Chuyên đề Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ

n trách. Nếu mức độ nghiêm trọng có thể bị tạm dừng công việc trong thời gian nhất định. Với những quy định có tính chất hai chiều (có thưởng, có phạt) khách sạn Dân Chủ đã phần nào tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân với “mái nhà chung” - khách sạn Dân Chủ là nơi gắn bó, lao động sáng tạo. Những thành công và tồn tại trong công tác tổ chức và quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. * Thành công: Với bề dày kinh nghiệm hơn 40 năm hoạt động trên thị trường du lịch Hà Nội và cả nước, mặc dù còn nhiều khó khăn trước mắt nhưng khách sạn đã cố gắng đổi mới và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được đều đặn, có kết quả và phấn đấu đạt hiệu quả ngày càng tăng lên. - Trước tiên phải kể đến đó là vấn đề tuyển chọn lao động. Nguồn lực đầu vào tốt là cơ sở dễ dàng cho việc thiện công việc và giảm thiểu các chi phí cho đào tạo và đào tạo lại. Trong những năm gần đây, việc tuyển chọn trong khách sạn đã có nhiều đổi mới, việc xét tuyển căn cứ từ yêu cầu công việc, cường độ và mức độ phức tạp của công việc. - Công tác lao động tiền lương được thực hiện tốt, điều chỉnh tuỳ theo thời gian, phù hợp với giá cả và đúng sức lao động bỏ ra. - Ban lãnh đạo luôn quan tâm tới đời sống nhân viên, tổ chức các buổi tham quan, dã ngoại tập thể tạo tinh thần thoải mái, không khí vui vẻ… để nhân viên làm việc tốt hơn. Tặng quà sinh nhật cho nhân viên, chia xẻ với họ niềm vui nỗi buồn khi có sự kiện nào đó trong gia đình họ đồng thời có sự giúp đỡ nhất định. Ban lãnh đạo không chỉ chú ý, tạo điều kiện về vật chất mà cả về tinh thần đem lại niềm tin yêu của nhân viên với lãnh đạo, từ đó tăng lòng yêu nghề, gắn bó giữa nhân viên với khách sạn. - Kết quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua là khá cao, thành công phải kể đến việc mở thêm các dịch vụ mới như cắt tóc thời trang, bán hàng tạp phẩm, điện lạnh, rửa xe… Thời gian đầu kế hoạch gặp phải rất nhiều khó khăn do tâm lý nhân viên khách sạn muốn được làm công việc chính mà họ được đào tạo đó là phục vụ khách du lịch, họ không muốn là người của khách sạn song lại làm những công việc mang tính chất bên ngoài nhiều hơn. Nhưng người quản lí đã giảng giải và thuyết phục cho họ hiểu rõ vấn đề của công việc thực tế hoạt động của các dịch vụ này đã đem lại doanh thu cho khách sạn. Những dịch vụ này do khách sạn uỷ quyền cho một số nhân viên, họ phải hoạch toán kinh doanh độc lập, có được khách hàng lớn là khách sạn Dân Chủ, và thu hút các khách bên ngoài nữa. Làm được như vậy khách sạn vừa có một nhà cung cấp tin cậy về các mặt hàng cần thiết hàng ngày, đồng thời giải quyết lượng lao động dư thừa, tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Bên cạnh đó dịch vụ bổ sung đem lại doanh thu đáng kể là dịch vụ massage cũng được quan tâm, chú trọng… Việc sửa chữa, nâng cấp về cơ sở vật chất kỹ thuật và đặc biệt là xây mới một phòng massage vào cuối năm 2002, việc tuyển nhân viên mới, lành nghề do nhu cầu về dịch vụ này của khách quốc tế là rất cao mà khách đến với khách sạn chủ yếu là khách nước ngoài, do vậy mà lợi nhuận của dịch vụ này chỉ đứng sau dịch vụ lưu trú, đây có thể coi như điểm mạnh của khách sạn. - Hơn nữa, khách sạn đã tiến hành phục vụ buffet buổi trưa phục vụ nhân viên công sở ở khu vực xung quanh và khách vãng lại rất hiệu quả. Nhân viên bàn, bếp làm việc hết khả năng của mình, tránh được tình trạng lãng phí nhân lực như trước đây do chi phí phục vụ buổi sáng, còn lại thì rất vắng khách. Những mặt còn tồn tại : Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ vẫn còn những tồn tại cần khắc phục. - Bởi vì việc tuyển chọn là rất quan trọng nên khách sạn cần đưa ra một quy trình chuẩn mực và tiêu chuẩn lựa chọn chính xác hơn, khắc phục tình trạng thiếu tính khách quan như hiện nay. - Tính chuyên môn hoá trong các bộ phận khách sạn có mặt lợi song cũng có những hạn chế, người lao động chú tâm tới công việc của cá nhân và bộ phận mình mà chưa nghĩ nhiều tới các tổ khác. Dẫn tới sự phối hợp giữa các bộ phận nhiều khi không ăn ý, ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. - Việc bình bầu để xét thưởng chủ yếu dựa vào ý kiến của bộ phận và sự bình bầu của tổ nên chưa thực sự mang tính khách quan. Nhiều khi ở cùng bộ phận sẽ che giấu lỗi của bộ phận mình để nhận thưởng. - Trình độ học vấn của nhân viên khách sạn vẫn còn thấp hơn so với các khách sạn khác, khách hàng mục tiêu của khách sạn là người Nhật, Pháp… trong khi lao động biết tiếng Nhật có quá ít (một người). - Độ tuổi trung bình của lao động tương đối cao. Bộ phận lễ tân cần được trẻ hoá đội ngũ để có sự năng động, sáng tạo hơn trong công việc… - Một vài bộ phận có số lượng lao động thừa so với yêu cầu thực tế làm cho việc tổ chức hoạt động phục vụ chưa tinh gọn và có hiệu quả. Vấn đề đặt ra hiện nay cho khách sạn Dân Chủ là cần phải trẻ hoá đội ngũ lao động để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và đem lại hiệu quả kinh tế. Nhìn chung, lực lượng lao động tại khách sạn Dân Chủ đã có tiến bộ so với trước nhưng chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của khách sạn trong tương lai. Do đó, trong thời gian tới khách sạn cần quan tâm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực để có thể thay đổi cả về chất lượng và số lượng lao động trong giai đoạn phát triển mới. 2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ. Đánh giá năng suất năng suất lao động bình quân của lao động trong khách sạn đó chính là việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động mà hiệu quả sử dụng lao động là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn . Nếu năng suất lao động càng cao thì kinh doanh khách sạn càng có hiệu quả. Ta có công thức tính năng suất lao động: W D = T Trong đó: W: Là năng suất lao động trong năm D: Doanh thu trong năm. T: Tổng số lao động trung bình trong năm. Bên cạnh đó hiệu quả sử dụng lao động ở khách sạn còn được phản ánh rõ nét qua chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên một lao động, vì lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh kết quả kinh doanh của khách sạn Ta có : LN LNb/q = ( 1000đồng/ người) T LN: Tổng lợi nhuận thực hiện trong năm LNb/q: Lợi nhuận bình quân trên một người lao động trong năm. Từ các công thức trên ta có bảng chỉ tiêu: Bảng 11: Hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn Dân Chủ Năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2002/2001 (%) Tổng doanh thu 1000 đ 7121152 8545387 2,0 Lợi nhuận 1000 đ 876907 1052288 19,99 Tổng số lao động Người 132 137 3,78 NSLĐ b/q 1000 đ/người 53948,12 62375,08 1,15 LN/LĐ 1000 đ/người 6643,23 7680,93 1,15 Lương bình quân 1000 đ 1012 1214 1,19 ( Nguồn: khách sạn Dân Chủ) Khách sạn Dân Chủ là khách sạn 3 sao có quy mô nhỏ (56 phòng) với tổng số lao động năm 2002 là 137 người tăng 3,78% so với năm 2001. Như trên đã phân tích, số lao động của khách sạn là thừa so với tiêu chuẩn quy định, nhưng tại sao lại có sự tăng lên về lao động? Nguyên nhân là do khách sạn Dân Chủ có số lượng lao động trong biên chế nhiều, lại là khách sạn quốc doanh nên việc giảm biên chế ( cho nghỉ việc) là rất khó khăn. Mặt khác khách sạn lại thiếu người ở những vị trí cần thiết, do đó có sự tăng lên về lao động . Bảng số 11 đã chứng minh rằng năng suất lao động của năm 2002 so với 2001 tăng 1,15%. Mức tăng này nhỏ hơn mức tăng lao động chứng tỏ việc sử dụng lao động là chưa hiệu quả. Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân trên một lao động phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong việc tạo ra, tích luỹ tái sản xuất mở rộng và đóng góp cho ngân sách nhà nước và cho khách sạn . Như bảng trên thì lợi nhuận trong khách sạn tăng qua các năm, cụ thể năm 2002 so với 2001 là 19,9% dẫn tới lợi nhuận trên lao động cũng tăng theo là 1,15. Chính sự tăng lên này làm tăng thu nhập của nhân viên trong khách sạn thêm 1,19. Tuy nhiên mức tăng này còn thấp, muốn tăng năng suất lao động cao một mặt khách sạn phải dần hình thành cơ cấu lao động tối ưu, giảm tới mức tối đa số lượng lao động không trực tiếp tạo ra sản phẩm, mặt khác khách sạn phải có các biện pháp để đạt được mức doanh thu cao nhất. Tóm lại, qua tình hình và kết quả của công tác quản lý, sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ cho thấy khách sạn Dân Chủ là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch, khách sạn Dân Chủ đã không ngừng đổi mới, tự hoàn thiện cho phù hợp với tình hình kinh doanh khách sạn du lịch trong cơ chế thị trường. Tuy nhiên, công tác tổ chức quản lý nhân lực cũng cần có các biện pháp khắc phục và hoàn thiện hơn nữa nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn trong những năm tới. CHƯƠNG III Phương hướng, mục tiêu và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. 3.1. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Dân Chủ trong những năm tới. Căn cứ vào tình hình thực tế, kết quả kinh doanh trong những năm qua, khách sạn Dân Chủ đã đề ra mục tiêu cho năm 2003 và một số hướng chủ yếu trong những năm tới như sau: Doanh thu năm 2003 là: 9,2 tỷ đồng Lợi nhuận: 1,7 tỷ đồng Công suất sử dụng buồng: 89% - Xứng đáng với tên tuổi khách sạn quốc tế 3 sao, giữ vững lòng tin vốn có đối với khách hàng. - Giữ vững và nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách. - Tăng cường hoạt động Marketing, nhất là khâu ăn uống (vì khách sạn Dân Chủ là nhỏ, hoạt động kinh doanh ăn uống có nhiều hạn chế về vị trí cho nên lượng khách biết đến lĩnh vực hoạt động này của khách sạn là rất ít). - Tăng cường công tác đào tạo tại chỗ mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ, tổ chức kiểm tra, đánh giá chất lượng thường xuyên. Thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, an toàn cơ quan. - Tiếp tục rà soát nhân sự, đưa người có năng lực, trình độ phụ trách các bộ phận. - Có dự án cải tạo tổng thể khách sạn (trên 100 phòng). Do cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn có từ thời Pháp, lại phát triển từ nhà nghỉ nên có nhiều hỏng hóc, cần được cải tạo cho phù hợp với nhu cầu và tình hình môi trường kinh doanh có nhiều biến động hiện nay. - Thực hiện tuyệt đối an toàn trong kinh doanh và phục vụ phấn đấu giữ vững danh hiệu xuất sắc về bảo đảm an ninh trật tự và tài sản xã hội. - Mở rộng và phát triển thêm mối quan hệ với các đối tác mới trên cơ sở giữ vững mối quan hệ với các đối tác cũ. - Chăm lo hơn nữa đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên . - Tăng cường công tác Đảng, đoàn thanh niên, giáo dục cho đoàn viên thấy rõ tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng phục vụ. Thực hiện đúng các chính sách của Nhà nước. Phát huy và động viên cán bộ công nhân viên tham gia các phong trào thi đua trong đơn vị. Ban Giám đốc, chi uỷ cùng toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn hiểu rõ được những khó khăn, thuận lợi trong việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch được giao, thống nhất ý kiến về các chủ trương biện pháp tổ chức thực hiện nhằm hoàn thành kế hoạch năm 2003 Công ty giao. Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình khách sạn thực hiện mục tiêu. * Thuận lợi: - Khách sạn có vị trí thuận lợi nằm giữa trung tâm thủ đô, gần các phong cảnh đẹp và công trình văn hoá (Hồ Hoàn Kiếm, Nhà Hát Lớn) thuận lợi trong việc giao dịch và ký hợp đồng với các hãng du lịch, khách du lịch cũng như cung ứng các dịch vụ. - Sau nhiều năm kinh doanh, khách sạn Dân Chủ là đơn vị có nhiều uy tín trên thị trường, giữ được lượng khách ổn định qua nhiều năm… - Là đơn vị kinh doanh dịch vụ do Công ty du lich Hà Nội thành lập nên khách sạn được thừa hưởng nhiều ưu đãi về vốn và uy tín. Kiến trúc xây dựng theo kiểu Pháp do đó thu hút được nhiều khách Pháp đến lưu trú tại khách sạn . - Khách sạn tham gia vào các diễn đàn, hội chợ nên có khả năng mở rộng thi trường thu hút khách đồng thời quảng cáo sản phẩm của mình. - Khách sạn Dân Chủ có nguồn nội lực khá mạnh đó là Ban lãnh đạo khách sạn có tư tưởng tiến bộ, giàu kinh nghiệm, có khả năng quản lý nhân sự cùng nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong khách sạn nên đã theo kịp tiến trình phát triển của thị trường. * Khó khăn: - Khách sạn có số lượng lao động