Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

c tăng cao và mục tiêu mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh như hiện nay. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng tại Ngân hàng không được chú trọng nhiều. Thông thường hoạt động kiểm tra chỉ mang tính kiểm tra giám sát từ trên xuống hay từ phòng Nhân sự xuống các chi nhánh và dừng lại ở việc đốc thúc thực hiện chứ chưa đưa ra đánh giá công khai và đúc rút kinh nghiệm. Việc kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng chủ yếu do Phòng Tổ chức Nhân sự đảm nhiệm, các cấp trên thường chỉ quan tâm đến việc hoàn thành kế hoạch nhân lực hay chưa. Mà Phòng Tổ chức Nhân sự lại là bộ phận đảm nhiệm chính công tác tuyển dụng nhân lực. Do vậy có thể thấy rằng việc đánh giá cũng là chủ quan. Mặt khác, việc đánh giá công tác tuyển dụng tại Ngân hàng cũng mới quan tâm đến kết quả tức hiệu quả của tuyển dụng chứ chưa xem xét đến tổ chức thực hiện tuyển dụng. Các chỉ tiêu sử dụng trong đánh giá bao gồm: - Chi phí tuyển dụng: Ngân hàng thường tính chi phí tuyển dụng từ khâu thông báo tuyển dụng đến khi tiếp nhận chính thức người lao động. Các chi phí này được tính toán rất cẩn thận và được tổng hợp sau mỗi đợt tuyển dụng. Do vậy, có thể so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí theo kế hoạch để có điều chỉnh kịp thời. - Tỷ lệ số người lao động tuyển mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng với tổng lao động được tuyển: là tỷ lệ giữa số lao động đã được tiếp nhận thử việc hoặc tiếp nhận chính thức nhưng vì một lý do nào đó họ không tham gia làm việc tại Ngân hàng với tổng số lao động tuyển mới trong cùng thời kỳ. Tỷ lệ này thường được tính theo năm. Ta có bảng sau: Bảng 10: Tỷ lệ số người lao động tuyển mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng với tổng lao động được tuyển (gọi tỷ lệ này là x) qua 3 năm từ 2005 – 2007 Đvt: Người Năm 2005 2006 2007 Số lượng laođộng tuyển mới trong năm 147 183 370 Số lao động khôngtham gia làm việc tại Ngân hàng 12 13 20 x 8% 7.10% 5.41% Nhìn vào bảng trên, ta thấy mặc dù số lượng lao động tuyển mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng vẫn tăng lên qua 3 năm nhưng tỷ số giữa những lao động này với tổng lao động tuyển mới lại giảm đi đáng kể từ 8% năm 2005 xuống còn 5,4% năm 2007. Điều này cho thấy số lượng lao động tuyển mới tăng nhanh hơn rất nhiều lần so với số lao động không tham gia làm việc tại Ngân hàng. Tỷ số này phản ánh hiệu quả của tuyển dụng ở chỗ: Thứ nhất, tỷ lệ này càng cao sẽ góp phần làm cho hoạt động tuyển dụng không hoàn thành kế hoạch, thứ hai làm tăng thời gian và chi phí tuyển dụng do Ngân hàng phải tổ chức tuyển dụng bổ sung, thứ ba là chứng tỏ năng lực của cán bộ tuyển dụng không cao, không đánh giá đúng ứng viên. Như vậy, đánh giá hiệu quả tuyển dụng từ tỷ số trên cho ta thấy hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng ngày càng có hiệu quả hay chất lượng của tuyển dụng đã được nâng cao. - Kết quả thực hiện công việc: Ngân hàng đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động mới tuyển. Việc đánh giá này có thể được thực hiện ngay trong quá trình thử việc, cũng có thể được thực hiện sau một quá trình người lao động làm việc chính thức tại Ngân hàng. Nếu đánh giá thông qua quá trình thử việc thì Ngân hàng dựa vào bản báo cáo thử việc của người lao động hoặc phiếu đánh giá thử việc. Còn việc đánh giá sau một quá trình làm việc thì Ngân hàng sử dụng bảng đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG Các nhân tố thuộc về tổ chức 1.1. Hình ảnh, uy tín của Ngân hàng Hình ảnh và uy tín của Ngân hàng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tuyển dụng đặc biệt là thu hút ứng viên tham gia tuyển dụng. Thật vậy, với hình ảnh một ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với bề dày 16 năm hoạt động. Ngân hàng đã thu hút được một lượng lớn ứng viên tham gia tuyển dụng và làm việc cũng như gắn bó lâu dài với mình. Người lao động được biết đến Ngân hàng với: Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng TMCP phát triển bền vững với chất lượng dịch vụ hàng đầu theo các chuẩn mực quốc tế. Khẩu hiệu: Tạo lập giá trị bền vững! (Creating Sustainable Value!) Giá trị cốt lõi: Chú trọng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ; Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc; Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện; Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công. Sứ mệnh: Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Bảo hiểm; Phát triển bền vững, tin cậy với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ; Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao cho mọi đối tượng khách hàng; Xây dựng quan hệ đối tác hiệu quả với các định chế tài chính trong nước và quốc tế. Cam kết hành động: Với Khách hàng: Cung cấp dịch vụ với sự linh hoạt và chất lượng cao; Đáp ứng nhu cầu đa dạng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng; Đảm bảo tuyệt đối an toàn và bảo mật. Với nhân viên: Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau; Phát triển văn hoá hiệu quả tương xứng với quyền lợi; Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên Maritime Bank. Với Cổ đông: Đem lại giá trị ngày càng cao cho Cổ đông; Đảm bảo sự tăng trưởng bền vững của Ngân hàng; Đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội. Như vậy, với uy tín và sự quảng bá hình ảnh trên các phương tiện thông tin, Ngân hàng TMCP Hàng Hải đang ngày càng trở thành điểm đến và dừng chân lý tưởng của người lao động nói chung và người lao động làm việc trong ngành ngân hàng nói riêng. Từ đó, đưa công tác tuyển dụng lên một tầm cao mới, không chỉ phải hoàn thiện về chất lượng mà còn cần mang một sắc thái của riêng Ngân hàng. 1.2. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng có tác động rất lớn tới công tác tuyển dụng nhân lực. Do hệ thống bản phân tích công việc của Ngân hàng đã được xây dựng từ rất lâu cùng với sự cải cách trong toàn hệ thống mà Ngân hàng chưa xây dựng được hệ thống bản phân tích công việc mới dẫn đến khó khăn cho công tác tuyển dụng. Thể hiện: Khi xuất hiện nhu cầu tuyển dụng, đối với mỗi công việc lại cần có sự mô tả nhiệm vụ, trách nhiệm và đưa ra yêu cầu riêng nhưng do Ngân hàng chưa có hệ thống bản phân tích công việc mới hoàn chỉnh nên Thông báo tuyển dụng của Ngân hàng không đưa ra được các nhiệm vụ và trách nhiệm cho mỗi công việc bên cạnh các yêu cầu là chung chung. Đồng thời, việc xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng cũng rất khó khăn và chưa định lượng được các tiêu chuẩn đó. Cùng với những khó khăn do hoạt động phân tích công việc mang lại là sự tác động của việc đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc có tác động rất lớn tới việc lập kế hoạch tuyển dụng của Ngân hàng đặc biệt là cơ sở để xác định các giải pháp thay thế tuyển dụng trước khi có quyết định chính thức về nhu cầu tuyển dụng. 1.3. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt hay không còn phụ thuộc vào sự đầu tư cho tuyển dụng như thế nào. Sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm sự đầu tư về cơ sở vật chất, nhân lực, tài chính và thời gian. Ngân hàng TMCP Hàng Hải rất chú trọng tới sự đầu tư cho tuyển dụng đặc biệt đầu tư về tài chính và cơ sở vật chất rất tốt. Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng, Ngân hàng cũng luôn có kế hoạch và chuẩn bị cho từng bước thực hiện. Sự chuẩn bị này bao gồm cơ sở vật chất và các văn bản có liên quan trong quy trình tuyển dụng, nó góp phần tạo nên tính thống nhất và chuyên nghiệp cho tuyển dụng. Như vậy, mọi hoạt động muốn thực hiện được tốt đều phải có sự đầu tư và chuẩn bị tốt. Và công tác tuyển dụng thì lại càng cần phải nhấn mạnh điều này vì sự đầu tư không chỉ đơn thuần cho tuyển dụng mà là sự đầu tư cho tương lai của Ngân hàng với một lực lượng lao động chất lượng cao. Các quy chế về tuyển dụng của Ngân hàng Chính sách tuyển dụng: Khuyến khích người lao động MSB ứng tuyển vào vị trí công việc phù hợp. Tập trung tuyển lao động có kinh nghiệm đang công tác trong ngành Ngân hàng. Thu hút người tài, quy hoạch lâu dài. Sử dụng Người lao động của cả hệ thống MSB vào việc tìm người, giới thiệu ứng viên phù hợp. Rút ngắn thời gian, giảm thiểu thủ tục tuyển dụng. Nguyên tắc thực hiện công tác tuyển dụng: Tuyển dụng công khai, thống nhất về quy trình, quy định trong toàn hệ thống trên cơ sở kế hoạch lao động đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Tuyển dụng đúng người, đúng tiêu chuẩn để bố trí đúng việc. Ưu tiên tuyển dụng các đối tượng cần thu hút trong từng giai đoạn theo định hướng về công tác nhân sự của Hội đồng quản trị. Các quy định chung về việc tiến hành công tác tuyển dụng: Các hình thức tuyển dụng: MSB thực hiện theo hình thức Thi tuyển hoặc Xét tuyển. Thuê Công ty tuyển dụng cung cấp theo Hợp đồng tìm kiếm nhân tài. Các bước tuyển dụng và đợt tuyển dụng: Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo từng đợt tuyển dụng và theo trình tự các bước tuyển dụng sau: Sơ tuyển, thi tuyển, thử việc và tiếp nhận chính thức. Trong trường hợp hồ sơ ứng viên đủ điều kiện xét tuyển, có thể tuyển dụng không theo đợt và không thực hiện theo trình tự các bước tuyển dụng như trên. Việc xét tuyển được tiến hành độc lập trong đợt tuyển dụng hoặc khi các đơn vị Maritime Bank có nhu cầu. Thông thường xét tuyển chỉ có phỏng vấn và quyết định tuyển dụng chính thức hoặc qua thời gian thử việc. Trên đây là các quy định của Ngân hàng có liên quan tới toàn bộ quá trình tuyển dụng như: Kế hoạch tuyển dụng, nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng,… do vậy nó có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tuyển dụng. Các nhân tố thuộc về môi trường 2.1. Các điều kiện về thị trường lao động Ngày nay, xu hướng vận động của thị trường lao động ngành Ngân hàng đang chuyển sang một bước ngoặt lớn: Bùng nổ hiện tượng cung không kịp cầu. Theo như Thứ trưởng Thường trực Bộ Giáo dục – Đào tạo Bành Tiến Long đã gọi thực trạng này là “hiện tượng bùng nổ nhu cầu nguồn nhân lực” trong ngành Tài chính – Ngân hàng. Do thời gian qua, các ngân hàng, các tổ chức tài chính đẩy mạnh hoạt động, mở rộng mạng lưới và tạo ra được hàng ngàn vị trí công việc, thu hút sự quan tâm của người lao động. Các ngân hàng đã có dịp "kêu ầm" lên về tình trạng thiếu người. Các ngân hàng không chỉ lo lắng về thiếu hụt nhân viên mà còn phải đối mặt với "cơn khát" nhân sự cao cấp. “Theo thống kê, hiện nhân sự ngân hàng đang thiếu khoảng 30.000 người. Mỗi năm các ngân hàng cần khoảng 15.000 sinh viên tốt nghiệp đại học, nhưng mỗi năm, các cơ sở đào tạo chỉ cung ứng được khoảng 11.000 sinh viên, vì thế nếu tất cả sinh viên ngành Tài chính - Ngân hàng ra trường thì cũng không đủ đáp ứng". Từ thực trạng thị trường lao động ngành ngân hàng nói trên đã ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng. Ngân hàng TMCP Hàng Hải đã không ngừng tổ chức những đợt tuyển dụng với quy mô lớn nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh của mình. Chất lượng tuyển dụng cũng không ngừng được nâng cao nhưng vẫn không tránh khỏi sự kém chất lượng của đội ngũ nhân lực mới tuyển bởi tuyển dụng quá ồ ạt và chạy theo số lượng. 2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Hiện nay, gần như ngân hàng nào cũng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực để phục vụ cho sự phát triển, mở rộng chi nhánh, bành trướng về quy mô của mình. Bên cạnh đó là sự chảy máu chất xám, các ngân hàng đang trong tình trạng bị mất người tài, nhất là ở các vị trí quản lý cao cấp. Trên thị trường lao động hiện nay, nhân lực ở các vị trí này rất hiếm. Mất một người quản lý giỏi là một tổn thất không nhỏ của các công ty. Không ít ngân hàng tìm cách câu kéo nhân viên của nhau, nhiều nơi đưa ra những mức lương hàng ngàn USD/tháng để mời nhân sự về làm cho các vị trí then chốt của mình. Cá biệt có ngân hàng còn thưởng cho ai giới thiệu được một nhân viên mới... Như vậy, hiện tượng này đã đặt ra những thách thức lớn cho công tác tuyển dụng. Ngân hàng không chỉ thực hiện tuyển dụng với nghĩa đơn thuần của nó là tuyển được người lao động phù hợp với công việc và môi trường của mình mà cần phải tuyển được những người có tính chung thuỷ và gắn bó lâu dài với mình. Mặt khác, không nằm ngoài vòng xoay, Ngân hàng cũng cần lôi kéo những ứng viên tiềm năng từ các doanh nghiệp hay ngân hàng khác. Do vậy, hoạt động thu hút ứng viên tiềm năng tại Ngân hàng luôn được chú trọng và ngày càng cần thực hiện bằng mọi cách. NGUYÊN NHÂN, HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG Ta thấy rằng công tác tuyển dụng của Ngân hàng đã đạt được những kết quả khả quan trong thời gian qua đặc biệt là trong năm 2007. Tuy nhiên, khi xem xét cụ thể và chi tiết từng vấn đề thì công tác tuyển dụng của Ngân hàng vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế thể hiện ở