Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Duy Thịnh

1.103 1.106 Xuất khẩu 2,568,276 Tổng doanh thu 433,582,520 481,570,781 531,197,551 1.11 1.103 (Nguồn: phòng kinh doanh) 2.Thực trạng hoạt động quản tri hệ thống kênh phân phối của công ty. Tổ chức bộ máy quản trị kênh. Việc tổ chức, quản lý và điều hành mọi hoạt động kênh phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh có toàn quyền quyết định việc phân phối của công ty, là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược cho kênh phân phối như: thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, các chính sánh quản lý và hỗ trợ trung gian. Sơ đồ 4: cơ cấu phòng kinh doanh của công ty Trưởng phòng Phó phòng 2 Nhân viên thị trường trung 3 Nhân viên thị trường miền bắc Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường Nhân viên thị trường hị tr Người phụ trách cung ứng là phó phòng kinh doanh, phó phòng kinh doanh có quyền điều hành mọi hoạt động phân phối và đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định. Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc thiết lập, theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở các khu vực thị trường được phân công. Hiện tại công ty có 8 nhân viên thị trường tương ứng phụ trách 5 khu vục thị trường của công ty, những nhân viên này có trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng đối thủ cạnh tranh , phối hợp với các đại lý lên các phương án tiêu thụ sản phẩm và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và kiểm tra các đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng. Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của Công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác để thực hiện. Ta thấy bộ máy tổ chức phân phối của Công ty tuy được tổ chức chặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cụ thể. Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều. các nhân viên thị trường phải theo dõi một khu vực thị trường rộng lớn nên không thể kiểm soát một cách chặt chẽ các đại lý và đôi khi xẩy ra tình trạng các đại lý ở các khu vực thị trường lân cận nhau bán cùng một sản phẩm với hai mức giá khác nhau. Chính sánh quản lý kênh phân phối của công ty. Để hệ thống phân phối được hiệu quả thì việc đầu tiên trong quá trình đó là tìm và xây dựng các mối quan hệ với các trung gian. Bước này đóng vai trò rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản lý kênh của công ty nó giúp cho công ty tìm được các nhà trung gian phù cho quá trình lưu thông hàng hóa và tìm hiểu thông tin về thị trường của công ty Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh. Thiết lập quan hệ với các cửa hàng bán lẻ. Cửa hàng bán lẻ và các lý bán hàng trực tiếp của công ty các đối tượng này lấy hàng trực tiếp từ công ty và hình thành nên kênh phối ngắn của công ty. Các cửa hàng bán lẻ và các đại lý này có đặc điểm là mua hàng với số lượng trung bình, khu vực thị trường hoạt động không lớn và tập trung chủ yếu tại 2 khu vực thị trường đó là miền bắc và miền trung. Đối với người bán lẻ công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty. Hệ thống các cửa hàng bán lẻ thường là các hộ kinh doanh có tính gia đình. Họ thường tận dụng cơ sở sẵn có của gia đình. Công ty thiết lập quan hệ với những người bán lẻ thông qua các hợp đồng pháp lý. Nguyên tắc tổ chức: Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ, Công ty có quyền mở thêm các cửa hàng bán lẻ mới nếu các cửa hàng bán lẻ hiện tại hoạt động không hiệu quả. Các cửa hàng bán lẻ chỉ đựoc phân phói sản phẩm trên khu vực