Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( GAET )

ào tạo nhân viên. Tính toán các chi phí phù hợp với các chương trình đào tạo mà Công ty tổ chức. Các loại chi phí về tiền thuê giáo viên, chi phí giáo trình, lương, các ưu đãi cho những nhân viên trong quá trình đào tạo, các chi phí về thuyên chuyển công tác. khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nhằm giảm chi phí cho công tác đào tạo cho Công ty. Bảng 5: Chi phí cho công tác đào tạo nhân lực (2005 - 2008) (đơn vị: đồng) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Chi phí thuê giáo viên 65.000.0000 83.500.000 109.000.000 86.000.000 Chi phí giáo trình 6.000.000 6.500.000 9.000.000 7.400.000 Chi phí thuyên chuyển 43.500.000 32.500.000 40.000.000 36.450.000 Chi phí cử đi học 68.500.000 73.768.000 53.500.000 60.000.000 Chi phí tự học 23.685.000 27.875.000 20.000.000 25.535.000 Ưu đãi khác 3.000.000 4.500.000 7.000.000 6.500.000 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Chi phí đào tạo trong các năm qua chính là cơ sở để Công ty đánh giá, lựa chọn hình thức đào tạo hợp lý cho mình.Và dự trù chi phí cho chiến lược phát triển nhân sự trong thời gian tới của Công ty. 1.3.3.2.6. Những ảnh hưởng của công tác đào tạo Quá trình đào tạo bên trong hay bên ngoài Công ty đều ảnh hưởng tới công việc trong các bộ phận. Vì vậy các bộ phận cần có những phương án sắp xếp công việc sao cho không ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. thực hiện phân công lại công việc ở từng vị trí, một người có thể đảm nhận thêm những công việc mới, khối lượng công việc cũng tăng lên đáng kể. 1.3.3.2.7. Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, Công ty cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, các chính sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính Công ty một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.Ngày nay, trong cơ chế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Nhận thấy thực trạng đó, Công ty ngày càng đầu tư cho phát triển nhân lực trong Công ty vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Nhưng sự đầu tư của Công ty vào đào tạo nhân lực theo các phương pháp nào, các chương trình nào? Vì các chương trình đào tạo ngày càng đa dạng trong xã hội, Công ty cần lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu chiến lược và cụ thể của mình. Xây dựng chương trình đào tạo cho các nhân viên mới được tuyển dụng vào Công ty.Công ty có những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách làm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân sự. Tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Công ty sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhậpCông ty, tạo cho họ sự hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp để tạo sự thành công trong việc đào tạo nhân viên mới. Tuỳ theo từng cấp bậc, từng yêu cầu công việc mà Công ty xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược nhân sự. Như bảng mô tả các yêu cầu về năng lực quản trị từng cấp cần có trong quá trình điều hành hoạt động công ty sau. Bảng 6: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp Quản trị thời gianHọach định, tổ chứcÐánh giá việc thực hiệnGiải quyết những khó khănTự phân tíchKhích lệ người khácQuản trị tài chínhDự thảo ngân sáchXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênTriệu tập và điều hành các cuộc họpGiao tiếp miệng và viếtQuan hệ quản trịChiến lược và chính sách Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên Khích lệ người khácXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênHọach định và tổ chứcQuản trị thời gianXây dựng đội ngũThực hiện các cuộc họp có hiệu quảPhát triển và đào tạo cộng sựChọn lựa nhân viênKhả năng ra quyết định. Khích lệ nhân viênÐánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên Khả năng thủ lĩnhPhát triển và đào tạo cộng sựXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênKỷ luậtHọach định và tổ chức Quản trị thời gianKèm cặp nhân viênChọn lựa nhân viênRa quyết định. (Nguồn: quản trị nguồn nhân lực) Với các mục tiêu khác nhau doanh nghiệp lựa chọn phương pháp khác nhau như đào tạo đội ngũ nhân viên viên quan trọng trong Công ty như đào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của Công ty. Thực hiện đào tạo cụ thể như mô phỏng nghề nghiệp là giả thuyết một cảnh tượng công việc như bán hàng, đàm phán, tư vấn, ra quyết định,… do một nhóm, một tổ hay do các cá nhân hoặc tổ chức khác nhau phân thành các chức trách riêng biệt như: giám đốc trung tâm phục vụ khách hàng, người quản lí hiện trường, người giám sát chất lượng hoặc giám đốc đào tạo v.v… Họ phải căn cứ vào nhiệm vụ công việc, hoàn cảnh, điều kiện của từng người để tiến hành phân tích, đưa ra quyết sách và vận hành công việc. Huấn luyện mô phỏng nghề nghiệp sẽ rút ngắn tối đa quá trình học tập để đi vào ứng dụng. Trao đổi vị trí giữa các bộ phận nhằm mở rộng kiến thức cho nhân viên quản lý, thông qua việc trao đổi chức vụ ở những vị trí khác nhau giúp người được đào tạo có thể nắm bắt được kĩ thuật và kiến thức quản lí ở mọi cương vị của Công ty. Hình thức biểu hiện của trao đổi chức vụ bao gồm: Giữa các nhân viên quản lý, giữa các vị trí chính, giữa các vị trí phụ, giữa các cấp quản lý, từng bộ phận khác nhau v.v… Nghiên cứu tình huống đây là phương pháp nghiên cứu tình huống là các học viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các học viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các học viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. … Sử dụng chính các vấn đề của Công ty - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.