Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược phẩm Nam Hà

oảng 2.5 lần so với các công ty khác cùng nhóm. Nhóm 3 : Nhóm có các công ty có quy mô vốn điều lệ dưới 20 tỷ. Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của một số Công ty Dược phẩm Biểu đồ 4: Doanh thu năm 2007 (tỷ) Bảng 5: Doanh thu năm 2007 (tỷ) DHG DMC IMP Pharbaco Danapharm Mediplantex Vidipharm Nam ha Doanh thu 1265 813 454 187.39 129.31 536.22 195.12 501.96 So với các công ty trong nhóm, con số tuyệt đối về lợi nhuận sau thuế của NAPHACO ở mức độ trung bình nhưng tố độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2007 tăng 278% so với năm 2006, đây là mức độ tăng trưởng rất cao so với mức trung bình toàn ngành. 1.2 Doanh thu, lợi nhuân sau thuế, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ chủ yếu. Bảng 6: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm chủ yếu STT Khoản mục 2006 2007 2008 Giá trị (1000d) Tỷ trọng Giá trị (1000d) Tỷ trọng Giá trị (1000d) Tỷ trọng 1 Hàng sản xuất 146.419.434 32,8% 172.439.594 34,5% 148.579.605 24.94% Thuốc tân dược 119.581.948 26,85% 140.593.064 28,1% 125.345.425 21.04% Thuốc đông dược 26.837.486 6,03% 31.846.530 6,34% 23.293.755 3.91% 2 Hàng kinh doanh 298.945.453 67,12% 329.517.808 65,65% 447.168.613 75.06% Tổng doanh thu thuần 445.364.887 100% 501.957.402 100% 595.748.218 100% Nguồn phòng kế toán tài chính Bảng 7 :Cỏ cấu lợi nhuận các sản phẩm chủ yếu qua các năm Stt Khoản mục 2006 2007 2008 1000 đồng 1000 đồng 1000 đồng 1 Hàng sản xuât -2.730.909 2.615.170 -50.657 Thuốc tân dược -3.102.330 1.966.516 -40.426 Thuốc đông dược 371.421 648.654 -10.231 2 Hàng kinh doanh 1.030.555 3.887.835 3.704.730 Tổng lợi nhuận -1.700.354 6.503.005 3.654.073 Nguồn phòng kế toán tài chính 1.3 Đánh giá tổng quan về sự biến động doanh số , biến động cơ cấu sản phẩm. - Qua các bảng trên ta thấy doanh thu của công ty tăng đều qua các năm từ 445 tỷ đến 501 tỷ và 595 tỷ , điều này thể hiện được tính ổn định trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ra ngoài thij trường. - Sản phẩm do công ty sản xuất chủ yếu là sản phẩm Đông dược, và 1 số mặt hàng thuốc Tân dược kháng sinh và chữa bệnh thường gặp công ty hiện đang tập trung phát triển mặt hàng sản xuất nhưng giá bán sản phẩm này thấp so với giá của các sản phẩm ngoại nhập nên doanh thu không cao. - Cơ cấu doanh thu dần dần thay đổi các mặt hàng kinh doanh chiếm tỷ trọng tăng dần từ 67% nên 75% Lợi nhuận công ty tăng giảm thất thường không ổn định do ảnh hưởng của nhiều yếu tố cụ thể : Năm 2006 công ty bị lỗ 1.7 tỷ do công ty phải nộp thuế VAT được khấu trừ lũy kế từ năm 2002 đến 2006 là 4.4 tỷ Trong năm 2008, lợi nhuận thuần của các mặt hàng sản xuất kinh của công ty lỗ 50,657 triệu ,do từ tháng 5 tỷ giá ngoại tệ và lãi xuất ngân hàng tăng đột biến khiến chi phí đi vay và nhập khẩu các vật liệu đầu vào tăng ao. Tại thời điểm tháng 6 năm 2008 công ty phải mua ngoại tệ với giá 19000 VND/USD để trả nợ ngân hàng dây là khó khăn chung của các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Lợi nhuận từ các mặt hàng kinh doanh của công ty trong năm 2007 tăng lên do công ty đã khai thác các hoạt động marketing mở rộng thị trường cho các sản phẩm nhập khẩu đạt làm cho doanh số bán ra nhiều hơn và chi phí tiếp thị quảng cáo nhỏ hơn làm cho lợi nhuận của một số mặt hàng nhập khẩu tăng cao. 2 Thực trạng kênh phân phối dược phẩm của công ty. 2.1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng. 2.1.1 Tầm quan trọng của việc hình thành hệ thống phân phối. - Một yếu tố quan trọng tron hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ nhanh gọn sẽ dảm bảo cho vòng quay của hoạt động sản xuất ,tài chính, cũng như hoạt động các phòng ban trong công ty diển ra hiệu quả hơn . - Những ngày đầu thành lập nhưng dưới thời kì kinh tế bao cấp thì các hoạt động phân phối chưa được chú trọng công ty sản xuất thuốc phục vụ cho ai bán đi đâu đều được nhà nước chỉ dịnh. Về sau này khi nền kinh tế chuyển sang giai đoạn kinh tế thị trường việc tạo lập và nhìn nhận vai trò của hệ thống kênh phân phối sản phẩm được chú trọng hơn, công ty đã dần dần tạo lập cho mình một hệ thống phân phối chuyên nghiệp ,ổn định. 2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành kênh phân phối. Công ty đã thiết lập kênh phân phối sản phẩm dựa trên những nhân tố sau: Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối của công ty là vươn tới tất cả các thị trường trong nước và dảm bảo sự bao phủ thị trường và thị trường của công ty tại thị trường đó. Dựa vào mục tiêu của kênh phân phối, nên hầu hết các sản phẩm của công ty đến với khách hàng ở mọi miền của tổ quốc. Dựa vào sản phẩm: Sản phẩm thuốc là sản phẩm có khối lượng nhỏ, dễ vận chuyển thời hạn sử dụng dài ngày, nhưng yêu cầu cao về điều kiện bảo quản nên phải sử dụn kênh dài nhiều