Chuyên đề Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long

ra sự công bằng cho cán bộ nhân viên, tuy nhiên những nhân viên làm việc ở các vị trí lao động giản đơn hoặc làm việc tại các vị trí như nhân viên quỹ, nhân viên văn phòng tổng hợp, nhân viên lái xe, được hưởng mức lương thấp hơn. Điều này đôi khi tạo ra tâm lý làm việc chán nản cho người lao động. Mức tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, nên tiền lương cao hay thấp có tác dụng rất lớn đối với người lao động. Tiền lương cao đảm bảo tái sản xuất sức lao động và một phần tích luỹ sẽ có tác dụng kích thích người lao động làm việc hết khả năng của mình, yêu công việc và gắn bó với công việc hơn. Khi tiền lương không đủ để đảm bảo cuộc sống thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến kết quả làm việc của người lao động. Để thấy rõ vai trò của mức tiền lương và thu nhập trong việc tạo động lực cho người lao động ta nghiên cứu các chỉ tiêu liên quan đến tiền lương thông qua số liệu thu thập được. Ta thấy tiền lương thấp nhất của nhân viên lao động giản đơn là 1 014 000 nghìn đồng cao hơn mức lương cơ bản trên thị trường là 800 nghìn đồng. Những năm qua ban lãnh đạo đã nhiều lần xét nâng lương cho nhân viên, nhưng tiền lương đã chưa thực sự phát huy hết vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Thông bảng hỏi để đánh giá mức độ thỏa mãn tiền lương của nhân viên trong Ngân hàng. Bảng 7 : Mức độ thoả mãn với mức lương Chỉ tiêu Tháng 3/ 2008 Hài lòng 10 % Bình thường 68.42% Không hài lòng 21.58 % (Nguồn: tự điều tra tháng 3/2008) Ta thấy chỉ có 10% nhân viên thấy hài lòng với mức lương hiện tại, 21.58 % nhân viên không hài lòng và 68.42 % nhân viên cảm thấy bình thường. Điều này chứng tỏ rằng mức lương hiện tại ít đảm bảo mức sinh hoạt hàng ngày của người lao động, hoặc vì mức lương được trả thấp hơn giá trị sức lao động mà họ bỏ ra. Phần lớn nhân viên các phòng quỹ, văn phòng tổng hợp đều cho rằng họ không hài lòng với mức lương hiện tại. Nguyên nhân là vì họ cho rằng họ làm công việc giản đơn nhưng lại làm việc với lượng thời gian dài, khối lượng công việc nhiều, áp lực công việc lớn, nên mức lương được trả không làm họ hài lòng. Với mức tiền lương cán bộ nhân viên nhận được có đủ để đảm bảo công việc của họ hay không, dựa vào số liệu thu thập được qua bảng điều tra. Bảng 8: Mức độ đảm bảo của tiền lương với cuộc sống cuả người lao động. Chỉ tiêu Tháng 3/2008 Đảm bảo 42.11 % Không đảm bảo 57.89 % ( Nguồn: tự điều tra tháng 3/2008) Như vậy nguyên nhân mà mức lương chưa làm thoả mãn người lao động là vì tiền lương không đảm bảo được cuộc sống của họ. Có tới 57.89 % người lao động cho rằng mức lương không đảm bảo cuộc sống. Mặt khác có tới 68.42 % nhân viên làm việc tại đây là vì muốn có công việc ổn định. Nên tiền lương không đảm bảo được cuộc sống là nguyên nhân trực tiếp đến mức độ hài lòng về công việc, không tạo được động lực cho nhân viên làm việc. Tác dụng của tạo động lực lao động thông qua tiền lương: Trả lương theo cấp bậc chức vụ công việc có tác dụng phân biệt rõ giữa những người có trình độ học vấn và trình độ chuyên môn cao, phân biệt được những nhân viên làm việc ở những nơi có trình độ lao động khá phức tạp, phân biệt giữa lãnh đạo và nhân viên. Như vậy, người lao động sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, vì được giao trách nhiệm làm việc, vì được thể hiện chức vụ cấp bậc của mình, hơn nữa nhân viên sẽ tập trung làm việc để vẫn giữ được cấp bậc chức vụ của mình để vẫn được hưởng lương cao hơn. Tuy nhiên, hình thức trả lương này còn nhiều hạn chế. Tính lương dựa vào thời gian làm việc của cán bộ nhân viên nên vẫn tồn tại hiện tượng nhân viên đến nơi làm việc đầy đủ ngày để được chấm công nhưng ngày làm việc không có hiệu quả. Trả lương theo cấp bậc của từng chức vụ nghĩa là trả lương không dựa trên thâm niên công tác, trên khả năng làm việc thực tế, hay trên kinh nghiệm làm việc mà trả lương dựa vào trình độ được đào tạo của nhân viên. Điều này khiến một số nhân viên được bổ nhiệm ở những vị trí cao không chịu phát huy khả năng của mình mà ỷ lại vào chức vụ mình đang nắm giữ để hưởng lương. Hình thức trả lương này cũng không gắn theo lương trách nhiệm do vậy nhân viên sẽ không tạo ra động lực trong việc nâng cao trách nhiệm của mình. Trả lương theo thành tích dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh nên tiền lương không mang lại tính ổn định. Ngoài ra, do khối lượng công việc tại chi nhánh rất nhiều, nên hầu hết các nhân viên đều làm thêm ngoài giờ. Mặc dù vậy, tiền công trả cho nhân viên làm thêm giờ rất thấp (10000 đồng/ giờ ) nên hầu hết các nhân viên đều không hài lòng với mức trả công ngoài giờ đó. b. Tạo động lực qua tiền thưởng. Tiền thưởng ngoài việc thoả mãn nhu cầu vật chất còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được thưởng có nghĩa là thành tích của họ được tuyên dương. Họ sẽ phấn khởi khi lao động, đây là một hình thức tạo động lực tốt. Tại Techcombank việc trả thưởng cho nhân viên dựa vào quỹ khen thưởng cuối năm, tức là Ngân hàng sẽ trích 2.5 % GTGT để hình thành quỹ khen thưởng cuối năm. Trên cơ sở quỹ khen thưởng cuối năm , Hội quản trị khen thưởng đối với các thành viên trong ban Tổng giám đốc. Tổng giám đốc đề xuất Hội đồng quản trị thông qua quyết định mức khen thưởng đối với các cán bộ quản lý khác và nhân viên Ngân hàng có thành tích công tác tốt trên cơ sở hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của Ngân hàng. Bảng 9: Mức độ hài lòng về tiền thưởng Chỉ tiêu Tháng 3/2008 Hài lòng 5.26% Bình thường 52.36% Không hài lòng 36.84% ( Nguồn tự điề tra, T3/2008) Khi người lao động được hỏi: Anh ( chị ) có hài lòng về mức thưởng hiện nay của Ngân hàng không? Có 5.26% nhân viên thấy hài lòng; 36.84 % nhân viên thấy không hài lòng; 52.36% nhân viên thấy bình thường. Có tới 89. 