Chuyên đề Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cơ khí số 5

THCV còn là cơ sở cho việc trả thưởng công bằng, chính xác. Qua đó tạo động lực cho người lao động hoàn thành được nhiệm vụ được giao với hiệu quả cao nhất. Các quy tắc được Công ty rất quan tâm và là định hướng cho các hoạt động trong ĐGTHCV tại Công ty - Qui tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá được Công ty thống nhất theo một thời gian và chu kỳ nhất định cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể được quy định khác nhau khác nhau cho từng loại công việc nhưng những tiêu chuẩn, tiêu chí chung cũng như thủ tục, quy trình đánh giá phải nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban và các xí nghiệp của Công ty của công ty. Qui tắc nhất quán được đảm bảo và giúp góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá. - Qui tắc hạn chế tư lợi: Các tiêu chuẩn, tiêu chí, công cụ đánh giá, quy trình đánh giá và thủ tục đánh giá rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm. Việc thảo luận có được sự thống nhất các mục tiêu đặt ra đối với người lao động là một trong những phương thức hiệu quả nhất để tránh được những ý đồ tư lợi trong quá trình ĐGTHCV.. - Qui tắc chính xác: Tính chính xác là quy tắc này được đảm bảo để tạo ra sự công bằng trong quá trình đánh giá nhân viên. Có thể thấy rằng nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi... trong quá trình đánh giá. - Qui tắc hiệu chỉnh: Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp đánh giá v..v…. Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này sẽ linh hoạt hơn trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp. - Qui tắc tiêu biểu:Qui tắc tiêu biểu được hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát được các vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng với qui tắc hiệu chỉnh góp phần làm cho hệ thống ĐGTHCV hiệu quả và khả thi hơn. - Qui tắc đạo đức: Do chủ thể của ĐGTHCV là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - và có quan hệ trực tiếp đến các cá thể trong tổ chức nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn phải hướng tới đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc: làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, phát triển, thăng tiến... nhân viên. Đánh giá nhân viên nói chung và ĐGTHCV nói riêng nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện. 2.2.1.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc 2.2.1.2.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc Để có thể xây dựng được tiêu chuẩn thực hiện công việc. COMA- 5 đã thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc, qua đó xác định các tiêu chuẩn, yêu cầu đối với người lao động thực hiện công việc đó. Năm 2007. Công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5 đã ra quy định về “Phân công nhiệm vụ của các xí nghiệp, phòng ban” trong Công ty. Tuy nhiên đó chỉ là những tiêu chuẩn cần phải đạt được khi thực hiện chức danh đó. Do đặc điểm của các phòng ban của Công ty, mà hiện nay, COMA- 5 vẫn chưa thực hiện công việc phân tích nội dung công việc chuyên sâu và cụ thể. Do đó đã dẫn đến tình trạng trùng lặp: có công việc thì có quá nhiều người làm, có công việc thì không thể tìm được người thích hợp để đảm đương công việc, không thể quản lý được công việc của nhân viên cấp dưới, không đánh giá được hết năng suất lao động, năng lực của người lao động. Người quản lý khi giao cho nhân viên của mình làm cũng không thể hình dung hết các công việc của người lao động đang thực hiện: cái gì và ra làm sao… Ngoài ra, các bản mô tả công việc tại Công ty cũng chưa được Công ty quan tâm chú tâm tới.. Với sự giúp đỡ của bản mô tả công việc, không phải chỉ có làm tốt khả năng chuyên môn của mình mà bản mô tả công việc còn giúp nhân viên hiểu rõ rằng mình cần phải làm gì, làm ra làm sao, bứt đầu từ đâu, những thuận lợi, khó khăn trong thực hiện công việc đó. Đa phần các nhân viên chưa thể hiểu rõ được hết công việc của mình, tình trạng phổ biến là, người lao động chủ yếu giải quyết công việc theo sự vụ, công việc phát sinh, không có sự chủ động sáng tạo trong việc lập kế hoạch để thực hiện công việc. Ngoài ra, do chính việc không xây dựng bản mô tả công việc chi tiết mà nhà quản lý khó xác định và quy trách nhiệm cho các nhân trong quá trình thực thi công việc. 2.2.1.2.2. Phương pháp đánh giá Do đặc điểm ngành nghề nên COMA-5 chọn phương pháp quản lý theo mục tiêu kết hợp với phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ để có được kết quả đánh giá chính xác và hiệu quả nhất. a. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Bản đề ra mục tiêu công việc hoàn thành Với người lao động tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất Với người lao động, để có mục tiêu công việc hoàn thành, người lao động sẽ thaoe luận để đi đến thống nhất về các mục tiêu cụ thể cần phải đạt được về thời gian, số lượng, chất lượng công việc cần phải hoàn thành. Và cuối cùng là ghi chép kết quả thực hiện các mục tiêu Ví dụ: Đối với một công nhân là Nguyễn Văn A ở xí nghiệp Đúc phải đạt được các mục tiêu trong tháng 5 là: - Sản xuất được 200 sản phẩm đúc - Chất lượng các sản phẩm đạt loại 2 - Thời gian giao nộp sản phẩm là trước 27/5 Kết quả: Mục tiêu 1: Hoàn thành Mục tiêu 2: Có 3/200 sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đề ra. Song chất lượng của các sản phẩm còn lại đồng đều Mục tiêu 3: Giao nộp đúng thời hạn. Đối với lao động gián tiếp và quản lý Mục tiêu công việc của lao động gián tiếp và quản lý khác với lao động trực tiếp. Mục tiêu này do chính họ xây dựng, thực hiện dựa vào nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân cần đạt được trong tương lai phù hợp với mục tiêu chung Cua tổ chức. Ví dụ: Mục tiêu cần phải hoàn thành của phó trưởng phòng phòng Tổng hợp: Mục tiêu 1: Làm thủ tục thăng chức cho 10 cá nhân trong tháng Mục tiêu 2: Trình duyệt chi thưởng cho các danh hiệu thi đua của cá nhân và tập thể Mục tiêu 3: Kiểm tra việc trả lương, thưởng, phụ cấp cho nhân viên trong tháng Thời gian: từ 1/1/2010 đến 31/10/2010 Chất lượng:- Hoàn thành công tác khen thưởng cho các danh hiệu thi đua - Hoàn thành thủ tục của công tác bổ nhiệm, thăng chức, không có thiếu sót. - Kiểm tra giám sát việc trả