cấp trung gian. Đặc điểm trung gian thương mại: Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau về việc quảng cáo, lưu kho và chăm sóc khách hàng vì thế công ty cần phân tích lựa chọn loại trung gian phù hợp cho mình. Độ bao phủ thị trường : Do khách hàng của công ty phân bố rộng nên kênh phân phối của công ty có nhiều cấp trung gian phân phối thuốc đến cả các huyện, xã. Căn cứ vào khả năng tài chính của công ty : Do việc xây dựng 1 kênh phân phối là rất tốn kém về mặt tài chính nên công ty không xây dựng nhiều chi nhánh chính ra các tỉnh mà tập trung vào các chi nhánh như Hà Nội phân phối cho các tỉnh phía Bắc, chi nhánh Đà Nẵng phân phối cho các tỉnh miền trung, chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh phân phối cho các tỉnh miền Nam, chinh nhánh Lạng Sơn phân phối cho các tỉnh miền núi phía Bắc. 2.1.3 Mạng lưới phân phối. SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI Bảng 8: Quy mô khách hàng Năm 2006 2007 2008 Hiệu thuốc 313 396 452 Bệnh viện 70 82 100 Nhà thuốc tư nhân 576 690 810 Quầy bán lẻ thuốc 1457 2065 3134 ( Nguồn : Phòng bán hàng ) Qua các số liệu ở bảng trên cho ta thấy rằng quy mô khách hàng của Công ty hành ngày càng mở rộng. Qua chặng đường phát triển dược Nam Hà đã dần khẳng định được vị thế của mình, chiếm được niềm tin đối với khách hàng, điều này được khẳng định rõ ở số lượng khách hàng của Công ty ngày càng tăng lên nhanh chóng. 2.1.4 Hoạt dộng của hệ thống kênh phân phối Kênh A: kênh 2 cấp Đây là loại kênh mà các mặt hàng thuốc của công ty được bán qua những nhà bán lẻ là các hiệu thuốc và bệnh viện sau đó đến tận tay người tiêu dùng, nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn, Bởi vì đặc thù mặt hàng của công ty kinh doanh là các loại thuốc chữa bệnh nên việc công ty càng bao phủ được thị trường bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu. Sau nhiều năm hoạt động Công ty đã có được một hệ thống kênh phân phối rộng lớn và có được mối quan hệ gắn bó với một số lượng lớn các nhà bán lẻ, bệnh viện trong khu vực Hà Nội, Thái Bình, Nam Định.. và một số tỉnh thành miền Trung và miền Nam Tổng công ty chi nhánh bán lẻ Người tiêu dùng Danh sách một số bệnh viện được công ty cung cấp thuốc STT TÊN BỆNH VIỆN 1 Bệnh Viện Thanh Nhàn 2 Bệnh Viện Mắt TW 3 Bệnh Viện Phụ Sản TW 4 Bệnh Viện Da liễu – Phương Mai 5 Bệnh Viện Việt - Đức 6 Bệnh Viện Nhi TW 7 Bệnh Viện E Nam Định 8 Bệnh Viện Phụ Sản Nam Định 9 Bệnh Viện 30-4 thành phố Hồ Chí Minh 10 Bệnh Viện 175 11 Bệnh Viện đa khoa Đà Nẵng 12 Bệnh Viện Mắt 13 Bệnh Viện đa khoa Lạng Sơn 14 Bệnh Viện Y học cổ truyền Kênh B: kênh 3 cấp Công ty thực hiện áp dụng loại kênh phân phối này vì công ty muốn mở rộng thị trường ra nhưng lại không thể phân phối trực tiếp cho các hiệu thuốc hoặc bệnh viện được nên Công ty đã quyết định thực hiện phân phối qua các nhà bán buôn dược phẩm. Hơn nữa thị trường dược phẩm truyền thống những năm gần đây cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạch tranh khác vì vậy công ty đã quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Muốn có được điều này thì không thể không nhờ đến các nhà bán các nhà bán buôn. Thông qua kênh này thì mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các nhà bán buôn và từ nhà bán buôn sản phẩm của công ty sẽ đến tay những nhà bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện ở địa phương và cuối cùng sẽ đến tay người tiêu dùng. Tổng công ty chi nhánh bán buôn bán lẻ người tiêu dùng Tình hình tiêu thụ của các kênh được thể hiện qua bảng sau: Bảng 9: Tình hình tiêu thụ Đơn vị 1000d Năm 2006 2007 2008 Kênh A 148.537.623 150.943.231 200.684.093 Kênh B 296.827.264 351.014.171 395.064.125 Tổng doanh thu 445.364.887 501.957.402 595.748.218 ( Nguồn: phòng kế toán tài chính ) Qua bảng trên ta thấy doanh thu của công ty trong cả 2 kênh ngày càng tăng lên, kênh A có tăng nhưng 1 lượng không đáng kể, nguyên nhân do kênh này chủ yếu phân phối thuốc cho các bệnh viện các nhà bán lẻ quen thuộc nên nhu cầu về mặt hàng thuốc của họ thường cố định ít sự biến động. Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ thông qua kênh bán buôn. kênh B . Mức độ tăng trưởng doanh số của kênh này nhanh và đều qua các năm diều này thể hiện được việc mở rộng thị trường của công ty đang ngày càng đạt kết quả tốt. 2.2. Quản lý kênh phân phối hiện hành 2.2.1 Quản lý hoạt động của các thành viên kênh Tính đến hết năm 2008 Công ty có số lượng các thành viên kênh tương đối lớn, 452 nhà thuốc, 100 bênh viện, trên 3000 quày bán lẻ thuốc. Với số lượng các thành viên lớn như vậy nên việc quản lý các thành viên này là rất khó khăn. Do vậy công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên qua doanh số bán các mặt hàng của công ty ở các đơn vị này. Từ đó, tìm ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành viên kênh chiến lược và thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ. 