Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Tập đoàn Phú Thái

t với các trường kinh tế,kĩ thuật. Đặc biệt,Ông CTHDQT là CT Hội DN trẻ của Hà Nội,nên các kinh nghiệm thực tế dành cho lớp kế cận được học hỏi là rất nhiều. 1.4.Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật tác động đến hệ thống phân phối hàng tiêu dùng của Phú Thái - Tác động của những đặc điểm bên ngoài đến Phú Thái Trước khi xây dựng hệ thống phân phối, các doanh nghiệp ở VN cần phải xác định một số yếu tố cơ bản tác động đến việc thiết kế và quản trị hệ thống phân phối: - Bên cạnh các yếu tố nội tại của bản thân doanh nghiệp như sản phẩm, khả năng tài chính, nguồn nhân lực…, các yếu tố môi trường về địa lý, điều kiện tự nhiên, điều kiện kinh tế, văn hoá - xã hội là những yếu tố rất quan trọng khi thiết kế hệ thống phân phối. - VN là một quốc gia có đặc điểm về mặt địa lý là hẹp bề ngang nhưng lại có chiều dài hơn 3.000 km bờ biển. Điều này không thuận lợi nhiều cho việc vận chuyển bằng đường bộ, nhưng lại thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đường biển. Đa phần hệ thống giao thông, kho bãi sẽ phân bố theo hệ thống đường quốc lộ từ Bắc vào Nam và hệ thống các cảng biển. - Có thể chia thị trường VN làm ba khu vực: khu vực miền Bắc, miền Trung địa hình có nhiều đồi núi xen lẫn với các khu vực đồng bằng; khu vực Nam Bộ đa phần là đồng bằng với các hệ thống kênh rạch chằng chịt. - Mỗi khu vực có những đặc diểm kinh tế , văn hoá – xã hội và cơ sở hạ tầng cho họat động giao thông, phân phối khác nhau , do đó các doanh nghiệp có thể có những chiến lược phân phối khác nhau cho các khu vực. - Cũng giống như Trung Quốc, hệ thống logistics và phân phối ở VN còn chưa phát triển phù hợp với yêu cầu phát triển nền kinh tế nên Nhà nước cần tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng như hệ thống đường bộ, đường sắt, hệ thống kho hàng, bến bãi… - Nhà nước nên mở rộng các họat động đầu tư cơ sở hạ tầng cho nhiều thành phần kinh tế tham gia vì nó đòi hỏi một lượng vốn đầu tư rất lớn. - Các doanh nghiệp nước ngoài với ưu thế về tài chính, quản lý chuyên nghiệp , thương hiệu sẵn có trên toàn thế giới… sẽ nhanh chóng đổ bộ vào thị trường bán lẻ tại VN và xây dựng mạng lưới phân phối hiện đại, chiếm lĩnh thị trường bán lẻ tại VN. - Các doanh nghiệp VN cần tận dụng những hiểu biết về các đặc điểm, hành vi của người tiêu dùng VN là thế mạnh để nhanh chóng xây dựng một mạng lưới phân phối bao phủ rộng khắp và hiệu quả trước khi các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng hệ thống phân phối vững chắc của họ tại thị trường VN. - Ngoài ra các doanh nghiệp VN cần phải liên kết với nhau để tăng sức mạnh về tài chính, quản lý, học tập các mô hình bán lẻ hiện đại. Tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và xây dưng các mạng lưới bán lẻ, các hình thức cửa hàng thuận tiện để hàng hoá có thể được đưa đến tận tay người tiêu dùng với chất lượng dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý. Tóm lại, thị trường tiêu dùng ở VN với mức tiêu dùng trên 20 tỷ USD/năm, tốc độ tăng trưởng 30%/năm, và được đánh giá là một trong 6 thị trường hấp dẫn nhất trên thế giới hiện nay sẽ thu hút rất nhiều nhà đầu tư lớn ở nước ngoài cũng như các doanh nghiệp ở VN. Thị trường này sẽ là cơ hội cho những doanh nghiệp có nhiều hiểu biết về VN và xây dựng được một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả - Tác động của những đặc điểm bên trong đến Phú Thái Hiện tại thì Tập đoàn đã có trụ sở chính ở 186 Trường chinh-Đống đa- Hà Nội Ngoài ra, Tất cả 6 trung tâm trực thuộc đều có trụ sở riêng: Trung tâm 2,3 ở 352 Giải phóng,Trung tâm 5 ở Cầu Giấy,Trung tâm 6 ở 176 Định Công… Chủ yếu lá các kho vận và đại lý phân phối thì được trải dài trên tất cả các tỉnh, thành phố.Song có 1 nhược điểm là các đại lý phân bố không đều, mật độ không đảm bảo cho quá trình phân phối hàng đến người tiêu dung 1 cách đều đặn) Khả năng vận chuyển hàng hóa của toàn bộ dây chuyền kho vận là chưa đảm bảo độ nhanh nhạy so với nhu cầu của thị trường Hầu hết trụ sở làm việc của các trung tâm là địa điểm thuê,tận dụng các kho chứa sẵn có trên địa bàn Hà Nội.Vì thế chưa đảm bảo tính quy củ và thuận lợi theo đúng tiêu chuẩn cho từng sản phẩm. Thiếu các phương tiện vận chuyển đường dài cho các vùng phân phối dải rác.Hầu hết các phương tiện chuyển hàng cho các đại lý là thuê hoặc sử dụng xe,tàu theo chuyến.gây thiếu chắc chắn trong việc chuyển giao hàng. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG CỦA PHÚ THÁI 2.Khái quát về hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Phú Thái 2.1.Bức tranh thực trạng về hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Phú Thái 2.1.1.Những thực trạng mang tính tích cực - Thương hiệu Phú Thái đã trở thành thương hiệu phân phối hàng đầu tại Việt Nam. - Thị trường Việt Nam đã được Phú Thái dàn trải rất tốt và quy củ. - Mối quan hệ giữa Phú thái với các chủ đại lý lớn, chủ buôn là rất tốt ở hầu hết các kênh. - Phú Thái đã gây dựng hệ thống hợp tác với các tập đoàn bán lẻ lớn trong nươc như: Hapro, Petroseco… để chuẩn bị phối hợp phân chia thị trường nhằm đối phó với sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ nước ngoài. 2.1.2.Những thực trạng chưa làm hài lòng nhà quản trị cũng như khách hàng - Hàng hóa không đủ để đẩy xuống theo kênh 1 cách suôn sẻ. - Lực lượng khách hàng chủ yếu là các đại lý bán buôn lớn và vừa.Các đại lý nhỏ lẻ rất ít. - Khách hàng phàn nàn về dịch vụ chuyển phát nhanh cùng với thời gian giao hàng. Nhiều khi khách hàng phải đợi quá lâu mới nhận được hàng theo thời gian yêu cầu.Điều này làm ảnh hưởng tới tiến trình tiêu thụ hàng hóa ngay từ những cấp nhỏ nhất của công ty. - Những nhà phân phối lớn nước ngoài đã bắt đầu tiến trính xâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam với số vốn đầu tư lớn và quy trình tiến hành chuyên nghiệp. 