lớn so với quy mô. Điều này dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Đặc biệt trong thời gian ít khách, nhưng vẫn phải chi phí trả lương cho người lao động, đây là một nhân tố làm tăng giá bán. - Hệ thống cơ sở vật chất đã xuống cấp, không còn đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của du khách. Mặt khác, các chi nhánh của công ty du lịch còn hoạt động khá độc lập, ít liên kết với nhau nên việc nhận và gửi khách trong nội bộ công ty còn quá ít. - Mặc dù nằm giữa trung tâm Thành phố Hà Nội song diện tích của khách sạn nhỏ khó khăn về chỗ để xe khách, đặc biệt là những đoàn khách lớn. - Lượng khách của khách sạn là tương đối ổn định và có xu hướng tăng lên nhưng số lượng càn nhỏ so với các khách sạn khác hoạt động trên cùng địa bàn. Vì vậy khó khăn cho việc phát triển mạnh hoạt động kinh doanh của khách sạn . - Khách sạn còn quá tập trung vào các nguồn khách truyền thống mà chưa chú ý đến các nguồn khách mới trong nước và nước ngoài ngày càng mở rộng và tăng nhanh về số lượng. 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và khách sạn nói riêng là một khâu rất quan trọng. Suy cho cùng nhân lực là yếu tố, nguồn lực cơ bản để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cùng với các nguồn lực về vốn, công nghệ và tài nguyên, lao động là nguồn lực chưa được khai thác hết và có tiềm năng rất lớn, đặc biệt quan trọng trong suốt quá trình hoạt động và phát triển khách sạn. Trong bối cảnh kinh tế thị trường có sự cạnh tranh diễn ra toàn cầu, các khách sạn quốc doanh như khách sạn Dân Chủ luôn bị tác động mạnh bởi các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. Để tìm ra các giải pháp hữu hiệu người quản lý cần biết phân tích những vấn đề còn tồn tại của khách sạn, nắm được xu hướng phát triển nguồn nhân lực của khách sạn cũng như nguồn lực xã hội. Qua những nghiên cứu, đánh giá hiện trạng tình hình tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ cho thấy bên cạnh thành công đã đạt được còn nhiều vấn đề cần phải giải quyết và tiến hành nhiều biện pháp hữu hiệu mà thực tiễn nhiều doanh nghiệp kinh doanh khách sạn trên địa bàn Hà Nội và ở Việt Nam đã và đang triển khai . Những vấn đề cần phải giải quyết đó là: 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực. Công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò rất quan trọng vì nếu chọn người mà không “đúng người , đúng việc” thì nó ảnh hưởng tới toàn bộ hiệu quả của qua trình phục vụ bởi để tạo ra sản phẩm du lịch thì các nhân viên phải có sự phối hợp đồng bộ mà hỏng một mắt xích thì dẫn đến hỏng tất cả. Việc hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo. Hiện nay, khách sạn Dân Chủ đang dư thừa nhân lực nhưng điều này không có nghĩa là không tuyển nhân viên mới. Tuyển để phù hợp với điều kiện mới của ngành và nhằm mục tiêu trẻ hoá đội hình lao động. Hàng năm, khách sạn phải xem xét nhu cầu tuyển nhân viên tại các phòng, tổ để nắm bắt đúng nhu cầu. Đối với mỗi bộ phận cần đề ra các tiêu chuẩn phù hợp với công việc và vị trí cần tuyển như: bộ phận bàn- bar cần biết ngoại ngữ thành thạo, giao tiếp tốt, trình độ nghiệp vụ tốt, nhanh nhẹn và nhất là yêu thích công việc này. Riêng bộ phận bar cần người sành về các đồ uống… Công tác tuyển chọn của khách sạn Dân Chủ cần thông qua các bước sau: Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển chọn nhân lực. ứng viên bị loại Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn lần hai Ra quyết định tuyển chọn chính thức Viết kế hoạch công tác Ký hợp đồng thử việc Khám sức khoẻ Trước khi tuyển nhân viên, khách sạn cần thông báo nhu cầu tuyển dụng của mình thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, yết thị thông báo trước cửa khách sạn và có thể thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, tivi…. Thông báo tuyển dụng đầy đủ, ngắn gọn, chi tiết rõ ràng những thông tin cơ bản cho người lao động (Yêu cầu tốt nghiệp đại học hoặc trung cấp chuyên ngành du lịch, ngoại ngữ thành thạo, sử dụng máy vi tính tốt…). * Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Thu nhận nghiên cứu kỹ hồ sơ để loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được tiêu chuẩn của công việc để không cần làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn, từ đó giảm bớt chi phí cho khách sạn. * Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ từ 10-15 phút đối với các ứng viên, nên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Từ phỏng vấn sơ bộ có thể loại ngay những người không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những người khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. * Phỏng vấn lần hai: Khâu phỏng vấn lần hai là rất quan trọng để có thể tuyển dụng nhân viên đó vào làm hay không. Vì vậy, không thể thiếu được ý kiến đóng góp của các chuyên gia, những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Thông qua phỏng vấn lần hai để tìm hiểu đánh giá người lao động về nhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khả năng giao tiếp và có những điểm phù hợp với công việc kinh doanh khách sạn. * Khám sức khoẻ: Đây là khâu hết sức cần thiết để xác định xem ứng viên có đủ sức lực để đảm nhiệm công việc không. Với các hoạt động trong khách sạn lại càng cần thiết vì luôn phải chịu áp lực về tâm lý là rất lớn. * Ký hợp đồng thử việc: Sau khi phỏng vấn lần hai, khách sạn sẽ ký hợp đồng thử việc với người lao động, thời gian thử việc căn cứ vào tính chất công việc và trách nhiệm của người đó. Khách sạn nên yêu cầu người lao động ký quỹ với mức tiền từ 2 triệu đồng trở lên để phòng trường hợp sau khi hết hợp đồng thử việc người lao động sẽ đi nơi khác làm việc, vậy là khách sạn sẽ mất đi chi phí tổ chức tuyển dụng và còn có thể bị lộ bí mật kinh doanh. Vì vậy, khi bắt đầu công tác tuyển dụng khách dạn cần đặt vấn đề này đối với từng ứng viên khi muốn vào làm việc tại khách sạn. * Viết kế hoạch làm việc: Sau khi hết thời hạn thử việc khách sạn có thể yêu cầu người lao động viết đề xuất về công việc. Đây là khâu để đánh giá trình độ của người được tuyển dụng. Ví dụ, trong thời gian thử việc tại bộ phận mình làm việc, cách bố trí lao