47% nhân viên cho rằng việc đánh giá thi đua khen thưởng là công bằng nhưng họ đều cho rằng mức thưởng rất thấp nhất là đối với tiền thưởng những ngày lễ tết. Mức thưởng thấp làm cho phần lớn người lao động trong Ngân hàng thấy không hài lòng, không có tính chất kích thích tinh thần người lao động. Nguyên nhân của mức thưởng thấp là do tiền thưởng được trích từ 2.5% GTGT, trong khi GTGT còn được dùng trong việc trích 2.6% trả thu nhập kinh doanh bổ sung cho nhân viên. c. Tạo động lực qua phụ cấp. Ngân hàng chia phụ cấp ra làm nhiều loại như phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp năng lực, phụ cấp lưu động. Đối với mỗi loại phụ cấp đều hỗ trợ một phần nào người lao động, ghi nhận những đóng góp của họ cho tổ chức như ghi nhận sự trung thành và gắn bó của cán bộ công nhân viên, hoặc hỗ trợ nhân viên đảm nhận công việc trong môi trường độc hại như kiểm ngân, thủ quỹ, thủ kho tiền,….đây là một công tác tốt trong công tác tạo động lực tại Ngân hàng. * Phụ cấp thâm niên: nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó của cán bộ nhân viên. Kể từ năm thứ 3, đối với mỗi năm công tác tại Techcombank, nhân viên được hưởng mức phụ cấp thâm niên là 1% trên lương cơ bản và mức phụ cấp tối đa trên lương cơ bản. Thời gian thâm niên được tính từ ngày bắt đầu ký hợp đông fhọc việc với Ngân hàng. * Phụ cấp độc hại: nhằm hỗ trợ cho các cán bộ nhân viên đảm nhận những vị trí công việc trong môi trường độc hại, đối tượng được hưởng phụ cấp này bao gồm nhân viên kiểm ngân, thủ quỹ, thủ kho tiền, nhân viên công nghệ thông tin. Mức phụ cấp là 8000 đồng cho mỗi ngày công. * Phụ cấp đắt đỏ: nhằm hỗ trợ cho các nhân viên đảm nhận những chức vụ ở những nơi có mức sinh hoạt đắt hơn so với mức trung bình của nhà nước, việc áp dụng phụ cấp đắt đỏ cho các địa phương do Tổng giám đốc đề nghị và Hội đồng quản trị phê duyệt. Mức phụ cấp mỗi tháng là 20% trên mức lương cơ bản của mỗi nhân viên trong diện hưởng phụ cấp này tối đa không quá 1000 000 đồng. Mức phụ cấp đắt đỏ sẽ được điều chỉnh theo từng thời kỳ dựa trên chỉ số giá cả của các khu vực liên quan. * Phụ cấp thu hút: áp dụng đối với các cán bộ nhân viên đảm nhận những chức vụ yêu cầu, các kỹ năng đang bị thu hút hay khan hiếm trên thị trường lao động hoặc các chức vụ Ngân hàng gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng. Các đối tượng này bao gồm các chức vụ yêu cầu kinh nghiệm làm việc tại các Ngân hàng và các công ty Tài chính có uy tín của nước ngoài; Các chức vụ yêu cầu có trình độ trên đại học và được đào tạo chuyên sâu về kinh tế, quản trị kinh doanh, ngân hàng tài chính và một số lĩnh vực công nghệ cao khác tại các trường đại học có uy tín của nước ngoài; Các cán bộ có kinh nghiệm lâu năm về lĩnh vực ngân hàng tài chính. Mức phụ cấp thu hút và thời gian được hưởng đối với từng trường hợp cụ thể do Tổng giám đốc quyết định tối đa không quá 20% lương cơ bản. Mức phụ cấp thu hút sẽ được điều chỉnh dựa trên những biến động của thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng chức vụ cụ thể. * Phụ cấp năng lực: phụ cấp này áp dụng cho những cán bộ nhân viên có năng lực vượt trên mức yêu cầu của chức danh công việc hiện tại mà Ngân hàng chưa có thể thăng chức, đề bạt tuy nhiên sẽ có kế hoạch triển khai trong tương lai gần. Mức phụ cấp năng lực và thời gian được hưởng tối đa với từng trường hợp cụ thể do Tổng giám đốc quyết định tối đa không quá 20% lương cơ bản. * Phụ cấp lưu động: được áp dụng đối với các cán bộ nhân viên được biệt phái công tác tại các địa bàn khác so với địa bàn hiện tại của họ, mức phụ cấp này được quy định theo quy định luân chuyển và biệt phái cán bộ theo quy định của Techcombank. Cụ thể như sau: Cán bộ nhân viên trong thời gian luân chuyển sẽ được hưởng mức lương theo cấp bậc, chức vụ và bậc lương của chức danh công việc được giao đảm nhiệm trong thời gian luân chuyển theo quy chế lương của Techcombank. Trong thời gian luân chuyển, can bộ nhân viên được luân chuyển về công tác tại các tỉnh/ thành phố khác so với địa bản hiện tại của họ được hưởng phụ cấp biệt phía cố định hàng tháng theo quy chế tài chính của Techcombank và phụ cấp đắt đỏ theo địa bàn ( nếu có) theo quy chế lương của Techcombank. Áp dụng thêm phụ cấp lưu động cho các cán bộ nhân viên được luân chuyển công tác tại các địa bàn khác cách xa địa bàn hiện tại của họ từ 50 km trở lên như sau: Bảng 10 : Phụ cấp lưu động cho cán bộ nhân viên STT Chức danh công việc Khoảng cách từ nơi công tác hiện tại đến nơi công tác mới được luân chuyển Đi xa từ 50- 200 km Đi xa trên 200 km 1 GĐ/ PGĐ các chi nhánh 20% Lương cơ bản 30% Lương cơ bản 2 Trưởng/ Phó các phòng/ Ban 15% Lương cơ bản 25 % Lương cơ bản 3 Chuyên viên/ Nhân viên 15% Lương cơ bản 25 % Lương cơ bản ( Nguồn: Văn phòng tổng hợp ) Áp dụng thêm phụ cấp thuê nhà hàng tháng cho các cán bộ nhân viên được luân chuyển công tác tại các địa bàn khác và phải thuê nhà ( có hợp đồng thuê nhà ) như sau: Bảng 11: Phụ cấp thuê nhà Đơn vị tính: VNĐ/ Tháng STT Chức danh công việc Địa điểm công tác Hà nội/ Hồ Chí Minh Các địa phương khác Vũng tàu/ và các tỉnh không thuộc Hà nội/ Phía Nam Hồ Chí Minh/ Vũng Tàu và các tỉnh phía Nam 1 GĐ/ PGĐ các chi nhánh <=1500000 <=1000000 2 Trưởng/ Phó các phòng/ Ban <=1200000 <= 700000 3 Chuyên viên/ Nhân viên <= 800000 <=500000 ( Nguồn: Văn phòng tổng hợp ) Như vậy, qua đây ta thấy công tác trả phụ cấp cho người lao động của Techcombank khá hoàn thiện, công tác trả phụ cấp được phân đều cho các loại phụ cấp khác nhau, đảm bảo tất cả các nhân viên đều được hưởng phụ cấp theo quy định của Ngân hàng. Điều này khiến cho nhân viên có cảm giác được quan tâm, có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực lao động. Tuy nhiên nếu người làm công tác này không quản lý một cách công bằng sẽ dẫn đến hiện tượng nhân viên cạnh tranh nhau, gây mâu thuẫn lao động. Mặt khác, phụ cấp được chia ra làm nhiều loại rườm rà có thể dẫn đến tình trạng nhân viên không trung thực trong việc kê khai các khoản phụ cấp. d. Tạo động lực qua phúc lợi và dịch vụ. Trong những năm qua công tác phúc lợi và dịch vụ được Ngân hàng quan tâm vì đây là một trong những công tác tạo động lực cho người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cán bộ nhân viên được tham dự các hoạt động du lịch, vui chơi giải trí do ngân hàng tổ chức khi điều kiện cho phép ( thường được tổ chức vào cuối tuần hoặc những ngày lễ, ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng hoặc thành lập chi nhánh,…). Cán bộ nhân viên được nhận công tác phí theo quy định chi tiết trong quy chế tài chính của ngân hàng. Và được trợ cấp đặc biệt: Ngân hàng sẽ trợ cấp đặc biệt cho cán bộ nhân viên thuộc biên chế chính thức khi bị ốm đau, tai nạn, hiếu, hỷ… Ngoài ra Techcombank