp công ty có thể hòa nhập nhanh vào môi trường kinh doanh khi nước mới tham gia WTO. Để thực hiện mục tiêu trên một cách có hiệu quả, công ty quyết định chú trọng vào những vấn đề sau: Sắp xếp lại bộ máy tổ chức cho phù hợp. Bố trí các nhân viên làm các công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mỗi người để họ cảm thấy yêu công việc mình làm hơn. Không ngừng nâng cao nghiệp vụ quản lý, kinh doanh…cho các nhân viên từng phòng ban. Bố trí các cán bộ có kinh nghiệm hỗ trợ cho các nhân viên mới làm quen với môi trường hoạt động của công ty. Giúp họ nắm bắt được những kinh nhgiệm để có thể truyền lại cho thế hệ mai sau. Tập trung đến việc phát triển hoạt động marketing, tuyên truyền và quảng cáo hình ảnh của công ty, nâng cao hiệu quả việc tìm hiểu, thăm dò khả năng của các bạn hàng để phục vụ tốt hơn nhu cầu của bạn hàng. Không ngừng sửa chữa, nâng cấp và mua mới cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ cho công việc kinh doanh của công ty. Tạo ra một đội ngũ công nhân giỏi có trình độ, có tinh thần trách nhiệm với công việc. Coi họ là bộ mặt của công ty vì nhân viên giỏi thì mới kinh doanh tốt được. Duy trì phong cách lãnh đạo dân chủ, luôn lắng nghe những ý kiến, mong muốn, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên để kịp thời đáp ứng những nhu cầu đó. Đồng thời, giúp công ty đưa ra những giải pháp tích cực hơn để thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Các biện pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để có nguồn nhân lực với chất lượng cao càng trở nên quyết liệt hơn. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng các chiến lược lâu dài để thu hút nhân tài và tạo điều kiện phát triển cho nhưng cá nhân xuất sắc có thể đưa đến sự thay đổi lớn cho doanh nghiệp hay tạo ra những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Từ những nghiên cứu về chính sách nhân sự của các doanh nghiệp nước ngoài, em xin đưa ra một số giải pháp để góp phần giúp công ty Đồng Lực định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để tạo động lực cho người lao động. Hoàn thiện công tác tiền lương. Để thu hút được nhân tài là cả một vấn đề nhưng để giữ chân được họ gắn bó với doanh nghiệp lại càng khó hơn nhất là trong thời kỳ thị trường lao động của Việt Nam phát triển khá mạnh. Ngày càng có nhiều nghành nghề mới xuất hiện nên nhu cầu tuyển dụng càng lớn hơn. Để có thể thu hút nhân tài và giữ chân những người tài thì công ty phải hiểu hiểu được nhu cầu của người lao động. Đó là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn liền với những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong công ty. Khi đạt được điều này mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên về công việc và công ty của mình sẽ tăng lên, sự cống hiến của họ cũng nhiều hơn. Hiểu được nhu cầu của nhân viên chính là cơ sở để công ty xây dựng cơ chế đãi ngộ phù hợp những nguyện vọng của nhân viên. Nhu cầu của con người thì rất đa dạng và phức tạp, chính điều này đã làm không ít người cho rằng không thể đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Trong thời đại ngày nay khi mà điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, để đạt được mục tiêu đề ra của công ty, khai thác tối đa khả năng của người lao động chủ yếu thông qua chế độ đãi ngộ hấp dẫn và tiền lương trả xứng đáng đối với mỗi người. Nhìn chung, mức lương chung của xã hội, của nghành và khu vực tương đối thấp so với các nghành khác trong cùng một địa bàn Hà Nội. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của yếu tố đầu vào trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quan trọng nhất. Để thu hút và giữ chân người lao động hay nói cách khác thì phải đưa ra được các mức lương cạnh tranh thi mới có thể tạo động lực cho người lao động. Đây đều là xu hướng của tất cả các doanh nghiệp nói chung và Đồng Lực nói riêng. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nên số lượng lao động quản lý và lao động gián tiếp chiếm lượng rất lớn trong công ty, vì vậy tương ứng với nó là hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng trong công ty cũng chiếm tỷ lệ cao. Hình thức trả lương thời gian cũng còn nhiều hạn chế như: mang tính bình quân cao, việc trả lương không gắn với kết quả mà người lao động làm được. Do đó, muốn tránh được những nhược điểm này công ty cần xem xét và đánh giá lại nên áp dụng cách tính lương này đối với những nhân viên nào thì thích hợp. Cần chuyển một số lao động sang hưởng lương sản phẩm như: những người thuộc phòng kinh doanh và phòng marketing. Họ là những đầu mối phân phối sản phẩm, họ tự tìm kiếm nhu cầu khách hàng trên thị trường và tự quảng cáo hình ảnh về công ty. Nếu áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với những nhân viên này sẽ làm cho họ làm việc năng nổ hơn, họ không thể ngồi một chỗ để làm việc mà cần phải lăn lộn ngoài thị trường để tìm kiếm các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng. Khi đã áp dụng hình thức này thì công ty cũng cần thực hiện công tác chấm công thật chính xác và công bằng, như vậy tạo động lực cho người lao động. Hiện nay mức lương bình quân mà công ty đang trả cho người lao động còn thấp so với các doanh nghiệp khác. Với mức lương này người lao động chỉ có thể đủ chi tiêu cho cuộc sống hằng ngày do chi phí sinh hoạt ngày càng gia tăng, nó làm giảm đi uy tín và sức cạnh tranh của các công ty trên thị trường. Đồng thời, nó cũng không thể là nơi để thu hút những người lao động có năng lực chuyên môn cao vào làm việc và giữ chân những người nhân viên đang làm việc tại công ty. Do đó công ty cần nâng mức lương bình quân lên nhưng cũng phải đảm bảo nguyên tắc tiền lương bình quân tăng ít hơn tăng năng suất lao động. Có như vậy mới thôi thúc người lao động không ngừng học hỏi, nâng cao chuyên môn để làm tốt mọi công việc mà cấp trên giao cho. Công tác tiền thưởng. Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy để kích thích khả năng sáng tạo của các thành viên trong công ty Đồng Lực. Với mục đích tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty. Đồng Lực cần phải xác định cho mình các chỉ tiêu xét thưởng thật cụ thể, chính xác và rõ ràng để nhân viên trong công ty thấy được sự phù hợp, công bằng của các chỉ tiêu thưởng đó mang lại. Việc thực hiện khen thưởng dựa vào các tiêu chí phải được thực hiện một cách nghiêm túc, mức thưởng phải xứng đáng với công sức mà mỗi người đã bỏ ra. Do thời gian xét thi đua và khen thưởng của công ty là quá dài, thường là vào cuối năm. Thay vào đó công ty nên đánh giá quá trình thực hiện công việc vào cuối mỗi quý và ghi nhận thành tích của nhân viên vào mỗi quý để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tập thể đã có kết quả tốt chứ nếu để cuối năm mới đánh giá thì sẽ mất đi yếu tố tạo động lực. Thời gian thực hiện khen thưởng cần phải linh động hơn một chút, công ty nên thực hiện khen thưởng cứ 6 tháng một lần, tổng một năm thực hiện khen thưởng 2 lần. Có như vậy mới có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Theo đánh giá các năm gần đây cho thấy tiền thưởng mà công ty trả cho người lao động còn thấp. Hầu hết khi hỏi nhân viên công ty rằng tiền thưởng có tạo động lực cho họ làm việc không thì gần 67% trả lời chưa tạo động lực. Như vậy, công ty sử dụng hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động là chưa có hiệu quả, chưa phát huy được đúng bản chất của tiền thưởng. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm này trong thời gian tới công ty phải nâng cao hình thức khen thưởng cả về số lượng và chất lượng. Để xác định mức thưởng rõ ràng, chính xác và công bằng tương ứng với sự đóng góp của nhân viên thì mức thưởng đó cần dựa vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt được, sau đó mới áp dụng các chỉ tiêu thưởng như: Thưởng về ngày công đi làm. Thưởng về mức độ hoàn thành công việc được giao. Thưởng về thái độ tinh thần, trách nhiệm đối với công việc Thưởng có sáng kiến. Thưởng về thâm niên công tác. Các công ty phải luôn lấy tiêu chí mức thưởng phải gắn liền với sự cống hiến, đóng góp của mỗi người thì mới tạo được động lực cho người lao động được. Tuy nhiên, công ty TNHH Đồng Lực vẫn còn trả thưởng cho công nhân viên mang tính bình quân, ai