thị trường mà công ty quy định. Điều kiện để làm các cửa hàng bán lẻ của công ty đó là: Có cửa hàng cố định và địa điểm thuận lợi. Có năng lực tài chính, có khả năng thanh toán cao. Có kinh nghiệm trong nghành phân phối xe máy. Người bán lẻ thực hiện phân phối theo khả năng của họ, ít khi họ dự trữ hàng với lượng lớn. họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rất rõ nhu cầu của tiêu dùng. Nhóm cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp cho công ty thông tin về người tiêu dùng và những sự thay đổi nhu cầu về sản phẩm tại khu vực mà họ kiểm soát. Họ ít có các chính sách kích cầu độc lập mà chỉ thực hiện các chính sách kích thích phân phối của công ty nên để kích thích việc tiêu thụ ở kênh này thì đòi hỏi nhân viên thị trường phải rất vất vả trong việc tìm kiếm thông tin và đưa ra các biện pháp marketing mic nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. nhưng ngược lại việc phân phối thông qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý nhỏ sẽ làm tăng lợi nhuận cho công ty và các cửa hàng bán lẻ nhờ giảm bớt chi phí trung gian trong kênh phân phối. Nhìn vào doanh số của một số cửa hàng bán lẻ tiêu biểu ở một số thị trường của công ty trong bảng 10 ta thấy doanh số của các cửa hàng bán lẻ nhìn chung có xu hướng tăng. Điều này cho ta thấy với chính sách phát triển các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty nhằm thắt chặt quản lý của công ty với toàn bộ kênh phân phối chính điều này ngày càng làm tăng mối liên hệ của công ty với các nhà cung ứng và giúp cho công ty ngày càng lắm bắt thông tin một cách chính xác về nhu câu thị trường và tạo ra một hệ thống phân phối chặt chẽ. Bảng 10: Kết quả bán hàng của một số cửa hàng bán lẻ Đơn vị: nghìn đồng STT Các cửa hàng bán lẻ Năm 2006 Năm 2007 2007/2006 1 Đào Văn Anh Tp Thái nguyên 991,891 1,005,421 1.01 2 Cửa hàng Đức An Uông bí – Quảng Ninh 1,635,990 1,869,224 1.14 3 Của hàng hòa hạnh Thủy nguyên hải phòng 1,920,973 1,843,646 0.96 4 Cửa hàng Tiến Thành Tx bắc giang 1,112,992 1,421,530 1.28 5 Cửa hàng Mạnh Hùng Ba vì Hà tây 1,200, 037 1, 372,649 1.14 6 Cửa hàng Liên Tiến Thanh hóa 1,573,632 1,902,212 1.21 7 Cửa hàng Huỳnh Anh TP Vinh – nghệ an 1, 841,603 1,835,960 0.997 8 Cửa hàng Thanh Thúy TP Hải Dương 856,400 954,320 1.114 9 Cửa hàng công lâm Tp huế 1,719,356 1,847,762 1.075 10 Cửa hàng Sáng Thu Hà Tĩnh 1,847,762 1,970,149 1.066 Nguồn Phòng kinh doanh Qua cách thức tạo thiết lập mối quan hệ giữa công ty và các cửa hàng bán lẻ trên các khu vực thị trường chúng ta thấy: Việc thiếp lập mối quan hệ đã dựa trên hình thức quan hệ pháp lý cụ thể và có những điều khoản rằng buộc cũng như là các yêu cầu một cách rõ ràng , tuy nhiên các yêu cầu tron g mối quan hệ còn khá sơ sài và nó biêu hiện những hạn chế nhất định như: không chỉ rõ các điều khoảng ngừoi bán lẻ phải bán đúng giá thành mà công ty quy định, … Thiết lập quan hệ với các đại lý và trung gian thương mại lớn Với mục đích. đích bao phủ toàn bộ các thị trường rộng lớn tại 3 khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Miền tây nam bộ Và Tây nguyên, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm các đại lý cấp I và các trung gian là các công ty thương mại ở các khu vực thị trường xa nay và giao cho họ toàn quyền quyết định khai thác các khu vực thị trường mà công ty giao cho. Để làm được đại lý cấp I và các trung gian phân phối cho công ty TNHH DUY Thịnh cần có các quy chế: Nguyên tắc tổ chức: Công ty TNHH Duy Thịnh sản xuất và phân phối xe gắn máy ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thông