lương, thưởng không để xảy ra khiếu kiện, giải đáp thắc mắc. Kết quả thực hiện: chất lượng và thời gian. Bản kế hoạch công tác Dựa vào các mục tiêu công việc được giao, bản phân tích công việc và bản mô tả công việc mà từng người lao động, người quản lý sẽ xây dựng bản kế hoạch công tác cho mình đảm bảo thực hiện đúng thời hạn và chất lượng yều cầu của công việc. Bao gồm các nội dung: Mục tiêu: Các mục tiêu cần thực hiện trong bản mục tiêu công việc cần hoàn thành Thời gian thực hiện: thời gian thực hiện từng mục tiêu Theo dõi việc thực hiện: Người lao động, quản lý và người đánh giá cùng nhau theo dõi việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu. Nhờ việc đề ra bản kế hoạch công tác mà người lao động có thể xác đính một cách rõ ràng những việc cần phải thực hiện và thời gian cần phải thực hiện. Nhờ đó có thể đảm bảo được tiến độ của công việc một cách chính xác. Ngoài ra, như đề cập ở trên, ngoài việc ĐGTHCV của cá nhân người lao động, Công ty chủ yếu đề ra bản kế hoạch công tác của từng phòng, ban, xí nghiệp, qua đó làm căn cứ để bình bầu, khe thưởng và làm cơ sở cho việc ĐGTHCV của từng cá nhân. ( phụ lục 1) b. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa COMA-5 đã xây dựng 2 mẫu phiếu để ĐGTHCV bao gồm: Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển và phiếu đánh giá hiệu quả làm việc. Các phiếu đánh giá đưa ra các tiêu chí đánh giá và các mức dộ hoàn thành tiêu chí:từ thấp nhất đến cao nhất. Từ đó sẽ xếp loại theo hang A,B,C,d. Phiếu đánh giá quá trình làm việc và khả năng phát triển Dành cho vị trí quản lý: Tiêu chí về công việc: - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Kỹ năng học hỏi - Đẳm bảo ngày công - Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Tinh thần hợp tác - Chất lượng, kết quả công việc - Kỹ năng giao tiếp - Quan hệ với cấp dưới, đồng nghiệp - Chấp hành nội quy và kỷ luật - Tận tuỵ với công việc Tiêu chí về phẩm chất: - Nhiệt tình - Tự tin - Chính trực - Đáng tin cậy Tiêu chí khả năng phát triển: - Sẵn sàng nhận nhiệm vụ - Sáng kiến - Khả năng giám sát, tổ chức - Khả năng làm việc độc lập - Chí tiến thủ Dành cho nhân viên Tiêu chí phản ánh công việc: - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Bảo đảm ngày công - Hoàn thành công việc đúng thời hạn - Chất lượng, kết quả - Chấp hành nôi quy kỷ luật - Kỹ năng làm việc nhóm Tiêu chí đánh giá phẩm chất cá nhân: - Quan tâm đến sự phát triển của Công ty - Quan hệ với đồng nghiệp - Tinh thần trách nhiệm - Khả năng giải quyết vấn đề - Trung thực, chính trực, tự tin - Tinh thần học hỏi Tiêu chí đánh giá khả năng phát triển: - Sẵn sàng chấp nhận thử thách - Sáng kiến - Khả năng giám sát, tổ chức công việc - Khả năng hướng dẫn Trong mỗi tiêu chí đánh giá, sẽ có các mức điểm tương ứng với mức độ đánh giá từ cao xuống thấp Mức 4 (4 điểm): rất tốt Mức 3 (3điểm) : tốt Mức 2 (2điểm): khá Mức 1 (1 điểm): cần phải cố gắng Mức 0 (0 điểm): không đánh giá: chưa đủ thời gian để đánh giá. Phiếu đánh giá hiệu quả làm việc Trong phiếu đánh giá hiệu quả làm việc, các tiêu chí đánh giá được chia ra thành 2 điểm chính: Đánh giá kết quả công việc và đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng Đánh giá kết quả công việc (50 điểm) - Mức độ hoàn thành công việc - Sử dụng tiết kiêm các nguồn lực - Nhận thêm nhiêm vụ Đánh giá tố chất, năng lực và tiềm năng (50 điểm) - Tính chuyên cần - Tinh thần đồng đội - Tiềm năng phát triển - Tính kỷ luật - Điểm cộng trừ tuỳ trường hợp Xếp hạng thành tích do người quản lý trực tiếp cho điểm Xuất sắc: >= 95 Điểm Hạng A: 80- 95 Điểm Hạng B: 70- 79 Điểm Hạng C: 60- 90 Điểm Hạng D: dưới 60 Điểm 2.2.1.2.3. Thông tin phản hồi Trên thực tế, công tác phản hồi cho người lao động về kết quả đánh giá thường chủ yếu là thông tin một chiều. Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, từng đơn vị, phòng ban của Công ty nên tổ chức những buổi phỏngvấn, thảo luận về kết quả đánh giá, có thể đơn giản chỉ là một buổi họp mặt giữa các thành viên trong một đơn vi. Trong buổi họp này, người đánh giá sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng cá nhân cùng với các nhận xét về các vấn đề phải hoàn thiện trong tương lai và những mặt chưa được càn phải khắc phục. 2.2.1.3. Tiến hành thu thập dữ liệu Do dặc điểm của ngành nghề nên việc đánh giá được tiến hành ngay trong quá trình sản xuất. Do đó, việc thu thấp dữ liệu được tiến hành theo các phương pháp quan sát trực tiếpvà công cụ quan sát trực quan là chính. Việc thu thập dữ liệu được tiến hành ngay trong quá tình làm việc của người lao động. Việc thu thập thông tin thực hiện công việc được tiến hành bởi nhiều chủ thể khác nhau được áp dụng theo mô hình 360 độ: - Người lãnh đạo trực tiếp - Cấp dưới - Khách hàng - Chính cá nhân đó Những đối tương này sẽ tự mình cho nhận xét rằng người lao động đó có hoàn thành công việc được giao hay không, hoàn thành được bao nhiêu phần, chất lượng ra sao… dưới nhiều góc độ khác. Việc cho chính người lao động tham gia vào quá trình còn giúp nâng cao tính tự giác cho người lao động và sự quan tâm đến hoạt động đánh giá. Trong quá trình thu thập dữ liệu này, mỗi bên sẽ được đưa ra một bảng để đánh giá riêng phù hợp với từng đối tượng đánh giá (phụ lục 2,3, 4) Đối với khách hàng, ngoài các tiêu chí như việc thực thi công việc, còn có các tiêu chí đánh giá khác: độ hài lòng của khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên… Đối với cấp dưới, bảng đánh giá của người lao động cũng chú ý đến thái độ làm việc, mức độ tin cậy, cung cách xử lý công việc, cách đối xử với cấp dưới… của người lao động đang được đánh giá. Với bản đánh giá của các đối tượng khác nhau, người quản lý sẽ thu thập và sẽ tổng hợp các ý kiến đó và sẽ dưa ra kết luận ĐGTHCV của người lao động đó. 2.2.1.4. Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá Việc kết luận đánh giá của Công ty của người lao động thường được giao cho người quản lý trực tiếp của người lao động đó đánh giá. Do đó, trong bước này, Công ty thường vấp phải một số lỗi thường gặp trong quá trình kết luận dánh giá của người lãnh đạo: lỗi định kiến, lỗi bình quân chủ nghĩa, lỗi vầng hào quang Halo… Nhìn chung, kết luận đánh giá của ĐGTHCV còn mang tính chủ quan rất nhiều. Sau khi tiến hành đánh giá và ra kết luận đánh giá, người quản lý trực tiếp sẽ tổng hợp kết quả đánh giá và tỏ chức một buổi họp chuyên môn của đơn vị mình vào cuối kỳ đánh giá. Tuy nhiên người lao động không được biết rõ và cụ thể lý do vì sao minh được xếp loại đó nên không có ý kiên, thác mắc. Hơn nữa việc phản hồi thông tin trong quá trình ĐGTHCV không được diễn ra thường xuyên và chỉ được diễn ra trong một bộ phận chứ không phải toàn Công ty đã dẫn đến khó khăn trong việc nắm bắt thông tin. Người lãnh đạo không thể hiểu hết được những tồn tại, vướng mắc mà họ gặp phải trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa trong các buổi họp này, hầu hết các bộ phận đã quên mất phần quan trọng, đó là: xác định mục tiêu mới cho nhân viên. Tất cả điều đó đã dẫn đến hậu quả là đánh mất động lực làm việc, không khuyến khích sự sáng tạo của người lao động, ảnh hưởng đến lợi ích của Công ty ĐGTHCV là một trong những hoạt động trong quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Kết quả của việc đánh giá sẽ là cơ sở, tiền đề cho nhiều hoạt động quản lý khác. Tuy vậy, các khâu trong quy trình đánh giá đã không được tiến hành đầy đủ và kết luận đánh giá diễn ra còn quá sơ sài, chưa đúng với quy định đề ra đã gây ra nhiều mâu thuẫn trong các hoạt động của Cong ty trong quá trình ĐGTHCV. Điều này đã làm mất đi mục đích và ý nghĩa chính của ĐGTHCV, dó đó mà chất lượng của ĐGTHCV không cao và không có sự quan tâm đúng mức của các thành viên trong Công ty. 2.2.2. Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại COMA-5 2.2.2.1. Điểm mạnh Nhìn chung, trên lý thuyết, việc ĐGTHCV tại COMA- 5 được tiến hành thep một quy trình chặt chẽ và được quy định bằng văn bản của công ty. Đây là một trong những thuận lợi không phải là Công ty nào cũng có được. Qua đó ta thấy, các lãnh đạo cũng rất quan tâm dến công tác này. Với mục đích chính của ĐGTHCV là đo lường mức đọ hoàn thành công việc của người lao động qua đó có các quyết định về các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực: làm cơ sở cho trả thưởng, xác định nhu cầu đào tạo, cơ hội thăng tiến cho nhân viên… Đây là yếu tố quan trọng để có thể nâng cao động lực làm việc cho người lao động, qua đó phát triển, mang lợi ích to lớn cho bản thân người lao động nói riêng và cho Công ty nói chung. Hệ thống các tiêu chuẩn rõ ràng bao gồm nhiều khía cạnh của người lao động.Việc chọn phương pháp đánh giá của Công ty là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm của Công ty, tạo ra nhiều thuận lợi trong quá trình đánh giá. Các nhóm tiêu chí dánh giá được đưa ra theo từng khía cạnh công việc, mỗi nhóm lại gồm tiêu chí nên kết quả đánh giá của người lao động có sự toàn diện, phản ánh đầy đủ các mặt của người lao động, cho thấy các khả năng, tố chất của người lao động. Công cụ và phương pháp được sử dụng trong công tác thu thập dữ liệu phù hợp và tiết kiệm được nhiều nguồn lực của công ty 2.2.2.2. Điểm yếu Bên cạnh những ưu điểm, Công ty vẫn vấp phải nhiều hạn chế trong quá trình đánh giá: Mặc dù , quy trình ĐGTHCV đã được quy định cụ thể nhưng việc thực hiện đánh giá vẫn chưa được tiến hành đầy đủ và theo đúng quy trình đề ra. Việc Công ty sử dụng kết qủa của nhân viên làm căn cứ để ban thưởng cho các phòng ban, đã vô hình tạo ra xu hướng không chính xác. Bởi vì các phòng ban nào cũng muốn phòng mình xếp loại A và nhận thưởng, trong khi đó người đánh giá lại là lãnh đạo trực tiếp của phòn đó. Do đó đã dẫn đến hiện tượng thiên vị làm cho kết quả đánh giá không còn chính xác và mất đi sự công bằng. Kết quả đó không những tác động trực tiếp lên quyền lợi của người lao động, ảnh hưởng đến thái độ của họ tới ĐGTHCV và tới các hoạt động quản lý nhân lực khác của Công ty. Hệ thống chỉ tiêu đưa ra là khá đầy đủ nhưng các mức độ thực hiện của từng chỉ tiêu thì được miêu tả khá sơ sài, có khi không có chỉ tiêu cụ thể, chỉ đưa ra chung chung, dẫn đến việc cho điểm không chính xác và mang nhiều tính chủ quan của người đánh giá. Việc cho điểm của các tiêu chí trong các phiếu đánh giá còn mang tính phiến diện, chung chung và mang tính chu quan ca. Không có định nghĩa rõ ràng hay sự ngăn cách giữa làm việc tốt và làm việc khá… - Việc phản hồi thông tin ở Công ty hầu như không được tiến hành. Và thông tin ở đay chủ yếu là một chiều, hay chưa có được một kênh thông tin chính thức giữa nhà quản lý và người lao động. Do đó người lao động không thể biết được mình đã thưcj hiện được những gì, như thế nào và tốt hay không… người lãnh đạo không biết khó khăn, thắc mắc, nhu cầu của nhân viên của mình để có các biện pháp hỗ trợ thích hợp và kịp thời. Một điểm nữa đó là nhiều lúc người đánh giá vẫn còn nhầm lẫn giữa việc ĐGTHCV với đánh giá người lao động do việc xác nhận nhầm đối tượng của ĐGTHCV, do đó dẫnh đến việc đánh giá thiếu đi sự chính xác và gay ra lãng phí nguồn lực của Công ty. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ XÂY DỰNG SỐ 5 Tiếp tục ĐGTHCV của cán bộ, công nhân viên định kỳ1năm/ một lần (thực hiện vào cuối năm công tác) ); đánh giá khi xem xét bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo; đánh giá khi khen thưởng- kỷ luật công chức; đánh giá để đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch; hoạch định các chiến lược về nguồn nhân lực cho Công ty. Trước mắt, công ty cần phải hoàn thiện ngay việc ĐGTHCV sau một năm công tác như sau: - Phải gắn việc ĐGTHCV với chế độ trách nhiệm của người đứng đầu, ý kiến của tập thể đồng nghiệp là để tham khảo nhưng phải được người đứng đầu và người được đánh giá lắng nghe. - Phải căn cứ vào việc hoàn thành chức trách, nhiệm vụ của người lao động được giao để xem xét, đánh giá. - Các tiêu chuẩn, tiêu chí và nội dung đánh giá phải được quy định và có hướng dẫn cụ thể để việc đánh giá được xác thực và chính xác, khách quan hơn. - Số lượng tỷ lệ phân loại người lao động trong công ty theo các mức độ ĐGTHCV phải gắn với việc hoàn thành nhiệm vụ, công vụ chung của cả Công ty. - Từng bước chuyển sang kết hợp việc đánh giá từng cá nhân người lao động với đánh giá chung đội ngũ nguồn nhân lực của Công ty hàng năm. Trách nhiệm của người đứng đầu lãnh đạo Công ty trong việc đánh giá là vô cùng quan trọng: Mặc dù rằng là ý kiến tập thể đồng nghiệp trong Công ty là quan trọng nhưng