còn tham gia đóng BHXH, BHYT đầy đủ cho 100 % cán bộ nhân viên Ngân hàng. Các ngày nghỉ theo quy định của Bộ luật lao động được thực hiện nghiêm chỉnh tại Techcombank. Tất cả các hoạt động đó có tác dụng kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn vì họ nhận thấy mình được quan tâm. Bảng 12: Mức độ hài lòng về phúc lợi, dịch vụ Chỉ tiêu Tháng 3/ 2008 Hài lòng 81.70 % Bình thường 9.3 % Không hài lòng 10 % ( Nguồn : tự điều tra T3/ 2008 ) Trong số những cán bộ, nhân viên được hỏi rằng anh (chị) có thấy hài lòng về hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Ngân hàng không, có tới 81.70 % nhân viên cho rằng họ thấy hài lòng, 10 % nhân viên cho rằng không hài lòng, còn lại 9.3 % nhân viên thấy bình thường. Ngoài tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp nhân viên của chi nhánh còn được nhận thêm các khoản phúc lợi, dịch vụ, như vậy sự chi tiêu, trang trải cho cuộc sống của nhân viên cũng một phần được đáp ứng đầy đủ. Qua con số thu được đó ta thấy Ngân hàng đã làm khá tốt công tác tạo động lực cho nhân viên bằng phúc lợi và dịch vụ. 2. Tình hình sử dụng các công cụ phi tài chính của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long để tạo động lực cho người lao động. a. Bản thân công việc (thông qua tuyển dụng và bố trí sắp xếp công việc hợp lý). Công việc luôn gắn liền với mục đích lao động của người lao động. Người lao động chỉ thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, vì thế người quản lý phải hiểu rằng cách tạo ra hiệu quả công việc lớn nhất là làm cho người lao động làm việc vì họ yêu thích công việc chứ không phải vì họ bị ép buộc phải làm việc. Vì thế Techcombank cho nhân viên thấy được giá trị công việc của họ thông qua những cách sau: * Thông qua tuyển dụng, nhân viên phải thông qua tuyển dụng để được làm việc tại vị trí mình thích. Công tác tuyển dụng hiệu quả tại Techcombank sẽ giúp Ngân hàng tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời người trúng tuyển sẽ thấy vị trí mình được tuyển là quan trọng, họ sẽ nỗ lực làm việc để khẳng định bản thân và xác lập một vị trí quan trọng trong tổ chức.Việc tuyển dụng của chi nhánh phải đạt những yêu cầu sau: Tìm kiếm và lựa chọn những cán bộ nhân viên có có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ làm việc phù hợp, đáp ứng được các vị trí yêu cầu của Ngân hàng. Đúng về số lượng nhân sự cần tuyển dụng, thời điểm tuyển dụng, thời hạn tuyển dụng và tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành. Giai đoạn tiếp theo của quá trình tuyển dụng là thử việc và học việc. Mục đích của giai đoạn thử việc là qua thời gian thử việc để Ngân hàng đánh giá sự phù hợp của nhân viên với vị trí công việc được đảm nhận. Nhân viên thử việc phải làm bản cam kết theo mẫu của ngân hàng, nhận bản mô tả công việc và các tài liệu có liên quan khác do phòng quản lý nhân sự và đào tạo chuẩn bị hoặc do văn phòng các chi nhánh chuẩn bị. Thời gian thử việc là 02 tháng. Hết thời gian thử việc các nhân viên phải có trách nhiệm làm báo cáo thử việc và gửi về phòng Quản lý nhân sự và đào tạo trước 03 ngày. Đây là giai đoạn để nhân viên mới làm quen với công việc, để đánh giá khả năng tiếp thu công việc mới của từng người, qua đó người lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá khách quan mức độ phù hợp với công việc của nhân viên mới để đưa ra quyết định đúng đắn hơn cho tuyển dụng. Hơn nữa, sau giai đoạn này nếu nhân viên tiếp nhận công việc của mình cũng thấy được năng lực của mình có thể hoàn thành được công việc. Nếu kèm theo lời khích lệ của người lãnh đạo thì những nhân viên mới đó sẽ làm việc rất có hiệu quả. Hết thời gian thử việc, nếu được chấp nhận nhân viên sẽ phải trải qua thời gian học việc là 06 tháng tính từ khi ký hợp đồng học việc. Trong trường hợp nhân viên đã có kinh nghiệm lâu năm, thời gian học việc có thể rút ngắn nhưng phải do Tổng giám đốc trực tiếp xem xét và quyết định.Mức lương áp dụng trong thời gian học việc bằng 85% mức lương công việc bậc 1 của chức danh công việc đảm nhận. Thời gian học việc là thời gian nhân viên mới tìm tòi học hỏi những kiến thức thực tế tại vị trí công việc của mình. Đây cũng là lúc các nhân viên mới được bày tỏ quan điểm của mình dựa vào những kiến thức đã được học hay dựa vào kinh nghiệm tích luỹ được. Qua đó nhân viên sẽ thấy tự tin hơn, tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tuy nhiên, thời gian học việc và thử việc của nhân viên quá dài ( kéo dài suốt 8 tháng ), điều này cũng gây tâm lý chán nản cho nhân viên vì lương thử việc và lương học việc không cao, chỉ chiếm 75- 80% lương cơ bản bậc 1. Hơn nữa, ở vị trí nhân viên thử việc và nhân viên học việc không được hưởng 100% mức thưởng và các khoản phúc lợi khác như những nhân viên chính thức. Chính những điều này sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động mới, có thể dẫn đến tình trạng phá hợp đồng lao động thử việc hoặc học việc trước. Bảng 13: Đánh giá đúng ngành nghề đào tạo của nhân viên chi nhánh Chỉ tiêu T3/ 2008 Làm việc đúng ngành 52,63 % Làm việc không đúng ngành 47,37 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Khảo sát nhân viên thông qua bảng hỏi ta thấy có tới 52. 63% nhân viên làm việc đúng ngành nghề được đào tạo; 47.37% nhân viên trong chi nhánh không làm đúng ngành nghề của mình. Tương ứng với nó có tới 68. 42% nhân viên cảm thấy thoả mãn với công việc của mình; 31.58 % nhân viên cảm thấy không thoả mãn. Nguyên nhân là vì lượng ứng viên đăng tuyển vào Techcombank đông. Tại vòng thi tuyển, ngân hàng chỉ tổ chức thi Gmat và Toeic, không có bài thi nghiệp vụ nên những ứng viên chỉ cần đủ điểm qua hai bài thi trên là được vào vòng phỏng vấn. Đây là một hạn chế trong công tác thi tuyển của Techcombank, dẫn đến việc nhân viên không được làm đúng ngành đã được đào tạo b. Môi trường làm việc. Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến kết quả làm việc của cán bộ, nhân viên. Môi trường làm việc của người lao động liên quan đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, đến văn hoá tổ chức, tâm lý âm nhạc hay bầu không khí làm việc tập thể. Môi trường làm việc tốt không chỉ kích thích tinh thần làm việc của người lao động mà thực tế cho thấy khi một tổ chức áp dụng phù hợp cách thức quản lý khoa học nơi làm việc của người lao động nó sẽ phát huy tốt vai trò kích thích tâm lý làm việc của người lao động Techcombank đã xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện, đầy đủ máy móc thiết bị như máy điều hoà nhiệt độ, máy tính, điện thoại, photo copy, máy fax, máy scan,…đặc biệt công ty đã nối mạng lan toàn hệ thống thuận tiện cho giao dịch, làm việc….,cứ mỗi quý chi nhánh lại cho kiểm tra lại chất lượng máy móc để bảo dưỡng hoặc thay thế vì thế các thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh luôn đáp ứng được nhu cầu làm việc của nhân viên. Ban giám đốc chi nhánh có bốn người họ là những người có trình độ học vấn cao, có phong cách lãnh đạo và đặc biệt họ rất thân thiện với nhân viên của mình. Lãnh đạo trong chi nhánh đều là những người đã có thâm niên làm việc lâu năm trong Ngân hàng nên họ hiểu rất rõ môi trường làm việc, văn hoá tổ chức nên họ thường đưa ra được những chiến lược lãnh đạo sáng suốt nhất. Bảng 14: Mức độ thân thiện của lãnh đạo đối với nhân viên Chỉ tiêu T3/ 2008 Thân thiện 2% Bình thường 5% Không thân thiện 93% ( nguồn: tự điều tra tháng 3/ 2008 ) Đây là một kết quả hiếm thấy ở nhiều doanh nghiệp khác. Hầu hết các nhân viên được hỏi về sự thân thiện của ban lãnh đạo họ đều trả lời rằng ban lãnh đạo là những người cởi mở, dễ nói chuyện, khiến người lao động dễ bày tỏ ý kiến của mình. Chính vì thế khi được hỏi trong điều kiện làm việc hiện nay, anh (chị )có muốn chuyển sang vị trí công việc khác cùng công ty hoặc chuyển sang công ty khác làm việc hay không, có tới 47.37% nhân viên vẫn muốn tiếp tục làm việc tại vị trí công việc hiện tại; 26.32 % nhân viên muốn chuyển sang công việc khác cùng công ty; 26.31 % nhân viên muốn chuyển sang công ty khác làm việc. Những con số này thể hiện rõ ý kiến của nhân viên về tình trạng làm việc của mình. Nguyên nhân chính của 26.31% nhân viên muốn chuyển sang công ty khác làm việc không phải vì môi trường làm việc không tốt mà do họ muốn thay đổi công việc, do họ tìm được công việc tốt hơn có mức thu nhập cao hơn tại Ngân hàng. c. Tạo động lực thông qua đào tạo và đánh giá nhân sự * Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Đào tạo là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể nắm vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Tại Techcombank mục đích của việc đào tạo là để thống nhất về quy trình tổ chức một khoá đào tạo, nội quy tham gia đào tạo, và các vấn đề khác có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo tại ngân hàng. Công tác đào tạo do Techcombank tổ chức bao gồm các khoá đào tạo nội bộ, các khoá đào tạo do Ngân hàng phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài, và các khoá đào tạo do tổ chức bên ngoài thực hiện. Khoá đào tạo nội bộ (do Techocombank tổ chức ). Mỗi phòng ban có nhu cầu tổ chức các khoá đào tạo nội bộ phải lập kế hoạch đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt rồi gửi bản gốc tới ban đào tạo hội sở năm ngày làm việc trước khi khoá học bắt đầu. Kế hoạch đào tạo phải thể hiện rõ nội dung, đối tượng, thời gian, địa điểm, giảng viên và các yêu cầu khác để phục vụ cho tổ chức khoá đào tạo. Phòng ban đề xuất đào tạo phải gửi kèm cho ban đào tạo một bản coppy tài liệu sẽ được sử dụng trong khóa đào tạo. Sau đó cần xác định và lập danh sách đối tượng tham dự lớp học: đối với mỗi học viên thuộc một phòng ban nào đó, thì lãnh đạo phòng ban đó lập danh sách đối tượng đó đi học theo mẫu và gửi cho ban đào tạo. Hoặc học viên là cán bộ nhân viên thuộc nhiều phòng ban đang làm việc tại nhiều đơn vị khác nhau trong Ngân hàng, ban đào tạo sẽ gửi thông tin về khoá học ( đã phê duyệt ) tới các trợ lý ban đào tạo tại các phòng ban, đơn vị có liên quan ( danh sách trợ lý đào tạo theo quyết định số 525/QĐ- TGĐ ban hành ngày 22/3/2005 ). Các trợ lý ban đào tạo lập danh sách học viên tại đơn vị mình và gửi về cho ban đào tạo trong vòng hai ngày sau khi nhận được thông báo chính thức từ ban đào tạo. Ban đào tạo hội sở tích hợp danh sách học viên, làm quyết định cử đi học và hoàn thành các công việc khác có liên quan đến khoá học ( bố trí địa điểm, văn phòng phẩm và các thiết bị giảng dạy khác….). Khoá đào tạo do Techocombank phối hợp với các tổ chức đào tạo bên ngoài. Các khoá học này được thực hiện với quy trình giống quy trình của khoá đào tạo nội bộ do Techocombank tổ chức. Khoá đào tạo do tổ chức đào tạo bên ngoài thực hiện. Ban đào tạo tiếp nhận thông tin đào tạo (có phê duyệt của Tổng giám đốc ) từ các đơn vị phòng ban hoặc cá nhân liên quan. Chuẩn bị tài liệu giảng dậy như bài giảng, bài tập tình huống, bài kiểm tra,… Thiết kế và chấm điểm bài kiểm tra trước và sau khi đào tạo. Tổng hợp kết quả các bài kiểm tra. Đánh giá khách quan và trung thực về kết quả của các học viên. Hỗ trợ ban đào tạo trong việc theo dõi và chấp hành nội quy, kỷ luật của các học viên ( ý thức chấp hành nội quy đào tạo, ý thức thực hiện các yêu cầu liên quan đến khoá học…) Tuy nhiên các yêu cầu về nội dung tài liệu đào tạo và các vấn đề có liên quan khác, phương pháp đánh giá chất lượng công tác giảng dậy và học tập sẽ do Ban đào tạo phối hợp với các đơn vị tổ chức đào tạo quy định cụ thể tuỳ theo tính chất của từng khoá học. Như ta thấy, quy trình đào tạo tại Ngân hàng được chuẩn bị rất chi tiết, chu đáo và có bài bản. Tuy nhiên các khoá đào tạo này lại được thực hiện khi các đơn vị có nhu cầu về đào tạo. Các khoá đào tạo không diễn ra theo quý hoặc theo các chương trình đã được lên kế hoạch sẵn. Bảng 15: Đánh giá công tác đào tạo Chỉ tiêu T3/ 2008 Tán thành 47.37 % Không tán thành 52.63 % ( Nguồn: tự nghiên cứu T3/2008 ) Dựa vào bảng đánh giá kết quả của công tác đào tạo để thấy được chương trình đào tạo đó có tác dụng kích thích nhân viên hay không. Tuy nhiên chỉ có 47.37 % nhân viên tán thành công tác đào tạo của Ngân hàng, còn lại 52. 