Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

t Trì. Ngoài ra công ty còn thực hiện liên doanh với một số công ty nước ngoài như : + Liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Liên doanh với Nhật ) + Liên doanh Hải Hài - Kemenda ( Liên doanh với Nam Triều Tiên ) + Liên doanh Hải Hà - Miwon ( Liên doanh với Hàn Quốc ) Chính vì sự chuyển đổi trên, từ khi thành lập đến nay, công ty luôn sản xuất kinh doanh có hiệu quả , không ngừng mở rộng thị trường. Chính nhờ vậy, công ty luôn đạt nhịp độ phát triển cao và khẳng định tốt vị trí, vai trò của mình trên thị trường. Thực trạng nguồn lực của công ty: Đặc điểm về lao động : Về số lượng: Do yêu cầu về việc phát triển sản xuất và quy mô doanh nghiệp nên số lượng lao động của công ty liên tục tăng. Từ 1000 lao động lên tới gần 2000 lao động ( 7 xí nghiệp thành viên ). Về chất lượng : toàn công ty có 106 người trình độ Đại học, 42 người trình độ Trung cấp, bậc thợ trung bình là 4/7. Do đặc điểm sản xuất chủ yếu là lao động thủ công, nhẹ nhàng, nên đòi hỏi lực lượng lao động chủ yếu là nữ. Hiện nay, số lao động nữ chiếm 80% cơ cấu lao động của công ty Loại lao động Hành chính Xí nghiệp kẹo Xí nghiệp bánh Xí nghiệp phụ trợ Nhà máy thực phẩm Việt Trì Bột dinh dưỡng Nam Định Tổng cộng Lao động dài hạn 105 387 69 43 398 56 1058 Lao động hợp đồng 1- 3 năm 36 190 69 31 153 6 485 Lao động thời vụ 3 103 51 0 149 4 310 Tổng cộng 144 680 189 74 722 66 1835 Thu nhập bình quân năm 1999 của nhân viên công ty là 750.000đ/người; của năm 2000 là 800.000đ/người; 2001 là 870.000đ/người. Công ty luôn chú trọng việc nâng cao thu nhập của công nhân nhằm đảm bảo cuộc sống cho họ . Qua đây ta thấy nguồn lực lao động của công ty là một tiềm lực, một thuận lợi, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Năng lực về vốn của công ty: Xét về vốn thì công ty bánh kẹo Hải Hà lại có năng lực mạnh về vốn so với các doanh nghiệp khác trong nước: Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 Tổng số vốn chủ sở hữu Vốn cố định Vốn tự có Vốn ngân sách Vốn lưu động triệu đồng - - - - 23.190 17.029 5.178 11.851 6.161 23.819 17.650 6.350 11.120 6.619 25.125 18.350 7.016 11.234 6.775 Vốn vay ngắn hạn Vay ngắn hạn Vay trung hạn Vay dài hạn triệu đồng - - - 29.769 19.142 1.170 9.457 42.350 35.000 3.050 4.200 48.355 32.270 5.120 4.965 Vốn liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Hải Hà 30% ) Hải Hà - Miwon ( Hải Hà 15% ) USD - - 19.320. 000 4.320.000 8.000.000 13.500.000 50.000.000 8.500.000 14.352.000 5.352.000 9.000.000 Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn của công ty tăng theo các năm. Trong cơ cấu vốn kinh doanh, tỷ trọng của nguồn vốn vay Ngân hàng, vay cán bộ công nhân viên có lãi suất tăng lên một cách rõ rệt . Năm 1999, nguồn vay chiếm 60,3%, công ty rất trú trọng hoàn trả nhanh lượng vốn này.Tuy nhiên đây cũng là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Vay vốn để mở rộng kinh doanh là vấn đề cần thiết của mỗi doanh nghiệp, nhưng nếu lượng vốn vay quá lớn sẽ ảnh hưởn tới việc mở rộng sản xuất kinh doanh và thị trường tiêu thụ của công ty. Mặt khác vốn ít dẫn đến khả năng cho các đại lý trả chậm bị hạn chế hơn so với các đối thủ có tiềm lực vốn lớn, điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến việc mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. Kết quả kinh doanh: Kết quả hoạt động Marketing: Xây dựng chiến lược sản phẩm: Trong xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà đã luôn coi trọng cả hai mặt, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm. Hiện giờ, sản phẩm của công ty gồm 74 chủng loại cả bánh lẫn kẹo.Điều đó chứng tỏ công ty có rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng nhiều tầng lớp, nhiều lứa tuổi. Tất cả sản phẩm của công ty đều đảm bảo chất lượng về vệ sinh an toàn thực phẩm, và thời gian sử dụng. Chính sách về giá : Khi những sản phẩm của công ty được lựa chọn sản xuất và đưa ra tiêu thụ trên thị trường thì việc định giá sao cho phù hợp là rất quan trọng. Định giá cho sản phẩm, công ty thường dựa trên phân tích chi phí sản xuất và phân tích thị trường trong 1 năm có nhiều giai đoạn tiêu thụ sản phẩm. Có 2 phương án định giá bán như sau : + Giai đoạn khó tiêu thụ sản phẩm: công ty định giá bán thấp nhất có thể được dựa trên cơ sở đảm bảo thu hồi chi phí bán ra và khấu hao tài sản cố định ở mức vừa phải. + Giai đoạn sản phẩm tiêu thụ tốt: Không đủ đáp ứng nhu cầu của thị trường thì giá bán sẽ tăng lên bù đắp thiếu hụt, tăng tích luỹ và tăng thu nhập, bổ sung vốn lưu động để mở rộng sản xuất. * Mặc dù gặp bao khó khăn do thiếu vốn và bao thử thách bởi cơ chế thị trường ... Công ty bánh kẹo Hải Hà vẫn liên tục trưởng. Công ty đã phát huy mọi khả năng sản xuất của mình gắn công tác tiêu thụ với thị trường, sản xuất ra nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng từ chất lượng,số lượng, giá cả...Chất lượng bánh kẹo Hải Hà ngon và rẻ hơn bánh kẹo ngoại nhập nên sản phẩm của công ty có mặt khắp nơi trong và ngoài nước. Tính đến nay công ty có 5 xí nghiệp thành viên và 2 công ty liên doanh với tổng số công nhân là 2000. Thu nhập bình quân là 870.000đ/người (2001 ). Sản phẩm của Hải Hà có mặt trong “Top 200 sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao “ năm 2001 do người tiêu dùng bình chọn. Kết quả thu được năm 2001 Số lượng (kg) Doanh thu tiêu thụ Thuế doanh thu Các khoản giảm trừ khác Doanh thu thuần Giá thành toàn bộ sản phẩm Lợi nhuận trước thuế Thuế lợi tức 35% Lợi nhuận sau thuế Quý I 3.997.030 46.702.528.600 1.868.101.144 229.431.249 44.604.966.207 43.468.917.785 1.136.078.422 397.627.448 738.450.974 Quý II 3.984.361 35.987.944.988 1.439.517.799 199.730.992 34.348.696.197 34.154.627.338 194.068.859 67.924.100 126.144.759 Quý III 3.875.670 43.010.589.000 1.720.423.560 291.192.381 41.070.973.059 41.001.411.721 69.561.338 24.346.468 45.214.870 Quý IV 3.083.310 34.494.140.768 1.379.765.630 195.591.313 32.918.783.825 32.642.937.162 275.846.663 96.546.333 179.300.330 Tổng cộng 14.940.371 