trong điều kiện thực hiện nâng cao trách nhiệm người đứng đầu thì phải đề cao trách nhiệm người đứng đầu trong việc ĐGTHCV. Thể hiện ở chỗ người đứng đầu cơ quan là người triển khai, phân công và kiểm tra thực hiện các công việc, biết chính xác và rõ ràng nhất chất lượng, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công vụ của công chức. Việc đánh giá có nhận được sự hợp tác nhiệt tình và ủng hộ tới đâu của người đánh giá và người được đánh giá, phụ thuộc vào sự quan tâm của ban lãnh đạo của Công ty tới công tác, qua đó ảnh hướng đến nhận thức của cấp dưới và CBCNV về ý nghĩa của hoạt động ĐGTHCV. Do đó, ĐGTHCV ở từng mức độ chỉ do một chủ thể thực hiện- đó là người đứng đầu quyết định và chịu trách nhiệm đối với kết luận đánh giá, phân loại người lao động. Tuy nhiên, trước khi đưa ra kết quả đánh giá và phân loại công chức, người đứng đầu nên lắng nghe và tham khảo ý kiến của cấp dưới và CBCNV trong Công ty và ý kiến tự kiểm điểm của người được đánh giá. Tiến hành giải quyết thật tốt kết quả ĐGTHCV hàng năm, tất cả kết quả đánh giá đều được theo dõi, ghi chép và lưu giữ. Song song với việc hoàn thiện ĐGTHCV hàng năm, để góp phần đổi mới việc quản lý nguồn nhân lực, cần thiết phải chuyển dần việc đánh giá từng cá nhân người lao động sang đánh giá nguồn nhân lực cho toàn bộ Công ty - Bản chất của công tác này là đánh giá năng lực người lao động trong việc đáp ứng yêu cầu thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra. Trách nhiệm thực hiện việc đánh giá nguồn nhân lực thuộc về Phòng tổng hợp được giao thẩm quyền sử dụng và quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Mục đích cơ bản của quản lý nguồn nhân lực của COMA- 5 là tìm cách đạt được sự hòa hợp thỏa đáng giữa nhu cầu của toàn bộCông ty với nguồn nhân lực Công ty của mình. Năng lực và sức mạnh của nguồn nhân lực là nhân tố quyết định giúp COMA- 5 có khả năng hoàn thành các mục tiêu của mình. 3.2. KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ SỐ 5 3.2.1. Hoàn thiện mục đích đánh giá Hiện tại, COMA-5 tiên hành ĐGTHCV với mục đích đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động và lấy kết quả quả đó làm cơ sở để xác định mức trả thưởng cho người lao động. Ngài mục đích trên, Công ty nên chú ý rằng ngoài mục đích trên, việc tiến hành ĐGTHCV còn có nhiều mục đích khác nữa, đặc biệt là yếu tố trả lương cho người lao động. Lương là yếu tố gắn liền với lợi ích của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của họ, nhất là công nhân trực tiệp tham gia vào sản xuất. ĐGTHCV gắn liên với mục đích trả lương sẽ làm cho người quản lý và người lao động nhận biết được tầm quan trọng của hoạt động này, những người đánh giá sẽ làm việc thận trọng, công bằng và chính xác hơn trong quá tình đánh giá. Mặt khác, nó còn tạo ra động lực giúp nâng cao năng suất lao động cho người lao động, làm tăng hiệu quả sản xuất cho Công ty. Ngoài ra, qua hoạt động đánh giiascong giúp cho lãnh đạo có được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Do đó, để việc ĐGTHCV được tiến hành đúng theo mục đích , trách nhiệm của phòng Tổng hợp rất quan trọng, phải làm thể nào giúp cho người lãnh dạo và tất cả người lao động trong Công ty hiểu rõ được tầm quan trong và lợi ích khi tiến hành đánh giá.Có như thế thì công tác ĐGTHCV mới đạt được kết quả như mong muốn. 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV 3.2.2. 1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV của Công ty Vai trò của phòng Tổng hợp trong việc hoàn thiện hệ thống các tiêu chuẩn ĐGTHCV đáp ứng các yêu cầu đề ra rất quan trọng. Để có hoàn thiện, phòng cần phải làm tốt công tác phân tích công việc. Sản phẩm của phân tích công việc: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện. Bản mô tả công việc cho ta biết đượckhaí quát về nôi dung của công việc, nhiậm vụ, quyền hạn và nghĩa vụ… của người lao động và điều kiện để thực hiện công việc đó. Bản yêu cầu công việc là những yều cầu về kiến thức, trình độ, kỹ năng người lao động cân có để thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là bản hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu chí để đánh giá sự thực thi, hoàn thành về số lượng, chất lượng của người lao động. Các văn bản trên là kết quả phân tích công việc. Phân tích công rất càn thiết vì nó sẽ giúp lãnh đạo phân công công việc hợp lý, là cở sở để xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV nhân viên. Hiên nay, tại COMA-5 đã xây dựng được bảng phân công nhiệm vụ các xí nghiệp, phòng ban trong công ty song vẫn còn sơ sài và chủa có được một bản yều cầu hay bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dầy đủ, do đó việc có thể đưa ra được hệ thống tiêu chuẩn ĐGTHCV đầy đủ và chính xác. Do đó, việc đầu tiên của Công ty trong ĐGTHCV đó là khảo sát, thu thập thông tin để phân tích công việc. Một số phương pháp thu thập thông tin về công việc: - Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn các nhân viên, người lao động trong Công ty để được năm bắt thông tin về công việc. - Phương pháp bảng hỏi: đây là phương pháp dễ thực hiện và nhanh chống. Nhưng điều quan trọng cần phải lưu ý đó là việc thiết kế các câu hỏi và các câu trả lời phải chính xác, tránh nhầm lẫn,tối nghĩa và quá chung chung, phiến diên… gây khó khăn trong việc nắm bắt thông tin về loại và tính chất của công việc. - Phương pháp quan sát: người thu thập thông tin có nhiệm vụ ghi lại những hoạt động của người lao động theo một mẫu chuẩn được cho sẵn. - Phương pháp nhật ký công việc: Người đánh giá yêu cầu cấp dưới mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc. 3.2.2.2. Phương pháp đánh giá Mỗi phương pháp đều có ưu , nhược điểm nhất định. Vì vậy, để hệ thống đánh giá có thể phát huy được tối đa hiệu quả vốn có, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng loại phương pháp, lựa chọn và sử dụng có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cụ thể của Công ty. Trong bản chuyên để này chỉ đề cập đến hoàn thiện phương pháp thang đo đánh gía đồ hoạ. Trông trường hợp đối với Công ty, Công ty nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ có gắn thang điểm và trọng số cho từng tiêu chí đánh giá. Dưới đây là một số mẫu đánh giá đối với cán bộ lãnh đạo, nhâ viên hành