- học viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống.Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:- Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của Công ty. Các chương trình đào tạo liê n kết với các trường đại học của Công ty cũng thu được nhiều thành công khi các học viên đều được cấp chứng chỉ và bằng cho các chương trình đào tạo như ở trường đại học Kinh tế quốc dân, đại học Ngân hàng,… Các hình thức Công ty tự đào tạo nhân sự của mình thông qua các lớp tự mở và giáo viên giảng dạy là những người có nhiều kinh nghiệm thực tế. Lựa chọn giáo viên cho công tác đào tạo theo mục tiêu và chi phí đặt ra. Thuê giáo viên ngoài thì có thể họ có trình độ kiến thức chuyên môn cao nhưng kinh nghiệm thực tế lại không nhiều và chi phí cho mỗi buổi học thường cao. Khi cho nhân viên tới các trường thì giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Khi đó giáo viên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết. Còn lấy giáo viên là người trong Công ty thì sẽ am hiểu tình hình Công ty, có nhiều kinh nghiệm thực tế, kỹ năng truyền đạt có thể ứng dụng ngay và mức chi phí thấp. 1.3.3.2.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, các nội dung, phương pháp đào tạo gây cho học viên sự chú ý và hứng thú học tập; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau xem sau khi đào tạo có những tiến bộ gì trong thực hiện công việc, các phương pháp làm việc mới mà nhân viên trong Công ty áp dụng; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của Công ty, xem có đạt mục tiêu đề ra không như tăng 10% hiệu quả kinh doanh và giảm khối lượng tồn đọng công việc là 5%. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo: vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?….. Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng qua việc xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. Đánh giá lợi ích kinh tế của đào tạo trên cơ sở các chi phí bỏ ra và lợi ích thu được sau đào tạo về thực hiện công việc, trách nhiệm khi đảm nhận công việc, văn hoá doanh nghiệp xây dựng trong quá trình đào tạo. Học viên học tập các kỹ năng sau quá trình đào tạo giúp trình tự thực hiện công việc thuận lợi hơn,công việc được hoàn thành sớm hơn so với dự kiến. 1.4. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 1.4.1. Ưu điểm Công tác lập kế hoạch được thực hiện đầy đủ, chu đáo. Công ty đã thu hút được khối lượng ứng viên lớn. Các đối tượng được tuyển dụng thì đưa ra những chính sách về tăng lương, các phúc lợi xã hội, khen thưởng mà mình nhận được. Xây dựng bản mô tả công việc, trách nhiệm các vị trí trong Công ty đầy đủ. Các yêu cầu rõ ràng đối với các ứng viên của từng vị trí. Có môi trường làm việc thuận lợi cho các ứng viên phát triển tài năng của mình. Trong quá trình phỏng vấn,Công ty luôn tạo mọi điều kiện để các ứng viên thể hiện năng lực, trình độ của mình, tạo tâm lý thoải mái cho các ứng viên trong buổi phỏng vấn. Công ty cũng đã xác đnh rõ nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo nhân lực phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của mình. Xây dựng các chương trình đào tạo mà nhân viên thiếu các kỹ năng khi thực hiện công việc. Các chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của từng nhóm nhân viên, thông qua sự tìm hiểu, tập hợp nhu cầu, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để xác định. Lựa chọn các đối tượng đào tạo có năng lực và có chí tiến thủ trong công việc. 1.4.2. Nhược điểm Các chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được nhân tài. Phương pháp tuyển dụng thiếu tính khoa học chưa theo kịp với xu thế hiện nay trên thị trường. Việc bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả, vẫn còn các vị trí mà nhân viên không đảm nhận công việc và trách hiệm trong quá trình hoạt động. Các chương trình đào tạo của Công ty còn chưa có tính ứng dụng thực tiễn nhiều vào công việc. Hiệu quả của công tác đào tạo còn thấp chưa đạt những mục tiêu mà lãnh đạo Công ty đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng và phát huy đúng với tiềm năng. Các khóa đào tạo còn mang nặng tính lý thuyết. 1.4.3. Nguyên nhân Công ty cũng đã có nhiều chương trình, chính sách để thu hút các ứng viên bởi nhiều nguồn khác nhau. Công ty đã có sự lựa chọn đối tượng để đào tạo phục vụ cho hoạt động kinh doanh tuy nhiên công tác lựa chọn còn mang tính chủ quan mà không xem xét tới các yếu tố đánh giá định lượng như bảng đánh giá thực hiện công việc, nhận xét của các đồng nghiệp với các đối tượng đào tạo. Tuy có nắm bắt được nhu cầu về kỹ năng, kiến thức của nhân viên nhưng các khoá đào tạo của Công ty thường thiếu chiều sâu. Tình hình bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa cân bằng, một số phòng thì dư thừa các nhân viên không có việc làm, các phòng như phòng Kinh doanh tổng hợp, phòng Kimh tế - đối ngoại nhân viên đảm nhận khối lượng công việc lớn và nhiều. Khối lượng công việc thường tập trung vào cuối năm, tình trạng thiếu nhân lực vào cuối năm thường xảy ra. Chương 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty GAET 2.1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 2.1.