160.195.203.356 6.407.808.135 845.945.935 152.945.449.288 151.267.594.006 1.675.555.282 586.444.349 1.089.110.933 Phân tích ( đánh giá ) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà : Sự hình thành hệ thống kênh phân phối : Hải Hà là 1 công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm bánh kẹo các loại. Là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Bộ Công nghiệp. Với sự chuyển đổi cơ chế thị trường như hiện nay thì tính cạnh tranh quyết liệt là điều tất yếu, nếu không có chính sách phát triển hợp lý thì không thể đứng vững và tồn tại được. Do đó, đòi hỏi công ty phải có những chính sách phát triển hợp lý, không thể tách mình ra khỏi “guồng máy” chung đó được. Với sự chỉ đạo đúng đắn của ban lãnh đạo công ty, Hải Hà đã tự biết mình phải làm gì để phát triển trước những thử thách và khó khăn đó ...Cùng bỏ vốn liên doanh với các đối tác nước ngoài để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty : Ví dụ như Liên doanh Hải Hà - Kotobuki ( Nhật Bản ); Hải Hà - Miwon ( Hàn Quốc ). Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên Hải Hà không thể không tính đến thiết lập các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã chú ý phát triển hệ thống kênh phân phối và coi đó là một nhiệm vụ quan trọng. Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, công ty phải căn cứ vào nhiều yếu tố : - Thị trường mục tiêu đối với tững loại sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm có những tính chất, giá cả cũng khác nhau. Công ty phải căn cứ vào tính chất chủng loại hàng hoá, giá cả của hàng hoá để từ đó xác định cho mình đoạn thị trường mục tiêu. Việc thành lập hệ thống kênh phân phối phải đáp ứng được tính chất riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu. + Tính chất và đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà là một mặt hàng bình thường, do đó không đòi hỏi phải có một quy trình bảo đảm nghiêm ngặt. Do vậy, việc lựa chọn các đại lý là thành viên của chi nhánh cũng không gặp mấy khó khăn. + Các quy định của luật pháp : Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối của mình thì một điều quan trọng mà chi nhánh cần chú ý đó là phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật. + Khả năng của công ty: Đây cũng là vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới kết cấu của kênh phân phối, khả năng của công ty có nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ đội ngũ nhân viên... + Hành vi người tiêu dùng: Trên thị trường bánh kẹo ở Việt Nam hiện nay thì Hải Hà là một doanh nghiệp lớn có thị phận lớn, đặc biệt là ở miền Bắc. Người tiêu dùng ngàu càng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng của sản phẩm, yếu tố về hành vi là yếu tố quan trọng vào quyết định thiết kế kênh của doanh nghiệp. Xác định cấu trúc kênh: Ngày nay, khi chuyển đổi cơ chế quản lý, Hải Hà đã từng bước xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng phong phú. Ban đầu dựa vào các mạng lưới thương nghiệp cũ ở các khu vực, các địa phương và dần dần mở rộng hình thức đại lý cho các đơn vị khác kể cả tư nhân. Việc mở rộng mạng lưới này rất có ý nghĩa cho hoạt động tiêu thụ của công ty vì so với các cơ quan, các tổ chức tập thể, các tư nhân vì lợi ích trực tiếp của mình nên họ làm ăn rất tích cực, năng động và gắn bó với hoạt động tiêu thụ hơn. Thống kê tình hình phát triển đại lý bán hàng : Khu vực thị trường Số đại lý bán hàng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Miền Bắc 120 155 175 180 196 Miền Trung 5 7 13 17 21 Miền Nam 5 6 8 13 15 Tổng số đại lý 130 168 196 210 232 Địa bàn tiêu thụ rộng và đối tượng tiêu thụ cũng rất đa dạng nên công ty đã lựa chọn phương thức phân phối hỗn hợp; vừa tổ chức bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng, vừa tiêu thụ gián tiếp thông qua hệ thống trung gian rộng khắp cả nước, hình thành các kênh tiêu thụ gián tiếp dài và ngắn trên thị trường. hệ thống kênh phân phối của công ty : Người tiêu dùng Sản phẩm của công ty Siêu thị đại lý Bán lẻ Đại lý Trong mô hình trên, hàng hoá của công ty để đến được tay người tiêu dùng có thể thông qua 3 loại kênh: ( 1 ) Kênh trực tiếp: Đây là loại hình kênh phân phối trực tiếp, từ công ty, sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống cửa hàng giới thiêu sản phẩm và các hội chợ triển lãm. Loại hình này chỉ áp dụng trên địa bàn là các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương...Loại hình phân phối này chỉ mang tính chất khuyếch trương, quảng bá sản phẩm của công ty, nhưng đổi lại công ty lại nhận được những ý kiến đóng góp trực tiếp từ phía người tiêu dùng, từ đó có thể sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. ( 2 ) Kênh trực tuyến ngắn: Với loại hình này sản phẩm sẽ được phân phối bằng cách thông qua các siêu thị, đại lý ( hệ thống bán lẻ các doanh số lớn 0 đến người tiêu dùng . Loại hình này cũng chỉ áp dụng ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương...Những đại lý trên là những đại lý bán lẻ nhưng có doanh số lớn, lượng hàng tiêu thụ nhiều, những đại lý này được chi nhánh ưu tiên. Chiết khấu với tỷ lệ cao. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này không được sử dụng phổ biến. ( 3 ) Kênh trực tuyến dài: Đây là loại hình phân phối chủ yếu của công ty. Sản phẩm của công ty sẽ được đưa tới đại lý tại các tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc. ở mỗi tỉnh chi nhánh sẽ lựa chọn 5 - 6 đại lý ( tuỳ thuộc vào mức độ tiêu thụ ). Việc lựa chọn đại lý đại diện cho công ty được công ty lựa chọn rất kỹ càng. Chi nhánh đề ra các điều kiện để một trung gian có thể làm đại diện phân phối sản phẩm cho chi nhánh tại các tỉnh dưới hình thức đại lý. Một số điều kiện mà chi nhánh đặt ra là: - Thiết lập được hệ thống phân phối tốt, đảm bảo phải hàng kín trong địa bàn của mình, phủ hàng tới tất cả các cửa hàng bán lẻ, tới từng thị trấn, huyện. - Đảm bảo thanh toán đúng quy định. - Các đại lý là đại diện của công ty tại địa phương, vì vậy họ cũng phải thực hiện tốt các chiến lược về Marketing của công ty