chính và công nhân sản xuất Công ty có thể tham khảo: Mẫu đánh giá hiệu quả làm việc đối với cán bộ lãnh đạo Họ và tên: …………………………….. Chức danh: ……………………………. Bộ phận: ……………………………….. Tên người đánh giá: …………………… Kỳ đánh giá: …………………………… Tiêu chí Trọng số Điểm 1 2 3 4 5 Kết quả SXKD 2 Tinh thần trách nhiệm 1 Khả năng phân tích và giải quyết vấn đề 1 Uy tín trong tập thể 1 Khả năng tạo việc làm 1 Mức độ hoàn thành công việc 3 Đề xuất ý tưởng mới 0.5 Khả năng lãnh đạo và chỉ huy nhóm 0.5 Hướng dẫn xếp loại >= 30 điểm: Loại A từ 20- 30 điểm: Loại B Dưới 20 điểm: Loại C Tổng điểm: …………………………….. Xếp loại: …………………………….. Nhận xét: …………………………….. Do đặc thù việc đánh giá của người lãnh dạo, người quản lý do đó các tiêu chí đánh giá cũng khác với các nhân viên lao động. Ngoài các tiêu chí về mức độ thực thi công việc thì các tiêu chí khác cũng được chú ý: khả năng lãnh đạo, giải quyết công việc…. Họ và tên: …………………………….. Chức danh: ……………………………. Bộ phận: ……………………………….. Tên người đánh giá: …………………… Kỳ đánh giá: …………………………… Tiêu chí Trọng số Điểm Ghi chú 1 2 3 4 5 Số lượng công việc 3 Chất lượng thực hiện công việc 3 Ngày công 2 Chấp hành kỷ luật, chính sách 1 Tinh thần làm việc nhóm 0.5 Quan hệ với các bên có liên quan 0.5 Hướng đẫn xếp loại: Từ 20 – 25 điểm: Loại A Từ 15 - 20 điểm: Loại B Dưới 15 điểm: Loại C Tổng điểm: ……………………………… Xếp loại: ……………………………… Nhận xét: ……………………………… Phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hành chính phục vụ và công nhân sản xuất 3.2.2.3. Thông tin phản hồi Trên thực tế, công tác phản hồi cho người lao động về kết quả đánh giá thường chủ yếu là thông tin một chiều. Vào cuối mỗi kỳ đánh giá, từng đơn vị, phòng ban của Công ty nên tổ chức những buổi phỏngvấn, thảo luận về kết quả đánh giá, có thể đơn giản chỉ là một buổi họp mặt giữa các thành viên trong một đơn vi. Trong buổi họp này, người đánh giá sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng cá nhân cùng với các nhận xét về các vấn đề phải hoàn thiện trong tương lai và những mặt chưa được càn phải khắc phục. Điều quan trọng ở đây, người quản lý cần phải nắm rõ là việc thông tin phản hồi có được không chỉ vào cuối kỳ đánh giá. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc điểm ngành nghề của Công ty đó là làm việc có thời vụ, và việc đánh giá được thực hiện có chu kỳ giông chu kỳ tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, do đó cần phải có được các thông tin về việc thực hiện của người lao động vào các giai đoạn của quá trình tiến hành đánh giá để có được thông tin đầy đủ và chính xác hơn. Hơn nữa, để đảm bảo được tính chính xác và công bằng, công khai của thông tin trong đánh giá, việc phỏng vấn đánh giá cần phải được thực hiện trước và sau trong quá trình thu thập dữ liệu. 3.2.3. Hoàn thiện phương pháp thu thập dữ liệu Hiên taị, phương pháp thu thập dữ liệu của Công ty đang được sử dụng là phương pháp đánh giá 360 độ, đó là phương pháp giúp người đánh giá có được kết quả ĐGTHCV tổng thể nhưng mang tính chủ quan cao. Do đó, để có thể có được thông tin đầy đủ vớ nhiều mặt, Công ty nên sử dụng thêm nhiều phương pháp kết hợp hơn. Trong bài chuyên đề này xin đề cập đến một phương pháp là phương pháp bảng hỏi: Đây là phương pháp được dùng phổ biến và rất phù hợp, linh hoạt với nhiều trường hợp khác nhau Thông thường để thiết kế một bảng câu hỏi có 8 bước cơ bản: Bước 1. Xác định các dữ liệu cần tìm: Dựa vào mục tiêu, mục đích, đối tượng và nội dung nghiên cứu, để xác định cụ thể tổng thể nghiên cứu và nội dung các dữ liệu cần phải thu thập trên tổng thể đó. Bước 2: Xác định phương pháp phỏng vấn : Tuỳ theo phương pháp phỏng vấn (gởi thư, gọi điện thoại, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử…) sẽ thiết kế bảng hỏi phù hợp. -Phỏng vấn bằng thư: câu hỏi đặt ra đơn giản với những chỉ dẫn về cách trả lời thật rõ ràng chi tiết. -Phỏng vấn qua điện thoại: người hỏi phải giải thích cặn kẽ, rõ ràng giúp người trả lời hiểu rõ câu hỏi và trả lời chính xác; bởi vì người trả lời không thấy được bảng câu hỏi và các hình ảnh minh hoạ -Phỏng vấn trực tiếp: có thể dùng câu hỏi dài và phức tạp vì vấn viên có điều kiện để giải thích rõ câu hỏi, kèm theo có thể dùng hình ảnh minh hoạ. -Phỏng vấn bằng thư điện tử: có thể dùng các câu hỏi phức tạp và có thể gửi kèm hình ảnh minh hoạ. Bước 3: Phác thảo nội dung bảng câu hỏi: Tương ứng với từng nội dung cần nghiên cứu, phác thảo các câu hỏi cần đặt ra. Cần sắp xếp các câu hỏi theo từng chủ điểm một cách hợp lý Bước 4: Chọn dạng cho câu hỏi: Có 2 dạng câu hỏi: câu hỏi đóng và câu hỏi mở *Câu hỏi mở: Là dạng câu hỏi không cấu trúc sẵn phương án trả lời, do đó người trả lời có thể trả lời hoàn toàn theo ý họ, và nhân viên điều tra có nhiệm vụ phải ghi chép lại đầy đủ các câu trả lời. *Câu hỏi đóng: Là dạng câu hỏi mà ta đã cấu trúc sẵn phương án trả lời. Bao gồm 4 dạng sau : -Câu hỏi phản đối: Là dạng câu hỏi mà câu trả lời có dạng: “ có hoặc không”. -Câu hỏi xếp hạng thứ tự: Là dạng câu hỏi mà ta đưa ra sẵn các phương án trả lời, và để cho người trả lời lựa chọn, so sánh và xếp hạng chúng theo thứ tự. -Câu hỏi đánh dấu tình huống trong danh sách: Là dạng câu hỏi mà ta đưa ra sẵn danh sách các phương án trả lời, và người trả lời sẽ đánh dấu vào những đề mục phù hợp với họ. -Câu hỏi dạng bậc thang: Là dạng câu hỏi dùng thang đo thứ tự hoặc thang đo khoảng để hỏi về mức độ đồng ý hay phản đối, mức độ thích hay ghét…của người trả lời về một vấn đề nào đó . Bước 5: Xác định từ ngữ thích hợp cho bảng câu hỏi: nên tuân theo nguyên tắc chung sau đây khi xác định từ ngữ cho bảng câu hỏi: - Dùng từ ngữ quen thuộc, từ ngữ dễ hiểu- Tránh đưa ra câu hỏi dài quá - Tránh đặt câu hỏi mơ hồ, không rõ ràng hay câu hỏi quá cụ thể về những vấn đề riêng tư cá nhân. - Tránh đưa ra câu hỏi quá cường điệu hay quá nhấn mạnh vào một khía cạnh nào đó đã gợi ý sẵn câu trả lời. - Tránh đặt câu hỏi dựa theo giá trị xã hội đã xác nhận. - Tránh dùng ngôn từ đã có sẵn sự đánh giá thiên kiến, chủ quan. Bước 6: Xác định cấu trúc bảng câu hỏi: nên sắp xếp các câu hỏi theo trình tự hợp lý và theo một dòng tư tưởng liên tục. Một vấn đề lớn cũng nên phân ra nhiều vấn đề nhỏ; Nên tuân theo một trình tự về tâm lý: sau khi chúng ta đã thiết lập mối quan hệ thân