cũng có mức thưởng gần như giống nhau. Để khắc phục nhược điểm này công ty có thể dựa vào các tiêu chí đã nêu trên để sử dụng hình thức chấm điểm để xét thưởng. Phương pháp này giúp cho nhân viên trong công ty thấy rõ được thành tích của họ, họ có thể tự tính xem mình xếp loại gì đối với từng chỉ tiêu. Và ứng với từng loại là một số điểm xác định cụ thể là: Ngày làm việc của các nhân viên trong tháng. Loại trung bình : Ngày công làm việc trên 26 ngày / tháng Loại khá : Ngày công làm việc từ 24-26 ngày / tháng Loại giỏi : Ngày công làm việc dưới 24 ngày / tháng Tinh thần, trách nhiệm đối với công việc mà mỗi người đảm nhận. Loại trung bình : Tinh thần, trách nhiệm thấp Loại khá : Tinh thần, trách nhiệm trung bình Loại giỏi : Tinh thần, trách nhiệm cao Mức độ hoàn thành công việc của mỗi người Loại trung bình : Hoàn thành công việc chưa tốt Loại khá : Hoàn thành công việc đúng theo yêu cầu Loại giỏi : Hoàn thành công việc tốt Thâm niên công tác Loại trung bình : Thâm niên công tác < 3 năm Loại khá : Thâm niên công tác từ 3 - 7 năm Loại giỏi : Thâm niên công tác > 7 năm Ứng với mỗi loại có một số điểm cụ thể là: Loại trung bình : 1 điểm Loại khá : 2 điểm Loại giỏi : 3 điểm Khi đã xây dựng được bảng chấm điểm thì hàng tháng phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành chấm điểm cho từng người theo công thức: Quỹ tiền thưởng tháng TTNVi = * Số điểm của từng nhân viên Điểm của toàn bộ nhân viên Trong đó: TTNVi : Tiền thưởng của từng nhân viên Theo công thức trên thì mức tiền thưởng còn tùy thuộc vào quỹ tiền thưởng hàng tháng của công ty. Mà quỹ này nhiều hay ít là phụ thuộc vào lợi nhuận mà công ty kiếm được từng tháng, nếu tháng nào lợi nhuận nhiều thì mức tiền thưởng càng lớn và ngược lại. Do đó, nếu nhân viên trong công ty muốn nhận được tiền thưởng cao thì phải nỗ lực làm việc, góp hết sức mình vào việc kinh doanh của công ty. Phương pháp này đã phát huy tác dụng của mình, đã tạo động lực cho các thành viên trong công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng hình thức tiền thưởng đối với nhân viên của mình không chỉ bằng tiền hay hiện vật, mà còn sử dụng cả hình thức bằng danh hiệu như: người lao động giỏi, người bán hàng giỏi… Việc khen thưởng có thể đủ để khuyến khích nhân viên trong công ty. Khi các nhân viên được quan tâm, được khuyến khích thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn họ và hiệu quả mà họ đem lại cũng cao hơn. Như vậy, nếu công ty áp dụng tốt các chỉ tiêu và hình thức thưởng như trên sẽ có tác dụng tạo động lực một cách kịp thời để họ đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao trách nhiệm và mức độ hoàn thành đối với công việc. Đứng trên góc độ nền kinh tế tăng trưởng và mặt tinh thần thì không phải lúc nào tiền lương và tiền thưởng cũng có ý nghĩa kích thích cao cho người lao động. Để phát huy hết tầm quan trọng, khai thác hết vai trò của nó thì những người trong ban lãnh đạo cần có những biện pháp khả thi hơn để đưa công ty tiến lên một vị thế cao hơn trong quá trình Việt Nam hội nhập WTO. Đồng thời, cũng giúp công ty có thể hoàn thành xuất sắc mục tiêu trước mắt và lâu dài đã được đề ra. Vì vậy, công ty phải biết tính toán mức tiền lương, tiền thưởng trả cho mỗi người là bao nhiêu thì có thể tạo động lực cho người lao động, mà không cần phải trả quá nhiều gây nên lãng phí nhưng cũng tránh không nên quá ít làm mất đi động lực đối với nhân viên. Để làm được điều này quả là rất khó khăn, không đơn giản chút nào. Muốn làm được điều đó đòi hỏi công ty phải tiến hành thực hiện phân tích công việc và đánh giá công việc thật chính xác, cụ thể cho từng đối tượng. Phân tích công việc là quá trình công ty thu thập các tư liệu và đánh giá các thông tin liên quan đến các công việc như: người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ cần phải làm cái gì…Việc phân tích công việc sẽ xác định được các kỳ vọng mà ban lãnh đạo công ty đối với nhân viên của mình , từ đó đưa ra mức tiền lương, tiền thưởng cho mỗi nhân viên đúng với kết quả mà họ đã làm được. Việc phân tích lao động này được cụ thể hóa trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu thức hiện công việc đối với người lao động. Khi xây dựng được 2 bản này tốt thì việc phân tích công việc mới đạt hiệu quả. Còn đánh giá thực hiện công việc có vai trò thúc đẩy mối gắn kết giữa tiền lương, tiền thưởng với kết quả làm việc của mỗi người. Các chỉ tiêu thực hiện công việc sẽ được lập nên khi đánh giá thực hiện công việc. Đây cũng là việc cung cấp những thông tin phản hồi đến cho người lao động, giúp họ nhận thấy điểm tích cực của mình để phát huy. Còn những nhược điểm cố gắng khắc phục trong thời gian ngắn nhất bằng cách thay đổi các hành vi làm việc, đạo đức trong các mối quan hệ. Có thể nói chỉ cần làm tốt việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty có thể hoàn thành xuất sắc tiền lương, tiền thưởng phải trả cho công nhân viên. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Có thể thấy rõ hoạt động phúc lợi tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực thực hiện tương đối khá tốt. Nó đã góp phần giúp cho người lao động có một chất keo gắn kết người lao động ở lại làm việc cho công ty. Đó là một thành công mà không phải công ty nào cũng làm tốt. Để công cụ tạo động lực này càng phát huy hơn thì công ty nên tiếp tục duy trì hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Hằng năm nên tăng các khoản phúc lợi cả về số lượng và hình thức. Điều này, sẽ làm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm đối với công việc của người lao động cao hơn, từ đó giúp công ty hoàn thiện vượt mức chỉ tiêu đặt ra. Công ty có thể mở rộng các hình thức trợ cấp như: trợ cấp rủi ro, trợ cấp bữa ăn trưa cho cán bộ công nhân viên…giúp cho các thành viên trong công ty có được cuộc sống no ấm hơn, yên tâm công hiến sức lực và trí tuệ cho công ty. Các khoản trợ cấp phải đảm bảo cho người lao động khắc phục được những khó khăn, rủi ro mà bản thân và gia đình của họ gặp phải. Nếu mức trợ cấp mà quả nhỏ so với rủi ro họ gặp phải thì điều đó sẽ không kích thích được người lao động, mà còn làm cho ngân sách của công ty bị thâm hụt vì chi sai mục đích. Như vậy, để các khoản chi này không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm thì công ty phải đảm bảo nguyên tắc "chi đúng, chi đủ". Nếu quỹ phúc lợi và dịch vụ không đủ chi cho các rủi ro thì nguồn trợ cấp có thể huy động từ lợi nhuận mà công ty có được của hằng năm, vận động nhân viên đóng góp ủng hộ, mọi người đùm bọc lẫn nhau khi những người trong công ty gặp khó khăn, hoạn nạn. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là một công cụ tạo động lực không thể thiếu trong chiến lược phá triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của người lao động nói riêng. Việc đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động, mà nó còn có ảnh hưởng rất lớn đến thành công hay thất bại của mỗi công ty. Trước đây, đã không ít các doanh nghiệp cho rằng việc đào tạo không mang lại lợi ích gì cho họ, sau khi công ty đào tạo thì rất có thể họ sẽ bỏ đi làm nơi khác. Nhưng xin khẳng định rằng, việc các doanh nghiệp không ngừng tiến hành đào tạo đã nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng được những yêu cầu của công ty trong bất kỳ thời điểm nào. Đó là lợi ích mà người lao động có được, còn lợi ích mà doanh nghiệp còn lớn hơn rất nhiêu. Cụ thể là: Thực hiện đào tạo giúp nhân viên trong công ty nắm bắt được những kiến thức chuyên môn để áp dụng vào thực tiễn. Giảm bớt được những sự cố, sai lầm trong việc kinh doanh của các nhân viên. Từ đó, giúp công ty tránh được những vụ làm ăn không hiệu quả. Trong quá trình đào tạo giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu đặt ra của công ty, nền văn hóa công ty, những quy định của công ty đối với người lao động để giúp người lao động cảm thấy đây là nơi mà mình sẽ gắn bó suốt đời, cống hiến trí tuệ để làm cho công ty phát triển bền vững hơn. Do nắm bắt rõ hơn về công việc mình đảm nhận thì mức độ hoàn thành công việc của họ cũng sẽ tăng lên, làm giảm sự hướng dẫn của người quản lý, người lao động lúc này có thể làm việc một cách tự lập, không cần phải chờ người khác quyết định cho mình mà họ vẫn