2.2.Mức độ tồn hàng trên kênh - Bảng báo cáo hàng tồn trên kênh(3 tháng đầu năm 2009)(%) Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Các đại lý nhỏ lẻ Tháng 1 11,43 7,60 6,78 Tháng 2 10,91 6,57 6,21 Tháng 3 12,32 8,01 6,94 (Nguồn: Báo cáo tồn kênh từ đại lý của Phú Thái) - Nhận xét về hiện tượng ì trệ của phương pháp phân phối này Hiện tượng ì trệ hàng trên các kênh đạt mức cao như vậy bởi vì thời điểm hiện nay,theo xu hướng chung toàn cầu đều bị tồn đọng.Nhưng với mức tồn nhiều như vậy thì có nhiều vân đè đặt ra cho Phú Thái.Bởi dù sao thì đây cũng là Tập đoàn phân phối lớn nhất cả nước.Tháng 1 thì có thể lí giải được vì đó là tháng đầu năm. Xu hướng chung thì tháng đầu năm sẽ có sức mua giảm.Sang tháng 2 thì còn giảm hơn nữa 2.3.Tính năng động của công tác luân chuyển hàng chưa cao KHỐI LƯỢNG HÀNG HOÁ LUÂN CHUYỂN THỰC HIỆN TRÊN ĐỊA BÀN Nghìn tấn.km - Thous. Ton.km 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng số - Total 123.215 138.756 153.241 Phân theo thành phần kinh tế Nhà nước 16.961 300 305 298 246 Trung ương quản lý - - - Địa phương quản lý 16.961 300 305 298 246 Ngoài quốc doanh 106.254 138.456 152.936 164.872 189.541 Đầu Tư nước ngoài - - - Phân theo ngành vận tải Đường bộ, đường ống 120.967 136.186 150.265 165.870 186.337 Đường ô tô 120.967 136.186 150.265 165.870 186.337 Đường sắt - - - Đường ống - - - Đường bộ khác - - - Đường thuỷ 2.248 2.570 2.976 3.201 3.317 Đường biển 2.248 2.570 2.976 3.201 3.317 Đường song Hàng không - - - Vận tải khác - - - SẢN LƯỢNG VÀ DOANH THU BƯU ĐIỆN THỰC HIỆN TRÊN ĐỊA Đơn vị tính Unit 2004 2005 2006 2007 2008 Số bưu phẩm đi có cước Tr. bưu phẩm 2,7 3,2 3,8 4,2 4,6 Bưu kiện đi có cước Nghìn b.kiện 6,8 7,6 8,7 8,3 8,9 Số thư và điện Nghìn bức 68,7 71,6 75,4 78,6 83,4 chuyển tiền Báo chí phát hành Triệu tờ 3,8 4,1 4,8 5,1 5,8 Tr. đó - Báo TW Triệu tờ 2,7 2,9 3,5 3,9 4,2 Doanh thu bưu điện Triệu đồng 222.433 255.340 314.452 387.640 413.620 2.4. Cân đối giữa xuất và nhập hàng chưa đều 1. Công ty kinh doanh hàng điện tử và có rất nhiều cửa hàng 2. Tại các cửa hàng kê khai hàng hóa nhập về, xuất bán, theo dõi hàng tồn tại cửa hàng đó 3. Các cửa hàng theo dõi quỹ tiền mặt thực tế và báo về công ty hàng ngày 4. Các cửa hàng gửi bảng kê xuất nhập tồn và báo cáo doanh thu cho công ty để công ty tổng hợp xuất nhập và theo dõi công nợ 5. Các cửa hàng xuất hóa đơn bán hàng cho khách hàng dựa vào hợp đồng đã được thanh lý hoặc biên bản giao nhận hàng giữa khách hàng và cửa hàng- Biên bản này các cửa hàng giữ, công ty không giữ Vấn đề đặt ra như sau: 1. Một khách hàng có thể mua hàng của nhiều cửa hàng, nhưng mỗi cửa hàng lại kê khai một tên, một mã khách hàng khác nhau nên rất khó tập hợp 2. Các cửa hàng đôi khi xuất hàng nhưng không kê khai xuất, dấn đến tình trạng khách hàng thanh toán thừa ( trên sổ sách ) 3. Rủi ro tiềm ẩn:do các cửa hàng không lưu các biên bản giao nhận theo hệ thống, cũng không kèm chứng từ xuất kho cùng với biên bản giao nhận nên có những hàng hóa thực tế xuất rồi nhưng không kê khái xuất và không theo dõi được công nợ và đòi tiền khách hàng. 4. Các cửa hàng khi xuất hàng cho nhau nhưng lại không kê khai đầy đủ, về nguyên tắc cửa hàng A xuất cho cửa hàng B thì cửa hàng B phải kê nhập nhưng cuối tháng thấy cửa hàng A xuất cho B rất nhiều nhưng cửa hàng B lại không hề ghi nhập, trong khi đó họ vẫn ký đều vào biên bản kiểm kê- Lưu ý là biên bản kiểm kê vẫn luôn khớp. Vấn đề khó khăn cho công ty như sau: 1. Những người bán hàng trực tiếp vào phiếu nhập phiếu xuất ( lại không có nghiệp vụ và là người nhà của sếp ) 2.Phụ trách các cửa hàng không có thói quen đôi chiếu xuất nhập qua lại với các cửa hàng, công việc này chưa ai làm và định chuyển hướng cho kế toán tổng hợp của công ty 3. Mảng kế toán nội bộ chưa hề có cân đối kế toán, họ theo dõi theo hình thức rất đơn giản ( mở sổ đơn) Theo dõi tổng doanh thu, công nợ của cả công ty theo bảng kê xuất nhập tồn của các cửa hàng đưa lên Các số dư công nợ cũng chưa được đối chiếu Hàng chỉ kê và theo dõi theo số lượng 2.5. Giải pháp mà công ty đã áp dụng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng - Giải pháp được lựa chọn * Thứ nhất là giải pháp Marketing Phú Thái đang hướng tới 1 xu hướng Marketing mới cho định hướng của mình.Đó là Marketing hướng nội và Marketing hướng ngoại: Khác với marketing hướng nội là tập trung truyền tải thông điệp marketing tới các nhân viên đang làm việc cho công ty và nhóm các khách hàng cũ, marketing hướng ngoại lại hướng đến nhóm các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Câu hỏi thường được đặt ra khi lên kế hoạch cho một chiến dịch marketing tổng thể là: hình thức marketing nào quan trọng hơn và sẽ cần tới cả hai hình thức marketing này hay chỉ một?  Thông thường, việc triển khai một chiến dịch marketing hướng nội sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp.Công ty chỉ phải truyền tải thông điệp quảng bá về sản phẩm, dịch vụ của mình cho những đối tượng quen biết. Xét về tổng thể, mục tiêu của marketing hướng nội là tối đa hóa các nguồn lực hiện có để biến cơ hội thành doanh thu. Ưu điểm của loại hình marketing hướng nội là tiết kiệm chi phí vì công ty biết chính xác đối tượng mình đang tiếp cận. Phương tiện triển khai marketing hướng nội cũng đơn giản và dễ kiểm soát hơn nhiều, bao gồm các mạng truyền thông nội bộ như tờ rơi, website, kênh chat nội bộ; các sự kiện của doanh nghiệp; bộ các quy định nội bộ…  Khó triển khai hơn những cũng hứa hẹn thành công lớn hơn, Phú Thái có thể mở rộng nhóm khách hàng hiện có thông qua marketing hướng ngoại. Những hình thức quảng cáo hướng ngoại như qua truyền hình, poster quảng cáo, trang vàng… có thể mang sản phẩm, dịch vụ của công ty tới đông đảo khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên chi phí cho các hình thức quảang cáo hướng ngoại cũng vì thế mà tương đối lớn so với marketing hướng nội. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp chỉ khiêm tốn là duy trì doanh số, công ty có thể đạt được điều này chỉ cần thông qua các chiến dịch marketing hướng nội hiệu quả. Tuy nhiên, điều thú vị là tính cạnh tranh ngày càng cao trong mọi môi trường kinh doanh khiến một doanh nghiệp dậm chân tại chỗ sẽ biến thành tụt hậu. Ngay cả khi áp dụng hình thức “lai tạp” marketing truyền miệng, theo đó nhân viên công ty, khách hàng cũ được khuyến khích tiếp tục truyền tải thông điệp quảng bá cho những đối tượng khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp sớm muộn gì cũng phải kết hợp triển khai marketing theo cả hai hình thức để đạt được mục tiêu phát triển. * Giải pháp bằng việc triển khai thực hiện dự án “ Deep dive” “ Deep dive” là dự án mang tính năng tăng độ phủ thị trường càng lớn càng tốt.càng bán được hàng xuống tận cùng các đại lý càng chiếm được ưu thế thị trường. - Dự án này đã rất thành công trong lĩnh vực hàng tiêu dùng P&G. Nhưng với các mặt hàng khác thì vẫn chưa chứng tỏ được hiệu quả. 2.6. Đánh giá chung Hiện nay các doanh nghiệp trong nước thường xuyên đứng trước một bài toán nan giải: giải quyết lượng hàng hóa, tài sản tồn kho, chậm luân chuyển. Đó có thể là hàng dư dôi từ các đơn hàng xuất khẩu, hàng bán trái mùa, máy móc thiết bị đã khấu hao hết, hoặc đơn giản là hàng hóa khách hàng trả lại, hoặc tài sản không sử dụng đến. Mặc dù hầu hết đơn vị sản xuất, nhà phân phối tập trung làm tốt khâu cung ứng, phân phối, nhưng hàng hóa dư thừa, tồn kho lại chính là mối quan ngại rất lớn cho các doanh nghiệp, vốn tồn đọng trong hàng hóa lớn, chi phí lưu giữ, bảo quản hàng hóa cao, trị giá hàng hóa và tài sản cũng giảm đi theo thời gian, chưa kể những mất mát vô hình khác. Một phương pháp doanh nghiệp thường sử dụng là tổ chức bán thanh lý, tuy nhiên, hiệu quả kinh tế mang lại thấp so với mức kỳ vọng. Nguyên nhân thường là do thông tin bán hàng hạn hẹp, số lượng người tham gia mua ít ỏi, tính cạnh tranh thấp dẫn tới giá trị hàng bán không cao, hiệu quả thu hồi vốn thấp. 2.7. Đánh giá về thực trạng vấn đề đã đưa ra. 2.7.1. Ưu điểm của hệ thống kênh phân phối tại Phú Thái - Có thế mạnh về thương hiệu - Có độ bao phủ thị trường tốt nhất Việt Nam hiện nay - Có mối quan hệ tốt với nhiều khách hàng lớn cả trong và ngoài nước 2.7.2. Nhược điểm và hạn chế * Nhược điểm - Cơ sở hạ tầng chưa tốt - Tính đa năng trong phân phối là chưa cao - Công tác chăm sóc khách hàng còn chưa chu đáo và hiệu quả Hạn chế + Vốn + Dịch vụ sau bán hàng còn tồn tại nhiều yếu kém + Lợi thế cạnh tranh so với các tập đoàn bán lẻ nước ngoài còn hạn chế hơn về tính chuyên nghiệp. 2.7.3. Nguyên nhân - Đội ngũ kinh doanh của tập đoàn chưa thật sự chuyên nghiệp và hiệu quả - Bị ràng buộc bởi cơ chế kinh tế chưa thực sự năng động - Không chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng - Chưa triệt để trong khâu tuyển dụng và đào tạo trẻ - Các kho vận vẫn chưa được điều chuyển hợp lí do nhỏ lẻ và không đều - Do ảnh hưởng chung của suy thoái kinh tế toàn cầu - Hàng hóa nhập kho không cân đối được chinh xác vợi lượng tiêu thụ nên nhiều khi hay bị thiếu hụt hàng hóa. - Sự hạn chế trong việc phát triển hệ thống  phân phối hàng hóa cũng như những yếu kém trong quản lý đối với hoạt động  này có nguyên nhân  từ nhận thức chỉ coi trọng sản xuất, chưa coi lưu thông hàng hóa và thị trường  là khâu quan trọng  trong chu trình tái sản xuất. Một thời gian  dài, thị trường  trong nước ít được quan tâm  đầu tư  phát triển. Ðến khi đổi mới kinh tế  lại có khuynh hướng để thị trường  phát triển tự do, dẫn đến tình trạng Nhà nước  không có công cụ và địa chỉ tổ chức và kiểm soát thị trường. CHƯƠNG 3MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG TIÊU DÙNG TẠI PHÚ THÁI 3.1. Định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn - Định hướng phát triển trong vòng 10 năm tới Mục tiêu lớn nhất mà Phú Thái đang quyết tâm thực hiện được đó là trở thành nhà phân phối đa ngành hàng, đa chức năng và đa phương thức. Để thực hiện được định hướng này thì Tập đoàn Phú Thái đã dày công chuẩn bị, vun đắp từ rất lâu nay.Vì thế công ty quyết tâm thực hiện nhiệm vụ này với 2 lý do sau: Phân phối là ngành có lợi nhuận cao Mô hình Stan ShihNgười sáng lập ra công ty máy tính Acer của Đài Loan đã đưa ra một mô hình mang tên ông, gọi là “Nụ cười Stan Shih”. Trong mô hình thể hiện chuỗi giá trị gia tăng, ngành gia công lắp ráp có giá trị gia tăng thấp nhất. Ở một phía, sản xuất linh kiện và phụ kiện có giá trị gia tăng cao hơn, nghiên cứu và thiết kế sản phẩm có giá trị gia tăng cao nhất. Ở phía bên kia, ở đỉnh cao của giá trị gia tăng là phân phối, bán lẻ, và dịch vụ. Mô hình của Stan Shih đưa ra cho ngành điện tử, nhưng đã được kiểm chứng ở nhiều ngành sản xuất khác và đã trở thành kinh điển trong các chương trình quản trị kinh doanh. Một ví dụ rất dễ thấy. Người sáng lập ra hãng Microsoft trở thành giàu nhất thế giới nhờ ngự trị đỉnh cao bên trái của mô hình. Trong khi đó, gia đình giàu nhất thế giới là Walton, lại đang ngự trị ở đỉnh cao bên phải với chuỗi phân phối và bán lẻ Wal-Mart. Không dễ tham gia ngành phân phối Theo số liệu của tổ chức nghiên cứu thị trường Research & Markets (Ireland) thì trong năm 2006 giá trị thị trường của ngành phân phối đã lên đến 3,6 ngàn tỉ USD. Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợp đồng hết sức chặt chẽ. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng vai trò một cầu nối sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường. Điều này lại càng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ngoài muốn nhập khẩu sản phẩm vào trong một nước. Những doanh nghiệp càng lớn thì càng đòi hỏi nhà phân phối cũng phải có qui mô vốn tương ứng với doanh số, và phải đủ năng lực tài chính cũng như uy tín để “chơi” theo luật quốc tế. Rất tiếc là Việt Nam hiện chưa có nhiều nhà phân phối như vậy. Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn Phân phối hàng đầu tại Việt Nam Sứ mệnh: Tập đoàn Phú Thái cam kết hoạt động chuyên nghiệp và quốc tế hoá trong công việc; uy tín và tin cậy trong cách thức; thân thiện, cởi mở và trung thực trong hành vi để luôn tiên phong trong lĩnh vực phân phối, hậu cần, tiếp thị, đầu tư, đóng góp thiết thực cho sự phát triển và hội nhập của nền kinh tế Việt Nam. Triết lý · Luôn nỗ lực hoàn thiện và phát triển sự chuyên môn hoá trong lĩnh vực phân phối, hậu cần và tiếp thị bằng những cải tiến không ngừng. · Đảm bảo một môi trường làm việc hiện đại, năng động, thân thiện, công bằng và cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên. · Cam kết hợp tác lâu dài với đối tác và khách hàng bằng chất lượng sản phẩm & dịch vụ hoàn hảo trên cơ sở 2 bên cùng phát triển. Mục tiêu dài hạn · Mở rộng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiếp thị, hậu cần và phân phối, hướng tới mục tiêu trở thành sự lựa chọn đáng tin cậy cho những thương hiệu nổi tiếng trong và ngoài nước muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. Với sự thông hiểu văn hoá địa phương, Phú Thái sẽ tiếp tục phát triển tăng tốc thông qua việc liên doanh liên kết, mua bán sáp nhập doanh nghiệp, thông qua các đại lý và hiệp hội kinh doanh. · Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho thương hiệu Phú Thái – Thương hiệu của giá trị, sự tin cậy và phát triển bền vững. · Định vị thương hiệu trở thành Tập đoàn phân phối, hậu cần và tiếp thị hàng đầu Việt Nam. Như vậy,Giải thưởng Sao Vàng đất Việt 2005 là sự ghi nhận uy tín thương hiệu Phú Thái, nhưng còn rất nhiều khó khăn trước mắt đang chờ. Tuy nhiên, theo ông Đoàn: "Sự hưng thịnh của một DN phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo, không có nhân viên tồi, chỉ có người quản lý không tốt. Muốn đứng vững trên thương trường người lãnh đạo phải xây dựng được kế hoạch khôn ngoan và khác biệt. đó phải là kế hoạch chinh phục và kế hoạch dẫn đầu về mọi phương diện, tại mọi nơi, mọi lúc." Hi vọng, với những kế hoạch đã lập sẵn, với con mắt nhìn nhận tinh tường của một nhà quản lý về ngành phân phối hiện nay, dưới sự lãnh đạo của TGĐ Phạm Đình Đoàn, trong tương lai gần Phú Thái sẽ đạt được mục tiêu đã đề ra và là cầu nối tin cậy giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.  - Định hướng về sự hợp tác, cam kết kinh doanh Rủi ro từ phía thị trường Ma trận SWOT O T S Kinh doanh bền vững Thương hiệu -Chứng tỏ sức duy trì lâu dài hay ngắn ngủi trong KD -Độ nhạy cảm thị trường có được thể hiện hay không W Không theo kịp đà hội nhập Phát triển không đều -Bị mất nhịp KD -Không đủ độ bền vững trong thời gian dài Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Điểm mạnh - Tình hình nội bộ của Công ty ổn định, có sự đoàn kết nhất trí cao. Đây chính là một trong những nhân tố cơ bản quyết định cho hoạt động có hiệu quả. - Công nghệ hiện đại, dây chuyền sản xuất đồng bộ, tự động hóa góp phần nâng cao chất lượng và sản lượng sản xuất. - Công ty hiện đang dẫn đầu thị phần miền Bắc ở một số lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính như khai thác đá xây dựng, sản xuất nhũ tương nhựa đường, kinh doanh nhựa đường đóng thùng… Do đó Công ty có nhiều lợi thế kinh doanh của người dẫn đầu thị trường. - Có quan hệ tốt với các đối tác nước ngoài.(Phó Tổng Giám đốc là 1 người nước ngoài,có nhiều nhân viên được đào tạo ở nước ngoài) - Tình hình tài chính lành mạnh, giúp Công ty chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Công ty đa số được đào tạo chính quy, có trình độ chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm; công nhân viên tay nghề cao. Điểm yếu - Giá bán sản phẩm cao so với mặt bằng giá chung của thị trường. - Thương hiệu của Công ty ở khu vực miền Trung vẫn chưa được đảm bảo Cơ hội - Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam. - Hội nhập kinh tế quốc tế buộc Việt Nam phải nâng cấp, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng của đất nước. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp cung cấp vật tư, thiết bị phục vụ phát triển hạ tầng cơ sở. Nguy cơ - Giá nguyên vật liệu đầu vào trên thị trường thế giới có xu hướng biến động tăng. - Sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, làm gia tăng áp lực cạnh tranh trên thị trường Hệ thống chỉ tiêu,hệ số phân tích + So sánh giữa các chỉ tiêu + Sử dụng các chỉ số phân tích để phân tích theo từng mặt hàng + Phân chia tỉ lệ % cho các số liệu phân tích( cho từng vùng, từng mặt hàng Nhận xét tổng thể các phân tích Nhận xét: Tính cạnh tranh trong thị trường ngay càng gia tăng do có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Hiện nay, đối thủ cạnh tranh chính của công ty bao gồm: - Các siêu thị lớn ở các cửa ngõ của thành phố, đáp ứng phần lớn nhu cầu tiêu dùng thiết yếu của dân cư thành phố - Các siêu thị nhỏ nằm ở trung tâm thành phố có lợi thế vị trị địa lý, cơ cấu chủng loại hàng hóa thu hẹp và chọn lọc, mẫu mã thay đổi liên tục hợp thị hiếu người tiêu dùng. - Các cửa hàng có chất lượng phục vụ cao, bán hàng hóa có chất lượng cao cấp. hàng hiệu. - Các chợ cóc, các cửa hàng phân phối nhỏ lẻ của hộ gia đình - Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng hàng hóa và phương thức phục vụ văn minh thương mại - Hoạt động kinh doanh xuát nhập khẩu của công ty chủ yếu vẫn là xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản như cà phê, tiêu, nên tính mùa vụ rất cao, nguồn cung không ổn định. Bên cạnh đó, do chất lượng các mặt hàng này của Việt Nam chưa cao nên có thể gặp phải các rào cản kỹ thuật. Sắp tới đây khi cánh cửa thương mại được mở rộng, sẽ có rất nhiều các công ty nước ngoài tham gia kinh doanh, đây sẽ là những đối thủ mạnh, có tiềm lực kinh tế và giàu kinh nghiệm đòi hỏi Phú Thái phải tiến hành nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và có các biện pháp đối phó kịp thời. * Hợp tác Thành lập từ năm 1993, đến nay, Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái đã trở thành một mô hình kinh doanh và phân phối hàng tiêu dùng hàng đầu tại Việt Nam với tốc độ tăng trưởng liên tục đạt trên 40%/ năm. Hiện Tập đoàn Phú Thái có gần 30 đơn vị trực thuộc gồm các công ty thành viên, trung tâm phân phối và trung tâm kho vận. Phú Thái thực hiện phân phối trên quy mô toàn quốc 16 nhóm ngành hàng (hoá mỹ phẩm, thực phẩm, bánh kẹo, chế phẩm từ sữa, đồ uống, thời trang, mỹ phẩm, đồ gia dụng, sản phẩm thể thao, vật liệu xây dựng, nội thất, điện thoại di động) thông qua hệ thống mạng lưới gần 100.000 đại lý các cấp. Liên kết, liên doanh với các đối tác Ông Phạm Đình Đoàn, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái cho biết: “Chúng tôi đang duy trì mối quan hệ tốt đẹp với trên 100 đối tác trong và ngoài nước. Trên cơ sở này, tập đoàn sẽ thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác tiềm năng cùng triển khai các dự án lớn trong các lĩnh vực phân phối, tiếp thị, hậu cần và bán lẻ. Dự kiến đến năm 2011, số lượng nhân viên trong tập đoàn sẽ khoảng trên 5.000 người, doanh số đạt trên 13.000 tỷ đồng với quy mô phát triển gồm 50 đơn vị thành viên là các trung tâm phân phối, công ty thành viên và trung tâm kho vận trên toàn quốc”. Phú Thái có 2 đối tác lớn trong nước và có tầm ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của tập đoàn. Đó là Saigon Co.op và Viễn Đông. Đây thực ra chính là 2 công ty lien kết với Phú Thái góp phần thâu tóm thị trường bán lẻ ở Việt Nam. Liên hiệp Hợp tác xã thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op) vừa được Tạp chí Bán lẻ châu Á trao giải Vàng cho nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đoạt vị trí 361 trong Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á - Thái Bình Dương. Theo ông Nguyễn Ngọc Hoà, Tổng giám đốc Saigon Co.op: “Chúng tôi đã chuẩn bị cho chương trình hội nhập từ 5 năm trước. Hiện tại, chúng tôi đang có 24 siêu thị. Mục tiêu phấn đấu đến cuối năm 2010, Saigon Co.op sẽ có 50 siêu thị và đến năm 2015 sẽ thành lập được tổng số 100 siêu thị trên toàn quốc”. Đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối, hoặc đơn thuần chỉ phân phối những sản phẩm đặc thù như ngành dược phẩm, máy móc thiết bị công nghệ thông tin, viễn thông... thì việc thiết lập một hệ thống phân phối riêng có quy mô lớn và chuyên nghiệp cũng đang là tâm điểm vươn tới của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Với 3 trung tâm phân phối chính, 35 trung tâm phân phối tại các tỉnh, trên 2.000 trung tâm bán buôn và 7.000 khách hàng là nhà thuốc bán lẻ tham gia trực tiếp vào kênh phân phối của Tập đoàn Viễn Đông, hệ thống phân phối của Viễn Đông được đánh giá là một trong 3 hệ thống phân phối mạnh nhất của ngành dược tại Việt Nam gồm dược Viễn Đông, Zuellig Pharma Việt Nam và dược Hậu Giang. Thực hiện theo phương châm không ngừng chuyên nghiệp hoá toàn bộ kênh phân phối thông qua việc định kỳ đào tạo, tái đào tạo, nâng cấp nguồn nhân lực. Ông Lê Văn Dũng, Tổng giám đốc Tập đoàn Viễn Đông khẳng định: “Trước tháng 12/2009, Viễn Đông sẽ hoàn thiện việc xây dựng kênh phân phối chuyên nghiệp hàng đầu của ngành dược Việt Nam, có đủ khả năng cạnh tranh bình đẳng với các kênh phân phối mạnh của các Tập đoàn dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam”. Với những định hướng phát triển như vậy của 2 công ty liên kết thì hi vọng trong thời gian tới Phú Thái sẽ có những bước đà cũng như sự hậu thuẫn đặc biệt quan trọng để vươn lên 1 cách thuyết phục. * Kinh doanh phân phối và bán lẻ là một trong những nội dung thảo luận hết sức chi tiết và gay cấn trong quá trình Việt Nam đàm phán gia nhập WTO. Theo kết quả đàm phán, đến đầu năm 2009 các doanh nghiệp nước ngoài được tự do gia nhập thị trường Việt Nam. Trong quá trình 12 tháng tới, các doanh nghiệp Việt Nam đang chuẩn bị như thế nào? Người tiêu dùng thường biết nhiều hơn đến ngành bán lẻ, đó là các cửa hàng, siêu thị từ nhỏ nhất như một quầy bán thuốc lá trên hè phố cho đến chuỗi siêu thị khổng lồ của Metro. Tuy nhiên, có một ngành thường không lộ diện ồn ào nhưng lại có lợi nhuận và qui mô rất lớn: phân phối. - Định hướng về cạnh tranh Các đại gia trong lĩnh vực phân phối ở Việt Nam nhảy vào cuộcTháng 4/2007, Nokia công bố chọn thêm một nhà phân phối mới: Công ty Du lịch và Dịch vụ Dầu khí Petrosetco (thành viên của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam). Lập tức, đại gia Petrosetco rủng rỉnh tiền bạc tập hợp ngay một đội ngũ chuyên gia hàng đầu, với cả những tên tuổi tốt nghiệp cao học ở Harvard (vốn còn hiếm hoi ở Việt Nam) để vào trận. Đây là một tin vui cho thị trường. Người tiêu dùng và doanh nghiệp bán lẻ nhìn thấy kênh phân phối từ nhà sản xuất đã thêm rộng mở và thêm tính cạnh tranh. Các nhà sản xuất thấy có thêm các đại gia của Việt Nam nhìn nhận được cơ hội và tham gia vào ngành phân phối. Các nhà đầu tư nhìn thấy thêm cơ hội khi thêm doanh nghiệp Việt Nam được chấp nhận vào sân chơi của các đại gia quốc tế. Chỉ đơn giản vài con số: lượng điện thoại di động mới sẽ bán ra ở thị trường Việt Nam trong năm 2007 khoảng 9,5 triệu chiếc. Với giá bình quân 2 triệu đồng một chiếc, doanh số bán điện thoại di động ước tính là 19 ngàn tỉ đồng. Nếu khâu phân phối chỉ hưởng hoa hồng 1,5% thì số tiền thu được của ngành phân phối điện thoại di động đã là 285 tỉ đồng (chưa tính đến hoa hồng hay lợi nhuận của khâu bán lẻ.) Còn 12 tháng nữa là đến thời hạn các “đại gia” nước ngoài vào cuộc. Họ đang nhìn thấy những gì: Năm 2006, công ty tư vấn AT Kerney đã xếp hạng thị trường phân phối và bán lẻ Việt Nam đứng thứ nhì thế giới về triển vọng. Ngày 9/4/2007, Tân Hoa xã đưa tin tập đoàn phân phối bán sỉ Metro Cast & Carry tại Việt Nam đang có mức tăng trưởng 47%/năm. Những “đại gia” của Việt Nam như Petrosetco đang nhanh chân chiếm chỗ đứng trên thị trường phân phối. Còn những đại gia khác thì sao? Thời gian không còn nhiều. Thêm một điểm nữa: ngành phân phối Việt Nam mạnh lên không chỉ đơn thuần là lợi nhuận của phân phối, mà còn giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam mạnh lên khi tránh được bất lợi phải đối đầu với độc quyền. Đối thủ cạnh tranh Hiện nay các đại gia phân phối lớn đã vào Việt Nam gồm Metro, Big C, Parkson. Các tập đoàn phân phối hàng đầu thế giới khác như Wal-Mart (Mỹ) và Carrefour (Pháp), Lotte Shopping (Hàn Quốc), Tesco (Anh), Dairy Farm (Singapore) sắp tới sẽ vào Việt Nam. Trong số đó Wal-Mart là đối thủ đáng gờm nhất bởi doanh thu hàng năm của tập đoàn này lớn gấp 3 lần GDP của Việt Nam. Người ta cho rằng khi Wal-Mart đặt địa điểm ở đâu, thì trong vòng bán kính 3 km sẽ không còn một cửa hiệu bán lẻ nào tồn tại nổi.  Ngoài ra,cạnh tranh trực tiếp với cách phân phối hàng sỉ, lẻ thì còn có các chợ,khu vực buon.Theo thống kê, tại thị trường nội địa, kênh phân phối hiện đại (thông qua hệ thống siêu thị) mới chỉ chiếm 16%, còn lại kênh phân phối truyền thống như chợ, các tiệm tạp hóa, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ... chiếm khoảng 84%. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Phú Thái - Vươn cánh tay nối dài đến cửa hàng: Đây là giải pháp giúp hoàn thiện khả năng bao phủ các đại lý nhỏ lẻ mà Phú Thái chưa phủ hết. Để có thể phát triển bền vững ở kênh truyền thống, các nhà sản xuất buộc phải vươn cánh tay nối dài của mình đến các cửa hàng. Hiểu theo một nghĩa là phải biến cửa hàng, nhất là các cửa hàng lớn, trở thành sân chơi của riêng mình, và mình có quyền áp đặt luật chơi ở cửa hàng đó. Bằng cách đầu tư vào các cửa hàng có doanh số lớn và chịu hợp tác với mình, các nhà sản xuất bắt đầu có được một chân để quản lý kinh doanh của cửa hàng theo hướng phát triển của mình. Qua đó, các cửa hàng nhỏ trong khu vực cũng học tập theo.