động như thế đã hợp lý chưa, nếu được ký hợp đồng dài hạn thì người lao động phải làm thế nào để thay đổi những bất hợp lý đó… Người lao động phải viết được kế hoạch làm việc của mình trong thời gian đầu vì có thể khi được tuyển vào làm việc những lao động mới có thể còn theo học các lớp nghiệp vụ hoặc ngoại ngữ. Vì vậy, Ban lãnh đạo khách sạn có thể sắp xếp ca làm việc phù hợp (không cho trực đêm trong những tháng đầu để khuyến khích họ đi học thêm ngoại ngữ vào buổi tối…) * Ra quyết định tuyển chọn chính thức: Trong bước này khách sạn cần tham khảo ý kiến nhận xét của những người làm cùng với lao động đang thử việc, như vậy quyết định tuyển chọn sẽ chính xác hơn. Thông qua các bước tuyển chọn như trên, khách sạn Dân Chủ sẽ có một đội ngũ lao động có tay nghề và trình độ chuyên môn khá, có khả năng làm việc và công tác tốt đồng thời giảm được chi phí đào tạo sau này và chắc chắn chất lượng phục vụ sẽ được nâng cao hơn. ở khách sạn Dân Chủ hiện nay, đối tượng khách mục tiêu là khách Nhật, khách Pháp. Phương pháp phỏng vấn là phỏng vấn trực tiếp thì nên phỏng vấn cả bằng tiếng Nhật hoặc tiếng Pháp để có thể chọn nhân viên giao tiếp được bằng cả hai thứ tiếng (áp dụng cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách) thì có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo sau này. Để khắc phục nhược điểm của phương pháp phỏng vẫn trực tiếp bằng tiếng Anh (người phỏng vấn dễ bị lừa bởi tài hùng biện của người được phỏng vấn). Khách sạn nên có thêm bài kiểm tra trắc nghiệm về trình độ nghiệp vụ tại chỗ để có thể đưa ra quyết định sáng suốt và tin cậy hơn. Trong tình hình hiện nay, việc tiết kiệm chi phí đối với nhân viên mới là việc hầu hết các khách sạn đều áp dụng. Để làm được điều này khách sạn nên hướng vào nguồn tuyển chọn là sinh viên chuẩn bị ra trường bởi vì họ có tâm lý ra trường muốn có việc làm ngay và do chưa có kinh nghiệm nên họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp trong khi khách sạn lại không phải bỏ kinh phí đào tạo vì đào tạo là công việc đương nhiên của trưởng bộ phận, trưởng ca. Để đảm bảo chất lượng phục vụ thì chỉ khi nào trưởng bộ phận thấy sinh viên đủ trình độ nghiệp vụ thì mới cho tiếp xúc trực tiếp với khách. Như vậy khách sạn sẽ được lợi rất nhiều từ nguồn này. Khách sạn cũng nên có chính sách giữ chân những người có năng lực (do xu hướng chung là lao động luôn có muốn chuyển sang khách sạn khác có chế độ đãi ngộ cao hơn). Làm tốt công việc này khách sạn đã tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho việc thay thế vị trí cũ. 3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm, khách sạn cần phải nắm rõ phương châm “ thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công”. Vì thế khách sạn Dân Chủ nên có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất. Thứ nhất, xác định rõ nhu cầu đào tạo. - Xét về mặt tổ chức: Mục tiêu chiến lược của khách sạn nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng. Một điều rõ ràng là khách sạn Dân Chủ rất đề cao vai trò con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữa , môi trường văn hoá của khách sạn là là khuyến khích học hỏi, chủ động, linh hoạt, sáng tạo, rõ ràng khách sạn cần có chương trình đào tạo và phát triền bài bản. - Xét về yếu tố nhân viên : Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Dân Chủ sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy có sức ỳ khá lớn và trình độ đại học chưa nhiều, trong tổng số 137 nhân viên chỉ có 30 người tốt nghiệp đại học, trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì ít. Còn lại là lao động trung, sơ cấp do đó việc xử lý các tình huống còn kém, chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc. Do vậy đây là khiếm khuyết cua nhân viên và công ty cần đầu tư, đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện công việc tôt hơn nữa và cũng là tiền đề phát triển bản thân người lao động. Nhu cầu này hoàn toànphù hợp với chiến lược của khách sạn Dân Chủ. Thứ hai, xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển: Xem xét nhu cầu trên thì chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn Dân Chủ phải bao gồm nhiều vấn đề: Đào tạo về chyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để nâng cao hiệu quả công việc, khách sạn cần chú ý tới một số hướng chủ yếu sau: - Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là đối với trình độ ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ ở trình độ B trở lên chiếm 24,6% là quá thấp nên khách sạn cần mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp tốt, thành thạo hơn trong công việc. + ở bộ phận lễ tân của khách sạn có một số nhân viên có trình độ cao về ngoại ngữ trong khi ở bộ phận buồng, bảo vệ, bàn… còn rất nhiều người có trình độ ngoại ngữ thấp. Khách sạn nên mở lớp học thêm về ngoại ngữ vào một số ngày nghỉ ngay tại khách sạn và do chính những nhân viên có trình độ chuyên ngành về ngoại ngữ giảng dạy. Làm được như vậy sẽ giảm bớt chi phí về thuê giáo viên từ bên ngoài mà vẫn có thể nâng trình độ ngoại ngữ của toàn bộ khách sạn lên, đồng thời thông qua học tập họ thêm hiểu nhau hơn, mạnh dạn hơn trong giao tiếp. Tuy nhiên, cũng cần có sự trợ giúp kinh phí cho hoạt động này: Như tính nửa công cho những nhân viên đi học để khuyến khích họ, còn với nhân viên đảm trách việc giảng dạy sẽ có mức thù lao sứng đáng bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm về sự phát triển chung của khách sạn. + Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp của khách sạn, nhân viên phải biết sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ , đặc biệt là tiếng Nhật vì khách Nhật đến Việt Nam ngày càng đông và đây cũng là thị trường mục tiêu khách sạn Dân Chủ hướng tới. - Mạnh dạn cho nhân viên tham quan, học nghiệp vụ trong và ngoài nước hoặc mời các chuyên gia về giảng dạy. Bởi đầu tư cho lĩnh vực này là đầu tư cho tương lai, hứa hẹn thu được lợi nhuận cao. - Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với khách, cách chào hỏi, kể cả cách mỉm cười. + Định kỳ hàng tháng, thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiều tình hình kinh tế, xã