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại 2.1.1.1. Tình hình nguồn nhân lực trên thị trường Tình hình nhân lực nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, chất lượng nhân lực thấp. Tuy số lượng người được đào tạo ngày càng tăng trong mấy năm trở lại đây nhưng chất lượng đào tạo lao động còn yếu kém là do lạc hậu trong nhận thức và quản lý giáo dục, chưa quan tâm đúng mức tới cung-cầu mà chỉ đào tạo theo những gì mà nhà trường có chứ không tìm hiểu nhu cầu thực tế thị trường lao động. Vì vậy nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu của nguồn nhân lực có khả năng cạnh tranh quốc tế. Cụ thể về trình độ, thể lực, tính chuyên nghiệp, kỷ luật, khả năng thích ứng với thay đổi… Điểm cho năng lực cạnh tranh tổng hợp về nguồn nhân lực thấp, chưa đạt đến 4 điểm (3,79/10).Ngoài ra, nguồn lực này còn bị hạn chế bởi tỉ lệ lao động có kỹ năng thấp; mất cân đối về cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng; lao động chất xám thiếu và yếu về chất lượng; thể lực kém; tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động thấp. 2.1.1.2. Tình hình nguồn nhân lực trong Công ty Công ty đang thực hiện trẻ hoá đội ngũ lao động, với tỷ lệ lao đông từ 18 – 40 tuổi chiếm 67% lao động trong Công ty. Với đội ngũ lao nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 70% lao đông (425 người - bảng 3). Các nhân viên trong Công ty có năng lực làm việc, thực hiện công việc đạt hiệu quả. Tuy nhiên sự bố trí nhân lực giữa các phòng ban còn chưa hợp lý, mất cân đối về nhu cầu nhân lực giữa các bộ phận trong Công ty. Trình độ chuyên môn,kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên là không có sự đông đều. Lao đông trong Công ty có trình độ nhưng vẫn thiếu về sự đổi mới, khả năng sáng tạo, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm Công ty không theo kịp thị trường. Ban quản trị Công ty vẫn thiếu năng lực lãnh đạo, chuyên môn trong công việc, sắp xếp và bố trí nhân sự vào các vị trí quan trọng. trong Công ty vẫn còn thiếu nguồn nhân lực có trình độ, năng lực chuyên môn cao. Công ty cũn cần phải có các chính sách, kế hoạch thu hút và đào tạo để có những nhân viên chủ chốt để phát triển Công ty trong thời gian tới. Tình trạng nhân viên của Công ty bỏ việc vẫn xảy ra do các yếu tố về tiền lương, sự thănng tiến trong Công ty, sự đãi ngộ của Công ty. 2.1.2. Mục tiêu về nhân sự của GAET 2.1.2.1. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cho Công ty Công ty thực hiện mở các lớp đào tạo nhân sự chất lượng cao nhằm bổ sung cho chiến lược hoạt động ở các bộ phận. Xây dựng độ ngũ cán bộ chủ chốt cho công ty ngoài các chương trình đào tạo bên ngoài, Công ty cần thực hiện đao tạo ngay trong công việc. Đó là giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách đào tạo cho nhân viên tự nâng cao năng lực. Đây là phương pháp đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Mỗi công ty cần phải tìm cách tối ưu hóa tài năng của họ, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Chỉ có thể giữ chân nhân viên của mình bằng cách chỉ ra cho họ thấy con đường quan lộ trước mắt của họ là rất thênh thang và Công ty sẽ là người đồng hành cùng họ trên những bước đường tương lai đó. Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Lựa chọn những nhân viên có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực. Đó thường là những người đã đảm nhiệm thành thục một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy nó trở nên nhàm chán; hoặc là những người có tài và có ý chí vươn lên, khát vọng thăng tiến trong sự nghiệp. Và hãy tìm những kỹ năng mà nhân viên của bạn thiếu nhưng có lợi cho tương lai sự nghiệp của người đó sau này và giao cho cho một công việc khó khăn để anh ta nỗ lực hoàn thành công việc. Khuyến khích đúng cách để nhân viên sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ. Nhà quản lý có thể dựa vào các nhu cầu khác nhau của từng nhân viên để tạo động lực thực thi cho họ: lương bổng, vị trí công tác, tương lai nghề nghiệp. Sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết. Để không cảm thấy mình bị cô lập với những thử thách khó khăn hãy có các chuyên gia cố vấn cho quá trình thực hiện công việc của họ. Lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với tình hình Công ty, với những đánh giá thực hiện công việc ở từng bộ phận để đưa ra các chương trình đào tạo phù hợp. Tạo động cơ cho người lao động ở lại Công ty, làm cho họ cống hiến khả năng, kinh nghiệm bản thân hoàn thiện công việc có hiệu quả nhất. Môi trường làm việc, tương lai nghề nghiệp, lương bổng, là những cơ sở quan trọng để giữ chân những nhân viên có năng lực trong Công ty. 2.1.2.2. Bổ sung các lớp học phù hợp với thực tế và công việc Tăng cường nâng cao trình độ thực tiễn công việc của nhân viên trong Công ty. Tăng cường trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận bởi các chương trình hội thảo, đúc rút kinh nghiệm và truyền đạt các phương pháp làm việc hiệu quả trong nội bộ Công ty. Các buổi nói chuyện với những nhân viên xuất xắc trong Công ty để học tập, rút kinh nghiệm qua những thất bại của họ. Công ty thực hiện mở các lớp đào tạo ngay trong nội bộ, lựa chọn giáo viên giảng dạy là những người có kinh nghiệm, có cách thức và phương pháp truyền đạt dễ hiểu, đưa ra các tình huống sát