63% nhân viên không tán thành. Khi được hỏi nguyên nhân không tán thành họ nói rằng do chương trình đào tạo không có quy mô, không chuyên nghiệp, chi phí cao mà không hiệu quả, hay đào tạo tại chỗ đem lại kết quả thấp. Đây cũng là một trong những hạn chế của Ngân hàng mà ban lãnh đạo Ngân hàng cần có biện pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả của công tác tạo, tạo động lực cho nhân viên học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn. * Đánh giá nhân sự tại Ngân hàng được tiến hành 02 lần/ năm vào cuối quý 2 và cuối quý 4 hàng năm với mục đích quy định thống nhất việc lập kế hoạch công tác, phê duyệt và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch công tác của cán bộ nhân viên trên hệ thống Techocombank. Phòng nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp, lưu giữ kết quả đánh giá nhân sự trên toàn hệ thống, phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. Trên cơ sở các thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật. Quy trình đánh giá nhân sự được diễn ra như sau: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ Đánh giá thực hiện kế hoạch cuối kỳ Tổng hợp và xử lý thông tin đánh giá ( Nguồn: Tài liệu đánh giá nhân sự văn phòng tổng hợp ) Lập và phê duyệt kế hoạch công tác Lập kế hoạch công tác Áp dụng đối với tất cả cán bộ công nhân viên tại Ngân hàng ( không bao gồm nhân viên thử việc ) như sau: Nhân viên học việc phải lập kế hoạch công tác sau khi ký hợp đồng học việc và trình cấp quản lý trực tiếp. Cán bộ đã được ký hợp đồng lao động dài hạn lập kế hoạch công tác vào ngày 25- 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp. Nhân viên lập kế hoạch công tác theo mẫu MB- ĐGNS/02. Phê duyệt kế hoạch công tác. Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt kế hoạch công tác vào ngày 01-05 đầu quý 3 và quý 1 hàng năm. Cấp quản lý trực tiếp lưu 1 bản kế hoạch công tác, 1 bản chuyển cho cán bộ lập kế lý hoạch, 1 bản chuyển cho phòng Quản lý nhân sự vào ngày 05/10 đầu quý 3 và đầu quý 1 hàng năm. Đánh giá thực hiện kế hoạch Phòng Quản lý nhân sự phối hợp với cấp quản lý các đơn vị xem xét những trường hợp đánh giá chưa thoả đáng. Trên cơ sở thông tin đã tổng hợp, xây dựng kế hoạch đào tạo, xây dựng các tiêu chí đánh giá, đề bạt hoặc kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Tổng hợp và xử lý các thông tin đánh giá. Phòng Quản lý nhân sự xem xét và so sánh về chất lượng đánh giá của từng đơn vị, cách đánh giá của các cấp quản lý nhằm đảm bảo sự thống nhất về cách thức cho điểm ( tránh để chênh lệch trong việc nhận định thang điểm cho mỗi tiêu chí ). Kết quả đánh giá được sử dụng làm cơ sở cho việc phân bổ thu nhập kinh doanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng và kỷ luật. Đánh giá nhân sự là một công tác rất cần thiết trong hoạt động nhân sự. công tác này cần được thực hiện khách quan trên văn bản và trên sự nhận xét của người quản lý cấp cao. Công tác đánh giá nhân sự tại chi nhánh được các nhân viên nhận xét qua bảng sau: Bảng 16: Kết quả đánh giá nhân sự Chỉ tiêu T3/ 2008 Chính xác 15.79 % Bình thường 68.42 % Không chính xác 15.79 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Có 15.79 % nhân viên thấy kết qủa đánh giá nhân sự là chính xác, cũng 15.79 % nhân viên cho rằng kết quả đánh giá nhân sự là không chính xác. 68.42 % nghĩ là bình thường. Nguyên nhân kết quả của việc đánh giá nhân sự không hiệu quả cao là do khoảng thời gian sau mỗi lần đánh giá quá dài, trong khi tại chi nhánh luôn có sự luân chuyển công việc. Nhân viên trong Ngân hàng một phần chuyển công tác sang công ty mới, một phần luân chuyển nơi làm việc sang một chi nhánh hoặc phòng giao dịch khác, như thế cứ đầu quý 2 hoặc đầu quý 4 mới tiến hành đánh giá nhân sự thì không đánh giá chính xác kết quả làm việc của nhân viên. Mặt khác, chi nhánh thực hiện đánh giá bằng phương pháp tính điểm thì đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Hơn nữa, sử dụng phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hoặc thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng có thể sẽ xảy ra trường hợp một điểm số cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp cho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. d. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc trong Ngân hàng. Theo các nhà tâm lý lao động bầu không khí thân mật, hài hoà, sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái tinh thần phấn khởi và họ trở nên tận tụy hơn với công việc. Tại Techcombank- Thăng Long nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh quy định do Ban giám đốc đưa ra, ngược lại Ban giám đốc luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của cán bộ nhân viên. Không chỉ mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí làm việc tốt, chính mối quan hệ đồng nghiệp mới là yếu tố tạo nên môi trường làm việc thân thiện, bầu không khí thoải mái khi làm việc. Bảng 17: Tính mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp trong chi nhánh Chỉ tiêu T3/ 2008 Thường xuyên 0% Thi thoảng 57.89 % Rất hiếm 42.11 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Con số đáng mừng là không có nhân viên nào trong chi nhánh cho rằng trong tập thể của họ thường xuyên xảy ra mâu thuẫn. 57.89 % nhân viên cho rằng mâu thuẫn thi thoảng vẫn xảy ra. Nguyên nhân chủ yếu là vì lý do công việc, hoặc vì trái ngược phong cách sống Bảng 18: Nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn Nguyên nhân T3/ 2008 Hiềm khích cá nhân 5.26 % Trái ngược phong cách sống 31.58 % Lý do công việc 63.16 % ( Nguồn: tự điều tra T3/ 2008 ) Tuy nhiên những mâu thuẫn xảy ra luôn được giải quyết nhanh chóng, chỉ có 4.36 % nhân viên trong số họ phải mất một thời gian dài mới giải quyết được mâu thuẫn. Một trong những nguyên nhân được kể đến đó là do nhân viên trong chi nhánh là một đội ngũ nhân lực còn rất trẻ, họ vừa mới ra trường tham gia vào kinh doanh, họ có sức trẻ, có lòng nhiệt tình công việc nhưng lại thiếu kinh nghiệm làm việc, quan hệ và hợp tác trong công việc. PHẦN III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG I. Mục tiêu, chiến lược phát triển của chi nhánh trong thời gian tới 1. Sứ mệnh phát triển và tầm nhìn của Techcombank Ngay từ những ngày đầu khi thành lập Ngân hàng, ban lãnh đạo Ngân hàng cùng toàn thể nhân viên đã luôn xác định cho mình phương hướng phát triển để duy trì hoạt động kinh doanh và phát triển Ngân hàng. Các nhà lãnh đạo đã xác định sứ mệnh phát triển của Ngân hàng đến năm 2010 như sau: Techcombank là một Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên và đóng góp vào sự phát triển cho cộng đồng. Đến năm 2010 Techcombank nói chung và Techcombank- Thăng Long nói riêng phấn đấu thuộc nhóm Ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả. 2. Giá trị cốt lõi Định hướng khách hàng là nền tảng mọi hoạt động. Kết hợp hài hoà lợi ích của khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo cho sự thành công. Tập thể luôn học hỏi, và không ngừng cải tiến. Thông tin và trao đổi là phương tiện cơ bản để biến đổi Ngân hàng. Sự tin tưởng và cam kết, tính minh bạch và trách nhiệm, sự chuyên nghiệp và sáng tạo là nền tảng tạo nên quy tắc ứng xử và văn hoá kinh doanh của Ngân hàng. 3. Mục tiêu đến năm 2010. Hiệu quả kinh doanh tốt ( ROA 1,3%; ROE 20-22% ). Niêm yết trên thị trường chứng khoán vào năm 2008. Giá trị cổ phiếu: trong nhóm tỷ lệ PE( tỷ giá thị trường/ lợi nhuận hàng năm) cao nhất ngành. Chất lượng dịch vụ: thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại bốn thành phố lớn nhất nước. Dịch vụ phi tín dụng: 40% thu nhập từ hoạt động thuần. 