như về giá cả, chiết khấu, khuyến mại... Quản lý kênh phân phối hiện hành: 3.1:Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh: Đến cuối năm 2001 công ty đã thiết lập được mạng lưới kênh phân phối khá rộng với hơn 200 đại lý tại 32 tỉnh thành trong cả nước. Trong đó tập trung chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc( 146 đại lý ),Trung( 58 đại lý ) và miền Nam ( 13 đại lý ) được chia ra làm 3 chi nhánh Bắc, Trung, Nam. Thống kê các đại lý chính của công ty Đơn vị: đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lượng đại lý STT Tên tỉnh, thành phố Số lượng đại lý Cũ Mới Cũ Mới 1 Hà Nội 35 30 17 Hà Tây 2 2 2 Cao Bằng 4 18 Hà Bắc 3 1 3 Lào Cai 3 19 Vĩnh Phúc 1 2 4 Lai Châu 2 20 Ninh Bình 2 2 5 Sơn La 2 21 Quảng Ngãi 4 6 Quảng Ninh 2 4 22 Yên Bái 1 3 7 Quảng Bình 2 23 Đà Nẵng 2 8 Nghệ An 7 24 Huế 2 9 Hà Tĩnh 2 1 25 Tuyên Quang 1 2 10 Vũng Tàu 3 26 Quy Nhơn 1 11 Thanh Hoá 4 2 27 Hoà Bình 1 2 12 Đắc Lắc 1 1 28 Khánh Hoà 1 1 13 TP Hồ Chí Minh 2 2 29 Gia Lai 1 14 Hà Nam 2 2 30 Thái Nguyên 1 1 15 Thái Bình 2 3 31 Lạng Sơn 2 1 16 Hải Phòng 3 3 32 Hải Dương 2 1 Ví dụ như trên địa bàn Hà Nội, công ty trực tiếp phân phối đến các cửa hàng bán lẻ qua các đội ngũ nhân viên giao hàng của công ty. Do đó việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên giao hàng. 3.2: Đội ngũ nhân viên giao hàng: của chi nhánh phía Bắc là 23 người, những người này được giao nhiệm vụ hoạt động theo địa bàn, mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường. Họ có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng, giao hàng kịp thời, đội ngũ nhân viên giao hàng cũng có trách nhiệm trong việc tiếp nhận những thông tin từ các trung gian, phối hợp với công ty để quản lý các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn.Qúa trình quản lý các cửa hàng bán lẻ hoàn toàn không đơn giản.Các của hàng này không chỉ bán riêng các sản phẩm của công ty mình mà họ còn bán rất nhiều các loại sản phẩm của công ty khác. Có một số phương pháp quản lý các cửa hàng bán lẻ được công ty áp dụng là: thực hiện phương pháp tính điểm để thưởng cho các cửa hàng thực hiện tốt yêu cầu của công ty: + Doanh số hàng hoá của công ty mà cửa hàng tiêu thụ. + Bán độc quyền các sản phẩm của công ty. + Thanh toán đúng thời hạn. Dựa vào các chỉ tiêu trên , đại diện các chi nhánh thực hiện cho điểm, nếu đạt được một số điểm nhất định chi nhánh sẽ thưởng cho cửa hàng đã thực hiện tốt các yêu cầu đề ra theo phương thức luỹ tiến theo tổng số điểm. Phương pháp này thúc đẩy các cửa hàng phân phối độc quyền của chi nhánh( không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của chi nhánh). Thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phương pháp trên công ty có thể phối hợp với đội ngũ nhân viên giao hàng với các đại lý để thực hiện phân loại các của hàng bán lẻ đó, từ đó đề ra những biện pháp chăm sóc thích hợp tới các cửa hàng. 3.3: Đối với các đại lý, chi nhánh cũng đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại lý của mình, đại lý của chi nhánh là người đại diện của chi nhánh trên địa bàn vì vậy một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo được nhiều lợi thế cho hình ảnh của công ty. Việc quản lý hoạt động của chi nhánh là việc hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới doanh số, hình ảnh của công ty cũng như tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Thời gian qua chi nhánh đã thiết lập được hệ thống phân phối qua đại lý của mình tương đối hoàn chỉnh. Chi nhánh đã có biện pháp để quản lý tới hoạt động của các đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lưới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc đại lý theo chiều sâu. Để thực hiện công việc này, chi nhánh đã chủ trương: - Xem xét các đại lý có doanh số thấp hơn 20 triệu/ tháng. Nếu trong vòng 3 tháng vẫn không cải thiện được tình hình, chi nhánh xem xét đến việc cắt đại lý để tìm những đại lý khác có đủ điều kiện làm đại lý cho chi nhánh.Đây là một công việc hết sức khó khăn bởi vì để tìm được một đại lý đại diện phân phối cho chi nhánh đã phải bỏ ra rất nhiều công sức nhưng để thực hiện được các mục tiêu đề ra việc sàng lọc thay thế đại lý hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy vậy, việc thay thế đại lý cũng được chi nhánh cân nhắc kỹ bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có tác động khách quan tới đại lý, chi nhánh luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục. Khi đã tìm ra rõ nguyên nhân và triển vọng trong phát triển đại lý mới, chi nhánh mới thay thế đại lý cũ. - Khen thưởng đại lý: Hàng tháng chi nhánh phân loại đại lý theo 3 mức A, B, C. Việc phân loại đại lý được dựa theo tiêu chuẩn sau: + Doanh số bán hàng theo kế hoạch chi nhánh giao cho đại lý thực hiện trong kỳ ( số tương đối ) + Điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao ( theo số tuyệt đối ) + Việc thanh toán của đại lý với chi nhánh ( đúng hẹn hay không ) +Tinh thần hợp tác của đại lý với chi nhánh được đánh giá qua: .Phủ lần hàng trên địa bàn được phân công. . Sự ủng hộ đối với sản phẩm của công ty: ủng hộ sản phẩm mới, không phân phối hàng hoá của đối thủ cạnh tranh. . Có báo cáo tồn kho, đối chiếu, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian, đầy đủ, chính xác. Qua việc đánh giá phân loại đại lý, chi nhánh có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao, chi nhánh có những phần thưởng có giá trị . Hình thức khen thưởng của chi nhánh theo tỷ lệ 5 doanh số đại lý tiêu thụ trong kỳ. Như vậy, đối với các đại lý, chi nhánh sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy hành động và hợp tác của đại lý. ngoài việc thúc đẩy các mối quan hệ với các đại lý, chi nhánh còn phân loại các đại lý yếu kém để thay thế nhằm hoàn thiện hệ thống đại lý của mình. 4- Những đánh giá và điều chỉnh về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà: 4.1: Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối: 4.1.1: Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối: Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hoá đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận, xây dựng phát triển sâu rộng các của hàng bán lẻ, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung, kênh phân phối hiện tại của chi nhánh miền Trung và miền Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm là khả năng tài chính của công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh hiện tại tương đối tốt, tuy vậy không thể không có những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng hợp lý hơn. 4.1.2: Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh ( xét chi nhánh phía Bắc ) Chi nhánh phía Bắc có hệ thống kênh phân phối lớn nhất với 146 đại lý trên tổng 217 đại lý toàn quốc trải đều ở các tỉnh phía Bắc từ Hà Tĩnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh đặt trên 22 tỉnh với 146 đại lý. Mỗi tỉnh có 6 - 7 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Với quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn so với các đối thủ cạnh tranh như Hữu Nghị, Kinh Đô, Hà Nội... Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo như: keo sữa mềm, kẹo cà fê, kẹo cứng có nhân, bánh quy xốp, bánh Luxury...đã chiếm trên 16% thị phần bánh kẹo toàn miền Bắc. Hiện nay, chi nhánh phía Bắc đang từng bước phát triển quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều sâu và chiều rộng. Chi nhánh công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm đảm bảo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 4.1.3: Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối: Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao, do đó công ty rất khó khăn khi thâm nhập vào thị trường miền Nam. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mại với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách hàng. Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến các đại lý và các cửa hàng bán lẻ chứ chưa quan tâm đến nhà bán buôn trung gian. Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn,họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn mua chỗ nọ, bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thanh toán. Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mất ổn định về giá. Thời gian qua, chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của các chi nhánh đặc biệt là nhánh phá Bắc đã đặt ra hàng loạt các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới. 4.2: Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối: Trong quá trình hình thành và hoạt động kênh phân phối của mình, không phải kênh phân phối nào cũng có thể thành công, có những kênh phân phối không đạt được kết quả như mong muốn, điều này nó thể hiện cấu trúc kênh hiện tại của công ty chưa đạt hiệu quả tối ưu hoặc một thành viên trong kênh hoạt động chưa hiệu quả, điều này ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ như công ty thiết lập hệ thống phân phối ở một tỉnh mới. Trên địa bàn của tỉnh, công ty xác định lựa chọn 2 đại lý chính thức để tham gia vào kênh. nhưng trong quá trình hoạt động, một đại lý hoạt động kèm hiệu quả , chỉ đạt được 20%-30% kế hoách được giao, xét mọi điều kiện kể cả khách quan và chủ quan, công ty thấy rằng nếu cứ duy trì kênh phân phối với đại lý đó thì hoạt động của công ty trên địa bàn này không hiệu quả. Điều này đòi hỏi phải điều chỉnh hoặc phát triển kênh phân phối khác bằng một cấu trúc kênh khác hoặc công ty phải tìm một đại lý đại diện cho công ty phân phối tại địa bàn này. Trong trường hợp cần thiết phải có sự thay đổi đại lý phân phối công ty sẽ thực hiện một cách nhanh chóng. Việc điều chỉnh cấu trúc kênh, nếu cần có thể phát triển kênh mới sẽ làm đa dạng hoá loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Chương III- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà Căn cứ đề xuất: Tình hình thị trường: Cơ chế thị trường đã tạo ra một bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng: Trong cơ chế bao cấp, công tác tiêu thụ , phân phối sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là phân phối theo chỉ tiêu giao nộp của Nhà nước. Hình thức này mang nặng tính chất trao đổi hiện vật gây cho công ty nhiều khó khăn về tài chính ...Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, Hải Hà được giao quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự chịu trách nhiệm về các hoạt động của mình. Công ty bán hàng tự do, sẵn sàng ký hợp đồng mua bán và lập đại lý với mọi thành phần kinh tế nếu họ đủ tư cách pháp lý và điều kiện kinh doanh. Hiện nay, sản phẩm của Hải Hà đã có mặt ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, miền Trung và một số tỉnh thành ở miền Nam. Cụ thể xem bảng thống kê tình hình phát triển thị trường của công ty. Thị trường Sản lượng(tấn) Thị trường Sản lượng(tấn) 2001 2002 2001 2002 Hà Nội 3.269 2.723 Nghệ An 1.041 896 Cao Bằng 8 13 Quảng Bình 0 0 Lào Cai 18 29 Quảng Ngãi 167 162 Lai Châu 63 105 Huế 84 60 Sơn La 8 28 Đà Nẵng 155 105 Quảng Ninh 256 263 Gia Lai 132 172 Hải Phòng 357 302 Đắc Lắc 110 115 Hà Tây 275 193 TP Hồ Chí Minh 390 387 Hà Nam 292 466 Quy Nhơn 71 56 Hải Dương 350 375 Mục tiêu phát triển của công ty: Từ khi có chính sách mở cửa, đời sống nhân dân cả nước đã được cải thiện từ nông thôn đến thành thị, do vậy nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo vào các dịp lễ tết, ăn hỏi, cưới xin, cho du lịch...cũng được đẩy mạnh .Tốc độ tiêu thụ bình quân theo đầu người tăng, thêm vào đó mức tăng trưởng hàng năm cao nên lượng bánh kẹo tiêu dùng ngày càng cao. Nhu cầu ăn kẹo tăng cả về chất lượng và số lượng cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của các doanh nghiệp cung cấp bánh kẹo trong nước cũng như bánh kẹo ngoại nhập sẽ là cơ hội đồng thời cũng là thách thức đối với công ty bánh kẹo Hải Hà.Làm gì để ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh đang là vấn đề bức xúc đối với công ty.Một trong những biện pháp hữu hiệu là liên tục củng cố và phát triển đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. Mục tiêu: Vì quyền lợi và nghĩa vụ chung, mục tiêu tổng quát của công ty trong những năm sắp tới.