với tình hình thực tế của Công ty để nhân viên dễ hiểu có thể áp dụng ngay vào thực tiễn. Như các tình huống đàm phán kinh doanh, các buổi trao đổi, gặp gỡ đối tác, sắp xếp và phân bổ lao động từng bộ phận trong Công ty, việc xử lý và đưa ra các quyết định đối với tình hình Công ty và môi trường. Xây dựng những "cộng đồng học tập" ngay trong công việc để trở thành nét đặc trưng trong văn hoá của Công ty. Những "cộng đồng học tập" này sẽ đóng vai trò quan trọng để thúc đẩy tinh thần học hỏi của mọi người lao động, nâng cao hiệu quả và khích lệ các thành viên trong Công ty tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.Hay Công ty có thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thông qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp. Hình thức đào tạo này đem đến cho Công ty một đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn trong công tác giảng dạy. Bên cạnh đó, các nhân viên được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, có thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm … Để đạt được điều đó, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; cần tránh các chương trình học nặng tính lý thuyết ; giảng viên có trình độ học thuật cao nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc, không nắm bắt các vấn đề thời sự… Lựa chọn các đối tượng đào tạo phải là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình. Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở Công ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì không cần phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ Công ty chỉ nên ưu tiên cho những nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo: “Hãy đào tạo tôi để tôi làm việc tốt hơn”! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào, trong công việc còn có những khuyết điểm nào đáng kể cần sửa đổi ở các bộ phận để có những chương trình đào tạo phù hợp không? Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh đạo Công ty sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới. 2.1.2.3. Phát triển những kỹ năng mới cho nhân viên Để giảm bớt gánh nặng công việc cho nhà quản trị và nâng cao trình độ cho nhân viên bằng phương pháp nâng cao kiến thức chuyên môn cho nhân viên, đào tạo thêm các kỹ năng mới cho nhân viên. Nhưng phát triển các kỹ năng mới này nên chú trọng vào các thế mạnh của nhân viên trong Công ty, không nên đào tạo các chương trình dàn trải mà không thu được kết quả như mong muốn về hiệu quả đào tạo. Khi đó chương trình đào tạo sẽ có trọng tâm hơn mà tạo cho học viên có kiến thức chuyên môn về chương trình mới. Như nhân viên marketing ngoài các kỹ năng về nghiên cứu thị trường, bán hàng,… có thể đào tạo thêm kỹ năng đàm phán hay quản trị công việc. 2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty GAET Mục tiêu cơ bản của công tác tuyển mộ và tuyển chọn là nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực, đạt tới chỉ tiêu về hiệu quả nhân lực.Theo đó giai đoạn 2009 - 2015, tỷ lệ nhân sự tuyển mới mỗi năm cần giữ ở dưới 1% tổng số; cộng với phần bù đắp số nhân sự về nghỉ chuyển công tác khoảng 1%-2% thì tổng số nhân sự cần tuyển mới khoảng 2 - 3% mỗi năm. Hiệu quả sử dụng lao động bình quân của mỗi lao động đến năm 2015 cần tăng 3 - 4 lần so với mức hiện nay. Bạn hãy nhớ rằng tất cả các doanh nghiệp đều mong muốn tìm được nhân tài. Vì thế, nếu muốn giành được họ, bạn phải giới thiệu về Công ty của mình sao cho thật thu hút. Khi soạn thảo bản mô tả về Công ty, chúng ta cần giới thiệu những hoạt động chính, lịch sử hình thành và phát triển, bộ máy tổ chức, kế hoạch phát triển v.v… Tuy nhiên, bạn chỉ nên tập trung vào những chi tiết đặc sắc nhất thôi. – Mô tả công việc Bản mô tả công việc (job description) là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc tuyển dụng, trong đó: Mục tiêu công việc chính cần làm như nhân viên phòng kế toán thì thực hiện tập hợp các chi phí, kiểm tra các dòng tiền, thực hiện tính chi phí kinh doanh, báo cáo tình hình tài chính Công ty cho ban giám đốc,… Các mối quan hệ cần xây dựng trong Công ty với cấp trên, các đồng nghiệp và các phòng ban khác. Chức năng, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên Điều kiện làm việc Môi trường làm việc đối với các nhân viên… Bản mô tả công việc nên được viết ngắn gọn, súc tích nhưng phải dễ hiểu để giúp Công ty hạn chế tối đa việc phải nhận những hồ sơ không phù hợp. - Yêu cầu đối với ứng viên Chúng ta cần xác định rõ ràng, cụ thể yêu cầu đối với ứng viên, từng vị trí công việc tuyển dụng chẳng hạn: · Kinh nghiệm làm việc · Bằng cấp · Kỹ năng · Ngôn ngữ · Tính cách · Thời gian làm việc · Sự năng động, nhanh nhẹn của các ứng viên… Những yêu cầu này phải thật sự phù hợp với vị trí Công ty muốn tuyển dụng thì mới hấp dẫn được ứng viên. Chẳng hạn, đối với vị trí nhân viên phòng Kinh tế - Đối ngoại cần yêu cầu về trình độ có bằng TOEFL quốc tế. - Lương bổng và phúc lợi Cho đến nay, đa số ứng viên vẫn coi trọng yếu tố lương bổng và phúc lợi nhất khi tìm việc. Vì thế, Công ty cần xác định rõ ràng ngay từ đầu ngân sách bạn có thể dành cho việc tuyển dụng. Cụ thể là lương cơ bản, cơ cấu tiền thưởng và hoa hồng, chế độ bảo hiểm hoặc trợ cấp, chế độ nghỉ phép, đào tạo và thăng tiến và những phúc lợi khác tiền ăn trưa, trợ cấp cước điện thoại di động, đi lại, nhà ở … Những thông tin này sẽ giúp quảng cáo