Đầu tiên là hỗ trợ nhân viên bán hàng và giới thiệu sản phẩm (promotor) đứng tại cửa hàng. Không như những năm trước đây, promotor là người của công ty đứng để giới thiệu sản phẩm, marketing là chính, các nhà sản xuất nên nâng cấp promotor lên thành đại diện bán hàng (AR – account representative) của công ty tại cửa hàng. Nhân viên bán hàng sẽ chăm lo mọi thứ về kinh doanh sản phẩm công ty tại cửa hàng, từ việc giúp cửa hàng đặt hàng từ nhà phân phối, quản lý tồn kho, bán hàng, trưng bày tại cửa hàng… Nếu làm được như vậy thì các nhà sản xuất có thể kiểm soát được hoạt động kinh doanh của mình tại cửa hàng.Tuy nhiên, như vậy là chưa đủ để có thể áp đặt được cửa hàng về phía mình. Để làm được điều này, các nhà sản xuất nên đầu tư vào cửa hàng bao gồm trang bị bảng hiệu, quầy kệ, các POS (point of sale) bao gồm phần mềm quản lý, máy đọc mã vạch, máy in hóa đơn…. Tất nhiên, tất cả đều phải theo định dạng (format) nhất quán của nhà sản xuất.Ngoài ra, việc hỗ trợ nâng cao kỹ năng mềm như là giao tiếp bán hàng như thế nào, kiểm tồn kho như thế nào, đặt hàng như thế nào cho hiệu quả, đến việc trưng bày và giới thiệu sản phẩm…. cũng phải đặt ra là một trong những hỗ trợ hàng đầu cho cửa hàng.Có câu hỏi đặt ra là làm sao mình có thể đầu tư cho toàn bộ cửa hàng lớn được như vậy khi ngân sách không đủ làm. Chúng ta có thể đầu tư theo hình phễu, số nhiều cửa hàng được đầu tư con người (chi phí này là hiệu quả nhất), kế đến là một số cửa hàng được đầu tư tiền mua sự ưu tiên của cửa hàng (ví dụ như chỗ trưng bày tốt nhất, hay là quyền ưu tiên mời hàng đầu tiên…), một số ít được đầu tư trang bị quầy kệ, POS… Có ngân sách nữa thì đầu tư kỹ năng mềm cho cửa hàng, nên là cửa hàng nào có nhân viên AR thì được huấn luyện.Nếu nhà sản xuất có tham vọng vươn cánh tay ra đến người tiêu dùng nữa thì chính lực lượng AR này sẽ thực hiện việc đó. Tại cửa hàng, lực lượng này sẽ giúp công ty thu nhập danh sách khách hàng sử dụng sản phẩm bao gồm khách hàng lớn với doanh số mua thường xuyên lớn, khách hàng nhỏ, khách hàng tiềm năng… Lúc đó thì bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty sẽ chăm sóc khách hàng càng chuyên nghiệp và chu đáo càng tốt.   - Quản lý bán lẻ toàn diện: Cách thức này sẽ giúp tập đoàn chăm sóc các đại lý 1 cách chu đáo hơn cũng như có được thong tin phản hồi từ đại lý 1 cách hiệu quả hơn. Do các cửa hàng lớn đã có các nhân viên đại diện bán hàng chăm sóc, nên nhiệm vụ của các nhân viên bán hàng là đi mở rộng độ phủ đến các cửa hàng nhỏ lẻ chưa từng được bán hàng trực tiếp. Theo số liệu từ một hãng nghiên cứu thị trường nước ngoài thì một các nhà phân phối của một nhà sản xuất giỏi lắm thì cũng chỉ phủ được khoảng 70% số cửa hàng trên tổng số 200.000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. 30% còn lại là một con số tiềm năng rất lớn cho các nhà phân phối nội địa khai thác và phát triển doanh số, cũng như giúp sản phẩm của nhà sản xuất đến gần hơn với người mua hàng.Có nhiều nhà sản xuất lớn đã hỗ trợ máy Palm cho nhân viên bán hàng của mình quản lý bán hàng được tốt hơn. Nhân viên bán hàng cầm máy Palm đến cửa hàng, ghi đơn hàng, làm báo cáo ngay tại cửa hàng… và dữ liệu ngay lập tức được truyền về máy chủ đặt tại nhà phân phối qua đường dây điện thoại của cửa hàng (sau này nếu công nghệ CDMA phát triển thì càng thuận tiện hơn để truyền dữ liệu). Lúc đó thì nhà phân phối nhận được đơn hàng sẽ vận chuyển hàng đến cho cửa hàng. Rất nhanh chóng và tin học hóa quản lý bán hàng rất chính xác, cũng như giảm bớt chi phí vận chuyển và nhân sự.  - Phát triển kinh doanh tại kênh phân phối hiện đại (MT): Hướng đi này sẽ thực sự hiệu quả để nắm lấy các nhà buôn có vốn lớn và tầm ảnh hưởng cao tới sức tiêu dùng ở Việt Nam.Hơn nữa.Nó giúp cho Phú Thái cầm được đầu chuôi của hệ thống phân phối mà các nhà bán lẻ khác luôn đặt mục tiêu hàng đầu. Một điều chắc chắn là sau năm 2009, hàng loạt nhà cung cấp dịch vụ phân phối hiện đại từ nước ngoài cũng như trong nước tham gia cuộc chơi. Các nhà cung cấp dịch vụ phân phối nội địa có ưu thế là hiểu được văn hóa tiêu dùng của người VN hơn nhưng chỉ một số ít thành công. Thương hiệu Coopmart đã ăn sâu vào tiềm thức của người mua hàng TPHCM. Trung Nguyên thì đi theo hướng chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart từ năm 2006 nhưng thất bại. Các dự án đang nằm trên giấy như V-Mart của Vinamilk. Bộ tứ Saigon Coopmart, Hapro, Satra, và Phú Thái cũng lập ra công ty VDA mưu tìm sự phát triển hệ thống phân phối nội địa thì chưa thấy đâu.Với tiềm lực tài chánh hùng mạnh, kiến thức quản lý chuyên nghiệp…sẽ giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ phân phối nước ngoài thắng áp đảo ở phân khúc cao cấp. Tuy nhiên, các nhà phân phối nội địa sẽ lui về phòng thủ ở khu vực gần dân cư, với các cửa hàng tiện lợi như mỗi chung cư một siêu thị hay mỗi cao ốc văn phòng một siêu thị hay mỗi tổ dân phố một siêu thị… Các nhà sản xuất phải tính xem trong hai phân khúc như vậy thì mình nên đầu tư như thế nào. Nếu đó là những mặt hàng đánh vào khách hàng mục tiêu là giới trẻ trung lưu, và khu vực bán sỉ thì nên đi vào các trung tâm thương mại lớn (lúc đó do phía nước ngoài nắm giữ). Nếu là mặt hàng tươi sống hay dùng hằng ngày tại nhà… thì đầu tư vào khu vực gần dân cư lúc đó có thể do các nhà phân phối trong nước nắm giữ. - Củng cố hệ thống phân phối theo ngành thành ma trân hỗn hợp - Các yêu cầu cần thiết cho việc hoàn thiện hê thống mới - Định hướng và thời gian hoàn thiện theo dự kiến "...có 80% các hộ gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các trung tâm thuộc kênh MT trong vòng 12 tháng qua, tuy nhiên chỉ 10% sẽ chọn siêu thị là nơi mua sắm chính. Trung bình, mỗi hộ gia đình tốn 550 đô la Mỹ/năm để mua các sản phẩm đóng gói, nhưng chỉ dùng có 80 đô la Mỹ (gần 15%) để mua sắm tại kênh MT...". Năm 2009, thị trường bán lẻ VN mở cửa cho phía nước ngoài tham gia 100%. Điều đó sẽ gây ảnh hưởng nhiều đến các nhà phân phối nội địa. Tuy nhiên, cũng sẽ có một thành phần ảnh hưởng không nhỏ. Đó là các nhà sản xuất nội địa và cả nước ngoài. Còn sau đây là những bước để Phú Thái có thể dần dần chiếm vị thế so với các tập đoàn bán lẻ sắp vào ngành và nhà bán lẻ nước ngoài.Gồm các bước cơ bản theo bối cảnh sau: BỐI CẢNH:   Theo lộ trình mà Việt Nam cam kết khi gia nhập WTO, từ ngày 1/1/2009, chúng ta sẽ phải mở cửa cho phép phía nước ngoài thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài trong ngành hàng cung cấp dịch vụ phân phối. Bốn loại hình phân phối mà WTO phân loại thì chúng ta đều phải mở, đó là bán lẻ, bán buôn, đại lý hoa hồng và nhượng quyền thương mại.Thật ra thì bắt đầu từ ngày 1/1/2008, VN phải mở cửa để phía nước ngoài được liên doanh góp vốn đầu tư với số vốn không hạn chế. Tuy vậy, may mắn là “cơn bão giá” đã ngăn trở các nhà đầu tư rất nhiều.Nhà