có thể quyết định một cách nhanh chóng, chính xác. Ngoài ra, việc đào tạo đã có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của nhân viên. Giúp người lao động cảm thấy công ty luôn quan tâm đến mình, đã tạo cho bản thân có cơ hội được phát triển bản thân. Nhìn chung, công tác đào tạo của Đồng Lực vẫn chưa được tốt. Là một doanh nghiệp mới thành lập được 10 năm, đội ngũ nhân viên khá trẻ, họ chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Mặt khác, công ty không chú trọng lám đến công tác đào tạo nên đã làm giảm đi thế mạnh tiềm ẩn của mỗi thành viên trong công ty. Việc đào tạo chủ yếu nặng về hình thức, việc đào tạo ở công ty chỉ nhằm mục đích lấy bằng cấp để nâng lương và lên chức. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hằng năm để đáp ứng những nhu cầu mới của công ty, công ty chưa thấy việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc đầu tư lâu dài. Đây đều là những quan niệm sai lầm bởi nền kinh tế ngày càng hiện đại hơn, việc đào tạo trước đây có thể đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp với thị trường hiện nay nữa. Vì vậy, đòi hỏi người lao động phải không ngừng nâng cao, hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu của công ty. Muốn làm được điều này thì công ty cần phải có sự quan tâm đúng mức về vấn đề này. Thấy được quan niệm sai lầm trước đây và lợi ích mà đào tạo mang lại công ty đã chú trọng hơn về công tác đào tạo. Các bước để thực hiện công tác đào tạo là: : Lập kế hoạch đào tạo bao gồm: mục đích đào tạo, số công nhân viên phải đào tạo là bao nhiêu, chi phí đào tạo, chương trình đào tạo…Đây là bước rất quan trọng, làm tốt bước này thì công ty sẽ giảm lãng phí trong công ty. : Chọn ra phương pháp, hình thức đào tạo tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Một số phương pháp mà công ty có thể áp dụng là: đào tạo tại chỗ, mở ra các khóa học và hội thảo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, hợp tác với các trường đại học, cao đẳng thuộc nghành kinh tế để nâng cao chất lượng lao động cho công ty. : Đánh giá công tác đào tạo Sau khi người lao động được đào tạo về thì công ty nên có bài kiểm tra chất lượng để từ đó xem xét nếu ai đạt thành tích học tập tốt sẽ được tuyên dương trước toàn thể công ty và sẽ nhận được một khoản tiền và hiện vật để tôn vinh sự cố gắng của họ cho công ty. Hoặc cao hơn nữa là tạo cơ hội cho họ thăng tiến bằng cách tăng lương, giao cho họ những công việc có liên quan đến khóa đào tạo mà họ đã học. Quan tâm đến những người lao động sau đào tạo sẽ giúp công ty hạn chế được tình trạng bỏ việc của nhân viên để sang nơi khác làm việc Ngoài ra chính sách đào tạo cũng cần phải tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, thực hiện quy hoạch các nguồn lãnh đạo tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào đội ngũ lãnh đạo của công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên. Phải có định hướng đến sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức chuẩn bị cho sự thay đổi đó. Hoạt động đào tạo nên được tiến hành liên tục và thường xuyên. Nhưng cũng phải được vạch ra kế hoạch đào tạo tránh tình trạng đào tạo quá nhiều so với nhu cầu, gây lãng phí tiền của và thời gian cho công ty cũng như đối với người lao động. Để công tác này phát huy hết khả năng của nó, thực sự là công cụ để tạo động lực cho nhân viên trong công ty thì công ty nên lập ra các quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Người lao động cần thấy được sự hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các chính sách về phát triển nguồn nhân lực của công ty càng rõ ràng, chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, công ty cần phải có những giải pháp là: Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp một cách đầy đủ nhất Tiêu chuẩn hóa các chức danh và phương pháp bổ nhiệm, điều động. Tạo môi trường không ngừng học tập Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài. Khi các cơ hội để thăng tiến và vị thế được nâng cao thì người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Họ sẽ không làm việc cho công ty nào nếu ở đó họ không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp. Công tác bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Để guồng máy hoạt động của công ty được làm việc dễ dàng, thuận lợi và đạt được kết quả cao thì công ty cần phải chú ý công tác bố trí và sắp xếp người lao động thật phù hợp. Nếu được quan tâm đúng mức đến mong muốn, nguyện vọng của người lao động về công việc thì công ty sẽ giúp họ làm tốt công việc theo đúng năng lực, sở trường. Người lao động sẽ cảm thấy yêu thích mà công việc mình đang làm, từ đó tăng năng suất lao động. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý với trình độ, năng lực, sức khỏe, giới tính…của người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ phát huy được hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo phải đưa ra các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng cho từng phòng ban, sau đó trưởng phòng các phòng lại có nhiệm vụ giao công việc tới nhân viên của mình. Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực trong công ty luôn có mối quan hệ rất chặt chẽ với công tác tuyển dụng, hợp đồng lao động, bản mô tả thực hiện công việc… Với những lao động đã gắn bó với công ty lâu năm thì cần phải tìm cách tạo cho họ không cảm thấy nhàm chán khi làm việc trong công ty bằng cách thuyên chuyển công việc, hoặc giao cho họ những công việc mang tính phức tạp hơn và có tinh thần trách nhiệm hơn công việc lúc trước họ đảm nhận. Với những người lao động trẻ thì cần phải sắp xếp họ được làm việc với những người có kinh nghiệm, có trình độ. Tuy nhiên, cũng phải tạo điều kiện cho họ có cơ hội được phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Để việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực đạt kết quả cao thì ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, quan tâm, chia sẻ mọi vấn đề mà người lao động còn gặp vướng mắc cho có cách để giải quyết. Công tác tuyển dụng. Như chúng ta đã biết, công tác tuyển dụng trong công ty rất quan trọng nó vì công tác này sẽ giúp công ty tìm kiếm, bổ sung vào đội ngũ nhân viên những người nhân viên mới có năng lực làm việc tốt phù hợp với vị trí mà công ty đang thiếu. Khâu tuyển dụng của công ty còn nhiều vấn đề hạn chế như: đề thi còn chưa kiểm tra được toàn diện những kiến thức của ứng viên, các bước thực hiện phỏng vấn còn sơ sài…Để có thể tuyển đúng người, đúng việc, tránh những thiệt hại không đáng có thì công ty cần: Căn cứ vào việc đánh giá phân tích công việc để xác định số lượng nhân viên và các vị trí còn thiếu trong công ty nhằm thực hiện việc tuyển dụng đúng với nhu cầu thực tế. Công ty cần phải quan tâm hơn các nhân viên trong phòng hành chính-nhân sự , vì chỉ có phòng này chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng. Nếu việc hoạch định kế hoạch tuyển dụng không chính xác sẽ gây ra nhiều tốn kém cho công ty. Khi tiến hành tuyển dụng nhân sự thì công ty cần phải thông báo đầy đủ, chi tiết vị trí công việc cần tuyển, mô tả công việc cho mọi người hiểu rõ về vị trí mới đó trên tất cả các phương tiện truyền thông như: báo, đài, internet…Hoặc công ty có tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới việc làm. Việc tuyển dụng phải thành lập ra hội đồng phỏng vấn, tiến hành phỏng vấn công khai, công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên mới làm quen nhanh với công ty. Sau khi ứng viên xuất sắc được chọn vào làm việc sẽ được ký kết hợp đồng lao động và phải có thời gian thử việc khoảng 2-3 tháng. Hết thời gian thử việc công ty sẽ giao việc cụ thể cho nhân viên đó. Các biện pháp khác. Điều kiện làm việc. Điều kiện lao động ngày càng được cải thiện là vấn đề cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Vì khi điều kiện lao động tốt sẽ giúp người lao động cảm thấy làm việc tại công ty được thoải mái, hăng say làm việc để dẫn đến năng suất cao hơn, người lao động không thấy một áp lực nào trong công việc…Phải tạo cho họ xem công ty là ngôi nhà thứ 2 của họ. Để làm tốt công cụ này công ty cần phải chú trọng đến một số vấn đề sau: Không ngừng nâng cấp, tu sửa, lắp đặt mới các thiết bị văn phòng như: thiết bị