tuyển dụng củaCông ty thu hút được sự chú ý của ứng viên hơn. Sử dụng văn hoá doanh nghiệp như là một công cụ tuyển dụng, xây dựng văn hoá Công ty trong quá trình tuyển dụng. Các mối quan hệ, điều kiện làm việc, môi trường làm việc trong Công ty. Chuyển cho các ứng viên những thông tin mà phòng Tổ chức đã chuẩn bị. Nếu có điều kiện để tự tiến hành tìm kiếm chúng ta có thể quảng bá những thông tin này thông qua các công cụ đa dạng hiện có trên thị trường như trang web tuyển dụng, thông tin việc làm trên báo chí hay mạng lưới quan hệ xã hội (networking). Công ty nên tiến hành một cuộc khảo sát để phản ánh được những khía cạnh đặc thù của môi trường làm việc. Công ty tổ chức phỏng vấn một nhóm nhân viên và nhà quản lý chọn lọc về môi trường làm việc. Và yêu cầu họ cho biết ý kiến một cách ngắn gọn về bầu không khí nơi làm việc, lý do tại sao họ thích công ty và những điều họ cảm thấy chưa hài lòng về công ty. Đây là cách hiệu quả và mang lại nhiều thông tin nhất. Hay thuê một công ty chuyên tư vấn nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tiến hành công tác tuyển dụng. Khi đã xác định được những đặc điểm chủ yếu của văn hóa Công ty, hãy chọn một số nét tiêu biểu để đưa vào chiến lược tuyển dụng của Công ty. Đó là các đặc tính Công ty muốn duy trì và phát triển chúng như điểm cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp và nhân viên phải chấp nhận chúng để thích ứng & thành công trong công ty.chúng ta nên tránh tuyển dụng ứng viên dựa trên những đặc điểm văn hóa mà mìnhmuốn công ty có, chứ không phải công ty hiện có. Những người như vậy nhiều khả năng sẽ nghỉ việc hoặc không thể đạt đến thành công trong một nền văn hóa không phù hợp với họ. Hoàn thiện trong công tác phỏng vấn Trong buổi phỏng vấn thì nhà tuyển dụng cần lên kế hoạch rõ ràng và nhất quán trước và trong suốt cuộc phỏng vấn.Vì vậy, trước khi tiến hành phỏng vấn, hãy chắc rằng đã chuẩn bị sẵn các câu hỏi phù hợp để tìm hiểu những thông tin cần thiết về ứng viên: Đặt câu hỏi để xác định đúng khả năng thật sự của ứng viên Chúng ta không nên chỉ đặt câu hỏi phỏng vấn dựa vào bảng mô tả công việc và kinh nghiệm làm việc của ứng viên. Nên đưa ra nhiều dạng câu hỏi với các mức độ khác nhau để có thông tin chính xác hơn để biết được ứng viên có đủ kỹ năng và phẩm chất phù hợp với công việc hay không, như: Câu hỏi tình huống: + Bạn sẽ làm gì để giảm căng thẳng trong công việc? Đây là dạng câu hỏi giúp bạn đánh giá khả năng xử lý tình huống của ứng viên. Câu hỏi về hành vi trong quá khứ: Dạng câu hỏi này yêu cầu ứng viên cho biết kinh nghiệm làm việc trước đây của họ. + Hãy cho tôi một ví dụ về cách anh/chị giải quyết thành công một sự cố trong công việc trước đây cùng với đội nhóm của mình? Dạng câu hỏi giúp bạn đánh giá khả năng ra quyết định của ứng viên. Trong buổi phỏng vấn thì Công ty nên có sự kết hợp giữa các phòng ban để công tác tuyển dụng là khách quan và chính xác trong tuyển dụng nhân tài cho Công ty. Thực hiện thu hút nhân tài từ các trường đai học, tuyển những sinh viên có thành tích học tập xuất sắc về Công ty thực tập để sau này hỗ trợ cho chính công tác tuyển dụng những sinh viên đó.Khi phỏng vấn để tuyển thực tập sinh, hãy chọn người giỏi nhất như thể là sắp tuyển dụng nhân viên chính thức. Hãy áp dụng một quy trình tuyển chọn khắt khe. Việc xây dựng được một đội ngũ những tài năng xuất sắc sẽ tạo cho Công ty lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay. Những nhân viên được tuyển dụng ngay khi vừa ra trường thường có khuynh hướng gắn bó với công ty hơn, do vậy, tỷ lệ nghỉ việc của họ cũng thấp hơn. Vì thế, chương trình thực tập nên là một thành tố thiết yếu trong những kế hoạch chiến lược để thu hút nhân tài hàng đầu cho công ty. Công ty nên đầu tư vào công tác đào tạo ở các trường đại học, đưa ra các mức học bổng đối với sinh viên của một số trường đại học, và có các buổi thực tập của sinh viên trong Công ty để tạo cho sinh viên quen dần với môi trường làm việc và giúp sự phát triển của Công ty sau này. Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong Công ty dựa trên sự kết họp cả định lượng và định tính để xác định các đối tượng sắp xếp vào các vị trí khác. Lựa chọn đối tượng để đề bạt các vị trí quan trọng mà Công ty có dự định tuyển dụng. Quy trình tuyển dụng nhân sự bên trong Công ty phải tiến hành khách quan, có sự đánh giá của nhiều người, theo năng lực để đề bạt và thuyên chuyển hợp lý và có các chính sách đãi ngộ với những nhân viên làm việc lâu năm trong Công ty. 2.3. Dự trù chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chi phí là yếu tố quan trọng đối với mọi hình thức hoạt động của doanh nghiệp vậy để công tác đào tạo và phát triển nhân nhân sự trong Công ty đạt hiệu quả thì Công ty cần tính toán chi phí đào tạo sao cho hợp lý/ 2.3.1. Chi phí về tiền lương Công tác đào tạo nhân viên phải đảm bảo sao cho thu nhập của đối tượng đào tạo trong Công ty ít bị ảnh hưởng. Dự tính chi phí cho nhân viên khi đi đào tạo nhận được 100% tiền lương thêm 10% khuyến khích khi đối tượng đó được cử đi học ở các trường đại học. Chi phí đối với đối tượng đào tạo ngay tại Công ty, trong công việc hưởng 100% mức lương. Các chế độ đãi ngộ đối với nhân viên được cử đi đào tạo luôn được Công ty ưu tiên. Trong các đối tượng được cử đi đào tạo và đào tạo tại chỗ Công ty cũng có những khoản động