cung cấp dịch vụ phân phối nước ngoài đầu tiên bước chân vào thị trường VN là Cora (sau đó bán cho thương hiệu Big C của tập đoàn Casino Pháp) với trung tâm phân phối tại Đồng Nai năm 1998. Đến nay, Big C đã có 7 trung tâm tại 4 thành phố lớn của VN. Tiếp bước là Metro với mô hình Cash & Carry (khách hàng trả bằng tiền mặt và tự vận chuyển) nổi tiếng. Ngày 28/2/2002, Metro Bình Phú tại TPHCM khai trương. Đến hôm nay, Metro đã có đến 8 trung tâm tại 5 thành phố lớn của VN. Parkson của tập đoàn Lion của Singapore cũng gia nhập vào năm 2004 với Parkson Saigon Tourist Plaza ở TPHCM và thêm 2 trung tâm nữa ở Hải Phòng và Hùng Vương Plaza (TPHCM). Ngoài ra, có Zen Plaza của Nhật Bản và Diamond Plaza của Hàn Quốc cũng tham gia vào thị trường bán lẻ cao cấp tại TPHCM.Trong nhiều năm đó, những nhà sản xuất Việt Nam hầu như chịu lép vế khi ngồi trên bàn đàm phán với các nhà phân phối nước ngoài này, đặc biệt là với Metro. Với tôn chỉ hoạt động là “chỉ phân phối đến các doanh nghiệp và khách hàng mua bán chuyên nghiệp, những chi nhánh khác kinh doanh bán lẻ cho người tiêu dùng”, đối tượng khách hàng của Metro là các cửa hàng bán lẻ. Để tạo được lợi thế cạnh tranh về giá và khuyến mãi với các nhà phân phối nội địa, Metro đã buộc các nhà sản xuất phải có mức chiết khấu cao (từ 8% đến hơn 20%) cho họ. Nếu không thì không cho hàng vào.Metro có được lợi thế trên bàn đàm phán là vì họ là nhà kinh doanh bán lẻ lớn thứ tư thế giới với hơn 600 trung tâm ở 29 quốc gia. Những nhà sản xuất VN, đặc biệt là có vốn nước ngoài, nếu không làm theo điều kiện của Metro thì Metro sẽ gây áp lực với công ty mẹ ở nước ngoài. Đối với các nhà sản xuất nhỏ lẻ thì Metro buộc phải dán nhãn của Metro nếu muốn hàng vào trung tâm phân phối của họ.    HAI GIAI ĐOẠN TRONG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ SẢN XUẤT NƯỚC NGOÀI:  Thật ra, trong 10 năm các nhà phân phối nước ngoài tham gia thị trường VN, các nhà sản xuất không thiệt hại, mà còn phát triển. Kể từ khi bình thường hóa quan hệ ngoại giao với Mỹ (1994), các nhà sản xuất nước ngoài vào VN với một kinh nghiệm thị trường non trẻ. Từ năm 1994 đến năm 2000, các nhà sản xuất nước ngoài giống như một nàng dâu mới về nhà chồng. Có hai vấn đề mà nàng dâu này phải giải quyết, một là làm sao phải dọn ra ở riêng để thoát khỏi mẹ chồng khó tính (nghĩa là dứt được tình trạng liên doanh với doanh nghiệp nhà nước) và hai là làm sao để nhà chồng làm theo cách của mình hay là ít nhất phải phù hợp được với văn hóa nhà chồng (nghĩa là cách quản lý bán hàng tiểu thương của 200.000 cửa hàng bán lẻ làm cho tình hình kinh doanh của họ phát triển không như mong muốn).Về vấn đề thứ nhất, thỉnh thoảng chúng ta thấy một công ty liên doanh thông báo lỗ phía doanh nghiệp nhà nước rút lui để phía nước ngoài biến công ty trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. Lúc đó, công ty mới có lãi và đi vào hoạt động thực sự. Đó là cách xoay xở nhanh nhất để một nhà sản xuất nước ngoài thoát khỏi cách làm ăn ì ạch của phía doanh nghiệp nhà nước. Đến năm 2000, hàng loạt nhà sản xuất 100% vốn nước ngoài bắt đầu công bố có lãi và phát triển. Còn vấn đề thứ hai, hầu như thị trường lúc đó chỉ xoay quanh chợ, chợ và chợ. Chợ giống như một trung tâm bán lẻ cho dân thành thị và bán sỉ với việc chuyên đánh hàng cho khu vực vùng sâu vùng xa. Sau đó là một trào lưu mở cửa hàng bán lẻ mà cho đến ngày nay VN đã có khoảng 200.000 cửa hàng bán lẻ ở khắp nơi trên toàn quốc. Sau hàng chục năm, phong cách bán hàng tiểu thương hầu như đã ăn sâu vào máu của 200.000 người kinh doanh này. Việc thay đổi phong cách này qua nhiều giai đoạn, đầu tiên là nhà sản xuất huấn luyện cho nhà phân phối nội địa và nhà phân phối huấn luyện lại cho cửa hàng. Nhưng việc thay đổi quá chậm chạp, do nhà phân phối nội địa, người huấn luyện cửa hàng, lại cũng có…. Phong cách tiểu thương. May thay, việc xuất hiện của các nhà phân phối nước ngoài, làm cho tự bản thân nó là một đối tượng cho sự phát triển về phong cách quản lý bán hàng của đầu tiên là các nhà phân phối nội địa, và sau đó là các cửa hàng bán lẻ. Sự tham gia của nhà phân phối nước ngoài cũng làm cho miếng bánh lớn hơn đối với nhà sản xuất. NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI CỦA GIAI ĐOẠN THỨ BA: Tình hình phân phối năm 2009 có thể sẽ giống như tình hình ở Trung Quốc với hàng loạt nhà phân phối nội địa sẽ phá sản khi Wal-Mart (Mỹ), Carrefour (Pháp), Tsco (Anh), Dairy Farm (Hong Kong), South Asia Investment (Singapore), Circle K (Canada) hoặc ngay cả nhà phân phối trên mạng Amazon.com (Mỹ) tràn vào thị trường. Lúc đó, hàng nhập khẩu sẽ tràn lan ở thị trường và kết quả logic là miếng bánh của nhà sản xuất VN sẽ nhỏ lại. Bên cạnh đó, các nhà phân phối nước ngoài lớn cũng sẽ gây áp lực mạnh hơn đối với các nhà sản xuất trong nước làm cho mức lợi nhuận sau thuế thu về sẽ phải giảm đáng kể.  Tuy vậy, VN mới chỉ trong giai đoạn đang phát triển, thị trường bán lẻ vẫn sẽ chia làm hai phân khúc rõ ràng trong nhiều năm nữa, như những công ty lớn như Unilever, P&G, Dutch Lady… đang phân là GT (general trade: thị trường truyền thông) và MT (modern trade: thị trường hiện đại).Theo số liệu được đăng trên tờ Doanh nghiệp và Thương hiệu, có 80% các hộ gia đình ở thành thị đã mua sắm ở các trung tâm thuộc kênh MT trong vòng 12 tháng qua, tuy nhiên chỉ 10% sẽ chọn siêu thị là nơi mua sắm chính. Trung bình, mỗi hộ gia đình tốn 550 đô la Mỹ/năm để mua các sản phẩm đóng gói, nhưng chỉ dùng có 80 đô la Mỹ (gần 15%) để mua sắm tại kênh MT.Để lý giải tại sao chỉ 15% hoạt động mua hàng của người Việt ở kênh MT, chúng ta sẽ xét đến văn hóa tiêu dùng. Đó là văn hóa tiết kiệm, người VN có thể chạy xe xa hơn một chút để đến chợ hay cửa hàng quen để mua một món hàng giá rẻ hơn trong siêu thị và lại không có chuyện giữ xe phiền phức. Họ cũng có thể mua hàng tại một chợ hoặc cửa hàng gần nhà với giá tương đương siêu thị để thỏa sức buôn dưa lê với chị chủ cửa hàng. Do vậy, sẽ khó lòng thay đổi được văn hóa tiêu dùng của người VN.Ngay cả phải kể đến là các trung tâm phân phối kênh MT cũng có những vấn đề của họ về đất đai và xây dựng. Họ phải tìm đất phù hợp để xây dựng trong khi ở trong nội ô, một tấc đất là một tấc vàng. Nếu họ thuê mặt bằng thì gặp phải giá thuê vào loại một trong những nơi đắt đỏ nhất thế giới: từ 40 – 200 đô la Mỹ/m2/tháng, trong khi nguồn cung mặt bằng cho thuê thì đến năm 2011 chúng ta cũng chỉ có khoảng 350.000 m2 mặt bằng tại TPHCM và 380.000 m2 tại Hà Nội. Nếu họ xây dựng cũng mất thời gian, nhanh như Metro làm trung tâm phân phối bằng nhà thép tiền chế thì cũng mất hơn 3 tháng.Như vậy, cũng phải nhiều năm nữa, các trung tâm mua sắm hiện đại mới thoát được “cái bóng” của 200.000 cửa hàng bán lẻ và hàng trăm ngàn sạp chợ trong 9.000 chợ trên toàn quốc.   