Đến năm 2005 công ty bánh kẹo Hải Hà thực sự trở thành công ty bánh kẹo lớn nhất Việt Nam, với trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến và có đủ khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất bánh kẹo của cả nước và trên thế giới. Mục tiêu phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2003 Kế hoạch 2004 Kế hoạch 2005 1 Giá trị sản xuất công nghiệp triệu đồng 136.056 149.662 164.628 2 Doanh thu - 168.821 185.703 240.273 3 Nộp ngân sách - 12.129 13.142 14.256 4 Sản phẩm chủ yếu tấn 14.000 14.000 14.000 Đây là mục tiêu lớn phản ánh quyết tâm phấn đấu hết mình của cán bộ công nhân viên công ty bánh kẹo Hải Hà. Để đạt được mục tiêu trên, công ty phải thực hiện hệ thống các chính sách một cách đồng bộ, nhịp nhàng và ăn khớp. Vì vậy, thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn công ty, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. Các mục tiêu chiến lược Marketing- Mix : Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lược Marketing- Mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của công ty mà không có sự phối hợp với các chính sách khác như sản phẩm, giá cả, khuyếch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một kênh phân phối hoàn chỉnh cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing- Mix Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phảm của công ty khi đưa ra thị trường khó được người tiêu dùng chấp nhận. Trong xây dựng và thực hiện chính sách sản phẩm của công ty Hải Hà đã luôn coi trọng cả hai mặt không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển đa dạng hoá sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại trên thị trường. -Như ta đã biết ở chương II chính sách giá cả là một trong những công cụ được công ty rất quan tâm trong chiến lược phát triển thị trường. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. -Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng bổ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của công ty.Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng cảo, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà công ty bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận, công ty phải có các chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối. Như vậy, việc phối hợp các chính sách Marketing - Mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và công ty bánh kẹo Hải Hà nói riêng. Quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa công ty, khu vực thị trường mới, những nơi có tính cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được nhiều, ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm, đó cũng chính là uy tín của công ty trên thị trường. II-Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà: Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước, khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên...Nền kinh tế thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các công ty , các doanh nghiệp phải xác định cho mình một hướng đi cụ thể để tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm đẻ phải khắc phục. Do đó, cần phải xem xét một số giả pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối: Hoàn thiện quy trình tổ chức kênh phân phối: Dưới quan điểm, hệ thống kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ định giữa công ty với các trung gian để quản lý các hoạt động phân phối hàng hoá nhằm đạt các mục tiêu của công ty trên thị trường. Hệ thống này có tầm quan trọng rất lớn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Vì vậy, việc quan tâm xem xét đến hoạt động tổ chức kênh phải là hoạt động thường xuyên, liên tục. Qua các kết quả nghiên cứu thị trường, người làm công tác tổ chức kênh phải xem xét đến hệ kênh phân phối của mình để từ đó đánh giá kênh có phù hợp hay không phù hợp với các diễn biến của thị trường, có cần sự thay đổi, hay đổi mới trong hệ thống kênh phân phối. Trong điều kiện kinh doanh phức tạp hiện nay, sự quan tâm theo dõi thường xuyên đến hoạt động tổ chức kênh là rất quan trọng với công ty nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình. Tổ chức kênh phải là hoạt động chủ động của công ty, với những kết quả nghiên cứu và dự báo công ty sẽ tổ chức ra một kênh phân phối nhằm khai thác triệt để nhu cầu thị trường hiện hữu và đón bắt những nhu cầu tiềm năng trên thị trường. Việc chủ động này có thể tạo cho công ty có được một hệ thống kênh hiệu quả có sức cạnh tranh trên thị trường và đón bắt được những thời cơ kinh doanh. Quy trình dưới đây đưa ra các bước công việc phải làm để xác lập một hệ thống kênh mới hoặc cải tiến hệ thống kênh hiện có. Xác định mục tiêu của kênh Xác định nhu cầu tổ chức kênh Hoạch định các cấu trúc kênh có thể thay thế Đánh giá các phương án kênh Lựa chon phương án tối ưu Lựa chọn thành viên kênh Đề xuất quy trình tổ chức kênh phân phối 1.1-Xác định nhu cầu tổ chức kênh: Nhu cầu tổ chức kênh có thể do sự biến động của thị trường, những thay đổi của môi trường kênh phân phối đặt ra yêu cầu thay đổi kênh cho phù hợp. Nhu cầu này cũng có thể do yêu cầu cải tiến kênh hiện hữu để nâng cao khả năng cạnh tranh của kênh. 1.1.1-Xác định mục tiêu của kênh: Dựa trên các kết quả phân tích thị trường và môi trường Marketing, tuỳ thuộc vào khả năng kinh doanh và chiến lược phân phối, công ty định ra mục tiêu phân phối cho hệ thống kênh được xác lập. Cần phải đảm bảo rằng mục tiêu đó là cần thiết và có khả năng thực hiện. 1.1.2-Hoạch định ra các cấu trúc kênh: Công ty cần xem xét khả năng các trung gian sẵn có và tìm kiểm các trung gian mới trên thị trường. Các công ty có thể sử dụng các mô hình kinh doanh sau: - Lực lượng bán của công ty: ở đây là các trung tâm, cửa hàng, hay sử dụng một lực lượng bán trực tiếp lớn cho loại sản phẩm kinh doanh của công ty. - Sử dụng các đại lý bán hàng - Các trung gian phân phối thuộc khối lưu thông: Cần phải xem xét để lựa chọn số lượng các trung gian này trên những khu vực thị trường như thế nào để không làm giảm hiệu quả bán hàng của lực