viên bằng hiình thức tăng lương đối với những học viên có thành tích học tập xuất sắc. Việc đánh giá phải dựa trên nhiều tiêu chí mà Công ty yêu cầu như điểm học tập, hiệu quả công việc của các học viên, … 2.3.2. Các chi phí cho công tác đào tạo Dự tính chi phí mà Công ty dành cho các chương trình đào tạo để từ đó lựa chọn các hình thức và chương trình đào tạo hợp lý. việc nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên là nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu của người lao động, chi phí cho các học viên đi học cần phải tính toán hợp lý để lựa chọn phương án đào tạo. Các chi phí về tiền học cho học viên, chi phí mua tài liệu, chi phí thuê giáo viên, chi phí bồi dưỡng cho nhân viên Công ty hướng dẫn đào tạo nhân viên mới hay đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Chi phí cho việc thuê không gian đào tạo sao cho hợp lý với việc học tập của nhân viên. Các chi phí về tư vấn chương trình đào tạo, bồi dưỡng, chi phí cho công tác giảng dạy cần được quan tâm. Tính toán chi phí cho việc mua các thiết bị học tập như máy chiếu, máy tính và một số thiết bị khác. 2.4. Xây dựng và xác định chương trình học phù hợp 2.4.1. Chương trình đào tạo trong và ngoài nước Các chương trình đào tạo của nước ngoài thường có uy tín hơn so với trong nước. Các kiến thức chuyên môn của chương trình đào tạo nước ngoài so với trong nước thì cũng không khác mấy nhưng các phương pháp đào tạo và giảng dạy lấy người học làm trung tâm đã tạo ra tâm lý tự tin vào trình độ và kỹ năng của mình. Các chương trình đào tạo trong nước ở các trường đại học, cao đẳng hay trung cấp chuyên nghiệp trong nước khi học viên ra trường thì thường ít có các kỹ năng thực hiện công việc, đa số khi được các doanh nghiệp tuyển dụng rồi cho đi đào tạo lại luôn rồi sau đó mới sử dụng họ. Các khoá đào tạo của các trung tâm nước ngoài tuy đắt nhưng vẫn được các doanh nghiệp quan tâm hơn vì các khoá này đào tạo ít người, có các phương pháp khoa học và lấy người học là trung tâm trong các bài giảng. Cho học viên tahm gia các bài tập nhóm, đưa ra các tình huống sát với thực tế để người học có thể thảo luận, đưa ra cách giải quyết của mình cho tình huống. Các chương trình đào tạo nướcngoài có tính hướng nghiệp hơn. Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hầu hết các ứng viên mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những ứng viên đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Trong những năm trở lại đây, công tác giáo dục đào tạo trong nước tuy phát triển về số lượng nhưng phải đối diện với những thách thức to lớn và cấp bách như chất lượng giáo dục đào tạo còn thấp, tính toàn diện về nghề nghiệp và sự chủ động trong học tập còn hạn chế, đào tạo nghề các trình độ còn chưa sát, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp mới chỉ đạt dưới 30%, còn trên 70% thanh niên bước vào thị trường lao động mà không được đào tạo trước một cách phù hợp.Các cơ sở đào tạo nghề cung cấp khoảng trên 300 ngành nghề đào tạo, trong khi cơ sở giáo dục đại học cung ứng trên 200 ngành đào tạo và hàng trăm chương trình đào tạo khác nhau. Quy mô đào tạo trong các hệ thống này tăng trên 10%/năm. Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động được đào tạo nghề từ trình độ sơ cấp đến đại học ở độ tuổi thành niên mới chiếm dưới 30% tỷ lệ này được nâng lên 40% vào năm 2010. 2.4.2. Khuyến khích việc nâng cao trình độ chuyên môn Công việc thường xuyên thay đổi theo xu hướng công nghệ và sử dụng các kiến thức mới vào việc quản trị ngày càng đòi hỏi người lao động không ngừng nâng cao các kiến thức và kỹ năng của mình sao cho phù hợp. Môi trường kinh doanh và lao động thường xuyên thay đổi về cách thức giao tiếp, trình tự hoàn thành công việc cũng là yếu tố cần quan tâm khi lựa chọn các chương trình đào tạo trong Công ty. + Lãnh đạo làm gương tự học Văn hóa doanh nghiệp luôn khởi nguồn và bị ảnh hưởng rất lớn bởi văn hóa của những người lãnh đạo. Nều lãnh đạo cao nhất thuộc dạng người luôn cho mình là thông thái thì doanh nghiệp đó đương nhiên không thể có khả năng tự học. Doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng khả năng tự học tốt khi lãnh đạo cần nhất là người sống với tinh thần “học tập suốt đời", không giấu dốt, không sợ sai, dám học cùng nhân viên. Chúng ta có thể nhận thấy rất nhiều cơ hội để học tập trong công việc hàng ngày nếu lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm và truyền tinh thần học tập đền quan lý cấp dưới hoặc nhân viên. Những buổi giao ban, họp điều hành trong Ban Giám đốc không chỉ để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, mà còn là lớp học để mọi thành viên tham dự học cách điều hành cuộc họp, cách trình bày vấn đề, tranh luận hoặc làm việc nhóm. Kinh nghiệm cho thấy, với tinh thần cùng học tập, công việc được chia sẻ và quá trình giải quyết sẽ thuận lợi hơn. Thật ra, lãnh đạo doanh nghiệp can phải tổ chức tốt những buổi họp này vì chi phí cho những cuộc họp này không phải là nhỏ nếu cộng tiền lương một ngày của các thành viên Ban Giám đốc tự học. Gặp tình huống một nhân viên làm việc không hiệu quả mà chỉ giải quyết một cách máy móc là cho nghỉ việc thì sẽ đánh mất đi cơ hội học tập, đào tạo cho những nhà quản lý. Nều Giám đốc cùng với những người quản lý nhân sự dành thời gian đề trao đối, phân tích nhưng khả năng giải quyết khác thì sẽ giúp cho mọi người nắm bắt rõ hơn kiến thức về giải quyết thôi việc, hoặc nghệ thuật sử dụng con người trong quản lý. + Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết. Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián đoạn. Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến hành trong phòng học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng nghiệp. Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm như thế nào, hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm, tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng vào thực tiễn, như vậy giống như tiến vào một quá trình tuần hoàn như thế này “lý luận - thực tiễn - lý luận”. Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở mình. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không? Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn thành đa số nhiệm vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số trường hợp, họ lại không biết nên làm thế nào. Để khai thác và mở rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới. Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này: * Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức. * Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ. * Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng. Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng. Một nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại, mà họ không ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ. Không nên tự mình gánh hết lấy công việc hay trách nhiệm mà nhà quản lý cần phải chỉ dẫn, làm thử, thực hiện cho nhân viên.Vì mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ. Bạn hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc trao những công việc và gánh những trách nhiệm trên chức vụ và khả năng của mình cho nhân viên thấy tương lai nghề nghiệp của bản thân, sự coi trọng của lãnh đạo trong Công ty. Từ đó nhân viên sẽ dốc sức thực hiện công việc và tìm hiểu để nâng cao kiến thức chuyên môn, trình độ để có khả năng cạnh tranh vào các vị trí quan trọng trong Công ty. Khuyến khích nhân viên trong Công ty đến các trường đại học nếu có thể để phát triển nhân lực, các nhà quản trị thường ưu tiên lựa chọn các khoá đào tạo ngắn hạn thay vì các khoá học dài hạn. Đó là một quan niệm không hoàn toàn chính xác bởi vì có một sự khác biệt rất lớn giữa những khóa đào tạo ngắn hạn với các chương trình đào tạo dài hạn ở trường đại học. Tuy khả năng ứng dụng tri thức không nhanh như các khoá đào tạo ngắn hạn nhưng bù lại, các trường đại học sẽ trang bị cho người lao động những tri thức mang tính hệ thống và có hiệu quả lâu dài. Không được đào tạo bài bản, các ý tưởng cũng bị hạn chế và kém đi tầm nhìn. Đồng thời, đây cũng là trung tâm chuyển giao tri thức và kỹ năng làm việc hiện đại, từ đó có thể giúp cho người lao động có thể "rút ngắn" quá trình cập nhật những kiến thức và kỹ năng làm việc mới. Học đại học giúp cho người lao động trưởng thành nhanh hơn rất nhiều, các kĩ năng được nâng cao và khả năng hợp tác trong công việc cũng hiệu quả hơn.Công ty nên khuyến khích và đầu tư cho họ nâng cao trình độ ở một trường đại học vì điều đó là rất cần thiết và có ý nghĩa lâu dài. 2.4.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ với người có năng lực Công ty thực hiện xây dựng và hoàn thiện các chính sách đối với người lao động, đặc biệt là lao động chất lượng cao để bồi dưỡng, đào tạo và nhằm giữ chân họ. Việc giữ chân những nhân viên giỏi không phải chỉ ở iền lương, tiền thưởng mà còn trong điều kiện làm việc nhân viên đó thấy môi trường làm việc có hiệu quả và tương lai nghề nghiệp được mở rộng với sự thăng tiến, đề bạt lên các chức vụ trong Công ty. Tạo ra môi trường làm việc cạnh tranh để mọi người trong Công ty thi đua nhau cùng phát triển môi trường năng động và nâng cao hiệu quả làm việc. Lấy kết quả thực hiện công việc và việc xây dựng quan hệ đồng nghiệp để từ đó đánh giá năng lực và lựa chọn cá nhân phù hợp với các vị trí trong Công ty. Bổ nhiệm sắp xếp cán bộ đúng người, đúng vị trí, đúng tầm theo các tiêu chuẩn của cán bộ quản lý. + Từng bước trẻ hoá đội ngũ cán bộ, có chính sách giải pháp thích hợp để giải phóng bộ phận bất cập về trình độ, đồng thời duy trì sử dụng cán bộ có kinh nghiệm và trình độ cao. + Cần bổ túc thường xuyên kế hoạch đào tạo lại đội ngũ quản lý để nâng cao kiến thức kinh tế vĩ mô, quản lý hành chính, quản trị kinh doanh, pháp luật và thị trường bằng nhiều hình thức khác nhau. Bảo đảm cho cán bộ cấp phòng, ban và cấp tương đương trở lên có trình độ chính trị trung cao cấp, cử nhân chính trị. + Chú trọng bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận có phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn vững vàng trưởng thành từ thực tiễn công tác tại các đơn vị. 2.5. Xây dựng các chính sách thu hút nguồn nhân lực 2.5.1. Chính sách về tiền lương và các phúc lợi Công ty vật tư Công nghiệp Quốc phòng Là một doanh nghiệp nhà nước, duy trì hệ thống lương cơ bản theo quy định của Chính phủ tại Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 theo đó hệ số lương cơ bản chủ yếu dựa theo số năm công tác và mức lương cơ bản được lĩnh được tính theo mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Song song với hệ thống lương cơ bản, GAET xây dựng hệ thống lương chức danh trên nguyên tắc làm công việc nào hưởng lương công việc