CÁC NHÀ SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN THỨ BA: Quá trình kinh doanh của một nhà sản xuất bắt đầu từ khi họ mua nguyên liệu từ nhà cung cấp và kết thúc khi sản phẩm đã đến tay khách hàng, chưa nói đến giai đoạn hậu mãi. Chất lượng hóa chi phí và tăng số lượng bán hàng chắc hẳn là câu châm ngôn của nhà kinh doanh từ bao đời nay sẽ phải quán triệt trong giai đoạn mới.Để tăng chất lượng phân phối, các nhà sản xuất phải nghiên cứu xem hành vi của người mua hàng sản phẩm mình là gì để lựa chọn trọng tâm phân phối của mình. Làm được điều này, nhà sản xuất sẽ có thể đầu tư trọng tâm vào nhà phân phối nào, tránh bị o ép, hoặc không hiệu quả. Ví dụ như, khi mua các mặt hàng tạp hóa và các sản phẩm sữa, thì chợ hoặc cửa hiệu ven đường được ưa thích hơn. Khi mua các mặt hàng tạp hóa và các sản phẩm chăm sóc cá nhân hoặc các sản phẩm cho gia đình, họ chọn kênh siêu thị.Số liệu doanh số bán ra tại tất cả các kênh và siêu thị (Nguồn: TNS Worldpanel) - Tất cả các kênh: sản phẩm chăm sóc cá nhân: 19%sản phẩm dùng cho gia đình,    9%đồ uống,  2%sản phẩm từ sữa,  29%hàng tạp hóa,  21%  - Kênh siêu thị: sản phẩm chăm sóc cá nhân  29%sản phẩm dùng cho gia đình,   21%đồ uống, 9%sản phẩm từ sữa,  9%hàng tạp hóa, 22% . Trong giai đoạn 1 và 2, các nhà sản xuất chỉ mới tập trung vào nâng cấp quản lý cho các nhà phân phối nội địa, họ luôn xem các nhà phân phối nội địa là “một cánh tay nối dài”, hoặc “kho hàng” của mình. Đến giai đoạn thứ ba này, các nhà sản xuất nên vươn cánh tay ra đến cửa hàng, hoặc thậm chí người tiêu dùng. Ngoài ra, là phân nhóm thị trường cho việc đầu tư trọng điểm.  Tăng chất lượng phân phối ở kênh truyền thông (GT) Một số công ty bắt đầu phân nhóm thị trường không đơn thuần là phân ra 7 khu vực bán hàng (Đông Bắc, Tây Bắc, Bắc miền Trung, Nam miền Trung, miền Đông, TPHCM và ĐBSCL), mà phân ra từng cấp độ ưu tiên đầu tư. Ví dụ, ở Unilever, công ty phân các thành phố lớn vào 1 nhóm, nhóm GT2 (bao gồm TPHCM và Hà Nội), GT4 (bao gồm GT 2 và Đà Nẵng, Cần Thơ), GT8 (bao gồm GT4 và Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, Biên Hòa), cứ thế mà phân ra tiếp tục cho đến GT38. Như vậy, họ sẽ đầu tư có trọng điểm để phát triển được tốt, nhờ đó mà có hiệu ứng vết dầu loang cho các thị trường lân cận.Hay như một công ty chia kênh GT của họ ra làm 4 kênh khác nhau dựa vào nhu cầu mua hàng của người mua: nhu cầu mua về dự trữ (shop lớn), nhu cầu mua nhỏ, cấp thiết khi hết hàng trong nhà gần nhà (tiệm), nhu cầu mua hàng nội trợ ở chợ (sạp) và nhu cầu mua hàng dùng tại chỗ (quán).Do vậy, các nhà sản xuất cũng nên phân nhóm theo nhiều nhóm hoặc tổng hợp (xem bảng), mỗi một nhóm nên đặt mã số:  Chia theo khu vực địa lý Chia theo đơn vị hành chính trọng điểm Chia theo loại cửa hàng Chia theo doanh số SKU Đông Bắc Bộ Thành thị Shop lớn > 100 triệu/tháng SKU A Tây Bắc Bộ TPHCM Shop nhỏ > 50 triệu/tháng SKU B Bắc Trung Bộ Hà Nội Sạp chợ > 20 triệu/tháng Nam Trung Bộ Đà Nẵng Quán … Miền Đông Cần Thơ TPHCM ĐBSCL Cận thành thị Thủ Đức Hóc Môn Cầu Giấy Long Biên Hòa Vang … Nông thôn Các thị trấn lớn Các thị trấn nhỏ Vùng sâu, xa …   Như vậy, sẽ có rất nhiều nhánh tổng hợp. Ví dụ: Đông Bắc bộ + Hà Nội + Shop lớn + > 100 triệu… Nhà sản xuất xem nhánh nào mạnh để phát huy và khắc phục nhánh yếu để mình đầu tư có hiệu quả.  3.3.Các kiến nghị - Đối với cấp Nhà nước và các cấp chính quyền * Thủ tục hải quan chưa được cải thiện mạnh mẽ. * Ách tắc giao thông ngày càng trầm trọng. * Thiếu trầm trọng công nghiệp phụ trợ. * Hệ thống hạ tầng thông tin - Internet quá kém tại các khu công nghiệp và khu chế xuất * Nguồn cung cấp điện không ổn định * Ô nhiễm môi trường trầm trọng, nhưng thiếu xử lý triệt để và thủ tục hỗ trợ xuất khẩu vẫn còn thiếu hướng dẫn cụ thể. - Kiến nghị với công ty. + Có nhiều sự chuẩn bị và ưu tiên đối với nhân viên bán hàng vì đây là nguồn nhân lực rất quan trọng có thể tìm kiếm khách hàng và thị trường cho công ty. + Mau chóng thúc đẩy việc chuyển hàng hóa 1 cách thuận tiện cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất. + Điều chinh hợp lý các kho vận cho công tác hậu cần nhanh gọn hơn. KẾT LUẬN Trong thời buổi kinh tế thị trương cạnh tranh gay gắt hiện nay, hoạt động tiêu thụ và phương thức tiêu thụ là một trong những hoạt động cực kì quan trọng của Công ty.Đặc biệt là với 1 tập đoàn phân phối như Phú Thái.Thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ cũng như hoạt động chính của Tập đoàn.Nếu không liên tục tìm ra các giải pháp thúc đẩy hay hỗ trợ thì coi như công ty không thể phát triển và mở rộng . Cùng với lượng kiến thức đã được học trong trường và thời gian thực tập,làm việc tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái, em chọn 1 đề tài để tiến hành làm bài chuyên đề: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hàng tiêu dùng tại Tập đoàn Phú Thái. Nhờ sự giúp đỡ rất nhiệt tình của giảng viên hướng dẫn và ban lãnh đạo công ty mà em đã hoàn thành bài chuyên đè này.Rất có thể có nhiều thiếu xót và hạn chế.Rất mong sự thông cảm từ quý thầy cô. Và em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ,hướng dẫn hết lòng của GVHD Thạc sĩ Nguyễn Thị Hồng Thắm.Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và tập thể anh chị em nhân viên trong Công ty cổ phần tập đoàn Phú Thái đã tạo rất nhiều điều kiện để em hoàn thành chuyên đề thực tập này! TÀI LIỆU THAM KHẢO - PGS. TS. Trần Minh Đạo: Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục 2002. - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền, GS.TS. Nguyễn Thành Độ Giáo trình: Quản Trị Kinh Doanh - Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2007) - “Quản trị Marketing” Nxb Thống kê, Kotler Phillip(1999). - Bài viết Hệ thống phân phối của Milton Kotler, President Kotler Marketing Group năm 2005. - Bài viết về Ủng hộ hình thành hệ thống phân phối tại VN của Đặng Lê Nguyên Vũ trên báo Việt Báo vào tháng 1 năm 2006