hội, chính trị, văn hoá trong và ngoài nước để nâng cao tầm hiểu biết. + Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới khách sạn, các bộ phận lên có kế hoạch tìm hiểu về văn hoá, lịch sử, phong tục tập quán của họ để có thể hiểu nhu cầu, mong muốn của họ để có thể phục vụ họ một cách tốt nhất. - Tổ chức các lớp đào tạo chéo, điều này cần thiết cho công việc vì như vậy sẽ giúp cho việc thuyên chuyển công việc từ bộ phận này sang bộ phận khác sẽ dễ dàng hơn, không mất chi phí cho đào tạo mới. - Trong hoạt động hàng ngày ở khách sạn, nhân viên có thể bắt gặp rất nhiều tình huống khó xử. Vì vậy ban lãnh đạo nên có chương trình đào tạo cho nhân viên xử lý các tình huống thường hay gặp để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Thứ ba, đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động khác tốn kém và không đem lại lợi nhuận trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi nhuận trong thời gian dài nếu đào tạo đúng và có chất lượng. Bởi vậy việc quản lý chất lượng đào tạo là rất quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo khách sạn Dân Chủ cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên mình. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, khách sạn Dân Chủ nên tham khảo mẫu dưới đây để đánh giá khoá đào tạo. Mẫu này sẽ được nhân viên sử dụng sau mỗi khoá học về bất kì một kỹ năng hay kiến thức nào để cải thiện, rút kinh nghiệm về khoá đào tạo và cho phép quản lý chất lượng của khoá đào tạo. Bảng 12: Đánh giá khoá đào tạo thông qua ý kiến của nhân viên . STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém Yếu T/bình Khá Tốt 1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo 2 Chưong trình có xứng đáng với với chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra không 3 Đánh giá về các vấn đề sau quá trình đào tạo + ý nghĩa thực tiễn. + Thông tin mới. + Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng. + Giúp ích cho cá nhân. + Phù hợp với công việc đang làm + Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian + Tính hấp dẫn cuốn hút. + Rõ ràng dễ hiểu. 4 Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm ở khoá học. 5 Anh (chị) có đề nghị gì về các vấn đề say đây theo mức độ. + Muốn được thảo luận, chia sẻ quan điểm với các nhân viên khác. + Cơ hội được nói chuyện tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề. + Vấn đề khác. Rất cần thiết Nên có Không cần thiết 6 Những gì anh (chị) muốn học thêm ở khoá học 3.2.3. Hoàn thiện vấn đề tổ chức và bố trí lao động. Việc bố trí phân bố đội ngũ lao động là công việc hết sức khó, phải đảm bảo sao cho khách sạn luôn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông cũng như khi vắng khách. Bố trí, tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, trong khách sạn cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau để tránh sự kiểm tra của người quản lý. Trong khách sạn Dân Chủ đội ngũ lao động được chia thành các tổ, mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp xếp công việc trong tổ mình thay cho Ban Giám đốc. Thông thường ca làm việc được bố trí các kíp làm việc từ 2-3 người theo yêu cầu của công việc. Để công việc đạt hiệu quả, cần sắp xếp những người làm việc ăn ý vào cùng một kíp, hoặc người có kinh nghiệm với người trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn là 40 giờ trong 1 tuần (tức 5 ngày trong 1 tuần) theo quy định của Nhà nước, vì thế cần thực hiện chế độ nghỉ luân phiên. Thời gian biểu cần được bố trí sao cho hợp lý đối với từng bộ phận khác nhau không nên có quy định cụ thể bởi mỗi bộ phận có chế độ, đặc điểm làm việc và nghỉ ngơi khác nhau. Khách sạn nên có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động như: Nghỉ phép trong thời gian không phải là mùa vụ, thời gian ít khách, hay vào các thời điểm không có khách do dịch bệnh SARS như hiện nay. Theo phương hướng xây mới lại khách sạn Dân Chủ (trên 100 phòng) thì việc tổ chức, bố trí lao động trong thời gian xây dựng cũng như sau khi hoàn thành là vấn đề cấp thiết đặt ra. Khách sạn cần có phương án gửi nhân viên tới khách sạn khác trong khi thi công, nếu các khách sạn khác chấp nhận thì đây là cơ hội cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, đồng thời đảm bảo cuộc sống của họ. Phương án khác có thể là đào tạo tạm cho họ một nghề nào đó để họ ổn định cuộc sống. Sau khi khách sạn xây xong sẽ tiếp tục đưa họ về làm việc. Với qui mô lớn gấp đôi, khách sạn Dân Chủ phải giải quyết hàng loạt các vấn đề như: Trình độ lao động phải được nâng cao hơn, số lượng nhiều hơn… Từ đó ảnh hưởng tới không chỉ vấn đề bố trí sắp xếp mà còn liên quan tới cả đào tạo, tuyển chọn nhân lực. Như vậy, việc bố trí lao động tức là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu về lao động trong mỗi thời điểm khác nhau. Cần bố trí lao động phù hợp với nguyện vọng nhân viên, phù hợp với khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao. 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trước khi đánh giá khách sạn cần đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Để việc đánh giá được khách quan, áp dụng phương pháp: tổ trưởng mỗi bộ phận đánh giá qua sự quan sát và giám sát đưa ra kết luận của mình, giữa những người làm việc trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc phát cho mỗi nhân viên một phiếu đánh giá không đề tên nhằm thể hiện sự khách quan. Sau đó tổng hợp lại giao cho bộ phận quản lý xem xét và ra quyết định cuối cùng. Để làm tốt việc này khách sạn tiến hành những công việc sau: - Các nhà quản lý phải liệt kê được hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được và thực hiện được. - Soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà nhà quản lý đánh giá đúng năng lực của mỗi người. - Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. - Giữ kỷ luật như nhau với tất cả mọi người, không có sự thiên kiến - Phải có cái nhìn khách quan, không vì mục đích riêng mà ảnh hưởng tới thành tích của người khác. - Đánh giá đúng đã là thể hiện sự khuyến khích người lao động làm việc hăng say, còn làm ngược lại sẽ ảnh hưởng tới quy trình phục vụ khách do thái độ tiêu cực dẫn tới những suy nghĩ hoặc luồng tư tưởng: không cần quan tâm tới mục tiêu chung của khách sạn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Lợi ích được tạo ra động lực cho người lao động, lợi ích ở đây chính là lương thưởng và phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho các thành viên của mình. Chỉ khi nào điều kiện vật chất được đảm bảo con người mới quan tâm hơn việc nâng cao hiệu quả lao động của mình lúc đó hiệu quả lao động trong doanh nghiệp, trong xã hội mới được nâng cao. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi íc của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Hiện nay, khách sạn Dân Chủ áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh và dựa trên cơ sở bình bầu ở tổ. Tuy nhiên, việc xét thưởng như vậy dễ xảy ra tình trạng có sự bao che cho những nhược điểm của nhau để họ cùng có thưởng. Để chính sách tiền lương, thưởng thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động khách sạn nên chú ý một số điểm sau đây. - Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc chức vụ, khách sạn phải định kỳ hàng năm tổ chức thi kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác hơn, tạo ra sự công bằng. - Khách sạn cần tổ chức cho người lao động tham gia xây dựng quy chế trả lương đặc biệt là chế độ trả lương năng suất. - Với các bộ phận bàn, bar, bếp… cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ buffet buổi trưa. Đồng thời với bộ phận buồng, bếp cần có ưu đãi do phải làm việc trong môi trường độc hại. Những chính sách đó để khuyến khích nhân viên yên tâm làm việc, tránh những khó khăn về vật chất đối với họ, nhất là ở bộ phận buồng. Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn còn phải thực hiện các khoản phúc lợi của nhân viên được hưởng như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, ăn giữa ca, trợ cấp làm đêm… Ngoài ra cần chú ý tới mức lương cao hơn cho những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo ra nguồn khách mới hay khắc phục được những hạn chế của khách sạn, làm việc một cách linh hoạt, tiết kiệm chi phí cho khách sạn… * Cần có các hình thức khuyến khích nhân viên nhiều hơn nữa: - Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại vào những dịp lễ tết (30-4; 1-5; 2-9…) vào các ngày truyền thống của Ngành và của Khách sạn. Hơn nữa cần có các hình thức, tiêu chuẩn phấn đấu cho nhân viên để họ được thưởng vào những ngày đó. - Tạo dựng bầu không khí tập thể trong khách sạn: Người quản lý khách sạn giỏi phải là người biết tận dụng điểm này để nâng cao chất lượng dịch vụ vì từ mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó giữa người này với người khác, động viên nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được điều này khách sạn cần: + Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp và đối xử với nhân viên. + Có chính sách thưởng, phạt công minh, không bao che cho bất kì ai dù là cán bộ lãnh đạo. + Coi những nhân viên mới là những người học trò cần sự quan tâm, chỉ bảo tận tình, chu đáo từ ban lãnh đạo đơn vị. + Người quản lý phải biết lắng nghe ý kiến của nhân viên tránh sự độc đoán trong việc bố trí, sắp xếp công việc. + Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong việc bình bầu năng suất lao động, khen thưởng loại A, B, C trong chấm công cho cho người lao động nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích bằng vật chất cho người lao động. Như vậy, nếu sự tính toán khoa học, hợp lý trong cách trả lương, thưởng, các phụ cấp, các hình thức khuyến khích nhân viên được áp dụng một cách triệt để sẽ giúp đỡ phần nào đời sống của người lao động, kích thích khả năng lao động, giảm chi phí cũng như chất lượng phục vụ của khách sạn được nâng lên, cùng làm cho khách sạn hoạt động một cách có hiệu quả tốt hơn. 3.2.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động. Thi hành kỷ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng yêu cầu được ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích của thi hành kỷ luật lao động là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của khách sạn. Do đó thi hành kỷ luật không phải là giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của khách sạn. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, có khả năng hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. Khách sạn Dân Chủ có thể áp dụng phương pháp kỷ luật theo sơ đồ sau: Không thi hành kỷ luật. Hành vi không đúng Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Cho thôi việc. Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác không? Cảnh cáo miệng. Cảnh cáo bằng văn bản. Đình chỉ công tác. Sơ đồ 4: Phương pháp thi hành kỷ luật. Có Không Có có Không Có có Không Có có Không Có Khi một nhân viên nào đó vi phạm qui định, nhiều lúc lãnh đạo cũng chưa nhất thiết cần thi hành kỷ luật trong trường hợp đó “nhắc nhở” hoặc “khuyên bảo” cấp dưới làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp trước khi ra quyết định kỷ luật, nhà quản trị cần thiết phải đặt ra hàng loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì, rà soát lại những hành vi của nhân viên và tính khách quan của nhà quản trị để có hình thức kỷ luật cho phù hợp. 3.3. Kiến nghị. 3.3.1. Đối với khách sạn Dân Chủ: Biết được nhu cầu của khách, doanh nghiệp mới tồn tại được. Khách sạn Dân Chủ phục vụ cho nhiều loại khách từ các quốc gia khác nhau. Đó có thể là khách du lịch thương mại, khách đoàn đến chờ họp hội nghị, các nhà kỹ thuật, khách du lịch thuần tuý hay đôi vợ chồng mới cưới đến nghỉ tuần trăng mật. Những loại khách khác nhau có nhu cầu khác nhau; Những khác biệt này đôi khi không đáng kể song đôi lúc lại rất lớn do đó mà trong bất kỳ trường hợp nào khách sạn muốn thành công phải tôn trọng nguyên tắc: Phải phục vụ nhiệt tình với tất cả các loại khách. Nắm được nhu cầu của khách là vấn đề ưu tiên của các nhà quản lý nổi tiếng, do đó khách sạn Dân Chủ cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Luôn luôn tôn trọng khách, giải quyết thắc mắc, phàn nàn của khách một cách kịp thời. Có nghĩa là phải làm cho khách hài lòng, trong mọi trường hợp cần nhớ phương châm ”khách hàng luôn luôn