đó. Công ty cũng đang triển khai kế hoạch xây dựng tiêu chuẩn chức danh nhằm chuẩn hóa những kiến thức, kỹ năng về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học cho mỗi bậc lương chức danh, nhằm xác định trả lương đúng người, đúng việc, tạo điều kiện và mạnh dạn giao cho lực lượng lao động trẻ có năng lực, có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ đảm nhận những công việc khó khăn phức tạp và được hưởng mức lương tương xứng. Công ty cũng xây dựng các ngạch lương chuyên gia tương đương với ngạch lương của vị trí quản lý cấp cao. Các mức lương khác nhau cho từng đối tượng đảm nhận những vị trí và trách nhiệm khác nhau trong công việc. Có thể có những hình thức khuyến khích nhân viên bằng cách tăng lương trước thời hạn do thành tích và hiệu quả thực hiện công việc tốt. Gắn liền quyền lợi của người lao động với kết quả hoạt động của tập thể và của từng các nhân bằng hình thức thưởng các loại và phạt hành chính. Cần khuyến khích các cán bộ nhân viên tạo thêm nguồn thu nhập hợp pháp để cải thiện mức sống gia đình và góp phần làm giàu cho xã hội. - Nếu tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự nhằm tạo ra một nguồn nhân lực có khả năng vào làm việc hay giữ chức vụ theo đúng khả năng thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích và động viên những người đó nhằm duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc cho doanh nghiệp. Phòng Tổ chức lao động xây dựng các chính sách về các khuyến khích tài chính cho những cá nhân, tổ, nhóm hoàn thành công việc hiệu quả bằng tăng lương, những phần thưởng, tiền thưởng, tiền thưởng của các dịp lễ tết, … - Thực hiện các chế độ chính sách xã hội đối với người lao động theo chế độ hiện hành bao gồm: nghỉ hưu, ốm đau thai sản, bồi dưỡng với những công việc nặng nhọc độc hại nguy hiểm, cải thiện điều kiện làm việc nghỉ ngơi và giải trí, v.v.… Các chính sách hỗ trợ người lao động như chính sách hỗ trợ mua nhà, đi lại, chăm sóc y tế, các chương trình vui chơi, giải trí cho người lao động tạo tinh thần đoàn kết, gắn bó các thành viên trong Công ty. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, bình đẳng về quyền lợi, nghĩa vụ, công khai hoá thông tin … để tạo sự cạnh tranh lành mạnh tronh Công ty. 2.5.2. Xây dựng chính sách đề bạt, thăng chức Công tác thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực trong Công ty không chỉ phụ thuộc vào tiền lương, tiền thưởng mà nó còn phụ thuộc vào môi trường làm việc và tương lai nghề nghiệp của nhân viên trong Công ty. Vì vậy Công ty cần xây dựng chính sách đề bạt, thăng chức đối với những người có năng lực, gắn bó với Công ty. Sự đề bạt một người vào vị trí quan trong trong Công ty cần phải xem xét, đánh giá thành tích cá nhân, khả năng công tác, thâm niên làm việc và quan hệ đối với các nhân viên khác. Chính sách đề bạt cần phải công khai, khuyến khích sự phát của các cá nhân. Quan điểm của lãnh đạo trong Công ty cũng cần có những thái độ tích cực, quan tâm đến việc đề bạt, thăng chức cho nhân viên tạo điều kiện cho họ có tiền lương cao hơn, công việc tốt hơn. Công ty cũng cần xác định rõ trách nhiệm của những cán bộ có lien quan trong việc thực hiện đề bạt. Công ty cũng cần có kế hoạch cho việc thăng tiến và đề bạt và thực hiện các hoạt động đào tạo đối với nhân viên khi họ chuẩn bị nắm giữ những vị trí quan trọng trong Công ty. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty vì nó là chủ thể của mọi hoạt động kinh doanh và là yếu tố để các nguồn lực khác có thể vận dụng phát huy tác dụng. Thực tiễn các hoạt động sản xuất – kinh doanh ở Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng cho thấy, nhân tố con người đã đem lại những thành công nhất định cho Công ty. Vì vậy tuyển chọn, đào tạo và phát triển được một nguồn nhân lực vừa đủ về số lượng, có chất lượng cao, sử dụng và phát huy nó một cách có hiệu quả là mục tiêu chiến lược của Công ty. Nhưng phát huy nguồn lực con người, phát triển nội lực là một vấn đề rất khó khăn. Công ty cần có những biện pháp thúc đẩy nguồn nhân lực để trở thành doanh nghiệp nhà nước đi đầu trong nền kinh tế. Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng là một đơn vị quân đội trực thuộc Tổng Cục CNQP, Bộ Quốc phòng, một mặt thực hiện nhiệm vụ quốc phòng để bảo vệ tổ quốc, mặt khác các hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty cũng được vận hành trong nền kinh tế thị trường để duy trì và phát triển tiềm lực Công nghiệp Quốc phòng. Để thích ứng được với những thay đổi theo chiều hướng tích cực của môi trường bên ngoài, Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng không ngừng đổi mới, mà trước hết là đổi mới tư duy của con người. Với những chính sách và biện pháp thu hút, giữ chân những người có năng lực tạo cho Công ty thế mạnh về nhân sự. Việc xây dựng và thực hiện công tác tuyển dụng trong Công ty đang ngày càng được chú trọng và phát triển đã đưa GAET trở thành doanh nghiệp nhà nước đi đầu trong nền kinh tế. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS – TS Nguyễn Thành Độ, PGS – TS Nguyễn Ngọc Huyền : Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Ths. Nguyễn Văn Điềm, PGS- TS Nguyễn Ngọc Quân : Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân. Báo cáo quyết toán tài chính toàn Công ty ( từ năm 2005 - năm 2008 ) Website: Website: Doanhnhân360.com. Website: Tuvannhansu.com