tính thống nhất và chất lượng tuyển dụng chưa cao. Thực trạng này có thể kể đến một số nguyên nhân sau: Nhu cầu mở rộng, quy mô hoạt động lớn Hiện nay, nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của Ngân hàng rất lớn. Các chi nhánh và phòng giao dịch không ngừng được thành lập và mở rộng. Điều này dẫn đến nhu cầu tuyển nhân lực mới tăng ngày càng cao, năm sau có thể tăng đến gấp 2 – 3 lần so năm trước thể hiện trong kế hoạch tuyển dụng và kết quả tuyển dụng. Mặt khác, do nhu cầu mở rộng quy mô nên lượng lao động mới tuyển chủ yếu tập trung vào các ngành/khối dịch vụ và tín dụng, đây là các khối trực tiếp tham gia hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Tuy nhiên do chỉ chú trọng vào quy mô, số lượng mà dẫn đến chất lượng người lao động hay chất lượng tuyển dụng chưa cao thể hiện qua số người lao động có trình độ trên đại học thấp. Do cải cách trên toàn hệ thống Ngân hàng Từ 2005, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam thực hiện chiến lược cải cách toàn hệ thống Ngân hàng. Cải cách từ bộ máy quản lý đến đội ngũ nhân lực. Do vậy, toàn bộ hệ thống văn bản, mẫu biểu sử dụng trong kinh doanh cũng như quản lý lao động đều được thay đổi và đến nay vẫn chưa hoàn thiện, đang cần chỉnh sửa bổ sung. Đây chính là nguyên nhân lớn dẫn đến sự không thống nhất, rõ ràng của các văn bản và cách thức thực hiện. Hoạt động tuyển dụng cũng bị ảnh hưởng lớn bởi điều này. Dường như chưa có sự nhất quán trong việc quy định và sử dụng các mẫu văn bản tuyển dụng dẫn đến sự đánh giá chủ quan cảm tính trong thực hiện, khó tổng hợp, thống kê kết quả. Ví dụ, Ngân hàng chưa hoàn thiện và thống nhất hệ thống chức danh công việc và bản mô tả công việc nên việc xác định yêu cầu đối với ứng viên là chung chung, dẫn đến khó khăn trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng và tìm người phù hợp công việc. Đội ngũ cán bộ tuyển dụng trẻ Đây vừa là ưu thế lại vừa là hạn chế đối với Ngân hàng. Đây cũng là kết quả của chiến lược cải cách. Truớc hết, đội ngũ cán bộ tuyển dụng trẻ sẽ là những người năng nổ, nhiệt tình, đầy sáng tạo sẽ tạo ra sự linh hoạt trong tuyển dụng nhưng kinh nghiệm của họ chưa nhiều sẽ là khó khăn lớn cho tuyển dụng. Mặt khác, do họ còn trẻ nên sự hiểu biết về văn hoá và môi trường làm việc của Ngân hàng chưa sâu sẽ dễ dẫn đến tuyển được những người không phù hợp với Ngân hàng. Bên cạnh đó, với đội ngũ cán bộ tuyển dụng trẻ tức là Ngân hàng mới tuyển họ vào làm việc. Họ là những nguời ở bên ngoài tổ chức, đều mang bên mình văn hoá mà nơi họ đã làm việc do vậy sẽ tạo ra nhiều suy nghĩ, phong cách làm việc cũng như cách thức tuyển dụng khác nhau. Cùng với điều này là sự chưa hoàn thiện các văn bản, mẫu biểu chung hay nói chính xác hơn họ chính là những người phải giúp Ngân hàng hoàn thiện, càng góp phần tạo ra sự không thống nhất trong công tác tuyển dụng trong giai đoạn hiện nay. Lập kế hoạch chưa sát thực tế Kế hoạch bao gồm cả kế hoạch nhân lực và kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch nhân lực chủ yếu dựa vào kế hoạch phát triển mạng lưới và chưa tính hết các yếu tố rủi ro. Mà kế hoạch phát triển mạng lưới rất bấp bênh, phụ thuộc lớn vào sự phê duyệt của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước và sự biến động của thị trường. Khi kế hoạch phát triển mạng lưới không hoàn thành thì tất yếu kế hoạch nhân lực cũng không hoàn thành. Mặt khác, việc lập kế hoạch tuyển dụng thuờng không trùng khớp với kế hoạch nhân lực. Bởi những kế hoạch tuyển dụng thường là theo đợt tuyển dụng, mang tính ngắn hạn. Các kế hoạch tuyển dụng dài hạn mang ý nghĩa kế hoạch nhân lực hơn là kế hoạch tuyển dụng bởi trong đó còn ẩn chứa các giải pháp thay thế tuyển dụng. Nếu xét kế hoạch tuyển dụng mang nghĩa kế hoạch nhân lực thì thường khó hoàn thành. Như vây, việc lập kế hoạch không xem xét đến các yếu tố rủi ro, ngẫu nhiên là nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành kế hoạch và làm giảm hiệu quả tuyển dụng. 5. Sự di chuyển chỗ làm việc của người lao động Sự di chuyển chỗ làm việc của người lao động diễn ra cả với nhân viên cũ và những người mới tuyển. Hiện nay, do khan hiếm lao động trong ngành ngân hàng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, ngân hàng với nhau nên nguời lao động rất có giá. Họ thường xuyên di chuyển chỗ làm việc đến những nơi lương cao hơn hay điều kiện làm việc tốt hơn. Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng và đối với Ngân hàng nó chính là nguyên nhân gây ra hiệu quả và chất lượng tuyển dụng không cao. Thật vậy, khi những nhân viên cũ chuyển đi thì Ngân hàng phải tổ chức tuyển dụng để bổ sung những vị trí trống này, sự tuyển dụng này là không mong muốn vì làm tăng chi phí tuyển dụng mà lại không làm tăng số luợng lao động. Khi những người mới tuyển chuyển đi hay không tham gia làm việc tại Ngân hàng cũng gây ra tổn thất lớn cho Ngân hàng đặc biệt làm giảm hiệu quả tuyển dụng. Ngoài ra, sự di chuyển này cũng chính là nguyên nhân của không hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Như vậy, sự di chuyển chỗ làm việc là một trong những nguyên nhân tạo ra sự không thành công của công tác tuyển dụng. 6. Sự kiểm tra, giám sát chưa chặt chẽ của các cấp lãnh đạo với công tác tuyển dụng Sự kiểm tra, giám sát của cấp trên với cấp dưới chưa thật sát sao. Do vậy không có sự đánh giá khách quan và để từ đó có những bổ sung chỉnh sửa kịp thời. Các hoạt động kiểm tra, giám sát thường được thực hiện theo phương thức tự kiểm tra, tự đánh giá. Do vậy, những người tham gia tuyển dụng có thể chưa biết hoặc biết việc thực hiện chưa tốt, ví dụ các mẫu biểu tuyển dụng chưa thống nhất nhưng chưa biết chỉnh sửa thế nào. Hay cụ thể như trong vấn đề thử việc, kết quả thử việc chưa cao, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến điều này nhưng nguyên nhân chủ yếu chính là sự giám sát không thuờng xuyên của người lãnh đạo. Thật vậy, hoạt động thử việc vẫn chưa đáp ứng nhu cầu, trong đó có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan. Nguyên nhân khách quan là quá trình thử việc có thể diễn ra trong giai đoạn công việc tại các đơn vị thử việc đang nhiều nên công việc hướng dẫn thử việc bị gián đoạn. Nguyên nhân chủ quan bao gồm: Về phía cán bộ quản lý có một số người không quan tâm nhiều đến nguời thử việc. Về phía các cán bộ nhân viên trong đơn vị thử việc do trách nhiệm không rõ ràng, không cao nên không nhiệt tình giúp đỡ người lao động thử việc. Về