thiện thì mới hỏi các câu hỏi riêng tư, theo trình tự là hỏi cái chung rồi mới đến cái riêng; những câu hỏi ít gây hứng thú thì nên hỏi cuối cùng, nên theo trình tự để khơi gợi trí nhớ về các sự việc đã qua. Cấu trúc bảng câu hỏi :thường bao gồm 5 phần : - Phần mở đầu: giúp lấy được thiện của người được phỏng vấn - Câu hỏi định tính: xác định rõ đối tượng được phỏng vấn - Câu hỏi hâm nóng: tập trung vào chủ đề mà bảng câu hỏi đang hướng tới. - Câu hỏi đặc thù: làm rõ nội dung cần nghiên cứu - Câu hỏi phụ: để thu thập thêm thông tin về đặc điểm người trả lời (giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp,..) qua đó có thể phân loại được đối tượng được hỏi. Bước 7: Thiết kế việc trình bày bảng câu hỏi: cần quan tâm đến việc trình bày, in ấn bảng hỏi làm sao để có thể gây được thiện cảm và lôi cuốn người trả lời tham gia vào cuộc phỏng vấn. Có thể dùng giấy màu, những hình tương khác nhau có tác dụng kích thích trả lời hơn. In bảng câu hỏi thành tập có tác dụng hấp dẫn hơn so với trang rời. Bước 8: Điều tra thử để trắc nghiệm bảng câu hỏi: về nguyên tắc, một bảng câu hỏi cần phải kiểm tra thử để trước khi đem ra phỏng vấn chính thức. Việc điều tra được tiến hành trên một mẫu nhỏ ngẫu nhiên từ tổng thể mẫu cần nghiên cứu, để xem người trả lời có hiểu và trả lời đúng không, để xem người phỏng vấn có làm tốt nhiệm vụ không, để xem thông tin được thu thập như thế nào, và xác định thời gian cho thực hiện phỏng vấn một người 3.2. 4. Kết luận đánh giá và tiếp xúc đánh giá Trong hầu hết các trường hợp, các nhà quản lý và doanh nghiệp thường không thích việc đánh giá nhân viên và hay lảng tránh trách nhiệm này. Đối với họ, ĐGTHCV là công việc chỉ làm tốn thời gian và làm nản chí người lao động. Quy trình đánh giá gây ra nhiều “đụng chạm” trong công việc hành chính, gây tốn thời gian. Sau mỗi ki đánh giá xuất hiện tình trạng căng thẳng, mâu thuẫn giữa các nhân viên, người lãnh đạo, người quản lý trực tiếp… lý do là việc đánh giá không công bằng và minh bạch. Vì vậy nhiều khi ĐTGHCV lại là công việc căng thẳng - gần như mất đi mục đích ban đầu của nó. Do đó, bước kết luận đánh giá là vô cùng quan trọng đối với người quản lý. Để có thể kết luận đánh giá một cách chính xác về việc thực thi công việc của người lap động. Khi tiến hành thực hiện kết luận ĐGTHCV, công ty cần phải chú ý các lỗi sau để không bị vấp phải trong quá trình ĐGTHCV, không để xảy ra các trường hợp đáng tiếc, là nguyên nhân của mâu thuẫn nội bộ: Lỗi thiên kiến: Đây là một trong những lỗi đánh giá nhà quản lý cần phải tránh và hay mắ phải nhất. Nhiều người lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc độ nào đó hoặc chỉ dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ : nhân viên có khả năng trình bày mang tính thuyết phục về công việc mình làm nhưng thực chất hiệu quả công việc không cao, người lãnh đạo thường bị ngộ nhận giữa một người “giỏi ăn nói”, “viết giỏi” với người lao động làm việc hiệu quả nhưng lại không có khả năng diễn đạt kết quả công việc của mình. Lỗi định kiến và cục bộ cá nhâno: Lỗi định kiến thường xảy ra khi người đánh giá có những định kiến về giới tính, tuổi tác, quê quán, giới tínhv..v… Ví dụ : Lãnh đạo có đầu óc cục bộ địa phương thường đánh giá nhân viên theo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia trưởng thường đánh giá thấp khả năng làm việc của nhân viên nữ, ưu tiên nhân viên; hay là những lãnh đạo lớn tuổi, có tính cố chấp, hẹp hòi thì thường hay có thành kiến với nhân viên trẻ, có năng lực làm việc, v…v… Lỗi bình quân chủ nghĩa: Để tránh gây ra những mâu thuẫn trong nôi bộ, hay để tiết kiệm thời gian, người lãnh đạo thường coi “dĩ hoà vi quý” là phương châm chính trong hoạt động ĐGTHCV. Lỗi “bình quân chủ nghĩa” xuất phát do lãnh đạo không giám sát được việc thực hiện công việc của nhân viên. Những lãnh đạo này thường đánh giá tất cả nhân viên với kết luận giống nhau, không tốt cũng không kém. Cách đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích gì cho tổ chức và sẽ không tạo ra động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động mất đi tinh thần trách nhiệm trong công việc hoặc không có năng lực làm việc không thể tốt hơn. Hậu quả của lỗi đánh giá bình quân chũ nghĩa nghiã làm cho tổ chức và cá nhân người lao động đều không phát triển được. Lỗi bình quân chủ nghĩa sẽ không giúp người quản lý thấy được những điểm nổi bật của người lao động- điều mà người nhân viên nào cũng mong muỗn nhất là lãnh đạo nhìn thấy và ghi nhận năng suất công việc, hành vi xử lý và những đặc điểm khác của họ trong thực hiện công việc. Lỗi vầng hào quang (Halo) hay xu hướng thái quá: Lỗi “vầng hoà quang” liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Theo định nghĩa của Jack M. Feldman, lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ: Người lãnh đạo đánh giá nhân viên về chất lượng và khối lượng và thực thi công việc, những mối quan hệ trong công việc, kỹ năng làm việc, thời gian hoàn thànhcông việc. Nếu như lãnh đạo mắc lỗi hào quang trong đánh giá thì nhân viên sẽ nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khiá cạnh và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này rất cao. Lỗi tương phản: Lỗi tương phản xảy ra khi đánh giá một nhân viên có khuynh hướng tốt, xấu hơn do ảnh hưởng của kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa đánh giá trước đó. Lỗi bao dung hoặc lỗi nghiêm khắc : Tuỳ thuộc vào đặc điểm tính cách của người lãnh đạo hoặc trạng thái tâm lý của người lãnh đạo vào thời điểm đánh giá mà xuất hiện các loại lỗi trên .Lỗi bao dung xảy ra với người lãnh đạo dễ tính, ôn hoà hoặc người lãnh đạo đang ở tâm trạng vui vẻ trong thời điểm đánh giá. Lỗi nghiêm khắc là khi người đánh giá thực hiện của nhân viên thấp so với kết quả thực tế, khi mà người đánh giá là một người có tính nguyên tắc cứng nhắc hoặc khi mà phải đánh giá trong một trạng thái không vui vào thời điểm đánh giá. Người lãnh đạo mắc phải lỗi này thường phát biểu: “Tất cả nhân viên đều xuất sắc” hay là “Không có nhân viên nào tốt cả”. Lỗi thiển cận: Một vài lỗi đánh giá thường có liên quan đến vấn đề thời gian. Hoạt động rà soát thực hiện công việc của nhân viên có khuynh hướng không thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực hiện công việc được người lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức như thế nào trong thời gian gần với thời gian đánh giá. Ví dụ : khi đánh giá căn cứ phần lớn vào những hành vi xử lý công việc gần đây tốt, xấu, người lãnh đạo đã phạm lỗi thiển cận, người lãnh đạo cũng có thể sẽ đánh giá cao hơn vì họ tin rằng người lao động này “đang thể hiện sự tiến bộ nhất định”, vì thế phạm lỗi thiển cận có ý thức. Nếu công tác thu thập dữ liệu về quá trình ghi lại công việc trong suốt quá trình đánh giá không được thực hiện đầy đủ, người lãnh đạo chỉ có thể nhớ được những công việc gần đây của người lao động đó để thực hiện đánh giá. Qua đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của bước thu thập dữ liệu, với thông tin đầy đủ chính xácmột cách đều đặn trong suốt quá trình đánh giá, người quản lý sẽ tránh được lỗi này trong kết luận đánh giá. Khi tiến hành tiếp xúc đánh giá vào cuỗi mỗi kỳ đánh giá, người lãnh đạo cần chú ý những vấn đề: Rà soát công việc và đo lường : rà soát lại tất cả những hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu và thành tích từng cái một, phân định từng việc rõ ràng – tránh đi vào những quan điểm không cụ thể, mù mờ hoặc đi lạc đề. Nếu có gì đó phát sinh không liên quan đến vấn đề đánh giá công việc, người lãnh đạo cần ghi nhận lại và nói với nhân viên là sẽ đề cập vấn đề này sau. Tập trung vào những thông tin chính xác, đầy đủ, rõ ràng, minh bạch những chứng cứ rành mạch– tránh phỏng đoán, chuyện vụn vặt hoặc những ý kiến không cụ thể đặc biệt là những ý kiến về nhân viên. Người quản lý phải tránh xét đoán nhân viên theo cách nghĩ chủ quan– những thông tin đầy đủ, chính xác, rõ ràng là nền tảng tốt nhất cho việc thảo luận đánh giá, tránh những thành kiến chủ quan và ý kiến cá nhân. Nếu người đánh giá không có dữ liệu đáng tin cậy thì không thể đánh giá và cũng nên hoãn cuộc phỏng vấn đánh giá. Nếu có phát sinh ra một vấn đề gây tranh cãi trong quá trình đánh giá, thì phải có được những dữ kiện để tháo gỡ trước khi đi đến quyết định đánh giá cuối cùng hoặc nên hoãn vào một ngày khác. Khách quan là một yêu cầu khó khăn đối với người lãnh đạo đặc biệt khi phỏng vấn đánh giá. Thống nhất kế hoạch hành động : Một kế hoạch tổng quát phải được thống nhất với người lao động và kế hoạch đó phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, của Phòng, Ban, xí nghiệp và phải tính đến những điểm mạnh, yếu trong những hoạt động của Công ty sau khi rà soát lại. Kế hoạch có thể được thiết lập với thời gian ngắn, trung hoặc dài hạn tuỳ vào mục tiêu, mục đích của kế hoạch đề ra nhưng quan trọng nhất là kế hoạch đó phải được thống nhất và thực tế. Thống nhất những mục tiêu cụ thể : Đối với bất kỳ nhiệm vụ được giao hay mục tiêu đã được thống nhất cần gắn với những qui tắc SMART – cụ thể, có thể đo lường, thống nhất, thực tế, gắn với thời gian thực hiện. Nếu không, đừng đề cập đến. Mục tiêu dù là cái gì cũng phải mang lại lợi ích cá. Khi giúp nhân viên phát triển, mặc dù đa phần các mục tiêu liên quan đến công việc, nhưng người lãnh đạo không nên chỉ giới hạn ở những mục tiêu đó. Thống nhất về những hỗ trợ cần thiết : Đây là những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để đạt được mục tiêu có thể bao gồm đào tạo dưới nhiều hình thức (ngoại khoá, nội khoá, hội thảo, dự họp,huấn luyện, biệt phái, học từ xa, theo dõi, đọc tài liệu, xem video, hướng dẫn, tài liệu hướng dẫn truyền đạt kinh nghiệm, hoặc bất kỳ cái gì có liên quan và hữu ích giúp nhân viên phát triển hướng tới những tiêu chuẩn, nhiệm vụ thống nhất). Lãnh đạo cần xem xét vấn đề đào tạo và phát triển liên quan đến “sự phát triển toàn diện” ngoài phát triển kỹ năng công việc. Có thể đó là tài năng mà nhân viên muốn phát triển. Phát triển toàn diện theo hướng này sẽ mang lại lợi ích, tăng động lực và sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Gợi ý cho nhân viên trình bày những điểm hoặc có câu hỏi: đảm bảo rằng lãnh đạo phải nắm bắt được những vấn đề mà người lao động, nhân viên đang trình bày. Kết thúc với thái độ tích cực : Người quản lý cần cảm ơn nhân viên về những đóng góp ý kiến của họ trong buổi đánh giá và những nỗ lực của họ trong suốt năm qua và cam kết sẽ hỗ trợ dưới mọi hình thức, khả năng có thể. Ghi nhận những mục tiêu, nội dung công việc chính đã thống nhất giữa lãnh đạo và người lao động : Việc ghi nhận và xác nhận giữa người lãnh đạo và người lao động về những mục tiêu và nội dung công việc trong thời gian tới rất cần thiết. Đây là cơ sở phục vụ cho kỳ đánh giá tiếp theo, đồng thời cũng là cơ sở giúp cho Phòng Tổng hợp xem xét, đào tạo, tăng lương, đề bạt và thực hiện các chính sách liên quan. KẾT LUẬN Đánh giá chính xác được năng lực, hiệu suất, hiệu quả làm việc của người lao động không phải là việc đơn giản và có thể làm xong một sớm một chiều mà nó là một quá trình gồm nhiều giai đoạn và có nhiều sự điều chỉnh để phù hợp với mỗi tổ chức. Để có thể thiết llập được một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, một quy trình ĐGTHCV mang tính hợp lý, khả thi cần được sự phối hợp hỗ trợ từ các Phòng, Ban để mang lại được hiệu quả cao nhất có thể. Với nhiều cải cách trong bộ máy quản lý của Công ty là dịp để các nhà lãnh đạo xem xét, bổ sung và điều chỉnh lại việc ĐGTHCV của người lao động. Việc ĐGTHCV phải đi từ lý luận ra thực tiễn, phải tạo được sự tin cậy, đồng thuận và sự quan tâm của người lao động, tránh việc đánh giá mang tính hình thức, chung chung, qua loa, đại khái. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa r cần phải định lượng đến mức có thể và cần được giải thích, hướng dẫn cho người lao động hiểu và thực hiện trong quy trình ĐGTHCV. Phòng Tổng hợp cần phải hiểu và nhận rõ tầm quan trọng của mình trong ĐGTHCV qua đó có các chính sách, kế hoạch về nguồn nhân lực của Công ty nói chung và việc hoàn thiện ĐGTHCV nói riêng hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất. Xuất phát từ điều đó, em đã chọn đề tại: “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần cơ khí xây dựng số 5” với hy vọng đóng góp được chút ít gì đó vào công cuộc đổi mới của Công ty. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền và sự chỉ bảo nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong Công ty đã giúp đỡ em hoàn thành được bản chuyên đề thực tập này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Christan Batal. Phạm Quỳnh Hoa dịch- Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước - tập 2 - NXB Chính Trị Quốc Gia 2002 Khoa khoa học quản lý - Đại học Kinh tế quốc dân -Giáo trình khoa học quản lý II- NXB khoa học kỹ thuật 2008 Quy định: Phân công nhiêm vụ của các xí nghiệp, phòng, ban Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD và phương hướng thực hiện kế hoách các năm 2007 - 2008 – 2009 Cẩm nang kinh doanh Harvad- busness essentials - Tràn Thị Thu Hương dịch- NXB thành phố Hồ Chí Minh 2006 Vũ Văn Tuấn, Ngô Thị Minh Hằng - Quản lý ngồn nhân lực - Trường Đại quốc dân 1996 Đình Phúc, Nguyễn khánh Linh - Quản trị nhân sự - NXB khoa học kỹ thuật 2003 Phụ lục 1: Đánh giá kết quả tuần thứ 27/2009 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TUẦN 27/ 2009 Đơn vị Nội dung công việc Tỉ lệ % hoàn thành công việc Lý do Kế hoạch Hoàn thành Phòng Tổng Hợp Theo kế hoạch tuần thứ 24: Hoàn thành 24/28CV nhóm; không hoàn thành 4 nhóm CV 1. Báo cáo lãnh đạo chọn mẫu tủ trang bị cho phòng, ban mới được xây dựng 100% 80% Chờ ý kiến LĐ 2. Hoàn thiện bản mô tả Công việc, biên soạn các định mức công việc 70% 60% Đang trình LĐ 3. Hoàn thiện nốt các quy chế, quy định quản lý nhân sự. 80% 55% Đang trình LĐ 4. Lập kế hoạch lao động tiền lương trong tháng 6 100% 70% Đang trình LĐ Phòng TC-KT Theo kế hoạch tuần thứ 24. Hoàn thành 28/32 nhóm CV; không hoàn thành 4 nhóm CV 1.Theo dõi và hoàn thành các hợp đồng được giao trong tháng 50% 45% Hợp đồng bị chậm tiến độ do thiếu vật liệu 2. Huy động vốn đầu tư cho tháng 6 75% 60% Chưa hoàn thành các thủ tục cho huy động vốn 3.Khảo sát, đánh giá việc thực hiện cơ chế,  chính sách về ngân sách, tài chính công, năng lựcvà hiệu quả quản lý, sử dụng ngân sách 100% 75% Đang trình L Đ 4. Quyết toán tiền BHXH cho nhân viên trong tháng 100% 80% Hoá đơn thanh toán viện phí của nhân viên chưa đầy đủ Phòng đầu tư và PTTT Theo kế hoạch tuần thứ 24. Hoàn thành 11/13 nhóm CV; không hoàn thành 2 nhóm CV 1. Tổ chức tuyển thêm 1 cán bộ trong lĩnh vực mời thầu 100% 0% Chưa tìm được đối tượng phù hợp 2. Lập danh sách mua sắm trang thiết bị cho XNXD 50% 10% Đang tiến hành kiểm tra XNCKLM& XD Theo kế hoạch tuần 23: đã hoàn thành 12/12 CV XN Đúc Theo kế hoạch tuần 23: đã hoàn thành 15/15 CV Phụ lục 2: Đánh giá thực hiện công việc dành cho nhân viên tự đánh giá và cho người lãnh đạo trực tiếp đánh giá A. Trách nhiệm công việc Trọng số: 40% Điểm đánh giá 1.1. Nôi dung trách nhiệm chính: 1.2. Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: 1.3. Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 B. Mục tiêu công việc giao trong kỳ Trọng số: 40% 2.1. Mục tiêu 1 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.2. Mục tiêu 2 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.3. Mục tiêu 3 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.4. Mục tiêu 4 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.5. Các mục tiêu khác C. Yêu cầu với người thực hiện Trọng số: 20% 3.1. Yêu cầu: TÍNH HỢP TÁC VÀ LÀM VIỆC THEO NHÓM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.2. Yêu cầu: TUÂN THỦ CHÍNH SÁCH VÀ QUY ĐỊNH Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.3Yêu cầu: PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.4Yêu cầu: TÍNH SÁNG TẠO Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.5. Yêu cầu: TÍNH CHỦ ĐỘNG VÀ TRÁCH NHIỆM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 Cách tính điểm: Xếp loại: 45 – 50 điểm: Hoàn thành xuất sắc 35 – 45 điểm: Hoàn thành tốt 25 –35 điểm: Hoàn thành 15 – 25 điểm: Chưa hoàn thành, cần cố gắng 10-15 điểm: Không hoàn thành Phụ lục3: Đánh giá thực hiện công việc dành cho khách hàng đánh giá A. Trách nhiệm công việc Trọng số: 40% Điểm đánh giá 1.1. Nôi dung trách nhiệm chính: 1.2. Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: 1.3. Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 B. Mục tiêu công việc thoả thuận với khách hàng trong kỳ Trọng số: 40% 2.1. Mục tiêu 1 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.2. Mục tiêu 2 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.3. Mục tiêu 3 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.4. Mục tiêu 4 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.5. Các mục tiêu khác C. Yêu cầu với người thực hiện Trọng số: 20% 3.1Yêu cầu: PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.2. Yêu cầu: ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.3.Yêu cầu: TÍNH CHỦ ĐỘNG, SÁNG TẠOVÀ TRÁCH NHIỆM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.4. Yêu cầu: QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 Cách tính điểm: Xếp loại: 45 – 50 điểm: Hoàn thành xuất sắc 35 – 45 điểm: Hoàn thành tốt 25 –35 điểm: Hoàn thành 15 – 25 điểm: Chưa hoàn thành, cần cố gắng 10-15 điểm: Không hoàn thành Phụ lục 4: Đánh giá thực hiện công việc dành cho cấp dưới đánh giá trong cùng một dơn vị A. Trách nhiệm công việc Trọng số: 40% Điểm đánh giá 1.1. Nôi dung trách nhiệm chính: 1.2. Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: 1.3. Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 B. Mục tiêu công việc được giao trong kỳ Trọng số: 40% 2.1. Mục tiêu 1 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.2. Mục tiêu 2 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.3. Mục tiêu 3 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.4. Mục tiêu 4 Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 2.5. Các mục tiêu khác C. Yêu cầu với người thực hiện Trọng số: 20% 3.1Yêu cầu: MỐI QUAN HỆ TRONG ĐƠN VỊ Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.2. Yêu cầu: GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN NỘI BỘ Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.3.Yêu cầu: TÍNH CHỦ ĐỘNG, SÁNG TẠO VÀ TRÁCH NHIỆM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV: 50 40 30 20 10 3.4. Yêu cầu: TINH THẦN LÀM VIỆC NHÓM Các tiêu chuẩn để hoàn thành CV: Kết quả và ĐGTHCV 50 40 30 20 10 Cách tính điểm: Xếp loại 45 – 50 điểm: Hoàn thành xuất sắc 35 – 45 điểm: Hoàn thành tốt 25 – 35 điểm: Hoàn thành 15 – 25 điểm: Chưa hoàn thành, cần cố gắng 10 - 15 điểm: Không hoàn thành