dụng cụ phục vụ cho công việc, lắp đặt thêm các hệ thống máy điều hòa… Bố trí các phòng ban phù hợp hơn, đảm bảo thuận lợi có đủ ánh sáng, không gian cho cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Tổ chức khám bệnh định kỳ cho các nhân viên ít nhất một năm 1 lần, phát thuốc chữa bệnh miễn phí cho các nhân viên có bệnh. Tạo điều kiện thuận lợi để họ có điều kiện chữa bệnh. Nên cung cấp thêm cho công ty các phòng nghỉ cho những nhân viên buổi trưa nghỉ lại. Kỷ luật lao động. Phải không ngừng hoàn thiện những nội quy lao động, cùng với việc xây dựng cho công ty một kỷ luật lao động phù hợp nhất. Vì kỷ luật lao động chính là cơ sở vững chắc để xây dựng công ty có quy tắc và một xã hội ổn định. Mục đích của việc đưa ra nội quy kỷ luật là làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần cùng nhau hợp tác theo những quy định mà công ty đặt ra. Với những vi phạm nhỏ như đi làm thì muộn mà về thì sớm, nghỉ không lý do…thì chỉ cần khiển trách và phải nộp một khoản tiền là 50000 đồng để cho vào quỹ công ích của công ty. Số tiền này sẽ dùng để các nhân viên tổ chức đi chơi, tụ họp… Với những vi phạm nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến tiến độ kinh doanh, làm thất thu tài sản của công ty thì sẽ bị sa thải dù có bất kỳ lý do gì. Môi trường làm việc. Hầu như các nhân viên đều có nguyện vọng được làm việc trong một công ty có môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Những người nhân viên luôn mong muốn có các mối quan hệ hòa đồng, vui vẻ với các đồng nghiệp và lãnh đạo của mình. Ở nơi đó họ có tiếng nói riêng của mình, được mọi người tôn trọng. Để Đồng Lực cũng có một môi trường làm việc dễ chịu, thoải mái thì công ty cần thông qua các hoạt động cụ thể sau: Xây dựng giá trị và văn hóa trong công ty tốt nhất và thông báo cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những thành quả mà nhân viên trong công ty đã đóng góp bằng nhiều cách thức khác nhau. Giúp các nhân viên hiểu nhau hơn và cùng nhau hợp tác với nhau để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Tạo cho họ có cơ hội đưa ra nhưng ý kiến mang tính sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tiến hành khen thưởng cho những sáng kiến đó. Tìm hiểu thêm về những nguyện vọng vủa nhân viên và những nguyên nhân của họ khi quyết định làm việc cho công ty. Quan tâm hơn nữa đến những người thân của nhân viên, tổ chức các chương trình vui chơi cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp những người thân yên tâm về nơi làm việc này. Ban lãnh đạo nên cập nhật thông tin cho mình và sau đó chia sẻ thông tin tới các nhân viên trong công ty để họ đổi mới giúp cho quá trình kinh doanh của công ty được phát triển hơn. Người lãnh đạo cần phải tạo ra một phong cách lãnh đạo sao cho phù hợp với lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. Luôn biết lắng nghe mọi đóng góp ý kiến của nhân viên đối với bản thân cũng như các quyết định kinh doanh của công ty. Trên đây chỉ là những giải pháp rất cơ bản mà em đưa ra để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Đồng Lực. Tạo động lực cho nhân viên trong công ty không phải là một công việc đầy thử thách và luôn là mối quan tâm hàng đầu của Đồng Lực nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Do vậy, hãy cố gắng làm tốt mọi công cụ tạo động trong phạm vi mà công ty có thể đáp ứng được để người lao động luôn hưng phấn hơn với công việc, yêu thích công việc mình đang làm và điều đó sẽ làm họ gắn bó với công việc hơn. KẾT LUẬN. Trong những năm vừa qua nền kinh tế xã hội của nước ta đã có nhiều thay đổi quan trọng. Để có thể hội nhập nhanh với nền kinh tế sôi động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau mới có thể tồn tại trên thị trường Việt Nam đầy tiềm năng nhưng lại chưa được khai thác hợp lý. Vậy yếu tố nào quyết định đến sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp? Câu trả lời chỉ có thể là yếu tố con người, bởi từ lâu con người đã được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác. Đồng thời, giúp doanh nghiệp đó vượt qua được mọi thách thức khó khăn, nâng cao được vị