phía Ngân hàng không có các văn bản chính thức hướng dẫn về kế hoạch cũng như nội dung công việc thử việc, không có những khuyến khích cho người lao động trong quá trình và sau quá trình thử việc. Về phía người lao động thử việc do trong giai đoạn làm việc không chính thức lại không có người chỉ bảo thường xuyên nên không phương hướng, không cố gắng. Tất cả các lý do trên đều có liên quan đến việc quan tâm, tổ chức giám sát chưa cao của các cấp lãnh đạo tới vấn đề thử việc nói riêng và công tác tuyển dụng nói chung và là nguyên nhân dẫn đến hiệu quả tuyển dụng chưa cao. CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM Dự báo nhu cầu Nhân lực của Ngân hàng trong tương lai Trong tương lai, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam vươn tới trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam cả về quy mô và chất lượng dịch vụ. Bởi vậy, kế hoạch phát triển mạng lưới là không ngừng tăng lên. Cụ thể, trong năm 2008, Ngân hàng sẽ thực hiện đầu tư mới 45 điểm giao dịch (trong đó có 25 chi nhánh và 20 phòng giao dịch) trên các địa bàn hiện tại của Ngân hàng cũng như tại một số khu vực kinh tế tiềm năng khác. Cùng với sự phát triển quy mô hoạt động là sự phát triển nguồn nhân lực. Để đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới, tăng cường nguồn nhân lực bổ sung cho các đơn vị hiện tại, tổng số nhân lực của Ngân hàng dự kiến tăng lên 1.639 người vào cuối năm 2008 tức dự kiến tăng 785 người so với cuối năm 2007. Trong đó, lượng lao động tuyển mới này được phân bổ hợp lý giữa các khối/ngành, đơn vị với trình độ phù hợp. Sự phân chia theo khối/ngành: khối dịch vụ khoảng từ 35% - 40%, khối tín dụng từ 30% - 35%, Ban Giám đốc chênh lệch trong khoảng 10% - 15% so với tổng số, còn lại là lao động thuộc các khối/ngành khác. Sự phân chia theo trình độ: trình độ Đại học chiếm từ 80% - 85%, còn lại là các trình độ khác. Như vậy, với nhu cầu tăng nguồn nhân lực như vũ bão của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay đòi hỏi công tác tuyển dụng không ngừng được cải tiến và hoàn thiện. Việc tuyển dụng lao động mới cần được thực hiện theo những tiêu chuẩn chặt chẽ, tránh tình trạng gia tăng lao động dôi dư mà vẫn đảm bảo hoàn thành kế hoạch nhân lực cũng như kinh doanh của Ngân hàng. Dưới đây là một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Giải pháp 2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã có quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 7 bước như đã trình bày ở Sơ đồ quy trình tuyển dụng trên. Tuy nhiên quy trình này vẫn còn thiếu một số bước khá quan trọng mà Ngân hàng bỏ qua và còn một số điểm chưa hợp lý làm ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng tuyển dụng. Dưới đây là quy trình tuyển dụng đã thay đổi, bổ sung dựa trên quy trình tuyển dụng hiện tại Ngân hàng đang sử dụng. Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nhân lực mới Đánh giá hiệu quả tuyển dụng Tiếp nhận chính thức Kiểm tra sức khoẻ Thẩm định thông tin Tiếp nhận thử việc Tổ chức phỏng vấn Tổ chức thi viết Thông báo tuyển dụng Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực mới có sự khác biệt là bổ sung 4 bước so với quy trình tuyển dụng nhân lực hiện đang sử dụng, 4 bước đó là: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng, kiểm tra sức khoẻ, thẩm định thông tin và đánh giá hiệu quả của tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng: Trong giai đoạn này Ngân hàng vẫn căn cứ vào kế hoạch phát triển mạng lưới hay kế hoạch nhân lực để dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm. Bên cạnh đó cần phải dự đoán những yếu tố rủi ro có thể ảnh hưởng đến kế hoạch tuyển dụng. Để thực hiện kế hoạch nhân lực không chỉ có một cách là tuyển dụng mà có thể sử dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng, nhiều khi các giải pháp này lại có hiệu quả hơn khi mà Ngân hàng chưa chắc chắn về nhu cầu nhân lực. Các giải pháp thay thế này cũng đã được Ngân hàng đề cập đến trong kế hoạch tuyển dụng nhưng dường như chưa bao giờ hay ít sử dụng đến. Bên cạnh đó, đối với Ngân hàng việc tuyển dụng là khá quan trọng do vậy việc xác định người thực hiện tuyển dụng không chỉ là những người được quy định trong quy chế tuyển dụng mà nên cho đây là một trong những nghĩa vụ đối với mỗi nhân viên. Khi đó mỗi người sẽ có trách nhiệm cao hơn trong việc tìm kiếm người lao động mới tiềm năng về cho Ngân hàng. Việc xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng cũng cần phải được thực hiện thường xuyên trong kế hoạch tuyển dụng. Có thể Ngân hàng đã có quy định chung về các phương pháp tuyển dụng, chúng được sử dụng trong mọi đợt tuyển dụng, tuy nhiên trong những trường hợp đặc biệt như xét tuyển hoặc nhận thấy ứng viên tham gia tuyển dụng là tiềm năng thì cũng không cần nhất thiết phải sử dụng phương pháp này hay phương pháp kia. Như vậy, trong mỗi đợt tuyển dụng vẫn cần xem xét lại nên sử dụng phương pháp tuyển dụng nào và tuyển từ nguồn nào là phù hợp. Có thể nói vừa theo quy định tạo sự thống nhất lại vừa linh hoạt trong thực hiện. Ngoài ra việc xác định chính xác công việc cần tuyển và mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với ứng viên là hết sức quan trọng trong cả quá trình tuyển dụng. Bởi vậy, trong kế hoạch tuyển dụng cần phải làm rõ điều này. Tuy nhiên vấn đề này còn phụ thuộc nhiều vào việc xây dựng hệ thống bản mô tả công việc của Ngân hàng mà chúng ta sẽ nói đến sau. Thông báo tuyển dụng: Trong bước này cần chú ý đến các hình thức quảng cáo hay thông báo tuyển dụng và bổ sung các hình thức thông báo khác ngoài các hình thức theo quy định là: Quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành về Ngân hàng – Tài chính, tạp chí kinh tế hay báo lao động…Các hình thức này khá thu hút người lao động do có uy tín và mang tính thời sự hơn. Bên cạnh đó là sử dụng các phương tiện truyền thông như Ngân hàng vẫn đang sử dụng và có bổ sung thêm một số địa chỉ Web khá nổi như: www.vnexpress.net, www.vnn.vn, …là một trong những địa chỉ đăng thông báo tuyển dụng hiệu quả do được sự quan tâm của cả người lao động đã đi làm và một lượng lớn sinh viên. Đồng thời với việc đa dạng hoá các hình thức quảng cáo là sự điều chỉnh về bản thông báo tuyển dụng. Như thực trạng ta thấy, bản thông báo tuyển dụng còn thiếu một phần tuy rất nhỏ nhưng cũng khá quan trọng vì nó giúp thu hút và hấp dẫn hơn không chỉ với ứng viên nói chung mà với các ứng viên tiềm năng nói riêng. Đó là cuối mỗi bản thông báo tuyển dụng Ngân hàng nên có một sự cam kết, hứa hẹn đối với ứng viên, ví dụ như: “Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng”. Ngoài ra, trong việc thu hút ứng viên cần phối hợp sử dụng các biện pháp khác ngoài thông báo tuyển dụng truyền thống như sẽ được đề cập đến sau. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng: Ngân hàng cũng đã xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng tuy nhiên các tiêu chuẩn này được sử dụng chung cho toàn bộ các vị trí công việc. Điều này là không hợp lý do mỗi công việc có đặc điểm cũng như yêu cầu đối với người thực hiện riêng. Có thể nói Ngân hàng đã đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính yêu cầu chung phù hợp với Ngân hàng, còn đối với mỗi công việc cụ thể thì ngoài các yêu cầu chung còn cần các yêu cầu riêng mà chủ yếu do người thực hiện tuyển dụng xác định và đánh giá. Như vậy, tuyển dụng sẽ mang tính chủ quan. Điều này đòi hỏi Ngân hàng cần quy định cụ thể các tiêu chuẩn tuyển dụng cho mỗi nhóm công việc cụ thể và trong mỗi đợt tuyển dụng việc xem xét, xác định lại các tiêu chuẩn tuyển dụng là hết sức cần thiết đảm bảo đánh giá công bằng đối với mỗi ứng viên. Bên cạnh xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng là lựa chọn phương pháp so sánh ứng viên. Ngân hàng nên sử dụng kết hợp 2 phương pháp so sánh là phương pháp xếp hạng và phương pháp cho điểm tuy nhiên chú trọng hơn phương pháp cho điểm vì nó lượng hoá được các tiêu chuẩn tuyển dụng và so sánh giữa các ứng viên công bằng, khách quan hơn. Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ: Bước sơ loại hồ sơ chủ yếu để đánh giá ứng viên một cách tổng thể nhất. Xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu theo quy định của Ngân hàng hay không. Đồng thời là bước xác lập mối quan hệ với ứng viên. Trong sơ loại hồ sơ, Ngân hàng cần phải xác định được các tiêu chí để sàng lọc hồ sơ dựa vào các tiêu chuẩn tuyển dụng và cũng cần phải có những cách đánh giá phù hợp với từng tiêu chí. Tổ chức thi viết: Đối với các chức danh phải tham gia thi viết thì Ngân hàng vẫn sử dụng 2 môn thi Tiếng Anh và Nghiệp vụ. Tuy nhiên, ngoài ra Ngân hàng nên sử dụng kết hợp với những bài kiểm tra trắc nghiệm để có thể kiểm tra được sự nắm vững kiến thức của ứng viên đến đâu. Tổ chức phỏng vấn: Sau khi loại bớt các ứng viên thông qua hồ sơ và bài thi, phỏng vấn tuyển dụng sẽ là bước sàng lọc tiếp các ứng viên. Bước này chú trọng đến các kỹ năng về xã hội của ứng viên nhiều hơn như: Giao tiếp, tâm lý… Hiện tại, Ngân hàng sử dụng kiểu phỏng vấn tự do, nó có ưu điểm là thu hút được nhiều thông tin đa dạng về ứng viên nhưng việc tổng hợp là khó và hiệu quả phụ thuộc lớn vào khả năng của người phỏng vẩn. Bởi vậy, để hạn chế những nhược điểm này, Ngân hàng nên kết hợp phỏng vấn tự do và phỏng vấn có cấu trúc. Tức trước quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn nên chuẩn bị trước những câu hỏi chủ chốt có liên quan đến yêu cầu của công việc. Trong quá trình phỏng vấn thì có thể sử dụng cả những câu hỏi bổ sung. Đây là cách phỏng vấn hứa hẹn nhiều ưu điểm nhất và nhiều doanh nghiệp hiện đang sử dụng. Khi kết thúc giai đoạn phỏng vấn, cán bộ phòng Nhân sự sẽ căn cứ vào các ghi chép, nhận định đối với mỗi ứng viên của hội đồng phỏng vấn để so sánh và tổng hợp cùng với điểm các bài thi viết, sau đó đưa ra quyết định chấp nhận ứng viên nào, loại bỏ ứng viên nào. Trong tổ chức phỏng vấn của Ngân hàng cần xây dựng lại và thống nhất các mẫu biểu đánh giá phỏng vấn như sẽ được trình bày sau. Kiểm tra sức khoẻ: Đây là hoạt động khá quan trọng mà Ngân hàng bỏ qua thực hiện. Thông thường Ngân hàng đánh giá sức khoẻ của ứng viên thông qua giấy chứng nhận sức khoẻ mà có thể coi hoạt động này chỉ như là hình thức. Mà sức khoẻ của người lao động rất quan trọng thể hiện chất lượng lao động và nếu Ngân hàng có sự kiểm tra cẩn thận sẽ tránh được các đòi hỏi vô lý do người lao động đặt ra sau này. Bởi vậy, Ngân hàng nên bổ sung bước kiểm tra sức khoẻ vào quy trình tuyển dụng của mình trước khi có quyết định tuyển dụng. Thẩm định thông tin: Thực tế hoạt động thẩm tra thông tin, Ngân hàng cũng có thực hiện nhưng chỉ là khi cảm thấy cần thiết và thường được thực hiện sau bước sàng lọc hồ sơ. Tuy nhiên, ta thấy rằng hoạt động thẩm tra thông tin là hết sức cần thiết vì các thông tin ứng viên đưa ra là phản ánh về bản thân họ, họ rất muốn mình thật xuất sắc trong mắt nhà tuyển dụng do vậy nhiều khi họ tự tô hồng bản thân. Nếu các nhà tuyển dụng không nhận ra điều này và cũng không có sự thẩm tra lại các thông tin thu được từ ứng viên thì sẽ dẫn đến tuyển được người có khả năng nói giỏi chứ không làm giỏi. Đây là một tổn thất vô cùng lớn đối với công tác tuyển dụng. Bởi vậy, cần cho việc thẩm tra thông tin là một bước trong quy trình tuyển dụng để nhắc nhở nhà tuyển dụng không quên điều này. Tiếp nhận thử việc: Trong hoạt động thử việc của Ngân hàng còn nhiều hạn chế và nguyên nhân của nó đã được trình bày ở trên. Bởi vậy trong hoạt động này, Ngân hàng cần có những thay đổi sau nhằm góp phần làm hoạt động thử việc đạt kết quả cao hơn. Nên giao công việc giám sát và hướng dẫn thử việc cho 1 cán bộ nhân viên có năng lực và trách nhiệm cao. Tổ chức khen thưởng những người thử việc có thành tích xuất sắc qua quá trình thử việc (ví dụ: hoàn thành nội dung thử việc sớm, trong quá trình thử việc hết sức cố gắng hoặc có sáng kiến trong thực hiện…). Muốn vậy, về phía phòng Tổ chức Nhân sự phải đưa ra văn bản kế hoạch hướng dẫn thử việc trong đó nêu rõ nội dung thử việc và các kết quả thu được trong và sau quá trình thử việc. Ngoài việc đánh giá nhân viên thử việc qua cán bộ hướng dẫn và tự đánh giá thì cần thông qua sự đánh giá của các nhân viên khác để có kết quả đánh giá khách quan hơn. Các văn bản sử dụng trong đánh giá quá trình thử việc là Phiếu đánh giá thử việc, Báo cáo kết quả thử việc và Báo cáo thử việc của nhân viên thử việc, đây là những văn bản đã khá hoàn chỉnh, đánh giá đầy đủ các mặt của nhân viên thử việc nên Ngân hàng cần sử dụng làm căn cứ để tiếp nhận chính thức. Tiếp nhận chính thức: Tiếp nhận chính thức là hoạt động không thể thiếu được trong quy trình tuyển dụng bởi bước này nhằm xác lập mối quan hệ chính thức giữa Ngân hàng với ứng viên. Được thực hiện qua việc giao kết hợp đồng lao động. Ứng viên đã trở thành một thành viên chính thức của Ngân hàng. Kết thúc bước tiếp nhận chính thức là Ngân hàng đã gần hoàn thành quá trình tuyển dụng của mình. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Ở bước này cần tính toán các số liệu, thông số của quá trình tuyển dụng vừa thực hiện sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng để có thể rút kinh nghiệm kịp thời, tránh lặp lại những sai sót trong đợt tuyển dụng sau. Khi kết thúc đợt tuyển dụng, căn cứ vào kết quả đã đạt được ở các giai đoạn, cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp chung lại để có cái nhìn tổng thể hơn. Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng có thể được thiết kế như sau: Bảng 11: Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực Đvt: Người Chỉ tiêu Bước 1 Bước 2 Bước 3 … Tổng hợp 1. Số lượng ứng viên tham gia - Theo nguồn: Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ - Theo độ tuổi: Dưới 30 Từ 30 - 40 Từ 40 - 50 - Theo giới tính: Nam Nữ - Theo trình độ: Trên Đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Trình độ khác - Theo vị trí cần tuyển 2. Số lượng ứng viên bị loại 3. Số lượng ứng viên còn lại Việc tổng hợp kết quả tuyển dụng có thể thực hiện cho từng bước cũng có thể thực hiện tổng hợp cho đợt tuyển dụng hay cho 1 năm tuyển dụng. Sau đó, so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch xem có hoàn thành không? Việc tổng hợp kết quả tuyển dụng thường xuyên sẽ giúp cho việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng được kịp thời và thuận lợi hơn. Ngoài ra, các chỉ tiêu khác cần tính toán trong đánh giá hiệu quả tuyển dụng là: Tỷ lệ sàng lọc qua từng bước và sự phù hợp của nó. Số lượng nhân viên mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng. Chi phí tuyển dụng thực tế so với chi phí kế hoạch. Số lượng nhân viên mới cần đào tạo lại và chi phí đào tạo lại. 2.2. Một số giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác tuyển dụng tại Ngân hàng 2.2.1. Xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên trong kế hoạch tuyển dụng Ta thấy rằng Ngân hàng không xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên. Điều này làm ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng nói riêng và đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nói chung. Khi không quy định tỷ lệ sàng lọc, Ngân hàng sẽ không biết mình cần thu hút bao nhiêu ứng viên, cần loại bao nhiêu ứng viên sau mỗi bước, và làm tăng chi phí tuyển dụng. Việc xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên cần phải xét đến nhiều yếu tố như sự đầu tư cho tuyển dụng, điều kiện thị trường lao động… Thông thường các doanh nghiệp xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên cho từng nhóm công việc và cho cả một thời kỳ. Còn trong các đợt tuyển dụng thì bản kế hoạch tuyển dụng chỉ xem xét công việc đó là gì và ghép với tỷ lệ sàng lọc tương ứng. Tuy nhiên cần có sự linh hoạt trong việc xác định và đánh giá tỷ lệ sàng lọc vì nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khách quan. 2.2.2. Xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc Như đã nói trong bước lập kế hoạch tuyển dụng ở trên, các bản phân tích công việc có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện”. Do đang trong quá trình chuyển đổi nên ở Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, các bản phân tích công việc này chưa xây dựng xong bởi vậy chưa mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng. Vì vậy việc xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc là hết sức cần thiết và cần thực hiện gấp rút. Nhằm đảm bảo cho việc xác định yêu cầu đối với ứng viên và xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng. 2.2.3. Sử dụng các biện pháp thu hút ứng viên khác ngoài thông báo tuyển dụng Cùng với việc sử dụng đa dạng các biện pháp thu hút ứng viên thì Ngân hàng cũng phải đa dạng hoá nguồn tuyển dụng. Hiện nay, nguồn tuyển dụng của Ngân hàng chủ yếu là nguồn bên ngoài, nguồn nội bộ ít được chú trọng hơn. Điều này có thể là hợp lý trong giai đoạn hiện nay bởi mục tiêu trước mắt là mở rộng quy mô, tuy nhiên về lâu dài thì Ngân hàng nên chú trọng hơn vào phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu bởi vậy mà nguồn tuyển dụng nội bộ lại có ưu thế hơn. Nhưng xét về tổng thể thì không thể so sánh nguồn này tốt hơn hay nguồn kia tốt hơn mà chỉ được xét trong một điều kiện hay khía cạnh cụ thể. Vì vậy, trong mỗi đợt tuyển dụng Ngân hàng nên cân nhắc để lựa chọn được nguồn tuyển dụng hiệu quả hoặc có thể kết hợp nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau và xác định các phương pháp thu hút ứng viên phù hợp không nhất thiết là thông báo tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng là sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,…: Đây là nguồn được sử dụng khá nhiều tại Ngân hàng. Để thu hút nguồn này hiệu quả, Ngân hàng nên xây dựng tốt mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng,… mà đào tạo các ngành nghề có liên quan đến hệ thống công việc tại Ngân hàng như: ĐH KTQD, ĐH Ngoại Thương, Học viện Ngân Hàng, Học viện Tài Chính, ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia,… Thông qua các khoa hoặc các đoàn thể trong trường, Ngân hàng có thể lựa chọn được những sinh viên có kết quả học tập tốt vào làm việc tại Ngân hàng. Các cách thực hiện có thể kể đến như sau: Tổ chức các buổi nói chuyện giới thiệu về Ngân hàng và kế hoạch tuyển dụng của đơn vị trong thời gian tới. Cử cán bộ tuyển dụng đến tuyển dụng trực tiếp tại các trường. Tham gia hội chợ việc làm được tổ chức tại các trường. Đối với nguồn là những người đang làm việc cho các tổ chức, doanh nghiệp khác và những người đang thất nghiệp: Nguồn này hiện Ngân hàng cũng đang rất quan tâm đặc biệt là tuyển nhân lực cho các vị trí lãnh đạo. Những người lao động thuộc nguồn này thường là những người đã có kinh nghiệm, bởi vậy việc thu hút họ là rất cần thiết nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức với Ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng một số các phương pháp dưới đây để thu hút ứng viên nguồn này: Thu hút thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Hiện nay các trung tâm giới thiệu việc làm mọc lên rất nhiều và khả năng thu hút được các ứng viên tiềm năng của họ là rất lớn. Tuy nhiên, Ngân hàng nên cân nhắc kỹ trước khi sử dụng dịch vụ này vì chi phí khá lớn và phải lựa chọn được trung tâm có uy tín. Thuê chuyên gia tuyển dụng: Với sự cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường lao động cao cấp, việc thuê