Chuyên đề Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty vật tư công nghiệp quốc phòng

việc 4.3. Phỏng vấn theo mục tiêu. Là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa trên sự phân tích công việc một cách kĩ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Trong khi phỏng vấn, để cung cấp thông tin cho người xin việc, nên giải thích cho các ứng viên biết rõ tình hình công ty như mục tiêu công ty, cơ cấu bộ máy, .. 4.4. Phỏng vấn không chỉ dẫn. Đây là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đặt ra câu hỏi xuất hiện trong đầu theo sở thích, không có sự chuẩn bị trước. Nội dung phỏng vấn có thể xa hơn theo chiều hướng khác nhau. Người phỏng vấn có thể có sẵn bản tiêu chuẩn công việc mà họ đặt ra những câu hỏi giống hoặc khác nhau với các ứng viên khác nhau. Thông thường các cuộc phỏng vấn có thể khởi đầu giống nhau nhưng do tính chất không chỉ dẫn có thể đi vào nhiều lĩnh vực khác nhau. 4.5. Phỏng vấn căng thẳng. Là hình thức phỏng vấn làm cho các ứng viên cảm thấy không thoải mái, bị căng thẳng tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo. Loại phỏng vấn này thực hiện nhằm mục đích đánh giá mức độ nhạy cảm của tâm lý, lòng khoan dung độ lượng của ứng viên đối với sự căng thẳng trong công việc. Các cuộc phỏng vấn thường điều tra những điểm yếu trong kiến thức và quá trình đào tạo của ứng viên. Khi hỏi vào những điểm yếu thường làm cho ứng viên có tâm lý lo lắng, bối rối, mất bình tĩnh. 4.5. Phỏng vấn hội đồng. Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp với trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. 5. Kiểm tra sức khỏe. Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài trong doanh nghiệp tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp và người sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. 7. Thẩm tra các thông tin thu được. Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Qua việc thẩm tra thông tin sẽ loại bỏ được những người xin việc không trung thực và có thể làm ảnh hưởng đến tổ chức, giúp cho việc ra quyết định tuyển dụng chính xác và hiệu quả hơn. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin trao đổi với các tổ chức cũ nơi mà các ứng viên đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bản bằng chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. 8. Tham quan và thử việc. Những người xin việc luôn có kì vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây nhiều bất lợi cho người đến nhận việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc ra quyết định cuối cùng về việc làm thì một số doanh nghiệp có thể cho ứng viên tham quan và làm thử công việc mà sau khi được tuyển họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác... Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi bỡ ngỡ khi gặp những điều kiện không phù hợp với suy nghĩ của họ. 9. Ra quyết định tuyển dụng. Dựa vào phương pháp đánh giá theo chủ quan, theo thủ tục loại từ dần và theo kết quả của phỏng vấn và trắc nghiệm, trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc kí quyết định tuyển dụng hoặc kí hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước,.. Các nhân viên được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, chế độ khen thưởng,...Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo và những người có quan hệ làm việc sau này. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mơi, làm cho họ tự tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, làm cho nhân viên yên tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức” chương trình định hướng nhân viên mới”. Đây là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy và quyền hạn của nhân viên. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VẬT TƯ CNQP I. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG. 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty vật tư CNQP Công ty vật tư CNQP tiền thân là Cục Vật Tư nhiên liệu, Tổng Cục Hậu Cần – Bộ Quốc Phòng, được thành lập ngày 27/6/1962. Theo yêu cầu nhiệm vụ của quân đội, công ty vật tư CNQP đã nhiều lần thay đổi tổ chức và trực thuộc nhiều đơn vị chủ quản khác nhau. 1962 – 1974: Cục vật tư – Tổng Cục Hậu Cần. 1974 – 1989: Cục vật tư – Tổng Cục Kỹ Thuật. 1989 – 1992: Cục vật tư – Tổng Cục Công Nghiệp và Kinh tế. 1992 – 2000: Trung tâm bảo đảm vật tư Công Nghiệp Quốc Phòng – Tổng Cục CNQP. Đến tháng 6/2000 Bộ Quốc Phòng quyết định thành lập công ty vật tư CNQP trực thuộc Tổng Cục Công Nghiệp Quốc Phòng – Bộ Quốc Phòng. Từ đó đến nay, công ty vật tư CNQP hoạt động và chính thức có tên giao dịch, chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề sau: Tên doanh nghiệp: Công ty vật tư CNQP– Bộ Quốc Phòng Tên tiếng anh: Defence Industrial Material Supply Company Tên giao dịch: Công ty GAET. Phiên hiệu quân sự: Trung tâm T504. Trụ sở giao dịch: 21 phố Linh Lang – phường Cống Vị - Quận Ba Đình – Thành Phố Hà Nội. Điện thoại: 047628385/3827790Fax: 048327710 Email: Gaet@mail.Viettel.com.vn. Về ngành nghề gồm có: 1. Sản xuất kinh doanh VLNCN. 2. Xuất nhập khẩu VLNCN. 3. Sản xuất kinh doanh thiết bị phụ tùng và hàng cơ khí. 4. Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị và sản phẩm phục vụ sản xuất CNQP và kinh tế gồm: xe, máy, tư liệu sản xuât, tư liệu hành tiêu dung, hàng điện lạnh, dân dụng, nông lâm hải sản. 5. Kinh doanh vật tư, thiết bị tồn đọng và thanh xử lý, dịch vụ kho bãi, tận thu thuốc nổ cho sản xuất. 6. Vận tải thuốc nổ công nghiện hành hóa. 7. Dịch vụ nổ mìn phục vụ xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, thủy điện, khai thác khoáng sản, khai thác mỏ, khai thác đá. 8. Hoạt động chuyên doanh đưa người lao động và chuyên gia Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài. 9. Chế biến gỗ, sản xuất đồ gỗ mỹ nghệ, hòm hộp. 10. Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. 11. Chế biến gỗ lâm sản. 12. Sản xuất giấy, bao bì hòm hộp các loại phục vụ quốc phòng và kinh tế. 13. Công nghiệp sản xuất các sản phẩm bằng kim loại. 14. Sản xuất bột giấy và keo licnhin phục vụ quốc phòng và kinh tế. 15. Chế tạo sản xuất các thiết bị phụ tùng, dây chuyền sản xuất và lắp đặt các dây chuyền đó. 16. Đại lý bán buôn, bán lẻ xăng dầu. 2. Chức năng -nhiệm vụ của công ty. Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường trong các lĩnh vực được phép kinh doanh để tìm ra các chiến lược phát triển cho công ty, xây dựng kế hoạch dài hạn và hằng năm về sản xuất kinh doanh Tổ chức tốt hoạt động sản xuất và kinh doanh theo các ngành nghề đã đăng ký. Tổ chức nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư tăng năng lực sản xuất, cải tiến công nghệ để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường, mở rộng quan hệ cả trong và ngoài nước, kinh doanh ngày càng phát triển, có hiệu quả và đảm bảo uy tín với khách hàng. Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, quy định của quân đội. Đặc biệt chú trọng công tác an toàn, không để thất thoát vật liệu nổ công nghiệp làm ảnh hưởng đến an ninh trật tự xã hội. Quản lý, bảo toàn và phát triển tốt tài sản, vốn, vật tư, làm đầy đủ nghĩa vụ thuế đối với nhà nước. Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình trong các hợp đông đã ký kết với các đối tác trong khuôn khổ của pháp luật. Thực hiện hạch toán độc lập. Không ngừng đào tạo cán bộ công nhân viên của công ty theo phương châm vững tay nghề, có đạo đức tốt và có bản lĩnh kinh doanh. Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất đầy đủ cho người lao động và giữ gìn vệ sinh môi trường, an ninh chính trị an toàn trong vận chuyển, kinh doanh 3. Tổ chức bộ máy của công ty Hệ thống tổ chức của công ty Ban giám đốc Khối các cơ quan chức năng quản lý Khối các đơn vị thành viên ( xí nghiệp, trung tâm). Trên 10 đơn vị thành viên đóng quân trê 10 tỉnh thành phố từ Bắc đến Nam. Bước sang nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển công ty đã chủ động cải tiến bộ máy quản lý công ty. Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là giám đốc phụ trách chung về tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất, chịu trách nhiệm trước nhà nước, cấp trên về toàn bộ hoạt động của công ty theo đung pháp luật, đồng thời là người đại diện cho quyền lợi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài ra còn có 05 phó giám đốc là những người giúp giám đốc điều hành từng phần của công ty theo sự phân công và ủy quyền, điều hành các phòng ban chức năng về những phần việc liên quan đến trách nhiệm và quyền hạn của mình. 01 Phó giám đốc phụ trách công tác tổ chức khối văn phòng và công tác kế hoạch. 01 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh vật kiệu nổ công nghiệp và khối sản xuất kinh doanh. 01 Phó giám đốc kiêm giám đốc xí nghiệp 197. 01 Phó giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh. 01 Phó giám đốc phụ trách công tác Đảng, công tác chính trị. Sơ đồ 3: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty vật tư CNQP Giám đốc Phó giám đốc Phógiám đốc Phógiám đốc Phógiám đốc Phógiám đốc Xí nghiệp vật liệu Xí nghiệp sản xuất kinh doanh TT.đào tạo nghiệp vụ XK LĐ Xí nghiệp T622 Xí nghiệp 197 Xí nghiệp T608 Chi nhánh công ty Xí nghiệp Lam kinh Phòng Tổ chức lao đông Phòng Tài chính kế toán Phòng Kế hoạch Phòng Chính trị Phòng Hậu cần Phòng Phòng kỹ thuật Phòng Xuất nhập khẩu số 1 Phòng Xuất nhập khẩu số2 Phòng Kinh tế đối ngoại 4. Kết quả sản xuất kinh doanh. Bảng 1: Bảng các chỉ tiêu của công ty đã đạt được năm 2006. STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2006 Năm 2005 Kế hoạch Thực hiện 1 Giá trị sản xuất Tỷ 87, 3 121,3 89,6 2 Doanh thu Tỷ 730,3 810,3 530,3 3 Nộp ngân sách Tỷ 27,5 29,1 23,6 4 Giá trị tăng thêm Tỷ 55,9 60,31 44,22 5 Lợi nhuận Tỷ 14,9 16,31 13,11 6 Thu nhập bình quân Trđ 2,2 2,61 2,31 Nguồn:Báo cáo tổng kết năm 2006 Nhận xét: Nhìn chung kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 2 năm 2005, 2006 tương đối tốt thể hiện rõ qua các nội dung: - Đã bảo tồn và phát triển liên tục vốn kinh doanh qua các năm. - Đảm bảo thu nhập cho người lao động, thu nhập bình quân tăng từ 2,31 triệu năm 2005 lên 2,61 triệu năm 2006. - Thực hiện đầy đủ các khoản thuế và nộp ngân sách, đóng BHXH, BHYT cho người lao động đầy đủ. - Đến nay công ty không bị một khoản nợ quá hạn nào, các khoản thanh toán công nợ với khách hàng vẫn đảm bảo đúng thời hạn. - Hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm có lãi và hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra. Tuy nhiên hiệu quả hoạt động của công ty bị giới hạn bởi những khó khăn như: việc tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, thực hiện chức năng tham mưu so với yêu cầu, có lúc có nơi còn chậm. Công tác phát triển thị trường, tính năng động trong sản xuất kinh doanh còn hạn chế ở một số đơn vị nên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh không đồng đều. Công tác thu hồi công nợ có nơi chưa đáp ứng yêu cầu đề ra. 5. Đặc điểm về nguồn nhân lực a. Về số lượng Bảng 2: số lượng lao động của công ty từ 2004 – 2006. Về số lượng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Lao động gián tiếp (người) 182 187 192 2. Lao động trực tiếp 731 748 804 3. Tổng số lao động 913 935 996 Nguồn: phòng tổ chức – lao động. Hàng năm do kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty nên nhu cầu về lao động trong công ty luôn luôn có xu hướng tăng thêm. Tuy nhiên, số lượng tăng lên nhiều hay ít còn phụ thuộc vào kết quả sản xuất năm trước và năng suất lao động của công nhân. Do vậy, số lượng lao động tăng lên hàng năm là khác nhau. Nhìn vào bảng số liệu trên chúng ta thấy số lượng lao động tăng từ năm 2004 đến 2006 là 83 lao động chiếm 8,87%, năm 2005 tăng so với năm 2000là 22 lao động chiếm 2,4%. Trong khi đó lượng lao động trực tiếp năm 2006 là 804 lao động tăng so với 2004 là 73 lao động chiếm 7,9% và năm 2005 tăng so với 2004 là 17 lao động chiếm 2,3%. Nhận thấy tỷ lệ lao động gián tiếp so với lao động trực tiếp sản xuất ngày càng giảm, do công ty đang có xu hướng tinh giảm bộ máy quản lý. Đây là một thuận lợi của công ty, tránh bộ máy quản lý cồng kềnh do đó tránh sự phân cấp và mất thời gian khi ra quyết định, giúp cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được nhanh chóng thuận lợi. Đồng thời giúp công ty tiết kiệm chi phí quản lý. b. Về chỉ tiêu chất lượng Bảng 3: Bảng tổng hợp chất lượng lao động của công ty (Quý II -2006) Theo trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Đại học 160 16,06 2. Cao đẳng 40 4,01 3. Trung cấp 54 5,42 4. Sơ cấp + CNKT 742 74,51 Nguồn: phòng tổ chức lao động. Theo bảng tổng hợp trên ta thấy hầu hết công nhân viên trong công ty có trình độ tay nghề, chuyên môn và được sắp xếp công việc phù hợp với trình độ tay nghề của mình. Chất lượng lao động tương đối cao, thể hiện số lượng người có bằng đại học cao đẳng chiếm 20,07%. Tuy nhiên chất lượng lao động chỉ qua sơ cấp + công nhân kỹ thuật tương đối lớn chiếm 74,51%. Vì vậy, công ty cần có những chính sách bồi dưỡng, đào tạo cụ thể để nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động: cử đi học tại các trường đại học, cao đẳng trong nước và nước ngoài, khuyến khích người lao động tự học tập để nâng cao trình độ, tay nghề; mở lớp học nâng cao tay nghề cho công nhân tại doanh nghiệp; mời các chuyên gia các trường đại học, cao đẳng trong nước hoặc nước ngoài về giảng dạy, bồi dưỡng. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VẬT TƯ CNQP 1. Cơ sở tuyển dụng tại công ty. Việc tuyển dụng lao động trước hết phải xây dựng xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ, mặt khác để bù đắp lại sự thiếu hụt do thực hiện chính sách chuyển ra từ các hướng (hưu, thôi việc, thuyên chuyển..). Đảm bảo cho việc phát triển lâu dài và phát triển bền vững của công ty. Lao động được tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, yêu cầu sử dùng cả về chất lượng, chính trị, gia đình và bản thân, trình độ chuyên môn và năng lực làm việc. Giải quyết một phần về chính sách đối với con em cán bộ công nhân viên trong công ty, trong quân đội và các mối quan hệ có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trước khi tiến hành tuyển dụng thì công ty tìm các giải pháp tạm thời: nhân viên tạm thời, giờ phụ trội… Giờ phụ trội: đây là giải pháp tạm thời được sử dụng chủ yếu tại công ty. Do việc sản xuất và cung ứng vật liệu nổ luôn phải đảm bảo tính an toàn, ổn định và chất lượng. Vì vậy khi có nhu cầu về lao động và tiến hành quá trình tuyển dụng, nhà quản trị xem xét để công nhân làm thêm giờ. Khi các giải pháp khác không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng thì công ty bắt đầu tiến hành quá trình tuyển dụng. Mỗi quý tiến hành họp để xem xét thông qua danh sách tuyển dụng 1 lần (nếu có số lượng tuyển dụng > 10 người). Trường hợp có số lượng tuyển dụng < 10 người cơ quan thường trực lấy ý kiến riêng từng thành viên hội đồng bằng văn bản, báo cáo giám đốc. Tuyển dụng gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn * Tuyển mộ: công ty tiến hành việc thu hút các ứng viên tham gia dự tuyển vào vị trí còn trống. Đối tượng tuyển dụng (theo thứ tự ưu tiên) - Vợ, chồng, con, em, cháu cán bộ - công nhân viên hiện đang công tác hoặc đã nghỉ hưu hoặc vợ, chồng, con, em cán bộ trong quân đội. - Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng và ngoài quân đội có chuyên ngành phù hợp và được hội đồng tuyển chọn qua các bước khi công ty có nhu cầu cho nhiệm vụ của công ty. - Cán bộ nhân viên đang công tác tại các cơ sở sản xuất kinh doanh trong và ngoài quân đội có năng lực chuyên môn phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty, có tư cách đạo đức, tác phong tốt có mong muốn làm viẹc dài tại công ty. Đối với nguồn bên trong (những nhân viên hiện có trong công ty): khi có 1 chức danh cần tuyển thì nhà quản trị xem xét rồi thông báo cho tất cả các nhân viên trong công ty thông qua bản thông báo của công ty. Ở đó có ghi đầy đủ chức danh công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu đối với ứng viên… Khi đó sẽ khuyến khích những nhân viên có đủ tiêu chuẩn tham gia đăng ký, tạo 1 niềm tin và bầu không khí tốt trong công ty. Nhân viên trong công ty sẽ không ngừng học hỏi nâng cao trình độ để nắm được nhưng cơ hội thăng tiến đó. Nguồn tuyển mộ này có chất lượng đảm bảo vì nhà quản trị nắm bắt được những thông tin về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhu khả năng, mức độ hoàn thành công việc, khả năng giải quyết vấn đề của từng ứng viên. Nguồn tuyển mộ bên trong có ưu điểm: giảm bớt thời gian chi phí cho công tác tuyển mộ, chất lượng lao động đảm bảo, nhà quản trị biết được khả năng thực sự của ứng viên đó để đánh giá được mức độ phù hợp với công việc hiện tại. Mặt khác, do là người làm việc trong công ty trước đó nên ứng viên không mất thời gian làm quen với môi trường làm việc mới, họ có sự hiểu biết về con người cũng như công việc trong công ty. Như vậy, tạo điều kiện thuận lợ cho tứng viên trong việc thực hiện công việc ở chức danh mới. Tuy nhiên, nguồn tuyển mộ này đôi khi mắc phải những sai lầm do cả nể, quen biết… nên chất lượng không đảm bảo. Bên cạnh đó còn tạo bầu không khí tâm lý không tố trong nhân viên, gây nên những mâu thuẫn trong quan hệ đồng nghiệp, gây nên thái độ mâu thuẫn của nhân viên đối với nhà tuyển dụng. Như vậy sẽ làm cho năng suất và hiệu suất làm việc kém hiệu quả. Đối với nguồn bên ngoài: bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty (chiếm tỷ lệ lớn). Ứng viên là bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty có ưu điểm là họ được tìm hiểu sơ qua về công ty, về mặt hàng sản xuất kinh doanh, điều kiện làm việc… Như vậy họ sẽ nhanh chóng thích ứng được với công việc cũng như môi trường làm việc. Dựa vào nguồn này thì công ty không mất thời gian và chi phí cho việc đăng quảng cáo tuyển mộ, đến các trường đại học cao đẳng tìm kiếm. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm đó thì nguồn tuyển mộ này cũng có những nhược điểm nhất định: nguồn tuyển mộ này đôi khi có chất lượng không cao, trình độ của ứng viên còn thấp không đáp ứng được yêu cầu công việc. Mặt khác làm cho nguồn tuyển mộ hạn hẹp, không tuyển được những người có trình độ chuyên môn cao tay nghề giỏi, những ứng viên làm việc tự do có trình độ cao. Đó là một hạn chế lớn trong tiến trình tuyển mộ cần được khắc phục. * Tuyển chọn: sau khi tiến hành tuyển mộ thị công ty tiến hành tuyển chọn nhân lực.. * Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực tại công ty (nguyên tắc đa số). - Có kế hoạch về nhu cầu sử dụng lao động của năm kế hoạch được tổng cục phê duyệt. Hội đồng tuyển dụng gồm: Giám đốc công ty - Chủ tịch hội đồng Bí thư đảng ủy - Phó chủ tịch hội đồng Chủ tịch công đoàn - Ủy viên Trưởng phòng tổ chức lao động - Ủy viên thường trực Trưởng phòng tài chính kế toán - Ủy viên Trợ lý bảo vệ an ninh - Ủy viên Bí thư đoàn thanh niên - Ủy viên Những trường hợp đặc biệt giám đốc quyết định và chịu trách nhiệm trước tập thể đảng ủy công ty và thủ trưởng tổng cục. Để đáp ứng được yêu cầu trên công tác tuyển dụng nhân lực được thực hiện theo các bước sau: Sơ đồ 4: Sơ đồ tuyển dụng tại công ty vật tư công nghiệp quốc phòng. Thi tuyển Tiếp nhận hồ sơ Phỏng vấn trực tiếp Tuyển chọn sơ bộ hồ sơ Tuyển dụng (tạm tuyển) Tập sự Đạt kết quả Không đạt kết quả Chấm dứt tạm tuyển Tuyển dụng chính thức ự Nguồn: phòng tổ chức lao động. Bước 1: Tuyển chọn sơ bộ hồ sơ. Sau khi thông báo truyển chọn người hoặc có người xin vào làm việc mà công ty có nhu cầu, bộ phận nhân sự phải tổ chức tiếp nhận hồ sơ. Hồ sơ xin việc phải đầy đủ theo đúng yêu cầu của bộ luật lao động và mục tiêu tuyển chọn của công ty. Khi tiếp nhận hồ sơ phải có phiếu tiếp nhận hồ sơ theo mẫu của công ty. Các hồ sơ được tuyển phải là những hồ sơ đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công ty về: trình độ, tính hợp lệ của các văn bằng chứng chỉ, tính trung thực của lý lịch, đặc biệt là ở phần sơ tuyển này phải có giấy chứng nhận sức khỏe. Sau quá trình tuyển chọn bộ hồ sơ được phân làm 2 nhóm: hồ sơ được chấp nhận và hồ sơ bị loại. Bước 2: Phỏng vấn trực tiếp. Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ thông báo cho ứng viên đến dự tuyển bước tiếp theo: phỏng vấn trực tiếp. Trong buổi phỏng vấn trực tiếp các ứng viên trả lời những câu hỏi tổng quát liên quan đến tiểu sử, thân thế của ứng cử viên. Tình hình gia đình, sức khỏe, học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm, nghề nghiệp, các khả năng đặc biệt. Các nguyện vọng cá nhân, yêu cầu về lương tối thiểu mà ứng viên mong muốn. Nội dung cuộc phỏng vấn sẽ được ghi lại và lưu hồ sơ nhân sự. Bước 3: Thi tuyển Các ứng viên sau khi đã trải qua 2 bước trên, nếu đủ tiêu chuẩn dự tuyển đều phải qua kì thi tuyển, nếu đạt kết quả mới được tuyển dụng (tạm tuyển). Trong quá trình thi tuyển có 2 phần bắt buộc: thi viết, thi vấn đáp. Thi viết: kiểm tra dược chữ viết, năng lực trình bày và trình độ hiểu biết của đối tượng dự tuyển. Thi vấn đáp: kiểm tra được năng lực trình bày, hiểu biết thực sự về một hay nhiều vấn đề của đối tượng dự tuyển. Bước 4: Quyết định tạm tuyển. Chậm nhất sau 30 ngày kể từ ngày kết thúc thi tuyển, hội đồng thi tuyển phải báo cáo kết quả vì giám đốc công ty để ra quyết định tạm tuyển. Người trúng tuyển phải là người có số điểm thi đạt từ điểm 5 trở lên theo thang điểm 10 và được tính tổng số điểm cao nhất cho đến khi chỉ tiêu biên chế. Sau khi có quyết định của giám đốc công ty, người trúng tuyển được ký hợp đồng lao động có thời hạn. Bước 5: Chế độ tập sự, thử việc. Nội dung của chế độ tập sự hoặc thử việc là để cho người tập sự học tập và nắm được các vấn đề sau: Học tập và nắm được hệ thống về cơ cấu tổ chức, chức năng của công việc được phân công. Học tập các kiến thức kỹ năng theo yêu cầu trình độ, hiểu biết công việc sẽ được đảm nhận. Học tập các chế độ, chính sách, các quy định liên quan đến công việc của cơ quan công tác. Thực hành trên máy vi tính về kỹ năng soạn thảo văn bản (nếu công việc có yêu cầu). Trong thời gian tập sự có sự hướng dẫn của một người hướng dẫn do công ty hay xí nghiệp cử. Người hướng dẫn tập sự phải có trình độ chuyên môn, năng lực, có uy tín trong đơn vị và có thời gian công tác tối thiểu tại công ty là 5 năm. Hết thời gian tập sự người được tập sự phải làm báo cáo tự nhận xét kết quả tập sự, người hướng dẫn phải có bản đánh giá, nhận xét kết quả đối với người tập sự. Chậm nhất không quá 15 ngày, kể từ ngày nhận được bản đánh giá kết quả tập sự, giám đốc công ty hoặc người được ủy quyền ra quyết định: nếu người tập sự đạt yêu cầu thì ra quyết định tuyển dụng chính thức và xếp lương vào ngạch được tuyển dụng. Nếu người tập sự không đạt yêu cầu thì quyết định chấm dứt hiệu lực của quyết định tạm tuyển. Công tác tuyển của công ty hầu như áp dụng cho công nhân sản xuất trực tiếp và công nhân khác. Còn đối với cán bộ quản lý thì công ty áp dụng việc đề bạt, điều động cán bộ công nhân viên. Tiến trình tuyển dụng nhân lực tại công ty đã đem lại những hiệu quả to lớn trong công tác tuyển dụng nhân viên mới hàng năm đáp ứng những yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên bên cạnh những thành công của công tác tuyển dụng thì bản thân nó cũng không tránh được những sai lầm không chỉ trong các bước tiến hành tuyển dụng mà một phần do ý chí chủ quan cũng như trình độ chuyên môn, tay nghề của nhà tuyển dụng. Mặt khác không phải tất cả các bước các ứng viên đều phải trải qua mà vẫn được tuyển (đa số). Đây là một nhược điểm lớn trong tuyển dụng. Nó không chỉ phản ánh được mức độ không hiệu quả trong tuyển dụng còn phản ánh sự không chấp hành nội quy, quy chế tuyển dụng của nhà tuyển dụng. Đó là do tâm lý của nhà tuyển dụng cũng như lãnh đạo công ty, ở đó luôn có sự bất bình đẳng đó là kiểu tuyển dụng thông qua sự quen biết, theo kiểu “con ông cháu cha”. Do vậy mà nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi khi đó chất lượng lao động không được đảm bảo dẫn đến không đáp ứng được yêu cầu của công việc đặt ra. Khi đó nhà quản trị phải mất nhiều thời gian và chi phí hơn để đào tạo lại đội ngũ đó. Như vậy có thể thấy được thực trạng tuyển dụng ở hầu hết các công ty, doanh nghiệp nhà nước. * Nguyên tắc đề bạt. Đảm bảo nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ. Tập thể lãnh đạo, cá nhân phụ trách. Phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức, cơ quan, đơn vị và căn cứ vào phẩm chất đạo đức, năng lực, sở trưởng của cán bộ đảm bảo các tiêu chuẩn theo quy định. Đảm bảo sự ổn định, kế thừa và phát triển của đội ngũ cán bộ, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức, cơ quan, đơn vị. * Trình tự đề bạt cán bộ Bước 1: Trưởng phòng nhân sự trình lên thủ trưởng đơn vị và bí thư cấp ủy phương án nhân sự. Bước 2: Tổ chức cuộc họp của lãnh đạo đơn vị, tại cuộc họp phòng tổ chức nhân sự trình bày phương án nhân sự, tập thể lãnh đạo đơn vị thảo luận, lựa chọn nhân sự đảm bảo tính dân chủ và thống nhất cao. Cuộc họp của lãnh đạo đơn vị về phương án nhân sự phải được ghi thành biên bản hoặc Nghị quyết. Bước 3: Đơn vị làm tờ trình đề nghị cấp trên đề bạt. Bước 4: Cấp trên xét và ra quyết định đề bạt. * Thủ tục đề bạt cán bộ: Người dự kiến đề bạt phải có đầy đủ hồ sơ cá nhân, lý lịch được cơ quan nơi cán bộ công tác xác minh rõ ràng. Nghị quyết (hoặc biên bản). Tờ đề nghị đề bạt của đơn vị. * Điều động luân chuyển cán bộ: Đây là sự điều động cán bộ một cách có kế hoạch và có tổ chức nhằm bồi dưỡng rèn luyền cán bộ. Vì công ty có các xí nghiệp, đơn vị đóng trên địa bàn toàn quốc, nên việc điều động cán bộ là hết sức cần thiết, việc điều động cán bộ sẽ giúp cho cán bộ được đào tạo, bồi dưỡng ở các cương vị mới và đã được đào tạo qua thực tế công tác. Công tác áp dụng các hình thức luân chuyển, điều động cán bộ: Luân vị: Người cán bộ vẫn giữ trách nhiệm cũ nhưng thay đổi nơi công tác. Luân hoán: Vẫn giữ chức danh cũ nhưng thay đổi nội dung tính chất công việc. Biện pháp thực hiện luân chuyển và điều động cán bộ: Hàng năm căn cứ vào danh sách cán bộ kế cận của các đơn vị. Công ty sẽ lập danh sách cán bộ điều động, luân chuyển. Khi công việc yêu cầu công ty căn cứ vào danh sách để điều động từng trường hợp cụ thể. Công tác xây dựng đội ngũ cán bộ dự bị (nguồn cán bộ kế cận) được chọn thông qua các kỳ nhận xét cán bộ (mẫu bản tự nhận xét, đánh giá, phân loại cán bộ phần phụ lục). Chú trọng nguồn cán bộ kế cận trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo. Đó là những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và có triển vọng tốt hơn ở cương vị mới đã qua thử thách, đảm nhận nhiểu công việc trong các lĩnh vực. 2. Tình hình tuyển dụng mấy năm gần đây. Công ty là đơn vị hay nhất được nhà nước giao quyền sản xuất và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho cả nước nên đòi hỏi quy mô sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng mở rộng, vì vậy mà nhu cầu lao động hàng năm của công ty vẫn tiếp tục tăng mới đảm bảo kế hoạch phát triển của công ty trong những năm tiếp theo. Bảng 4: Báo cáo tăng giảm lao động hàng năm của công ty. STT Danh mục Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Số đầu kỳ 900 913 935 II Số tăng đầu kỳ 181 207 231 1. Tuyển mới 110 134 140 2. Bộ đội, công an đến 4 0 0 3. Đơn vị khác 18 13 31 4. Hợp đồng thời vụ 49 60 60 III Giảm trong kỳ 168 185 170 IV Số cuối kỳ 913 935 996 Nguồn: phòng tổ chức lao động. Qua bảng báo cáo trên có thể thấy rằng lao động tăng qua các năm là không đều nhau, dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình mà công ty có hướng điều chỉnh lao động sao cho phù hợp. Số lao động tuyển mới của công ty năm 2004 tăng 110 lao động chiếm 60,7%, năm 2005 tăng 135 người chiếm 6,47% và năm 2006 tăng 140 lao động chiếm 60,6%. Nhận thấy lượng lao động tuyển mới hàng năm tăng lên đáng kể so với số tăng trong kỳ, nhu cầu lao động tăng, tỷ lệ tuyển mới lao động cao. Mặt khác thì hàng năm lao động hợp đồng thời vụ cũng tăng do nhu cầu cần thiết vì lao động mùa vụ cho những công việc ngắn hạn. Số lao động tăng hàng năm của công ty chủ yếu là do nhu cầu về lao động công nhân kỹ thuật, công nhân sản xuất và phục vụ. Do tính chất đặc biệt của loại hàng hóa kinh doanh của công ty nên khi được tuyển dụng thì người lao động ký hợp đồng lao động từ 1đến 3 năm với công ty sau đó mới ký hợp đồng không xác định thời hạn. Có một số trường hợp thì được nhà tuyển dụng ký hợp đồng làm việc lâu dài ngay tại công ty. Còn đối với lao động thời vụ thì chủ yếu là lao động địa phương nhàn rỗi, tỷ lệ này hàng năm chiếm từ 5-6% tổng lao động toàn công ty. Với quy mô lao động ngày càng tăng thì trình độ chuyên môn của người lao động hàng năm cũng ngày càng được cải thiện. Bảng 5: Trình độ chuyên mộ người lao động qua các năm Trình độ Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Đại học và trên đại học Người 108 122 160 Cao đẳng Người 32 40 40 Trung cấp Người 40 42 54 Sơ cấp + CNKT Người 733 731 742 Tổng số lao động Người 913 935 996 Nguồn: phòng tổ chức lao động. Nhìn vào bảng trên có thể thấy được số lượng lao động tăng hàng năm lao động có trình độ đại học, cao đẳng cũng ngày một tăng. Thể hiện, nếu năm 2004 chỉ có 108 người thì năm 2006 là 160 người chiếm 16,06% tổng lao động trong toàn cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Điều đó cho thấy công ty luôn đáp ứng được nhu cầu lao động kỹ thuật cao của việc sản xuất kinh doanh. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty vật tư công nghiệp quốc phòng. 3.1. Những nhân tố môi trường bên ngoài. Khả năng tài chính của công ty: đây là 1 nhân tố quan trọng trong công tác tuyển dụng của công ty. Công ty đầu tư tài chính cho công tác tuyển dụng còn hạn hẹp do đó không có điều kiện đa dạng hoá phương thức tuyển dụng dẫn đến hiệu quả tuyển dụng chưa cao, chất lượng tuyển dụng thấp. Vì vậy, khả năng tài chính là một yếu tố không thế thiếu vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tuyển dụng của công ty. Chính sách nhân sự và hoạt động công đoàn của công ty: tuyển dụng phải hướng vào các chính sách nhân sự của công ty. Giả sử, công ty đề ra chính sách ưu tiên tuỷen chọn con em trong ngành. Khi có chỗ làm việc còn trống nhất định nhà quản trị phải tuyển con em trong ngành trước, sau đó mới tuyển đến các lao động từ nguồn khác. Mặt khác, công ty có nhiều chính sách có lợi hơn cho người lao động tạo động lực cho học phát huy hết khả năng làm việc của mình, nâng cao hiệu quả trong lao động, đảm bảo năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Hình ảnh của công ty: uy tín của công ty thể hiện ở chất lượng sản phẩm mẫu mã. Công ty có chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã đẹp, đảm bảo an toàn đồng nghĩa với họ có một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, nhiệt