lượng bán lẻ của công ty. Không ít trường hợp, khi các công ty mải theo đuổi doanh số bán hàng qua các trung gian phân phối bán thuộc khối lưu thông, vô tình lại đẩy lực lượng bán của công ty vào tình thế cạnh tranh trên thị trường tiêu dùng cuối cùng. Tuỳ thuộc vào loại hình mặt hàng kinh doanh hay với từng khu vực thị trường mà công ty có các chiến lược phân phối khác nhau: phân phối không hạn chế, phân phối độc quyền hay phân phối có chọn lọc. 1.1.3-Đánh giá các phương án kênh: Cần chú ý phân tích các chỉ tiêu kinh tế: -Phạm vi thị trường mục tiêu có thể khai thác tối ưu, khối lượng hàng hoá sẽ được tiêu thụ qua kênh là bao nhiêu, khả năng cạnh tranh của hệ thống kênh trên thị trường là như thế nào. -Khả năng lợi nhuận kênh đó mang lại. Hệ thống kênh lựa chọn phải có tổng chi phí phân phối thấp nhất và khả năng lợi nhuận cao cho mỗi thành viên của kênh và cho hệ thống kênh. Các chi phí của kênh là nhân tố quan trọng và luôn phải quan tâm bao gồm: Chi phí phân phối vật chất, chi phí quảng cáo, chi phí bán hàng, chi phí quản lý...gia tăng các chi phí này sẽ làm giảm khả năng sinh lời của kênh. -Yêu cầu về vốn đầu tư: Đây là chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá phương án kênh, bởi mỗi cấu trúc kênh lựa chọn cần có vốn đầu tư khác nhau nên tuỳ thuộc vào khả năng tài chính của công ty để có thể chọn ra được một cấu trúc kênh tối ưu. 1.1.4-Lựa chọn thành viên tham gia kênh: Công ty cần tìm hiểu kỹ các thành viên trong tương lai để lựa chọn vào cấu trúc kênh phân phối cuả mình. Việc xem xét mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn có thể tuỳ thuộc vào những mục tiêu phân phối hay những điều kiện cụ thể của công ty. Dưới đây là một số tiêu chuẩn mà công ty có thể áp dụng trong việc lựa chọn thành viên : -Điều kiện tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Trong tình trạng kinh doanh của nước ta hiện nay hiện tượng thanh toán chậm là khá phổ biến trên thị trường, sự dây dưa nợ khó đòi sẽ càng đẩy công ty vào tình thế khó khăn trong hiện trạng thiếu vốn kinh doanh trầm trọng như hiện nay của công ty. -Dòng sản phẩm và phương thức kinh doanh của các trung gian: Công ty nên tránh bán hàng cho các trung gian đang bán các sản phẩm cạnh tranh mà nên sử dụng cac trung gian đang bán các sản phẩm tương hợp với sản phẩm của công ty. -Uy tín và sự tín nhiệm của trung gian: Danh tiếng của người trung gian phân phối luôn là điều kiện thuận lợi để thu hút khách hàng, đồng thời các sản phẩm phân phối qua những trung gian này cũng được đánh giá cao tạo nên danh tiếng cho bản thân công ty uỷ nhiệm phân phối. -Khả năng kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường: công ty cần chú ý tới các yếu tố này khi lựa chọn thành viên kênh. Một trung gian có khả năng kinh doanh cao, phạm vi chiếm lĩnh thị trường lớn sẽ có khả năng phân phối lớn các sản phẩm của công ty. Nhưng ngược lại, những trung gian này thường có các yêu sách do họ nhận thấy vị thế của mình với công ty. ngoài ra công ty cũng cần xem xét đến sự tác động của các trung gian này tới lực lượng bán của công ty và tới các thành viên khác trong kênh. -Lực lượng bán hàng, khả năng, trình độ của họ có phù hợp với đặc tính công nghệ cao của sản phẩm hay không. -Khả năng quản lý của thành viên tham gia kênh. -Thành công về quản trị của những trung gian trong quá khứ. -Đồng thời phải xem xét đến hoạt động bán của các trung gian để có thể tiên liệu về khả năng phát triển thị trường của các trung gian có phù hợp vi mong đợi của công ty hay không. 1.2-Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống: Các kênh truyền thống hiện nay ở Việt Nam vẫn là các kênh tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng hoá lưu thông trên thị trường. Xu thế phát triển của hệ kênh liên kết dọc là điều tất yếu nhưng cũng cần phải khai thác những ưu điểm của hệ kênh ngang trong tình hình kinh doanh hiện nay. Sử dụng kênh này, công ty có thể tự do tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, như vậy ở một thời điểm nhất định công ty luôn phải đối mặt với quyết định mình sẽ quan hệ làm ăn với ai. Do vậy, công ty cũng cần phải áp dụng quy trình tổ chức kênh để tham gia vào một hệ kênh mang lại hiệu quả kinh doanh cho công ty. Để nâng cao hiệu quả phân phối hệ kênh này công ty nên tập trung vào giải pháp sau: Tổ chức các kiểu kênh có sử dụng Marketing chuyên môn hoá bên ngoài: Tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm kinh doanh của mình, công ty phải giải quyết vấn đề tự làm hay sẽ không đạt hiệu quả kinh tế cao nên công ty cũng cần xem xét để chuyển cho các tổ chức Marketing chuyên môn hoá thực hiện. Lợi thế của việc thuê các tổ chức bổ trợ cho phép công ty: . Chuyển các chi phí cố định thành chi phí biến đổi . Cân đối được nhu cầu lao động . Giảm yêu cầu đầu tư vốn . Thúc đẩy việc cải tiến hoạt động của các thành viên kênh Công ty có thể nghiên cứu để sử dụng các tổ chức bổ trợ khác thực hiện các hoạt động phân phối như: thuê công ty vận tải thay cho duy trì đội xe riêng, thuê công ty kho hàng, thuê các công ty nghiên cứu thị trường...Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng nếu quá lạm dụng vấn đề này đôi khi sẽ làm mất đi tính tự chủ trong kinhdonah của công ty. 1.3-Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc: Kênh liên kết dọc là loại sản phẩm có ý thức của các doanh nghiệp vì chúng là các hệ thống được lập trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp để thực hiện phân phối hàng hoá có hiệu quả trên thị trường. Phát triển các hệ thống kênh liên kết dọc, công ty phải đặt phân phối ở trung tâm của chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing, coi phân phối là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh phân biệt dài hạn và đầu tư nguồn lực đầy đủ cho phân phối. Công ty phải thực hiện đầy đủ quy trình tổ chức kênh và lấy quy trình như là sự bắt đầu khi đề cập đến những thay đổi trong kênh. Một kênh liên kết dọc được thiết kế cẩn thận phải đảm bảo các công việc phân phối chia hợp lý giữa các thành viên tham gia vào kênh theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động, đảm bảo lợi ích thoả đáng cho các thành viên của kênh.Hải Hà cần xác lập được cấu trúc kênh với các thành viên cụ thể và những công việc phân phối được phân chia cho họ, cần xác lập mức độ và kiểu liên kết giữa các thành viên khác nhau, tuy nhiên, công ty nên phát triển mức độ liên kết trong kênh từ thấp đến cao, từ liên kết ở một số cấp độ phân phối đến liên kết trong toàn bộ hệ thống. 