90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của Ngân hàng. 4. Sự phát triển về nguồn lực. Trong những năm trước đây, Techcombank đã có một nguồn nhân lực đủ lớn cho sự phát triển của toàn hệ thống. Hệ thống mở các đợt tuyển dụng vào tháng 5 và tháng 8 hàng năm. Bắt đầu từ năm 2008, hệ thống sẽ liên tục tuyển dụng nhân lực vào tất cả mọi thời điểm trong năm. Theo ước tính của Giám đốc chi nhánh, trong năm 2008 chi nhánh sẽ mở rộng địa bàn hoạt động, và cần tuyển thêm 200-300 nhân viên cho chi nhánh. 5. Yếu tố thành công. Để thực hiện được mục tiêu đề ra Techcombank cần phải có: Phải có quy mô đủ lớn. Chính sách nhân sự đồng bộ và cạnh tranh. Phát triển sản phẩm trên nền công nghệ. Hệ thống quản trị lành mạnh và hiệu quả, đảm bảo sự cam kết cao của lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới Ngân hàng. Chiến lược rõ ràng về khách hàng và mục tiêu, phát triển sản phẩm và địa bàn hoạt động. Vốn chủ sở hữu đủ cho phát triển. 6. Chiến lược thực hiện. Ưu tiên tập trung đẩy mạnh cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, có chất lượng và cạnh tranh cho khối khách hàng dân cư các đô thị, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và cao, tuổi trẻ và thành đạt, có yêu cầu và dễ thích ứng với các dịch vụ Ngân hàng tài chính. Thực hiện chiến lược phát triển toàn diện các dịch vụ tài chính trọn gói phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc các thành phố tư nhân, đầu tư nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp tập trung trong các khu công nghiệp thuộc một số ngành tiềm năng. Đẩy mạnh các hoạt động giao dịch tiền lệ trên thị trường nội địa và khu vực, thực hiện tốt vai trò như một trong các nhà tạo dựng thị trường chuyên nghiệp chủ yếu, thực hiện hỗ trợ tich cực các chính sách kinh doanh nhằm vào các doanh nghiệp và các nhà đầu tư cá nhân, các tổ chức tài chính và đầu tư chuyên nghiệp. Chiến lược tạo sự khác biệt thực hiện chủ yếu thông qua tính hiệu quả của các quy trình kinh doanh, sự phong phú của các sản phẩm dịch vụ, tính chuyên nghiệp và sự thân thiện của nhân viên Ngân hàng. Phát triển phong cách kinh doanh riêng của Techcombank. II. Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ở ngân hàng. 1. Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp Trong những năm vừa qua Techcombank đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện công tác trả lương cho CBCNV nhưng công tác trả lương còn một số hạn chế nhất định. Do những nhược điểm của cách thức trả lương cho cán bộ nhân viên, không tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc nên cần xây dựng lại và hoàn thiện cách thức trả lương mới cho người lao động. Phải có công thức xác định cụ thể gắn với hệ số trách nhiệm, hệ số năng suất, áp dụng chung cho toàn hệ thống Ngân hàng, nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho những người giữ chức vụ cao và khuyến khích nhân viên làm việc tích cực để tăng hệ số năng suất. Sau khi hoàn thiện cách thức trả lương cho cán bộ nhân viên, cán bộ nhân sự cần chú trọng vào công tác đánh giá thực hiện công việc để đảm bảo công bằng cho từng cá nhân, tập thể. Mặt khác, mức tiền công ngoài giờ trả cho nhân viên rất thấp (10000 đồng/ h). Đây là một mức trả công rất thấp so với sự thực hiện công việc của người lao động và so với giá cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy để nâng cao tinh thần làm việc ngoài giờ cho nhân viên, đảm bảo tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc cho nhân viên Ngân hàng cần nâng cao hơn nữa mức tiền công ngoài giờ 2. Tăng các khoản phúc lợi và đảm bảo chi đúng, chi đủ Theo bảng kết quả hoạt động kinh, lợi nhuận của Chi nhánh tăng lên theo từng thời kỳ, đó là kết quả của sự cố gắng của toàn thể cán bộ nhân viên trong Ngân hàng. Tuy nhiên, mức tiền thưởng (được trích từ 2.5 % GTGT) thưởng cho nhân viên Ngân hàng lại được nhân viên đánh giá là rất thất thấp (chỉ có 5.26 % nhân viên trong chi nhánh hài lòng về mức thưởng đó). Do vậy, không có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc hết mình cho tổ chức, và không có tác dụng giữ chân nhân viên giỏi ở lại với Ngân hàng. Vì thế, cần phải có mức thưởng hợp lý hơn tương xứng với thành tích đạt được của nhân viên và mức thưởng cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng nên tăng các khoản phúc lợi để khuyến khích nhân viên hơn nữa. Đối với những người có hoàn cảnh khó khăn Ngân hàng nên có khoản trợ cấp đủ lớn (nhiều khi những khoản trợ cấp quá nhỏ không tạo được động lực đối với người lao động) giúp họ vượt qua khó khăn, yên tâm làm việc. Nguồn trợ cấp có thể lấy từ lợi nhuận hàng năm, các quỹ phúc lợi, vận động CBCNV trong toàn ngân hàng đóng góp. Để tránh tình trạng chi thâm hụt ngân sách, chi sai mục đích… ngân hàng nên kiểm soát chặt chẽ hơn nữa những khoản chi này sao cho không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm để đảm bảo chi đúng chi đủ. 3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Cần phải tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, tiến hành sắp xếp, bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ và nhân viên ban hỗ trợ khách hàng. Sử dụng màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh làm việc tạo cảm giác nhẹ nhàng cho người lao động. Ngoài ra, cần bổ sung thêm trang thiết bị như bàn ghế, điện thoại cố định, văn phòng phẩm cho nhân viên thử việc và nhân viên học việc để giúp họ có điều kiện nghiên cứu tài liệu và vận dụng những kiến thức đó vào hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Thường xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa hoặc mua sắm mới, không ảnh hưởng đến công việc của nhân viên. Xây dựng môi trường văn hoá trong ngân hàng, tạo ra môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau, loại trừ những sự quấy rối, xúc phạm đe doạ đối với toàn thể nhân viên. Những người quản lý phải giải thích rõ ràng bằng cả lời nói và hành động. 4. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp Trong công tác tuyển dụng tại Trụ sở chính có phần còn hạn chế nên việc sử dụng và bố trí nhân lực tại chi nhánh cũng cần được quan tâm chặt chẽ hơn. Bài thi tuyển của Ngân hàng chỉ sử dụng bài thi tiếng anh là Toeic và Gmat nên phần lớn nhân viên trong Ngân hàng là sinh viên trường Đại học Ngoại thương, nên chuyên môn nghiệp vụ không được chú trọng nhiều. Ngân hàng nên có sự thay đổi về bài thi tuyển dụng, ngoài bài thi Tiếng anh cần có thêm bài thi nghiệp vụ tuỳ vào từng vị trí để phân loại ứng viên và giảm hiện tượng trái ngành nghề một cách triệt để nhất không những làm giảm chi phí đào tạo cho Chi nhánh mà còn nâng cao hiệu quả công việc do nhân viên đã có kiến thức chuyên môn rõ ràng. Thời gian thử việc và học việc tại Ngân hàng quá lâu, trong khoảng thời gian này nhân viên không được hưởng các khoản lương, thưởng, phúc lợi, dịch vụ đủ 100 % như những nhân viên chính thức khác mặc dù họ cũng làm việc hết mình vì tổ chức. Hơn nữa, những nhân viên học việc này thường là những sinh viên trẻ mới ra trường, dễ cảm thấy nản chí trong quá trình học việc. Để cải thiện tình hình này Ngân hàng cần nghiên cứu lại thời gian học việc cho nhân viên, rút ngắn thời gian học việc để đảm bảo quyền lợi mà người lao động được nhận. Ngân hàng cần quan tâm đến mong muốn của người lao động về công viêc bởi vì mỗi người đều phải có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả mới tốt được. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp với sở thích và năng lực làm việc của người lao động tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng. 5. Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo chất lượng Ngân hàng cần phải nhận thức được rằng ở mọi thời điểm thì Ngân hàng luôn cần những nhân viên có đầy đủ những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho công việc, vì vậy cần phải lên kế hoạch cụ thể về số lượng và chất lượng nhân lực đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí không hiệu quả. Trên lý thuyết Ngân hàng đã xây dựng cho mình những kế hoạch đào tạo khá phong phú, chia ra từng lớp đào tạo, nhưng lại không phân loại các lớp đào tạo cho từng đối tượng đào tạo. Hầu hết nhân viên trong Chi nhánh không đồng tình với kế hoạch đào tạo mà Ngân hàng đưa ra, chính vì thế nhân viên không có sự hào hứng khi được đưa đi đào tạo, chất lượng đào tạo không cao. Vì thế phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng, xây dựng cho chi nhánh. Đối với các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên phải được thông báo cụ thể cho nhân viên phụ thuộc vào nguyện vọng của họ và đề xuất của thủ trưởng từng đơn vị. Ngân hàng nên quan tâm đến những người sau đào tạo, đạt kết quả cao trong kinh doanh, tạo cơ hội thăng tiến hợp lý bằng cách tăng lương, thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới mà họ có thể vận dụng những kiến thức mới học, tránh được tình trạng nhân viên rời bỏ Ngân hàng sau đào tạo. 6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc phải được đánh giá một cách khách quan, và liên tục Công tác đánh giá nhân sự được thực hiện theo quy trình đã xây dựng sẵn từ bước lập và phê duyệt kế hoạch đến việc đánh giá công tác. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc lại chỉ được diễn ra 2 lần trong một năm. Đáy là khoảng thời gian dài cho một lần đánh giá, sẽ không đảm bảo tính chính xác cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vì thông thường nhân viên trong Chi nhánh hay có sự luân chuyển công việc từ chi nhánh đến các chi nhánh khác hoặc các phòng giao dịch, nên việc đánh giá công việc của nhân viên tại các đơn vị khác sẽ mang tính chủ quan của cá nhân đánh giá, không có sự nhận xét của người lãnh đạo trực tiếp ở đơn vị cũ. Công tác đánh giá nhân sự muốn có hiệu quả, đánh giá chính xác từng nhân viên cần được thực hiện hàng tháng hoặc hàng quý và được đánh giá bởi lãnh đạo đơn vị và bộ phận hành chính tổng hợp tại Chi nhánh thay vì người đánh giá là nhân viên phòng nhân sự tại Trụ sở chính, bởi chính người lãnh đạo trực tiếp mới là người quản lý và có nhận xét chính xác nhất đối với nhân viên của mình. 7. Một số giải pháp, kiến nghị khác Nhân viên trong Chi nhánh nhận định rằng có mâu thuẫn xảy ra trong quá trình làm việc của họ, nhưng mâu thuẫn thường được giải quyết nhanh chóng. Những mâu thuẫn đó thường là vì lý do công việc hoặc trái ngược phong cách sống, vì thế lãnh đạo Chi nhánh nên chú ý tạo dựng văn hóa cho doanh nghiệp mình để tạo nên phong cách làm việc chuyên nghiệp, thân thiện. Ngoài ra, Ban Giám đốc cũng nên tổ chức các chuyến tham quan, nghỉ mát cho toàn nhân viên vào những dịp đặc biệt như kỷ niệm thành lập chi nhánh, những ngày cuối tuần, hoặc ngày lễ ngày tết,…không chỉ để nhân viên được nghỉ ngơi sau những ngày lao động vất vả, để động viên mọi người làm việc tốt hơn mà còn là dịp để mọi người quan tâm và hiểu nhau hơn. Đây là cách để giảm căng thẳng trong công việc và là dịp để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp. Trong Chi nhánh cần có sự sắp xếp nhân lực hợp lý, bổ sung nhân lực cho những phòng còn thiếu người, như đối với Văn phòng Tổng hợp mặc dù công việc của nhân viên phòng này là những công việc giản đơn nhưng khối lượng công việc lớn, là đầu mối giao dịch cho toàn Chi nhánh nên cần có sự phân công công việc rõ ràng cho từng người phụ trách để giảm áp lực công việc, tạo không khí làm việc cho nhân viên. KẾT LUẬN Hiện nay các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau rất gay gắt để khẳng định mình trên thị trường. Nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, họ luôn tìm mọi cách để thu hút và gìn giữ nhân lực giỏi cho tổ chức mình. Có rất nhiều công cụ để lôi kéo nhân lực giỏi không chỉ là các yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, mà nó còn bao gồm cả môi trường làm việc, văn hoá doanh nghiệp và chính người lãnh đạo của bạn, gọi chung là công tác tạo động lực lao động. Công tác này nếu được quan tâm tốt sẽ có tác dụng rất lớn trong việc kích thích người lao động làm việc hết mình cho tổ chức và ngược lại. Thấu hiểu rất rõ điều này Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long đang cố gắng hoàn thiện cho mình công tác tạo động lực lao động để gìn giữ một đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình và tâm huyết với nghề. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN Em xin cảm ơn thầy Trần Xuân Cầu đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp với đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long” Em xin cảm ơn ban lãnh đạo chi nhánh Thăng Long và các toàn thể các anh, chị trong chi nhánh đã giúp đỡ em tìm hiểu tổ chức và nghiên cứu tài liệu trong thời gian em thực tập tại đơn vị Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này em đã rất cố gắng tìm hiểu và nghiên cứu tài liệu, tuy nhiên bài làm của em vẫn không tránh khỏi những sai sót. Em kính mong thầy PGS. TS Trần Xuân Cầu và các thầy cô trong khoa đọc và chỉ ra những lỗi sai cho em. Em xin chân thành cảm ơn! LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan những nội dung trong bài viết này là dựa vào những nghiên cứu của tôi trong quá trình thực tập tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – chi nhánh Thăng Long, không có sự sao chép ở bất kỳ tài liệu nào hoặc sao chép của người khác. Toàn bộ những số liệu, bảng biểu là do thu thập tài liệu, văn bản, giấy tờ từ chi nhánh. Nếu có sai sót gì hoặc không đúng sự thật tôi xin chịu hoàn tàn trách nhiệm. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXBLĐ_XH, 2004. 2. TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXBLĐ_XH, 2002. 3. TS. Bùi Anh Tuấn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, 2003. 4. TS. Mai Quốc Chánh & TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình kinh tế lao động, NXBLĐ, 2000. 5. ThS. Lương Văn Úc: Giáo trình tâm lý học lao động, Hà nội, 2003 6. Một số luận văn tốt nghiệp các khóa 44, khóa 45... DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh. 2. Bảng 1: Bảng nguồn vốn huy động trong những năm gần đây 3. Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm gần đấy. 4. Bảng 3: Số lượng nguồn nhân lực trong các phòng, ban 5.Bảng 4: Chất lượng nguồn lao động 6.Bảng 5: Một số loại máy móc thiết bị của chi nhánh Techcombank Thăng Long. 7. Bảng 6: Bậc lương cấp bậc chức vụ 8.Bảng 7 : Mức độ thoả mãn với mức lương 9.Bảng 8: Mức độ đảm bảo của tiền lương với cuộc sống cuả người lao động 10.Bảng 9: Mức độ hài lòng về tiền thưởng 11.Bảng 10 : Phụ cấp lưu động cho cán bộ nhân viên 12.Bảng 11: Phụ cấp thuê nhà 13.Bảng 12: Mức độ hài lòng về phúc lợi, dịch vụ 14.Bảng 13: Đánh giá đúng ngành nghề đào tạo của nhân viên chi nhánh 15.Bảng 14: Mức độ thân thiện của lãnh đạo đối với nhân viên 16.Bảng 15: Đánh giá công tác đào tạo 17. Bảng 16: Kết quả đánh giá nhân sự 18.Bảng 17: Tính mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp trong chi nhánh 19.Bảng 18: Nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN NHÂN VIÊN TECHCOMBANK- THĂNG LONG Với mong muốn tìm hiểu công tác tạo động lực lao động tại chi nhánh nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho nhân viên. Kính mong anh ( chị ) giúp đỡ em hoàn thành bảng hỏi này. Anh ( chị ) vui lòng cho biết: Công việc hiện tại của anh ( chị ) là gì?.................................................. Công việc đó có đúng ngành nghề đào tạo của anh ( chị ) không?  Có  Không Anh ( chị ) có thoả mãn với công việc hiện tại của mình không?  Thoả mãn  Không thoả mãn Lý do nào khiến anh ( chị ) muốn làm việc tại Techcombank?  Vì thu nhập cao  Vì không muốn thất nghiệp  Vì muốn có công việc ổn định  Vì nghe theo lời khuyên của gia đình, bạn bè 5. Mức lương hiện tại của anh ( chị ) là bao nhiêu?..................................... 6. Mức lương hiện tại có đảm bảo được cuộc sống của gia đình anh ( chị ) không?  Đảm bảo  Không đảm bảo 7. Anh ( chị ) có hài long với mức lương hiện tại không?  Hài lòng  Bình thường  Không hài lòng 8. Anh ( chị ) mong muốn mức lương là bao nhiêu để đảm bảo cuộc sống gia đình anh ( chị )……………………………………………………… 9. Theo anh ( chị ) việc đánh giá thi đua khen thưởng của lãnh đạo có công bằng không?  Có  Không 10. Anh ( chị ) có hài lòng về mức thưởng và chỉ tiêu thưởng hiện nay không?  Hài lòng  Bình thường  Không hài lòng 11. Anh ( chị ) có kiến nghị gì về các mức thưởng của Ngân hàng hiện nay?.................................................................................................................................................................................................................................... 12. Anh ( chị ) có làm thêm ngoài giờ không?  Có  Không 13. Anh ( chị ) có hài long về mức trả công ngoài giờ không?  Có  Không 14. Tại sao anh ( chị ) lại không hài lòng về mức trả công đó? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 15. Anh (chị ) thấy điều kiện làm việc của cơ quan hiện nay như thế nào?  Tốt  Bình thường  Không tốt 16. Theo anh ( chị ) việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của cơ quan hiện nay như thế nào?  Chính xác  Bình thường  Không chính xác 17. Anh ( chị ) có tán thành công tác đào tạo tại Ngân hàng không?  Tán thành  Không tán thành 18. Tại sao anh ( chị ) không tán thành công tác đào tạo tại Ngân hàng? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 19. Trong tập thể của anh ( chị ) có thường xuyên xảy ra mâu thuẫn không?  Thường xuyên  Thi thoảng  Rất hiếm 20. Mâu thuẫn xảy ra là do nguyên nhân gì?  Hiềm khích cá nhân  Trái ngược phong cách sống  Lý do công việc 21. Anh ( chị ) thường giải quyết mâu thuẫn trong bao lâu?  Giải quyết nhanh chóng  Phải mất thời gian dài 22. Trong điều kiện làm việc hiện nay, anh ( chị ) có muốn chuyển sang vị trí khác hoặc công ty khác làm việc không?  Chuyển sang công việc khác cùng Ngân hàng  Chuyển sang công ty khác làm việc  Không, vẫn tiếp tục làm việc 23. Anh ( chị ) đánh giá thế nào về thái độ của lãnh đạo đối với nhân viên?  Rất thân thiện  Thân thiện  Bình thường  Không thân thiện Em xin chân thành cảm ơn các anh, các chị đã giúp đỡ em.