thế của họ trên thị trường. Nhưng để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có thì mỗi doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình những công cụ tạo động lực để kích thích người lao động làm việc. Chuyên đề của em là sự kết hợp giữa việc cơ sở lý luận về tạo động lực với thực trạng công tác tạo động lực tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Trong quá trình đi thực tế tại công ty Đồng Lực, em nhận thấy công tác tạo động lực ở đây đã được ban lãnh đạo rất quan tâm. Những công cụ mà hiện tại công ty đang sử dụng đã góp phần làm cho người lao động hăng say làm việc hơn, thu hút và giữ chân được nhiều người tài vào làm viêc. Tuy nhiên, do còn nhiều hạn chế nên mức độ tạo động lực vẫn chưa được phát huy hết. Để sử dụng hiệu quả hơn công cụ này em đã đưa ra được một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty Đồng Lực, giúp cho công ty làm ăn ngày càng vững mạnh hơn. Từng bước đưa công ty sánh ngang cùng với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Do kiến thức hạn chế và thời gian đi thực tế quá ngắn nên bài viết của em con rất nhiều thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các anh (chị) cán bộ trong công ty để chuyên đề này hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. PGS-PTS Phạm Đức Thành và PTS Mai Quốc Chánh - Giáo trình Kinh tế lao động - Nhà xuất bản giáo dục. PGS-TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm - Giáo trình Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. TS. Bùi Anh Tuấn - Giáo trình Hành vi tổ chức - Nhà xuất bản thống kê- ĐHKTQD. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê 2003. ThS Lương Văn Úc và TS Phạm Thúy Hương - Giáo trình Tâm lý xã hội học lao động – Bộ môn quản trị nhân lực và tổ chức lao động khoa học – ĐHKTQD. Báo cáo tài chính năm 2005, 2006, 2007 – Phòng Tài chính công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Báo cáo về tình hình lao động tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Luận văn tốt nghiệp của một số khóa 43, 45. Các văn bản quy định về chế độ tiền lương năm 2004 – Bộ nội vụ - Nhà xuất bản Hà Nội năm 2004. PHỤ LỤC B ảng hỏi: Đánh giá việc công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động. Mục đích của việc tiến hành cuộc điều tra này chỉ để đánh giá việc công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực đã sử dụng công cụ tạo động lực như thế nào? chứ không vì mục đích khác. Vì vậy, tôi rất mong các cô, các chú, các anh, các chị nhiệt tình hợp tác để việc hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty được tốt hơn. Lưu ý: Nếu lựa chọn câu nào xin vui lòng khoanh tròn câu trả lời đó. Bảng hỏi này gồm 2 phần: Thông tin cá nhân. Chức danh: Giới tính (Nam/Nữ): Tuổi: Trình độ a. Trên đại học b. Đại học c. Cao đẳng, trung cấp Thâm niên công tác a. 4 năm c. > 4 năm Thông tin công việc. Công việc hiện tại có đúng với nghành nghề mà anh (chị) được học không? a. Đúng b. Không đúng Anh (chị) có hài lòng với công việc mình làm hiện nay không? a. Hài lòng b. Không hài lòng Anh (chị) có thỏa mãn với mức tiền lương mà công ty trả không? a. Hài lòng b. Bình thường c.Không hài lòng Anh (chị) thấy mức độ công bằng của tiền lương trả cho người lao động trong công ty như thế nào? a. Công bằng b. Không công bằng Anh (chị) thấy các chỉ tiêu và mức thưởng mà công ty trả như thế nào? a. Rất phù hợp b. Phù hợp c. Bình thường d. Không phù hợp Anh (chị) có thấy những hoạt động phúc lợi và dịch vụ mà công ty đưa ra có phù hợp không? a. Phù hợp b. Bình thường c. Không phù hợp Anh (chị) có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại không? a. Có nhu cầu đào tạo b. Không có nhu cầu đào tạo Theo anh (chị) yếu tố nào quyết định nhiều nhất đến cơ hội thăng tiến a. Trình độ,chuyên môn b. Uy tín của cá nhân c. Thâm niên Anh (chị) thấy mối quan hệ của người lãnh đạo đối với nhân viên trong công ty như thế nào? a. Rất thân thiên b. Thân thiện c. Không thân thiện Cuộc điều tra này được tiến hành với 43 cán bộ công nhân viên trong công ty (tương đương với 40 phiếu phát ra). Kết quả là có đủ 43 phiếu được thu về.