các chuyên gia tuyển dụng là lựa chọn đúng đắn của nhiều doanh nghiệp để có được người tài. Phương pháp này được sử dụng phổ biến tại các doanh nghiệp nước ngoài nhưng đối với các doanh nghiệp trong nước thì nó còn khá mới mẻ bởi chi phí cho tuyển dụng là rất lớn mà ít doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Bởi vậy, nếu Ngân hàng muốn có được những người tài làm việc cho mình thì nên sử dụng phương pháp này. Thông qua sự quen biết, giới thiệu của nhân viên trong Ngân hàng: Đối với phương pháp này điều quan trọng là làm sao để thu hút nhân viên biết đến và quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng. Từ đó có sự khuyến khích họ giới thiệu bạn bè, người thân có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc tham gia tuyển dụng. 2.2.4. Hoàn thiện hệ thống mẫu biểu tuyển dụng Cần xây dựng, chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện tất cả các văn bản, mẫu biểu tuyển dụng. Tạo sự thống nhất trong việc thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng của Ngân hàng. Khi xây dựng, hoàn thiện và thống nhất các văn bản, mẫu biểu tuyển dụng sẽ tạo ra sự so sánh, đánh giá công bằng hơn giữa các ứng viên và thể hiện sự chuyên nghiệp trong tuyển dụng. Trong việc xây dựng các mẫu biểu tuyển dụng, Ngân hàng đã xây dựng gần như đầy đủ các mẫu biểu cần sử dụng từ khâu lập kế hoạch cho đến kết thúc quá trình tuyển dụng. Các mẫu biểu đã được sử dụng nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót cần chỉnh sửa, bổ sung. Trong đó phải kể đến mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn, Ngân hàng có hai mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn khác nhau cả về các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên như vậy là không thống nhất trong đánh giá phỏng vấn đối với ứng viên. Việc đánh giá phỏng vấn có thể thông qua mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn chung cho các ứng viên. Mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn này bao gồm 2 Bảng đó là Bảng thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng và Bảng điểm phỏng vấn, được trình bày như sau: Bảng 12: Thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng Điểm Tiêu chuẩn 1 2 3 4 5 Ngoại hình, phong cách Rất xấu Xấu Bình thường Đẹp Rất đẹp Giao tiếp Yếu Kém Trung bình Khá Tốt Kiến thức chung Rất íthiểu biết Ít hiểu biết Hiểu biếtở mức độ trung bình Khá hiểubiết Hiểu biết nhiều Trình độ chuyên môn Yếu Kém Trung bình Khá Giỏi Kinh nghiệm Chưa cókinh nghiệm Có kinh nghiệm<3 năm thuộc lĩnh vực khác Có kinh nghiệm<3 năm thuộc lĩnh vực tương tự Có kinh nghiệm>=3 năm làm việc trong lĩnh vực tương tự Có kinh nghiệm>=3 năm đảm nhận vị trí tương tự trong lĩnh vực tương tự Ngoại ngữ Không biếtTiếng Anh Tiếng Anh trình độ A Tiếng Anh trình độ B Biết thành thạo Tiếng Anh (nghe, nói, đọc, viết) – trình độ C Biết thành thạo Tiếng Anh và biết ngoại ngữ khác Kỹ năng khác Không có kỹ năng khácngoài giao tiếp Có <3 kỹ năng khácnhưng không phục vụ vị trí công việc hiện tại Có <3 kỹ năng khácphục vụ vị trí công việc hiện tại Có >=3 kỹ năng khácphục vụ vị trí công việc hiện tại nhưng không thành thục Thành thục >=3 kỹ năng khác phục vụ vị trí công việc hiện tại Bảng 13: Bảng điểm phỏng vấn vị trí … STT Họ đệm Tên Giới tính Ngày thángnăm sinh Ngoại hình Giao tiếp Kiến thức chung Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Ngoại ngữ Kỹ năng khác Tổng (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) 3. Kiến nghị 3.1. Có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập Nhận sinh viên thực tập sau đó đào tạo họ để họ làm việc cho Ngân hàng và có thể đáp ứng được yêu cầu công việc ngay cũng là một cách tuyển dụng tốt. Ưu điểm khi sử dụng nguồn này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và rút ngắn thời gian thử việc cũng như nhân viên mới có nhiều thời gian hơn để quen môi trường làm việc. Khi thực hiện điều này, khả năng tuyển được đội ngũ nhân viên có chất lượng là rất lớn bởi phạm vi lựa chọn rộng, thu hút nhiều sinh viên tham gia và quá trình thực tập là quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực của họ. Tuy nhiên để làm được điều này, trước hết Ngân hàng phải coi đây là một chiến lược phát triển nhân lực lâu dài và có trọng điểm. Cần có chính sách quy định cụ thể việc tiếp nhận và đào tạo sinh viên thực tập. Quy trình để tiếp nhận một sinh viên thực tập như quy trình tuyển dụng nhưng có thể đơn giản hơn một chút. Sau khi lựa chọn được những sinh viên ưu tú, phù hợp với công việc và môi trường Ngân hàng, Ngân hàng phải lập bản cam kết hay thoả thuận với sinh viên về các điều kiện làm việc, các chế độ quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ của sinh viên sau quá trình thực tập là phải làm việc tại Ngân hàng. Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho sinh viên vì họ có việc làm ngay sau khi ra trường lại vừa là điều kiện thuận lợi với Ngân hàng. Với sự cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng găy gắt trên thị trường, Ngân hàng hãy tạo cho mình một sự khác biệt là có một đội ngũ nhân lực trẻ, nhanh nhạy, sẵn sàng phục vụ và cống hiến cho mình. Vì vậy, Ngân hàng hãy bắt tay vào thực hiện ngay từ hôm nay, đầu tư cho sinh viên thực tập chính là đầu tư cho nhân lực tương lai của mình. Ngân hàng nên tập trung vào một số nguồn cung cấp sinh viên có uy tín như các trường đại học đã nêu ở trên. Và cần phải thiết kế một bản đăng ký thực tập gửi đến các khoa của các trường hoặc thông báo trên các phương tiện truyền thông. Nội dung của bản đăng ký đối với sinh viên thực tập là hoàn toàn khác với hồ sơ của các ứng viên tham gia dự tuyển. Việc nhận sinh viên là hướng tới việc chuẩn bị lực lượng lao động trẻ với hiểu biết toàn diện về ngành ngân hàng. Vì vậy, điều quan trọng hơn cả là tìm hiểu khả năng phát triển và hướng đi trong tương lai của sinh viên. Các nội dung được thiết kế trong bản đăng ký thực tập cần tập trung làm rõ các vấn đề này, bao gồm: Giới thiệu về bản thân. Mô tả về quá trình học tập: Điểm trung bình qua các năm, các thành tích đã đạt được, khả năng ngoại ngữ và tin học, đề tài muốn lựa chọn làm luận văn,… Công việc mong muốn trong tương lai. Dự định trong tương lai cụ thể là trong thời gian sắp tới như: làm việc ngay sau khi ra trường, học cao học hay đi du học,… 3.2. Quản lý tuyển dụng bằng tin học Nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng ngày càng gia tăng mạnh. Với khối lượng dữ liệu