đúng”. Có như vậy mới giữ được khách và lôi kéo, thu hút khách đến với khách sạn. - Bộ phận lễ tân là nơi tiếp xúc đầu tiên của khách với khách sạn nên tạo ấn tượng bằng việc đặt bình hoa tươi lên bàn quầy làm tăng tính thẩm mỹ và tạo cảm giác thoải mái cho khách sau một chặng đường để đến với khách sạn. - Mục tiêu chính của khách sạn là hướng vào thị trường khách Nhật, do đó khách sạn nên quan tâm hơn nữa đến nhu cầu và sở thích của khách này. Chẳng hạn như: đặt bình hoa cúc ( một loài hoa ưa thích của người Nhật Bản) vào trong phòng ngủ, tặng họ những món quà nhỏ tượng trưng cho khách sạn…. Kinh phí từ những việc làm này không lớn nhưng lại tạo được ấn tượng hết sức tốt đẹp cho khách. - Khách sạn nên xây dựng bảng “ Trưng cầu ý kiến khách hàng”. Bảng này sẽ được đặt trong phòng của khách. Từ bảng này khách sạn sẽ thấy nhu cầu của khách hàng, điều gì họ đã hài lòng về khách sạn thì khách sạn cần phát huy thêm, điều gì chưa hài lòng thì khách sạn nên khắc phục kịp thời. - Khách sạn nên có quỹ khuyến học cho con em cán bộ, công nhân viên có thành tích cao trong học tập. - Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, dạ hội cho các thành viên trong khách sạn để họ luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, tạo sự gắn bó giữa các bộ phận. - Để tạo thuận lợi cho khách khi lưu trú tại khách sạn nên có một số các loại đồng hồ chỉ múi giờ ở các nước khác nhau mà cần thiết nhất là khách Nhật, Pháp sau đó là khách Anh, Đức… - Khách sạn nên chú ý tặng quà trong ngày sinh nhật của khách, đôi khi chỉ chỉ cần một bó hoa cũng gây thiện cảm của khách. - Khách sạn nên tổ chức cho nhân viên đi tham quan một số khách sạn có uy tín trên địa bàn Hà Nội để học hỏi kinh nghiệm của các nhân viên khách sạn khác từ đó rút ra cho mình cần những thay đổi gì làm cho tay nghề cao hơn, làm việc được tốt hơn. - Để tăng cường khả năng thu hút khách, giải quyết lượng lao động dôi dư khách sạn có thể mở dịch vụ cà phê - internet, đáp ứng nhu cầu về thông tin không chỉ của khách lưu trú mà dịch vụ này hiện đang được giới trẻ hết sức quan tâm. Củng cố nội quy, quy chế lao động cho từng bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng nghiệp vụ và trách nhiệm của người lao động, góp phần tăng năng suất lao động. Cần có nội quy trong giờ làm việc để tránh tình trạng nhân viên làm việc riêng hoặc bỏ chỗ làm việc đi ra nơi khác… Khách sạn phải xây dựng được chương trình riêng về bồi dưỡng tiếng nước ngoài cho nhân viên lễ tân, yêu cầu sử dụng một ngoại ngữ thông dụng và biết thêm một số thứ tiếng khác, tập trung vào tiếng Nhật, tiếng Pháp, tiếng Trung Quốc ở dạng giao tiếp thông thường. Ngoài những yêu cầu cụ thể về nội quy, khách sạn cần tổ chức các cuộc thi về phong cách ứng xử; hội thi nhân viên phục vụ buồng, bàn giỏi; hội thi nấu ăn nhằm khuyến khích nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên. 3.3.2. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Xuất phát từ thực tế nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay nói chung và tình hình nhân lực tại khách sạn Dân Chủ, cho thấy nước ta còn ảnh hưởng bởi thái độ, phong cách làm việc bởi cơ chế cũ, tính năng động chưa cao. Vì vậy, các cơ quan nhà nước về du lịch cần có nhiều biện pháp hữu hiệu để tạo lên nguồn lực mạnh, là cơ sở để kinh tế phát triển. Thứ nhất, cơ chế đào tạo về chuyên ngành du lịch tại các trường chưa đồng bộ, chưa có một giáo trình chuẩn để giảng dạy các chuyên ngành chính, do đó khó khăn cho việc nghiên cứu, học tập của sinh viên. Thứ hai, cần có sự kết hợp giữa các cơ sở kinh doanh và các trường Đại học để gắn lý thuyết với thực tế. Tạo việc làm và thu hút nhân tài về các doanh nghiệp trong ngành du lịch. Thứ ba, hoàn thiện và sớm ban hành luật du lịch là một đòi hỏi cấp bách, là cơ sở pháp lý để các nhà đầu tư yên tâm hơn khi đầu tư vào lĩnh vực du lịch . Đồng thời, luật du lịch cũng giúp các doanh nghiệp du lịch có quy chuẩn trong hoạt động của mình. Thứ tư, Tổng cục Du lịch cần phối hợp với các địa phương và cơ quan an ninh xoá bỏ các tệ nạn xã hội, làm mất mỹ quan như bán hàng rong, ăn xin… để tạo cho Hà Nội thực sự là thủ đô văn minh gây được hình ảnh đẹp về đất nước Việt Nam, tăng khả năng thu hút khách du lịch. Thứ năm, tăng cường và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức du lịch trên Thế giới và trong khu vực, cùng nhau học tập và trao đổi kinh nghiệm, tránh cho Việt Nam rơi vào thế tụt hậu. Thứ sáu, phát triển du lịch cần có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ của các ngành có liên quan như hàng không, giao thông vận tải, thông tin liên lạc… tạo sự gắn bó với nhau để Ngành du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đưa kinh tế nước ta phát triển. Trên đây là một số kiến nghị mang tính chủ quan cá nhân nhưng không nằm ngoài mục đích nhằm tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Dân Chủ nói riêng và ngành khách sạn Việt Nam nói chung. Thiết nghĩ, với sự quan tâm của Tổng cục Du lịch, sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngành, các cấp và sự nỗ lực của bản thân khách sạn thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng được đẩy mạnh hơn, nâng cao chất lượng hơn, thu được kết quả tốt hơn và có điều kiện phát triển đi lên.. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần xác lập, củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng sản xuất kinh doanh mà bằng cả chiến lược lao động. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận về thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn và phù hợp hơn với các yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Bằng những lý luận, sự phân tích về thực trạng công tác quản lý và sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ cho thấy: Công tác quản lý nhân lực đã có những thành công bước đầu đáng kể song vẫn còn một số vấn đề tồn tại vì vậy đề tài này đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách quản lý sử dụng lao động như các biện pháp tuyển chọn, đào tạo, đánh giá công việc và kỷ luật lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Với mục đích đề ra, luận văn đã hoàn thành các nội dung cơ bản sau: 1. Luận văn đã hệ thống hoá về mặt lý luận những khái niệm, vị trí vai trò và một số hoạt động cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng. 2. Luận văn đã làm rõ nội dung, tầm quan trọng và sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn du lịch hiện nay. 3. Luận văn đã phân tích và đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức quản lý nguồn nhân lực: - Quy mô, thứ hạng khách sạn - Đội ngũ lao động. - Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng. - Thị trường khách mục tiêu của khách sạn - Kết quả kinh doanh - Trình độ năng lực tư duy của nhà quản lý - Các nguyên tắc pháp lý về lao động và sử dụng lao động 4. Luận văn đã phân tích đánh giá đặc điểm và thực trạng về tổ chức và hoạt động quản lý nguồn nhân lực của khách sạn Dân Chủ. 5. Luận văn đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp chủ yếu hoàn thiện quá trình quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và trợ giúp cho quá trình đạt mục tiêu đã đề ra. Với thời gian và kiến thức còn hạn hẹp, đề tài chỉ phân tích được một số mặt trong quá trình tổ chức quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Mong rằng đề tài sẽ đưa ra một số vấn đề cần quan tâm, góp phần hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Tài liệu tham khảo Hiệp hội Du lịch TPHCM, Trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn – “Quản lý khách sạn”. Nhà xuất bản trẻ. 2. GS. Nguyễn Thành Độ – Bài giảng “Quản trị doanh nghiệp du lịch” – Khoa Du lịch và Khách sạn - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội PGS. PTS Phạm Đức Thành, giáo trình (1998)“ Quản trị nhân lực”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 4. Thạc sỹ Hoàng Lan Hương - Bài giảng “Quản trị kinh doanh khách sạn”. Khoa Du lịch và Khách sạn - Trường ĐHKTQD – Hà Nội. 5. Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thân (1998) “Quản trị nhân sự ”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 6. PGS. TS Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (1996) – Giáo trình “Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch”. Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội Nguyễn Cao Thường- Tô Đăng Hải - “Thống kê du lịch”. Nhà xuất bản Giáo dục. Tổng cục Du lịch – Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2003 của ngành Du lịch. 9. Tổng cục Du lịch – Quy định tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch. QĐ 107/TCDL – 22/6/1994 10. Khách sạn Dân Chủ – Báo cáo tổng kết các năm 2000, 2001, 2002. 11. Một số tài liệu khác. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận chung về nhân lực, tổ chức quản lý nhân lực Trong hoạt động kinh doanh khách sạn. 4 1.1. Cơ sở lý luận chung về nhân lực và công tác tổ chức quản lý nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm nhân lực 4 1.1.2. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh 5 1.1.3. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. 7 1.2. Khái quát về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn 10 1.2.1. Khái niệm khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn 10 1.2.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 11 1.3. Nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 14 1.3.1. Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh khách sạn 14 1.3.2. Nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 17 1.3.2.1. Phác hoạ công việc 17 1.3.2.2. Tổ chức tuyển chọn nhân lực trong khách sạn 19 1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21 1.3.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên 22 1.3.2.5. Chế độ tiền lương, hình thức khen thưởng và kỷ luật 24 1.3.3. Những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công tác tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 26 1.3.3.1. Quy mô, thứ hạng khách sạn 26 1.3.3.2. Đội ngũ lao động 26 1.3.3.3. Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng 26 1.3.3.4. Thị trường khách mục tiêu của khách sạn 27 1.3.3.5. Kết quả kinh doanh 27 1.3.3.6. Trình độ năng lực tư duy của nhà quản lý 27 1.3.3.7. Các nguyên tắc pháp lý về lao động và quản lý sử dụng lao động 28 Chương II: Thực trạng công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 29 2.1. Giới thiệu đôi nét về khách sạn Dân Chủ 29 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ 29 2.1.2. Tình hình kinh doanh của khách sạn Dân Chủ 32 2.1.2.1. Điều kiện kinh doanh của khách sạn Dân Chủ 32 2.1.2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Dân Chủ trong những năm gần đây 40 2.2. Thực trạng công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 44 2.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và nhân sự của khách sạn Dân Chủ 44 2.2.1.1. Về cơ cấu tổ chức 44 2.2.1.2. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của khách sạn Dân Chủ 51 2.2.2. Thực trạng công tác tổ chức quản lý nhân lực, những kết quả đạt được và sự tồn tại yếu kém tại khách sạn Dân Chủ 59 2.2.2.1. Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 59 2.2.2.2. Thực trạng về tuyển chọn lao động 60 2.2.2.3. Về việc phân công lao động trong khách sạn 61 2.2.2.4. Thực trạng về chế độ trả lương và đãi ngộ với người lao động 63 2.2.2.5. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn lực 66 2.2.2.6. Thực trạng về chế độ khen thưởng và kỷ luật 67 2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ 73 Chương III: Phương hướng, mục tiêu và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 76 3.1. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Dân Chủ trong những năm tới 76 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân chủ 78 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 79 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83 3.2.3. Hoàn thiện vấn đề tổ chức và bố trí lao động 86 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc 88 3.2.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 88 3.2.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động 90 3.3. Kiến nghị 91 3.3.1. Đối với khách sạn Dân Chủ 93 3.3.2. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch 95 Kết luận 95 Tài liệu tham khảo 97