tình trong công việc. Điều này đặt ra cho nhà quản trị trong công tác tuyển dụng phải tuyển được những người có trình độ tay nghề cao, phẩm chất đạo đức tốt để đảm bảo giữ được uy tín và hình ảnh của công ty trong tương lai. Thái độ của nhà quản trị: là yếu tố quan trọng quyết đính sự thắng lợi của công tác tuyển dụng. Để đạt được hiệu quả cao trong tuyển dụng, trước hết nhà quản trị phải thấy đuợc vai trò của công tác tuyển dụng trong tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng tránh thiên vị, ưu tiên bất hợp lý. Nhà quản trị phải chuẩn bị kỹ từng bước trong tiến trình tuyển dụng và phải tạo được bầu không khí thoải mái để ứng viên có thể bộc lộ hết năng lực, sở trưởng của mình. Có như vậy thì công tác tuyển dụng mới có hiệu quả. 3.2. Những nhân tố bên ngoài. Điều kiện về thị trường đó chính là mối quan hệ cung cầu lao động trên thị trường. Khi cung lao động lớn tức là thừa lao động sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Nhà quản trị được phép sàng lọc kỹ càng những ứng viên giỏi nhất đáp ứng nhu cầu công việc. Ngược lại, nếu cầu lao động lớn trong khi cung ít thì khi đó nhà quản trị phải chớp lấy thời cơ trong tuyển dụng nhưng vẫn phải lựa chọn kỹ những ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra. Quy trình pháp lý lao động: cũng chi phối đến công tác tuyển dụng như việc nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển chọn bộ đội xuất ngũ hay con em trong ngành thì khi tiến hành tuyển dụng nếu các ứng viên này đáp ứng đầy đủ yêu cầu thì được tuyển trước. Khung cảnh kinh tế: trong thời kỳ suy thoái, công ty có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất, chỉ sản xuất để duy trì sự tồn tại do đó không cần tuyển dụng thêm nữa. Nhưng trong những năm gần đây trong thời kỳ phát triển có chiều hướng ổn định, công ty tăng cường mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm nên tuyển thêm nhiều lao động. Khoa học kỹ thuật: ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, công ty không ngừng đổi mới công nghệ theo kịp sự phát triển chung của thời đại do đó việc tuyển dụng được ứng viên tài giỏi đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra là vô cùng quan trọng. Nó yêu cầu nhà tuyển dụng phải thường xuyên hoàn thiện công tác tuyển dụng để đáp ứng được yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài. CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VẬT TƯ CNQP I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Mục tiêu phấn đấu cuả công ty đến năm 2010. Ban quản lý công ty đã xác định rõ: Toàn bộ công ty phải phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ của một đơn vị thuộc bộ quốc phòng và đưa công ty phát triển vững mạnh nhằm tăng vị thế của mình đồng thời tạo được điều kiện tốt nhất cho mỗi cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty. Vì vậy công ty xác định phương hướng, mục tiêu phấn đấu tới năm 2010 là: - Hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng của cấp trên, của Đảng bộ công ty. - Đảm bảo thu nhập bình quân của công ty tăng 15% năm. - Đảm bảo tăng tiền thưởng 12% năm. - Đối với ban giám đốc. + Phối hợp và chịu trách nhiệm lo đủ công ăn việc làm cho người lao động, tiếp tục chiếm lĩnh bộ máy quản trị, khắc phục những hạn chế nhược điểm còn tồn tại trong những năm qua. + Có những phương pháp công tác nghiên cứu khoa học, chủ động, nhạy bén trong công việc để đảm bảo cho sản xuất tốt hơn, hiệu quả hơn. + Xuất phát từ thực tế để bồi dưỡng tạo nguồn cán bộ các cấp trước mắt cũng như lâu dài. - Đối với công nhân viên chức + Nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với chất lượng sản phẩm, không ngừng học tập, rèn luyện phấn đấu nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu đặt ra và chuyển đổi mặt hàng. + Là công nhân nghành nào phải dủ khả năng tham gia sản xuất các công đoạn của sản phẩm đó, nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ. + Sử dụng và bảo đảm tốt máy móc thiết bị được giao, tự khắc phục những đơn giản cho phép. + Quan tâm đến công việc mình làm, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng xuất lao động, tăng thu nhập. - Tuyển dụng: căn cứ vào nhu cầu sản xuất để tuyển công nhân hợp đồng đáp ứng các yêu cầu tay nghề, sức khỏe, tuổi đời và qua tổ chức thi tuyển. - Đào tạo : Tổ chức đào tạo, bổ sung, trang bị thêm kiến thức cho đội ngũ lao động, cán bộ. 2. Phương hướng nhiệm vụ đề ra - Quán triệt và thực hiện nghiêm túc các nghị quyết, chỉ thị của Đảng; nhiệm vụ xây dựng và phát triển công nghiệp quốc phòng. Triển khai thực hiện nghiêm túc nhiệm vụ quốc phòng được bộ và Tổng cục giao. - Tập trung đầu tư năng lực cao nhất cho nhiệm vụ kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp, kinh doanh xuất nhập khẩu, duy trì sản xuất các mặt hàng kinh tế, được thị trường chấp nhận, có hiệu quả, mạnh dạn chuyển hướng sản xuất ra những mặt hàng mới, đẩy mạnh các hoạt động liên doanh liênkết dịch vụ tạo việc làm cho người lao động. - Tập trung sức lãnh đạo của Đảng bộ, tạo sự chuyển biến đồng bộ trên các mặt công tác, phấn đấu hoàn thành toàn diện vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch của từng đơn vị và toàn công ty. - Tiếp tục kiện toàn bộ máy tổ chức,tiến tới xây dựng hình thức công ty mẹ và công ty con, bố trí lao động phù hợp đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài của công ty. Chấp hành nghiêm các chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước, quy định của quân đội. Tăng cường các biện pháp bảo đảm an toàn tuyệt đối trong hoạt động của đơn vị. - Tổ chức tốt đời sống cho cán bộ, công nhân viên trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Thực hiện tốt chính sách xã hội cho các đối tượng. - Triển khai toàn diện các mặt công tác Đảng, công tác chính trị. Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng, làm cho cán bộ, Đảng viên, công nhân viên nhận rõ âm mưu thủ đoạn của kẻ thù, tạo ra sự chuyển biến vững chắc về nhận thức, ý thức trách nhiệm, quyết tâm phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY VẬT TƯ CNQP 1. Lập kế hoạch/chiến lược phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình xây dưng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, từ việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty có thể xác định rõ được nhu cầu lao động, dự kiến được số người cần bổ sung, thay thế đáp ứng được nhu cầu đó. Từ việc thấy được vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực để từ đó ra quyết định tuyển dụng . Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đối với công tác tuyển dụng, công ty cần phải hoàn thiện lớn hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Có như vậy, công tác tuyển dụng mới thật sự hiệu quả. Trong kế hoạch nhân sự năm, công ty chưa dự tính được những trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc trong năm. Dẫn đến việc xác định nhu cầu nhân lực chưa chính xác, do đó trong quá trình tuyển dụng có thể tuyển dụng thừa, hoặc thiếu nhân lực. Chính vì vậy để hợp lý hoá công tác tuyển dụng trong kế hoạch nhân sự năm cũng cần tính đến các trường hợp sẽ thôi việc hoặc thay đổi công việc. Tiến tới công ty chuyển đổi hình thức công ty mẹ, công ty con do đó việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn và trung hạn là vô cùng cần thiết. Đây là thiếu sót cần bổ sung ngay để phục vụ cho kế hoạch tuyển dụng. 2. Tiến hành các phân tích công việc để xác định bản tiêu chuẩn đối với chức danh cần tuyển. Phân tích công việc là quá trình thu thập tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhờ việc xác định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực từ đó đưa ra các giải pháp như tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển... để khắc phục từ việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng, các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các kỹ năng mà người lao dộng cần phải có để thực hiện công việc, để từ đó đưa ra bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, và bảng yêu cầu đối với người thực hiện. Nhà tuyển dụng dựa vào nội dung và yêu cầu kỹ thuật của từng công việc đưa ra bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện để từ đó các ứng viên sẽ hiểu rõ về công việc và tự nhận thấy kỹ năng, trình độ, tay nghề của mình có phù hợp với các công việc đó hay không. Mặc khác nhà tuyển dụng cũng có cơ sở để đối chiếu, so sánh với những yêu cầu cảu công việc đặt ra và đánh giá các mức độ phù hợp để đi đến kết luận xem ứng viên đó có được tuyển hay không. Công tác phân tích công việc ở công ty mới chỉ dừng lại ở lao động quản lý, việc thiết kế bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện chưa được cụ thể đối với công nhân sản xuất. 3. Thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc. Sau khi tiến hành việc phân tích công việc, ta tiếp tục đánh giá thực hiện công việc của những công nhân đang làm ở những vị trí công việc, giống như những công việc đang còn trống.Để đánh giá được công việc của những người công nhân phải dựa vào bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc.Chúng ta phải tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho tất cả lao động trong công ty bao gồm cả lao động sản xuất và lao động quản lý.Sau khi đánh giá thực hiện công việc nhà quản trị có thể biết được ai đã hoàn thành tốt công việc và ai chưa hoàn thành công việc, để từ đó có quyết định đào tạo lại những người chưa hoàn thành tốt công việc được giao hoặc ra quyết định chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với năng lực của người đó. Hàng năm công ty tiến hành đánh giá thông qua các bảng tự đánh giá cá nhân của nhân viên và thông qua người lãng đạo trực tiếp của cá nhân đó.Để đánh giá tốt quá trình thực hiện công việc của từng cá nhân phải thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau đối với loại lao động khác nhau. Đối với mỗi loại lao động có những chỉ tiêu đánh giá phù hợp,từ nhà quản trị có thể đánh giá một cách tương đối chính xác từng loại lao động và có chính sách nhân sự sao cho phù hợp.Công ty có thể lựa chọn thang điểm đánh giá như sau: Xuất sắc : 5 điểm Khá : 4 điểm Trung bình : 3 điểm Yếu : 2 điểm Kém : 1 điểm Nhờ vào việc đánh giá cho điểm mà nhà quản trị có thể đánh giá lao động thông qua những con số lượng hoá và đây cũng làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự. 4. Đa dạng hoá phương pháp tuyển mộ. Hiện nay, trong các công ty công tác tuyển dụng chưa đa dạng chủ yếu sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong chỉ qua bạn bè, người thân của nhân viên của công ty. Do vậy mà nguồn tuyển mộ hạn hẹp, những ứng viên tự nộp đơn xin việc rất ít do họ không có thông tin về tuyển dụng về công ty, chính vì lẽ đó mà số lượng những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao tham gia dự tuyển chưa cao. Công ty nên đa dạng hoá các phương pháp tuyển mộ, có thể thông báo tuyển dụng qua báo chí, trên các kênh của các đài truyền hình, của các đài phát thanh, tạp chí, qua các trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, qua trang web việc làm... Việc tới các trường cao đẳng, đại học để tuyển mộ trực tiếp, thu hút các ứng viên tham gia cũng là một phương pháp hay, có thể tìm đựoc những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn cao... Ngoài ra việc thu hút các ứng viên thông qua đăng tải trên mạng cũng như qua các hội chợ việc làm cũng giúp công ty thu hút được những ứng viện giỏi có trình độ... 5. Mở rộng nguồn tuyển mộ. Nguồn tuyển mộ là cơ sở cho sự thành công của cả tiến trình tuyển dụng nhân lực của công ty. Vì vậy để tiến trình tuyển dụng thành công thì nhà quản trị cần phải quan tâm đến nguồn tuyển mộ, có như vậy tiến trình tuyển chọn mới đạt được hiệu quả nhờ vào việc thu hút được nhiều ứng viên. Công ty vật tư CNQP là công ty nhà nước do đó nguồn tuyển mộ vẫn chủ yếu là bạn bè, người thân của nhân viên,phạm vi tuyển dụng còn hạn hẹp. Vì vậy để có thể thu hút được những ứng viên giỏi, có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, có đầy đủ năng lực để hoàn thành tốt công việc được giao, công ty cần mở rộng phạm vi tuyển dụng nhất là xuống các cơ sở đào tạo, các trường cao đẳng, đại học để đăng thông báo tuyển dụng. 6. Đầu tư cho nguồn đối tượng tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng trong công ty còn hạn hẹp, do đó chất lượng tuyển dụng còn chưa cao. Vì vậy trong thời gian tới công ty nên tích cực tìm kiếm, đầu tư cho các đối tượng ở các trường đại học, cao đẳng bằng các biện pháp như nhận sinh viên thực tập tại công ty, cấp học bổng, đỡ đầu cho các ứng viên tương lai, các đối tượng có khả năng... Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại công ty còn nhiều hạn chế, chưa tạo điều kiện cho sinh viên tìm hiểu công ty. Việc nhận sinh viên vào thực tập là một trong những giải pháp hết sức thiết thực, vì trong suốt quá trình thực tập sinh viên có điều kiện tiếp xúc với môi trường làm việc, cũng như việc hiểu về chức năng nhiệm vụ, những hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty.Dẫn đến giảm được chi phí đào tạo sau khi tuyển dụng đối tượng sinh viên thực tập này.Đồng thời lại có nguồn tuyển dụng có chất lượng cao, có năng lực thực sự mà cũng qua quá trình thực tập mà nhà tuyển dụng có điều kiện tiếp xúc với ứng viên do đó việc ra quyết định tuyển dụng chính xác hơn 7. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Công tác tuyển dụng tại công ty đã đạt được một số hiệu quả nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định.Công ty đang tiến tới một quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh hơn,để không những thu hút đươc nhiều ứng viên có trình độ chuyên môn cao và khả năng đáp ứng được yêu cầu trong công việc, mở rộng nguồn tuyển dụng mà còn hoàn thiện hơn trong công tác tuyển dụng dẫn đến chất lượng tuyển dụng ngày càng cao, giảm đáng kể chi phí đào tạo lại đưa công ty ngày càng vững mạnh với đội ngũ nhân viên lành nghề, có trách nhiệm công trong công tác. Quy trình tuyển dụng được đề xuất như sau: Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng được đề xuất Tiếp nhận hồ sơ Phỏng vấn trực tiếp Tuyển chọn sơ bộ hồ sơ Tuyển dụng (tạm tuyển) Tập sự Đạt kết quả Không đạt kết quả Chấm dứt tạm tuyển Tuyển dụng chính thức ự Thi tuyển Trắc nghiệm Nhằm đảm bảo cho công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ngày càng hiệu quả hơn, công ty càn tiến hành hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng của mình.Trong quy trình tuyển dụng trắc nghiệm nhận sự là một bước quan trọng vì thông qua trắc nghiệm mà nhà quản trị có thể đánh giá một cách khách quan về năng lực, sở trường, cá tính của mỗi ứng viên, để từ đó có được quyết định tuyển chọn phù hợp. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Trong quá trình xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải là những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Trong đề thi trắc nghiệm cần đưa ra tình huống cụ thể, hay gặp phải trong quá trình thực hiện công việc để dự đoán được khả năng thực hiện công việc của ứng viên, làm cơ sở cho việc lựa chọn sau này. Khi tiến hành trắc nghiệm cần chú ý tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi hội đồng đưa ra, khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin ta nên sa thải, ngay cả đối với ứng viên được coi là xuất sắc. Trong quá trình tuyển dụng khâu phỏng vấn trực tiếp giúp nhà tuyển dụng đánh giá một cách chính xác hơn khả năng thực hiện công việc của từng ứng viên.Phương pháp phỏng vấn trực tiếp đã được tiến hành tại công ty tuy nhiên mức độ áp dụng còn hạn chế. Do vậy trong thời gian tới để đảm bảo chất lượng nhân sự được tuyển vào công ty nên tiến hành đồng bộ, theo thứ tự các bước đã đề xuất ở trên. III. KIẾN NGHỊ Công tác tuyển dụng nhân lực là cơ sở đảm bảo số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực tại công ty. Vì vậy công tác tuyển dụng phải luôn được quan tâm và hoàn thiện hơn nữa. Để đảm bảo cho quá trình tuyển dụng luôn đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng cũng như chất lượng thì công ty phải thực hiện có hiệu quả các công tác như : kế hoạch hoá nguồn nhân lực; phân tích , đánh giá thực hiện công việc... Quy mô tuyển dụng còn hạn hẹp chưa thu hút được nhiều người tài giỏi tham gia nộp đơn vì vậy hiệu quả tuyển dụng còn chưa cao. Do đó cần mở rộng nguồn tuyển mộ có như vậy mới thu hút những người có trình độ, chuyên môn tay nghề cao góp phần phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng lao động trong công ty . Cần hoàn thiện hơn nữa tiến trình tuyển dụng nhân lực để chất lượng nguồn nhân lực trong công ty ngày một nâng cao, đảm bảo tiến hành sản xuất kinh doanh có hiệu quả. KẾT LUẬN Có thể nói tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nhân lực của bất kỳ tổ chức nào, nó góp phần quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, máy móc thiết bị ngày một thay đổi, dây truyền sản xuất ngày càng hiện đại do đó con người cũng cần phải nâng cao trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của mình để đáp ứng được nhu cầu công việc đặt ra. Vì vậy, không ngừng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng là một yêu cầu cấp bách đặt ra đối với nhà quản trị. Công tác tuyển dụng được tiến hành một cách hoàn chỉnh, đúng quy trình sẽ thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn những nhân viên thực sự có năng lực, trình độ và năng động, tâm huyết với công việc. Đảm bảo cho quá trình phát không ngừng của công ty. Việc đi sâu tìm hiểu công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP đã giúp em nhận thức được vai trò của tuyển dụng đối với mỗi tổ chức cũng như quy trình cơ bản và những giải pháp để tuyển dụng thành công tại công ty.Đồng thời giúp em nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, cách nhìn nhận đánh giá người lao động, sự cần thiết phải tìm người phù hợp với công việc ... DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty Báo cáo tăng giảm lao động hàng năm của công ty Báo cáo về chất lượng lao động qua các năm của công ty Báo cáo kế hoạch qua các năm tại công ty Báo cáo tổng kết công tác thi đua năm 2006 của công ty Bài giảng môn quản trị nhân lưc Bài giảng môn tổ chức lao động khoa học Các quy định về công tác tuyển dụng tại công ty Hồ sơ công ty vật tư CNQP Nguyễn Hữu Thân -Quản trị nhân lực -Nxb thống kê 2003 Nguyễn Thanh Hội -Quản trị nhân lực - Nxb thống kê 1998 Một số tài liệu khác MỤC LỤC