1.3.1: Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thứu hợp tác bán lẻ: Công ty sẽ ký kết hợp đồng chặt chẽ làm cơ sở quản lý điều hành hoạt động của kênh, các điều kiện đưa ra phải đảm bảo đôi bên cùng có lợi ích dài hạn trong kênh. ở đây, công ty phải tăng cường các kiểu kênh liên kết dọc hợp đồng dưới hình thức đại lý bán hàng. Tăng cường mở rộng phạm vi quan hệ hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân bán lẻ dưới hình thức đaị lý trên các khu vực thị trường đang phát triển hiện nay. Vấn đề quan trọng là những đại lý hay cửa hàng bán lẻ tham gia vào mô hình liên kết này đều phải nằm trong kế hoạch phát triển của công ty để hàng hoá chảy đúng với thị trường mục tiêu, tránh tình trạng các thành viên dẫm chân lên nhau trong hoạt động bán. Nội dung các hợp đồng đưa ra phải chia sẻ được trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên. 1.3.2- Tổ chức kênh tập đoàn: Các trung tâm, cửa hàng của công ty cần phải xem xét nhằm trả lời câu hỏi việc tổ chức như vậy đã hợp lý chưa.Phân chia công việc phân phối cho các đơn vị phải cụ thể, phạm vi trách nhiệm cho từng đơn vị phải rõ ràng. Về phía công ty cũng cần phải cải thiện các hình thức quản lý làm cho công việc phân phối được khoa học đảm bảo thông suốt, giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy quản lý cũng như số lao động dư thừa trong một số khâu đoạn của kênh. Một số đề xuất khác: 2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty: Xét trên khía cạnh của nhà sản xuất thì sản phẩm của công ty phải phù hợp với nhu cầu thị trường. Còn trên khía cạnh kinh doanh thì công ty phải luôn bám sát thị trường. Điều này chỉ có thể làm được khi công ty có đủ một đội ngũ nhân viên Marketing làm công tác thị trường để có những định hướng cho việc kinh doanh của công ty phù hợp với nhu cầu thị trường. Có thể thuê các công ty khác làm công tác đó nhưng bù lại công ty sẽ bị thụ động trong các hoạt động liên quan đến công tác thị trường, sự bảo mật thông tin trong kinh doanh sẽ bị đe doạ. Ngoài việc quan tâm đến một đội ngũ Marketing thì công ty phải không ngừng tăng cường năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên phòng tiêu thụ để họ có thể hoạt động năng động trong điều kiện thị trường ngày nay. 2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc với khách hàng: Hiện nay công ty chỉ tiếp xúc với khách hàng cuối cùng của mình gián tiếp, tức là thông qua các đại lý. Còn tiếp xúc trực tiếp thì rất ít, chỉ có một số ít khách hàng mà công ty tiếp xúc thông quan các đợt hội chợ. Từ đây ta thấy rằng lượng thông tin phản hồi của khách hàng công ty thu được rất ít có chăng thì chỉ thông qua các đại lý(thông tin thường giảm sự chính xác). Vì vậy công ty nên có nhiều cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tham gia vào tất cả các hội chợ hàng tiêu dùng Việt Nam có chất lượng cao để từ đó có những thông tin phản hồi trực tiếp của khách hàng như:nhược điểm sản phẩm của chúng ta là gì?, giá cả và chất lượng sản phẩm của chúng ta so với đối thủ cạnh tranh như thế nào?, mong muốn của họ về một sản phẩm mới như thế nào?,chất lượng dịch vụ trước và sau bán của chúng ta ra sao?...Từ đó có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh và phân phối mới để đáp ứng tốt những mong muốn của họ. Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước: Khi nền kinh tế chuyển sang kinh tế thị trường với sự quản lý của Nhà nước thì vai trò của Nhà nước rất quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và trong việc tạo ra môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Do đặc thù của sản phẩm và tính chất cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo nên rất cần có sự quan tâm của Nhà nước hơn nữa. Cụ thể công ty có một số kiến nghị đối với Nhà nước như sau: Hiện nay,vốn là một vấn đề nan giải đối với công ty , việc vay ngân hàng phải trả lãi suất cao làm cho giá thành sản phẩm của công ty tăng lên từ đó giảm khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Ngoài việc công ty cần làm tốt hơn các biện pháp sử dụng hiệu quả vốn như tăng vòng quay của vốn bằng cách làm giảm lượng vật tư sản phẩm tồn đọng và khai thác triệt để các nguồn vốn có lãi suất thấp...Công ty có kiến nghị với nhà nước về việc thực hiện chính sách cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, giảm hết những thủ tục không cần thiết để tạo điều kiện cho công ty huy động vốn dễ dàng, nới rộng thời hạn hoàn trả để công ty an tâm đầu tư và dành riêng vốn cho vay theo chỉ định của Nhà nước với lãi suất thấp để tạo điều kiện cho công ty trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao. Kiến nghị về việc Nhà nước cần có hàng rào thuế quan thích hợp để bảo vệ và phát triển hàng sản xuất trong nước, nhất là sản phẩm bánh kẹo không phải là mặt hàng công nghệ cao và cũng chỉ là hàng tiêu dùng hàng ngày, như vậy ngành công nghiệp trong nước có thể sản xuất tốt. Cụ thể nhà nước cần xem xét và sửa đổi một số quy định về thuế xuất nhập khẩu, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp nhất là đối với những dây chuyền mới đi vào sản xuất đang ở giai đoạn chạy thử...từ đó giúp cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu được dễ dàng, công ty có thể tăng được nguồn vốn kinh doanh và hạn chế ảnh hưởng của sự biến động trên thị trường. Ngoài ra Nhà nước cần giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên vật liệu chưa sản xuất được trong nước hoặc chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng như tinh dầu, bột mỳ, bơ, sữa...từ đó có thể giảm chi phí kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Mặt khác Nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy quan hệ thương mại giữa nước ta với các nước khác để công ty có thể xuất khẩu được một số sản phẩm có chất lượng cao tránh sự thiệt thòi của công ty khi tham gia vào quan hệ thương mại trên thị trường. Kiến nghị với nhà nước cần có chính sách hợp lý đảm bảo sự công bằng của các công ty khi tham gia vào thị trường, có các biện pháp hữu hiệu chống nhập lậu, sản xuất giả mạo và tình trạng bán phá giá sản phẩm. nhà nước cần có sự quan tâm đối với ngành chế biến bánh kẹo trong việc tổ chức, quy hoạch,hướng dẫn, chỉ đạo, sắp xếp tạo sự phân công hợp tác trong nội bộ ngành. Có chính sách bảo hộ sản phẩm về kiểu dáng, quy cách và chất lượng sản phẩm nhằm nâng cao tính sáng tạo trong sản xuất, giúp cho quá trình sản xuất của công ty không bị thiệt hại khi đua sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. Có như vậy mới tạo ra được một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp góp phần đẩy mạnh sự phát triển của nền kinh tế nước ta. Kết luận Trên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp như thế. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong ngành sản xuất bánh kẹo cũng như trong ngành công nghiệp của cả nước,khả năng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, doanh thu tiêu thụ không ngừng tăng lên,thị phần của công ty luôn đứng đầu trong các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo ... Năm 2002 vừa qua, hoà nhập với xu hướng chung của thị trường, để tồn tại phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh, công ty bánh kẹo Hải Hà đã cố gắng đưa ra nhiều biện pháp khắc phục những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và đạt đợc những kết quả đáng khích lệ. Tổng sản lượng tiêu thụ của công ty năm 2002 đạt 14.940.371kg sản phẩm các loại, tăng 30,05% so với năm 2001. Doanh thu tiêu thụ đạt 160.195.203.356đồng, sang năm 2003 này công ty dự định sẽ tăng doanh thu của mình lên 15% nữa. Thị trường tiêu thụ của công ty đang ngày càng mở rộng, sản phẩm bánh kẹo Hải Hà đã có mặt trên khắp các thị trường trong nước và một số các thị trường nước ngoài. Đạt được các thành tựu trên là do sự cố gắng của Ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận dụng của nền kinh tế thị trường, liên kết các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là đã chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm một chách đúng mức và có hiệu quả. Mặc dù vậy, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn luôn là vấn đề bức xúc. Do đó, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty là nhiệm vụ tất yếu trong hoàn cảnh hiện nay để công ty có thể khẳng định vị trí vai trò của mình trên thị trường và góp phần phát triển chung của nền kinh tế đất nước. Tài liệu tham khảo PGS.PTS Nguyễn Bách Khoa: Marketing thương mại Trường Đại Học Thương Mại - Hà nội 1999 Philip Kotler:Marketing căn bản NXB Thống Kê - Hà Nội 1995 Trương Đình Chiếu - Quản trị Marketing Christian Michon - Lê Thị Đông Mai (trung tâm Pháp Việt đào tạo về quản lý): Marketing căn bản NXB Thanh Niên - TPHCM 1993 mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1- Tiền đề lý luận về kênh phân phối sản phẩm của công ty kinh doanh 2 Khái quát về hệ thống kênh phân phối: 2 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối 2 Cấu trúc kênh và các thành viên kênh 3 2.1- Cấu trúc kênh phân phối 3 2.2- Các thành viên kênh 4 Sự hoạt động của kênh phân phối 5 Nội dung hoàn thiện kênh phân phối 6 Xác định cấu trúc kênh 6 Xác định chiều dài của kênh 6 Xác định bề rộng của kênh 7 Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh 8 Lựa chọn mô hình tổ chức kênh 8 Lựa chọn thành viên kênh 11 3.1- Tìm kiếm các thành viên có khả năng 11 3.2- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn 12 3.3- Sử dụng danh sách tiêu chuẩn lựa chọn 12 3.4- Thuyết phục các thành viên kênh 12 Đánh giá các kênh phân phối đã thành lập 13 Quản lý, điều chỉnh hệ thống kênh 14 5.1- Quản lý hệ thống kênh 14 5.2- Điều chỉnh hệ thống kênh 15 Chương II: Phân tích thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà Đánh giá khái quát về hoạt động kinh doanh 16 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 16 Thực trạng nguồn lực của công ty 17 Kết quả kinh doanh 19 Phân tích(đánh giá) thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà 22 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối 22 Xác định cấu trúc kênh 23 Quản lý kênh phân phối hiện hành 25 3.1- Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 25 3.2- Đội ngũ nhân viên giao hàng 26 3.3- Đối với các đại lý 27 Những đánh giá và điều chỉnh về hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà 28 4.1- Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 28 4.1.1- Đánh giá cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 28 4.1.2- Đánh giá quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 29 4.1.3- Đánh giá chất lượng hệ thống kênh phân phối 30 4.2- Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 31 Chương III: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà 32 I. Căn cứ đề xuất 32 1. Tình hình thị trường 32 2. Mục tiêu phát triển công ty 33 3. Các mục tiêu chiến lược Marketing -Mix 34 II. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà 35 1. Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối 35 1.1. Xác định nhu cầu tổ chức kênh 37 1.1.1. Xác định mục tiêu của kênh 37 1.1.2. Hoạch định ra các cấu trúc kênh 37 1.1.3. Đánh giá các phương án kênh 37 1.1.4. Lựa chọn thành viên tham gia kênh 38 1.2. Hoàn thiện tổ chức các kênh truyền thống 39 1.3. Phát triển các mô hình tổ chức kênh liên kết dọc 40 1.3.1. Tổ chức các kênh hợp đồng dưới hình thức hợp tác bán lẻ 40 1.3.2. Tổ chức kênh tập đoàn 41 2.Một số đề xuất khác 41 2.1- Củng cố hoàn thiện đội ngũ Marketing của công ty 41 2.2- Tăng cường cường độ tiếp xúc của khách hàng 42 3. Một số kiến nghị của công ty đối với Nhà nước 42 Kết luận 44 Tài liệu tham khảo 45