2.2.2 Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty Công ty đã đưa ra những biện pháp nhằm duy trì và phát triển hệ thống của mình. Những biện pháp này đều được đưa ra trên cơ sở cân nhắc, tính toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả năng kinh doanh của thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của họ. Hiện tại công ty đang áp dụng các chính sách sau: 2.2.2.1 Chính sách chiết khấu Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra chính sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chiết khấu. Chính sách chiết khấu này chỉ được áp dụng vào một số thời điểm nhất định trong năm và chỉ đối với khách hàng thanh toán tiền trước và khách hàng thanh toán tiền ngay. Đối với những đại lý, cơ sở thanh toán tiền ngay Công ty có chính sách thanh toán riêng cho các đại lý đó, tỷ lệ chiết khấu cho một số mặt hàng như sau: Bảng 10: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Mức chiết khấu 1 Azithromycin 250mg 5% 2 Indomethacin 4% 3 Coldko 3% 4 Tiêu độc Atiso 4% 5 Hoàn minh mạng hoàng đế 3% 6 Coldi- B 3% 7 Trimexazl 5% 8 Naphacollyre 3% 9 Ery- Nghệ 4% 10 Naphar TK 5% 11 Bổ phế chỉ khái lộ 3% 2.2.2.2 Chính sách xúc tiến bán Hiện nay chính sách xúc tiến bán hàng là: quảng cáo và khuyến mại đang được Công ty sử dụng. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do đội ngủ các dược trình viên của Công ty thực hiện sau khi lên danh sách các khách hàng mục tiêu, các trình dược viên sẽ mang hàng mẫu và báo giá đến tận doanh nghiệp để giới thiệu những mặt hàng hiện có của Công ty. Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác, nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sau đây là một số loại mặt hàng được Công ty áp dụng mức khuyến mại. Bảng 11 :Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại 1 Thuốc tiêu độc 15 hộp 1 hộp 2 Ninh khôn hoàn 20 hộp 1 hộp 3 Naphar para- C 20 hộp 1 hộp 4 Napharoton 10 hộp 1 hộp 5 Giun qua núi 20 hộp 1 hộp 6 Indomethacin 15 hộp 2 hộp 7 Codibaby 20 hộp 1hộp 8 Vitamin A 15 hộp 1 hộp 9 V mỏ Gingseng 20 hộp 1 hộp 10 Calci -B 20 hộp 1 hộp (Nguồn: Phòng bán hàng) 2.2.2.3 Chính sách thưởng phạt Để quản lý tốt hơn hệ thống kênh phân phối của mình khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên có doanh thu tiêu thụ vượt chỉ tiêu để có chế độ thưởng hợp lý. Công ty thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán hàng. Khoản thưởng này được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm. Bảng 12: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh (Đơn vị: triệu đồng) STT Mức doanh số Mức thưởng 1 0-50 2% 2 50-100 3% 3 >100 4% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giác cao thông qua hoạt động tiêu thụ. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy tiêu thụ và tạo sự hợp tác của các đại lý, Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở hợp tác làm ăn, 2 bên đều có lợi. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các đại lý trong việc phân phối hàng hóa. Ngoài việc tạo điều kiện để thúc đẩy các đại lý kinh doanh có hiệu quả, Công ty còn phân loại để hàng năm lựa chọn ra các đại lý hoạt động kém hiệu qủa nhằm thải loại và thay thế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Công ty. Ngoài việc cố gắng đưa ra chính sách khen thưởng sao cho hợp lý,công ty cũng đưa ra các hình thức phạt các đại lý vi phạm hợp đồng, không thực hiện đúng những gì đã nêu lên trong hợp đồng. Hình thức phạt sẽ tuân theo những thỏa thuận đã được cam kết trong hợp đồng. Các trình dược viên của Công ty nếu vi phạm sẽ bị khiển trách cảnh cáo trừ lương hoặc sa thải 2.2.2.4 Chính sách vận chuyển Mục tiêu của chính sách này là nhằm tạo động lực để các thành viên trong kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhât. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức phù hợp với các thành viên. Đối với khách hàng trong nội thành, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty, hoặc chi nhánh đại diện công ty và tự vận chuyển sẽ được công ty thanh toán toàn bộ cước phí. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa. Chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng. Hơn nữa, nhờ các chính sách hỗ trợ này sẽ thu hút được nhiều hơn nữa các cơ sở nhập hàng của công ty, và nhiều cơ sở sẽ trung thành với công ty, hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng. 2.3 Những mâu thuẩn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty Mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau: Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về dịa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy dịnh hoạt động trong một vùng thị trường nhất định căn cứ vào địa phận hành chính. Tuy vậy nhưng công ty dã gặp phải một số khó khăn như ở một số vùng giáp ranh giữa các tỉnh có nhiều dại lý phân phối gần nhau, do đó dẫn đến hiện tượng xâm lấn địa bàn của các đại lý. Hiện tượng các đại lý tự ý thay đổi mức giá bán sản phẩm lợi dụng mức chiết khấu 2 – 4% công ty đặt ra để bán rẻ hơn giá công ty quy định nhằm thu hút khách hàng, điều này gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý với công ty. Một số đại lý kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn, các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công ty họ mua chỗ này bán chỗ kia, không có khả năng bán đúng giá mà họ bán phá giá lấy lợi nhuận thấp để nhằm lấy tiền thanh toán. Một số giải pháp công ty đã dề ra Để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã dề ra một số giải pháp : Cắt thưởng các đại lý dã vi phạm vói các quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách Bán không đúng giá công ty đề ra trong hợp đồng trong trường hợp đại lý không tuân thủ có thể sẽ chấm dứt hợp dồng. Để kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa công ty có chủ trương giao hàng hóa đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu với các đại lý vừa kiểm soát giá bán vừa kiểm soát lượng hàng lưu thông vào các đại lý, tránh các hiện tượng đại lý lên công ty hoặc các chi nhánh đại diện lấy hàng và phân phối đi các khu vực khác. 3. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối và tác động của nó tới tiêu thụ hàng hóa. 3.1) Đánh giá về quy mô và chất lượng của hệ thống kênh phân phối. 3.1.1 Ưu điểm Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng lớn có nền tảng từ lâu năm ở khắp các tỉnh thành trên cả nước mỗi miền có một chi nhánh lớn đại diện công ty thuận lợi cho việc lưu kho hàng hóa và phân phối một cách nhanh nhất. Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa. Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, đạt doanh số bán cao. Xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hàng là các nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ ở thị trường miền Bắc mà còn ở cả thị trường miền Trung, miền Nam. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nhờ có sự hoạt động có hiệu quả mà hệ thống kênh phân phối của công ty đã bao phủ khắp các thị trường đặc biệt là thị trường ở các tỉnh phía Bắc. Công ty đã thực hiện tốt về nhân sự, tổ chức quản lý, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản…Điều này đã đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Công ty đã đưa ra số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại hiệu quả tốt, tạo được mối qua hệ tốt với các thành viên trong kênh. Công ty luôn quan tâm và củng cố mối quan hệ bạn hàng lâu dài với các đối tác của mình, không ngừng mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới. Phương châm của công ty là lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của các thành viên, chính vì vậy mà công ty đã xây dựng được một lượng bạn hàng truyền thống và đáng tin cậy. 3.1.2 Hạn chế - Trong quá trình hoạt động thì một trong số những vấn đề khó khăn thường gặp đó là sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh và công ty thường phải đối phó với những phát sinh đó. Làm giảm hiệu quả hoạt động phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường. Các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh thường gặp phải là mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Nhiều khi giá cả từng mặt hàng mà các thành viên trong kênh ở mỗi vùng khác nhau là không thống nhất. Có điều này xảy ra là thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. - Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. - Hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing chưa được chú ý đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở nghiên cứu vị trí địa lý của thị trường, chưa phân tích trên các phương diện như nhân khẩu học, tâm lý hay hành vi tiêu dùng... Hơn nữa công ty còn chưa có phòng công nợ riêng biệt, do vậy, việc tổ chức triển khai các hoạt động theo dõi công nợ. - Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. - Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hàng chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty. - Công ty chưa đánh giá được tầm quan trọng của kênh bán hàng trực tiếp, chưa xây dựng kênh phân phối trực tiếp trong khi đó các công ty khác doanh số bán hàng trực tiếp của họ không phải là nhỏ, thông qua bán hàng trực tiếp công ty còn quảng bá hình ảnh của mình đến khách hàng , tạo được ấn tượng đến khách hàng . - Việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng - Chưa có một độ ngũ chuyên về phát triển hệ thống kênh phân phối, trình dược viên, một cách chuyên nghiệp và bài bản, công việc nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức. - Công tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng. Chưa quan tâm tận tình đến