và công việc lớn như vậy, việc có một phần mềm hệ thống quản lý quá trình tuyển dụng là điều rất cần thiết. Hệ thống này sẽ giúp cho hoạt động tuyển dụng được thực hiện dễ dàng hơn, tránh sai sót, mất mát thông tin và thể hiện sự chuyên nghiệp. Hệ thống này bao gồm hai phần: một phần quản lý các chức danh, vị trí cần tuyển dụng và yêu cầu đối với ứng viên của mỗi vị trí; một phần quản lý hồ sơ và thông tin về các ứng viên. Căn cứ vào sự tương thích giữa hai phần trong từng bước tuyển dụng và trong cả quá trình để có đánh giá và lựa chọn các ứng viên phù hợp. 3.3. Xây dựng bản đánh giá nhân viên mới Hiện nay, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đang áp dụng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên nhưng thường chỉ đánh giá nhân viên sau 1 – 3 năm hoặc sau một thời kỳ. Nếu chỉ sử dụng bản đánh giá này thì sẽ không đánh giá kịp thời hiệu quả của công tác tuyển dụng và chất lượng của nhân viên mới tuyển. Vì vậy, Ngân hàng cần xây dựng thêm bản đánh giá áp dụng riêng cho nhân viên mới. Hoạt động đánh giá này có thể được tiến hành sau 1 – 3 tháng kể từ khi nhân viên mới bắt đầu nhận việc. Người đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc là đồng nghiệp hoặc nhân viên mới tự đánh giá. Các nội dung đánh giá bao gồm: Sự hoàn thành công việc được giao. Sự hoà nhập với công việc, với đồng nghiệp và môi trường làm việc. Những đề xuất có giá trị ứng dụng cao. Sự thoả mãn với công việc của nhân viên mới. Ngoài ra, Ngân hàng cũng có thể kết hợp việc thu thập thông tin phản hồi về đợt tuyển dụng từ phía nhân viên mới nhằm phục vụ cho đánh giá hoạt động, hiệu quả công tác tuyển dụng và có điều chỉnh kịp thời. Các câu hỏi bổ sung thêm như: Anh (chị) thấy quy trình tuyển dụng của Ngân hàng đã hợp lý chưa? Nếu chưa hợp lý thì tồn tại ở khâu nào? Vì sao anh (chị) có nhận định như vậy? Anh (chị) đã bộc lộ hết khả năng của mình trong đợt tuyển dụng vừa qua chưa? Anh (chị) có đóng góp ý kiến gì cho hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng?... Trên đây là một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng của Ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng một số hoặc kết hợp các giải pháp trong khả năng cho phép để giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời góp phần đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh của mình. KẾT LUẬN Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chức nói chung và với Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói riêng. Để có được nguồn nhân lực phù hợp, chất lượng cao và đáp ứng được yêu cầu công việc, Ngân hàng đã rất coi trọng và chú ý tới hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực, đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Ngân hàng. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một cuộc “đãi cát tìm vàng” đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay. Thông qua chuyên đề tốt nghiệp với đề tài về công tác tuyển dụng nhân lực đã cho em hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng như nắm vững các hoạt động trong tuyển dụng nhân lực. Qua tìm hiểu thực tiễn công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã cho thấy trên thực tế công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác tuyển dụng, gây ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng. Với tầm quan trọng như trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần thiết và phải được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, để thực hiện tốt việc hoàn thiện này không chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ tuyển dụng nhân lực mà cần sự quan tâm của mọi nhân viên và của toàn doanh nghiệp. Và hi vọng rằng với những giải pháp, kiến nghị đề xuất của bản thân em sẽ giúp cho Ngân hàng có những hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất. Trong quá trình viết đề tài, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân và khả năng có hạn nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Những giải pháp trên đây mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với Ngân hàng. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Mai Quốc Chánh & TS. Trần Xuân Cầu (2000), “Nguồn nhân lực”, Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao Động – Xã hội, Hà Nội – 2000, tr. 16 – 17. Dương Thị Kim Chung (2004), “Quy trình tuyển dụng nhân viên”, Tuyển dụng đúng người, NXB Trẻ, Hà Nội – 2007, tr. 1 – 17, tr. 33– 58. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên) (2004), “Thiết kế và phân tích công việc”, “Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực”, Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 50, tr. 95 – 120. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2002), “ Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và duy trì nhân viên”, Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh, TP.Hồ Chí Minh – 2006, tr. 151 - 154. Các trang Web: DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Sơ đồ 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nhân lực mới. 2. Danh mục bảng biểu Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2005 – 2007. Bảng 2: Bảng tổng hợp doanh thu 3 năm 2005 – 2007. Bảng 3: Báo cáo danh sách lao động đến ngày 31/12/2007. Bảng 4: Kế hoạch phát triển mạng lưới từ 2005 – 2007. Bảng 5: Kế hoạch nhân lực đến cuối năm 2007. Bảng 6: Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 7: Mẫu thông báo tuyển dụng tại Ngân hàng. Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2005 – 2007. Bảng 9: Tổng hợp lao động tuyển mới qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 10: Tỷ lệ số người lao động tuyển mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng với tổng lao động được tuyển qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 11: Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực. Bảng 12: Thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng. Bảng 13: Bảng điểm phỏng vấn. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Lý lịch ứng viên. Phụ lục 2: Nội quy phòng thi. Phụ lục 3: Thông báo yêu cầu chấm thi. Phụ lục 4: Biên bản đề thi. Phụ lục 5: Biên bản phạm quy. Phụ lục 6: Thông báo triệu tập Hội đồng phỏng vấn. Phụ lục 7: Biên bản phỏng vấn tuyển dụng. Phụ lục 8: Phiếu đánh giá phỏng vấn vị trí lãnh đạo. Phụ lục 9: Phiếu đánh giá phỏng vấn vị trí nhân viên. Phụ lục 10: Thông báo tiếp nhận thử việc hay Thư mời. Phụ lục 11: Phiếu đánh giá thử việc. MỤC LỤC Trang