các khách hàng . - Một số sản phẩm mới ra đời do công ty không có sự quan tâm đúng mức về việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng dẫn đến tình trạng tiêu thụ chậm những sản phẩm này. 3.1.3 Khó khăn . Bản thân các đại lý. Các đại lý đã được quy định hoạt động trong một vùng nhất định tuy nhiên các đại lý này lại không thực hiện đúng những quy định mà công ty đã đưa ra mà hoạt động xâm chiếm sang thị trường của nhau gây mâu thuẫn xung đột. Một số đại lý đã tự ý thay đổi mức giá cố định mà công ty đã áp dụng, bán phá giá để tranh giành khách hàng gây nên những mâu thuẫn và khiếu kiệu giữa các đại lý. Đa phần các đại lý phân phối kinh doanh không có vốn hoặc rất ít (khoảng 75%) họ thường kinh doanh bằng phương pháp chiếm dụng vốn, họ mua chỗ này bán chỗ nọ, vì không có khả năng bán đúng giá để thu lợi nhuận cao và lâu dài mà bán phá giá nhằm tiêu thụ nhanh để lấy tiền thanh toán. Đối thủ cạnh tranh - Thị trường dược phẩm ngày càng phát triển nhanh và mạnh số thành viên tham gia ngày càng đông các công ty dược đi sau để chiếm được khách hàng họ dùng các chính sách chiết khấu giảm giá cao hơn , ngoài ra những công ty dược nhỏ thường chỉ chú trọng chăm sóc tốt vào 1 lượng khách nhất định vì thế họ có khả năng gây được tình cảm tốt hơn so với công ty. Từ đó dẫn đến thị trường khách hàng của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, công ty đã mất dần 1 lượng đại lý các nhà bán lẻ vào 1 số công ty khác. PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ I. Căn cứ đề xuất 1 Một số mục tiêu của ngành Dược 1.1 Mục tiêu chung Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá, chủ động hội nhập khu vực và thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. 1.2 Mục tiêu cụ thể Đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị và đổi mới quản lý, để ngành công nghiệp dược từng bước đáp ứng nguồn nguyên liệu làm thuốc. Đến hết năm 2010, tất cả các cơ sở sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và kiểm nghiệm dược phẩm đều đạt tiêu chuẩn thực hành tốt (Good Practice - GP). Xây dựng cơ sở công nghiệp sản xuất kháng sinh và hoá dược, sản xuất các nguyên liệu làm thuốc có thế mạnh, đặc biệt từ dược liệu. Cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, không để thiếu các thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu, thuốc cho các chương trình, mục tiêu y tế quốc gia (thuốc phòng chống sốt rét, phòng chống lao, phòng chống bướu cổ, v.v...). Chú trọng bảo đảm đầy đủ các dịch vụ cung ứng thuốc cho nhân dân vùng khó khăn. Bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và hiệu quả. Bảo đảm sản xuất trong nước 60% nhu cầu thuốc phòng bệnh và chữa bệnh của xã hội; mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt 12-15 USD/người/năm; có 1,5 dược sĩ đại học/10.000 dân. 2 Mục tiêu chiến lược của công ty Căn cứ vào định hướng phát triển của toàn ngành công ty dược Nam Hà đã đề ra định hướng chiến lược phát triển tới năm 2013 với mục tiêu  và 5 chiến lược rõ ràng A Mục tiêu chiến lược - Phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm (sản xuất và kinh doanh) giai đoạn 2009 – 2013 đạt 20%-30% - Duy trì và không ngừng nâng cấp chất lượng sản phẩm, bao bì, nhãn mác do công ty sản xuất. - Xác định nhóm hàng đông dược, sủi và chương trình quốc gia là mũi nhọn kinh tế B Các chiến lược 1 Chiến lược sản phẩm - Phát triển mạnh các sản phẩm có lợi thế và doanh số cao, cắt bỏ những sản phẩm có hiệu quả thấp - Đầu tư nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm phục vụ chương trình dự án Quốc gia, Bảo hiểm và xuất khẩu - Tăng cường hợp tác các công ty trong và ngoài nước, các trường đại học và viện nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới có công nghệ cao, bán vào thị trường cao cấp - Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm dựa trên cơ sở dây chuyền sản xuất hiện có (ưu tiên thuốc dùng cho trẻ em) 2 Chiến lược đầu tư - Xây dựng trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới tại Thanh Trì Hà Nội và phòng phát triển sản phẩm tại thành phố Hồ Chí Minh. - Đầu tư nâng cấp phân xưởng 2 – GMP trở thành nhà máy sản xuất Hormon riêng biệt, giành lợi thế dẫn đầu. - Đầu tư và xây dựng phân xưởng Đông dược đạt GMP- WHO theo đúng lộ trình của Bộ y tế về sản xuất Đông dược. - Phát huy cơ hội liên doanh, liên kết với nước ngoài để khai thác tốt nhất các nguồn lực của công ty. 3 Chiến lược bán hàng, marketing - Xây dựng và vận hành một cách có hiệu quả hệ thống phân phối thống nhất và chuyên nghiệp trong toàn quốc. - Củng cố và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Từng bước xây dựng và phát triển hệ thống bán hàng vào khối bảo hiểm. Chủ động và tích cực mở rộng mạng lưới bán hàng toàn quốc để áp dụng hiệu quả chính sách chung về Marketing và bán hàng. - Đầu tư nguồn lực và từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa công tác Marketing, nhằm xây dựng và củng cố thương hiệu Công ty và nhãn hiệu sản phẩm. - Mở rộng thị trường nước ngoài, đặc biệt chú trọng xuất khẩu sang các nước: Châu Phi, Campuchia, Myanma, Bắc Triều Tiên… 4 Chiến lược sản xuất -   Đổi mới công tác điều hành, từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa sản xuất. - Khai thác tốt nhất các khả năng hiện có của Công ty. - Thực hiện cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động và giảm tỷ lệ hàng hỏng, tránh lãng phí trong sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm. 5 Chiến lược quản tri doanh nghiệp. - Xây dựng và áp dụng thành công và có hiệu quả. Hệ thống quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp trong toàn công ty. - Từng bước xây dựng văn hóa công ty. II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 1 Giải quyết xung đột trong kênh Nhằm giải quyết một số hiện tượng gây nên mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh công ty nên áp dụng thêm một số biên pháp sau: - Thưởng cuối năm đối với các những đại lý thực hiện tốt theo cam kết của công ty. Giải thưởng được công bố phổ biến trước đến các đại lý để thấy sự thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty tổ chức các buổi trao đổi thường liên với các đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục đại lý, nếu không thể thuyết phục công ty nên nghiêm khắc áp dụng các hình phạt đã đặt để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối . - Công ty cần đảm bảo sự bình đẳng giữa các đại lý về giá bán và điều kiện ưu đãi không gây ra sự chênh lệch quá lớn giữa các bạn hàng ruột và bạn hàng mới. 2 Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty là rộng vì vậy, việc các thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình. Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững. Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. + Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty, đưa ra những chương trình giảm giá khuyến mại, có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn…), đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa…), trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề. + Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá, cung cấp thông tin thị trường, thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản phẩm với khách hàng, có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ phía hang sản xuất. hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, trợ giá vận chuyển. Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh 3 Lập tiêu chuẩn lựa cho thành viên kênh Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn: - Thứ nhất là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí. Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty. - Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán. Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hàng của các nhà phân phối đó. Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau: Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình. Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh). Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…). Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn. - Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định… Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn. 4 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể và thống nhất. Để hệ thống kênh phân phối này được hoàn thiện thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh của mình. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay trọng tâm của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy. + Dòng thông tin Công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Xác định hoạt động xúc tiến là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh vì đây là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường và tiềm năng thị trường có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh. Nhờ đó, mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng phía trên hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn phải xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty. Ví dụ: như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, thông tin về thị trường tiêu dùng… Để làm được như vậy, công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao đổi thông tin giữa các bên. Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử dụng thông tin từ các thành viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý kiến xây dựng, phấn đấu vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào đó, công ty nên xây dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên nghiệp và có khoa học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 8 trình dược viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm mới… Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo thêm đội ngũ này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc nghiên cứu thị trường. Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến công ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết, quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm vì thuốc là một sản phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng. Những thông tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi đặc tính, thành phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại thuốc, những quy định mới của Bộ Y tế về loại thuốc mà công ty đang kinh doanh… Có như vậy mới đem lại an toàn cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho công ty. + Dòng đàm phán Vì là sản phẩm tiêu dùng có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận chuyển hàng, bảo quản hàng… Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn giản. Sau khi xác nhận đáp ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập hàng của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu… và hai bên tiến hành thỏa thuận về lượng hàng lấy theo ngày, tháng, quy định mức chiết khấu… sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được thực hiện trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ thông qua công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số các hệ thống công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan trọng để quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một điều công ty cũng nên chú ý đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm mục đích tạo không khí cởi mở thân mật giữa chủ và khách, biến những cuộc đàm phán thành những buổi trò chuyện thân mật để hiểu biết nhau hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận. + Dòng vận động vật chất Đây là dòng mô tả việc di chuyển hang hóa hiện vật trong không gian và thời gian từ từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển… của “Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối cấp dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công ty nên khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ phương thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tang đủ diện tích, sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn, phải có biện pháp cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi…, các phương tiện vận chuyển nên là các phương tiện chuyên dùng cho thuốc… Tốt nhất là khuyến khích họ đăng ký “thực hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ. + Dòng chuyển quyền sở hữu Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hàng cho công ty, công ty bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc cho người tiêu dùng làm cho hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ rồi đến người tiêu dùng. Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược. + Dòng thanh toán Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý. Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải đặt cọc trước. Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp bằng tài sản. Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. + Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt. + Dòng đặt hàng Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm… Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn. + Dòng san sẻ rủi ro Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng thêm các điều khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty. 5 Quản lý, tuyển dụng ,đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing, trình dược viên lành nghề có trình độ. - Với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và mục tiêu phát triển thị trường sang nước ngoài một đội ngũ marketing chuyên nghiệp là yêu cầu cấp thiêt của công ty. Hiện tại trong công ty đội ngũ nhân viên marketing con rất mỏng chỉ có 20 nhân viên vì thế không thể quan tâm sát sao đến từng khách hàng không gây được cảm tình với khách hàng. Để làm được điều này công ty nên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho họ, khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên. Cụ thể xây dựng một chương trình đào tạo: Bước 1: Xác định nhu cầ đào tạo. Bước 2: Xác định mụ tiêu đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo. Bước 4: Xác định chương trình và phương pháp đào tạo. Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo. Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo. Sau khi đã đào tạo được một đội ngũ trình dược viên như ý muốn công ty luôn phải có cách kiểm soát doanh số bán hàng của họ để tránh thất thoát và phá giá sản phẩm + Để hạn chế các trường hợp đã từng xảy ra ở rất nhiều công ty như trình dược viên tự ý phân phối thuốc ra ngoài với giá rẻ, hoặc trình dược viên ôm thuốc trong những đợt khuyến mại sau đó phá giá công ty nên có các biện pháp sau: - Đánh dấu vào từng vỉ thuốc với số của vỉ thuốc là số của trình dược viên quy dịnh khi đó cán bộ quản lý sẽ dễ dàng biết được trình dược viên nào cố tình đưa thuốc ra ngoài chợ và có biện pháp kỉ luật xứng đáng. - Công ty thường xuyên yêu cầu các trình dược viên khi bán hàng phải nộp hóa đơn bán hàng, để biết được các trình dược viên bán có đúng địa điểm của mình không như thế sẽ giảm được hiện tượng số lượng hàng rao cho trình dược viên không khớp vói số lượng thực tế người đó bán. 6 Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing + Chính sách sản phẩm. - Doanh thu chủ yếu của công ty trong các mặt hàng nhập khẩu đó là các sản phẩm có chất lượng cao có uy tín trên thị trường quốc tế, với chủng loại hàng hóa đa dạng công ty nhằm vào thị trường là những người có thu nhập cao trong xã hội. Do đó khi lựa chọn sản phẩm để phân phối công ty luôn phải chú ý đến danh tiếng sản phẩm chất lượng sản phẩm ở các nước sở tại và danh mục các sản phẩm nhập khẩu được phép lưu hành trên thị trường được bộ y tế đặt ra. - Công ty phải đa dạng hóa các mặt hàng thuốc knih doanh của mnihf để đáp ứng nhu cầu về thuốc trên thị trường, để làm được điều này công ty cần tham khảo ý kiến của các đại lý, chi nhánh, cửa hàng phân phối thuốc trước khi tung ra mặt hàng mới vì họ là người bán hàng trực tiếp hàng ngày tiếp xúc với khách hàng. + Chính sách giá cả. Để đảm bảo tiêu thụ được nhiều sản phẩm công ty phải có chính sách giá cả hợp lý đối với mỗi loại sản phẩm công ty nên áp dụng một chính sách riêng ví dụ những loại sản phẩm chưa có chổ đứng trên thị trường công ty chủ trương bán giá hạ hơn ưu đãi về giá hơn với người tiêu dùng cuối cùng làm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng lợi nhuận các trung gian. Đối với các bệnh viện, tùy loại thuốc công ty có thể đua ra mức chiết khấu hợp lý cho họ để cạnh tranh với các hàng dược phẩm khác và duy trì mối quan hệ làm ân lâu dài. Cần kiểm soát số lượng hàng bán ra ở các đại lysmootj cách chặt chẽ để tránh hiên tượng phá giá hay nâng cao giá bán làm giảm uy tín công ty. + Chính sách xúc tiến bán. Xúc tiến bán hàng: Hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử dungjn hiều nhất là khuyến mại đây là hình thức trợ thủ đắc lực cho chính sách giá cả. Tuy vậy khuyến mại không chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho phù hợp mà khuyến mại còn được sử dụng với các mục đích khuyến khích tiêu thụ giới thiệu sản phẩm mới vì vậy tùy từng thời điểm công ty nên biết áp dụng chính sách này cho hợp lý. Khi mở một đại lý mới, hay giới thiệu một sản phẩm mới công ty cần in và phân tán rộng rãi các tờ rơi để giới thiệu đến khách hàng và người tiêu dùng . Công ty cần tăng thêm việc quảng cáo trên truyền hình báo đài về các sản phẩm của mình qua quảng cáo khách hàng sẽ nhận biết được sản phẩm của công ty và thương hiệu của công ty. Công ty nên chú trọng vào trang web riêng của mình, trang web mở ra nhưng thông tin không được cập nhật thường xuyên, chưa phát huy được hết tác dụng của web. Để thúc đẩy bán hàng gián tiếp và trực tiếp công ty nên quảng cáo và nhận đặt hàng ngay trên web, công ty cũng nên tìm những trang web được nhiều người truy câp để quảng cáo tốt hơn Tăng cường quan hệ với các công ty cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác dể giúp đỡ lẫn nhau giữ thị trường ở khu vực địa phương ngày càng ổn định lâu dài. KẾT LUẬN Qua chuyên đề thực tập trên cho ta đã thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh đến từ các nước trên thế giới. Đối với Công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm Bài viết đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy từ khi thành lâp cho đến nay, công ty đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn nhiều bất cập, hiệu quả hoạt động không được như mong đợi. Trên cơ sở đó em đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản Số liệu phòng bán hàng kế toán của công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà Website của công ty cổ phần Dược phẩm Nam Hà MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng: Bảng 1 :Vốn cố định 6 Bảng 2 :Vốn lưu động 7 Bảng 4 :Số lượng lao động theo trình độ 9 Bảng 5: Doanh thu năm 2007 (tỷ) 23 Bảng 6: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm chủ yếu 23 Bảng 7 :Cỏ cấu lợi nhuận các sản phẩm chủ yếu qua các năm 24 Bảng 8: Quy mô khách hàng 28 Bảng 9: Tình hình tiêu thụ 32 Bảng 10: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty 33 Bảng 11 :Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty 34 Bảng 12: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh 35 Biểu đồ: Biểu đồ 1 : Vốn cố dịnh qua các năm 6 Biểu đồ 2 : Vốn lưu động qua các năm 7 Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của một số Công ty Dược phẩm 22 Biểu đồ 4: Doanh thu năm 2007 (tỷ) 23