phân phối của công ty tại các địa phương trên toàn quốc. Tất cả các đại lý và các trung gian thương mại của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm xe gắn máy của Công ty ban hành. Phân phối sản phẩm là quyền của Công ty, Công ty có quyền đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của các trung gian thương mại và mở thêm các đại lý cũng như các trung gian thương mại tại mới khi địa lý và các trung gian thương mại không đảm bảo được tiêu thụ để trống thị trường. Các đại lý cấp I cũng như các trung gian thương mại của công ty có thể mở thêm các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ tại địa bàn kinh doanh của mình và chịu trách nhiệm quản lý các đại lý và các cửa hàng bán lẻ đó. Điều kiện để làm đại lý và các trung gian thương mại cho công ty. Có giấy phép kinh doanh và mã số thuế. Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong kinh doanh. Có năng lực tài chính trên 300.000.000đ và có vốn kí quỹ đối với các đại lý là 150.000.000đ. Có sẵn hệ thống kênh phân phối tại các địa bàn kinh doanh của mình. Quan hệ đại lý và các trung gian phân phối đựơc thiết lập chính thức khi các điều khoản trong hợp đồng đại lý cũng như các trung gian phân phối được hai bên thỏa thuận và cam kết thực hiện. trong hợp đồng đại lý cũng như các trung gian thương mại, công ty nhấn mạnh điều khoản đảm bảo cho hàng hóa tiêu thụ một cách ổn định, mức tối thiểu có được xác định theo từng khu vực thị trường và các đại lý phải đảm bảo mức tối thiểu này. Ngoài ra còn thỏa thuận về giá cả , phương thức thanh toán, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên, phương thức giao vận chuyển và hạn mức tín dụng. Trong bản hợp đồng của công ty với các địa lý cũng như các trung gian thương mại thì các điều khoản trách nhiệm cũng như nghĩa vụ của các đại lý chưa đủ đảm bảo để thực hiện một số mục tiêu của công ty. Trong bản hợp đồng không ghi rõ điều khoản các đại lý và trung gian phâm phối phải bán đúng khung giá như công ty quy định với các nhà bán lẻ trực tiếp của công ty, trong bản hợp đồng này chỉ quy định mức lợi nhuận tối đa mà các đại lý câp I cũng như các trung gian thương mại có thể thu đựợc khi bán đựoc 1 sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà thôi. Do vậy tại các khu vực thị trường xa này thì thỉnh thoảng hay xảy ra tình trạng các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ của các trung gian phân phối ở hai khu vực thị trường cạnh nhau có mức giá bán cùng một loại sản phẩm nhưng khác nhau. Mối quan hệ giữa công ty và các trung gian phân phối còn thông qua hợp đồng và các đơn đặt hàng. Trong các đơn đặt hàng thì các nội dung như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, thời gian giao hàng, phương thức vận chuyển. Nhờ những đơn đặt hàng này công ty có thể chủ động lập kế hoạch sản xuất, do đó công ty luôn luôn khuyến các trung gian phân phối đặt hàng sớm. Hiện tại công ty có một hệ thống bao gồm khoảng 20 đại lý và các trung gian phân phối phân bố chủ yếu tại 3 khu vực thị trường thành phố Hồ Chí Minh, Tây nam bộ và Tây nguyên. Đa số các địa lý và các trung gian phân phối này đều là những đều là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối xe máy và đã có sẵn hệ thống bán lẻ của mình trên thị trường. Họ là các công ty TNHH và có năng lực tài chính ở mức tương đối, người chủ đại lý và các trung gian phân phối thường là những người có năng lực và mặt khác kết quả gắn liền với lợi ích cảu họ nên các đại lý và các trung gian phân phối này rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường và tạo ra các chương trình marketing để đẩy mạnh doanh số bán ra của mình. Hoạt động của đại lý cũng như các trung gian phân phối thể hiện qua việc cung cáp thông tin, những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh và do đại lý có quyền xây dựng hệ thống kênh phân phối trên địa bàn của mình nên các đại lý thường xuyên quan tâm đến thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh trong khu vục thị trương của mình và có trách nhiệm cung cấp thông tin này cho công ty. Khuyến khích duy trì và phát triển các thành viên trong kênh. Chúng ta thấy những giàng buộc pháp ban đầu trong việc thiết lập thành viên kênh là yếu tố chi phối các chính sách khuyến khích thành viên kênh, chính sách khuyến khich là các động lực hõ trợ cho các thành viên trong kênh phát triển, tăng cường mối quan hệ và hợp tác giữa bản thân doanh nghiệp và các thành viên trong kênh.. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh đồng nghĩa là chính sách hỗ trợ trong việc quản lý các đại lý. Các chính sách được xây dựng, triển khai thực hiện, đánh giá, kiểm tra và sửa đổi cho phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty trong từng thời kì. Việc đưa ra các biện pháp khuyến khích luôn được công ty được công ty cân nhắc, tính toán trên cơ sở mặt bằng chung của toàn nghành, khả năng chi phí của công ty . Những biện pháp khuyến khích thực hiện theo chương trình hỗ trợ trực tiếp có quan tâm đến nhu cầu và phản ứng của thành viên trong kênh. Các chính sách và công ty đang gáp dụng hiện nay là: Chính sách chết khấu. Để thúc đẩy và kích thích hoạt động tiêu thụ thì công ty đưa ra chính sách hỗ trợ về giá với các địa lý đó là chiết khấu. hiện tại công ty đang duy trì hai loại hệ thống chiết khấu tương ứng với hai hệ thống phân phối mà công ty đang xây dựng. Đối với hệ thống các cửa hàng bán lẻ trực tiếp của công ty thì hiện nay công ty đang áp dụng mức chiết khấu cụ thể cho các cửa hàng này hư trong bảng 11. Qua bảng mức chiết khấu cho các cửa hàng bán lẻ ta thấy mức chiết khấu mà công ty đang áp dụng là ở mức tương đối so với mức chiết khấu của một số công ty trong nghành. Nhưng ở đây chúng ta thấy có vấn đề đặt ra đó là thang chiết khấu của công ty còn quá thấp, điểm nhỏ nhất cho doanh thu là 50 triệu đồng ( tương đương với số lượng xe bán ra trong tháng bình quân là 8 chiếc) trong khi đó khu vực thị trường mà mỗi cửa hàng quản lý là khá rộng và mức doanh thu của các cửa hàng bán lẻ thường cao hơn mức 50 triệu đồng/tháng khá nhiều. Do vậy những mức chiết khấu ở mức doanh thu thấp thường không có ý nghĩa và nó không có tácdụng thúc đẩy các cửa hàng. Bảng 11: mức chiết khấu dành cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp STT Tổng giá trị các đơn hàng trong tháng ( triệu đồng/ tháng) Mức triết khấu ( thính theo tổng giá trị các hợp đồng) 1 50 5 % 2 80 5.5 % 3 110 6 % 4 140 6.5 % 5 180 7 % 6 210 7.5 % ( Nguồn: phòng kinh doanh) Đối với các hệ thống các địa lý và các trung gian phân phối mà công ty đã xây dựng trên kênh phân phối có nhiều cấp. do đặc điểm của các địa lý và các trung gian thương mại đó là phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về khu vực thị trường, có toàn quyền xây dựng kênh của mình tại địa bàn với độ dài tùy thuộc vào các khu vực thị trường mà họ quản lý thì công ty không áp dụng mưc chiết khấu cụ thể cho các đại lý và các trung gian thương mại này mà công ty xác định mức lợi nhuận của 1 sản phẩm tối đa mà các trun gian phân phối bán sảm phẩm đến tận tay người tiêu dùng đó là 15% giá thành xuất xưởng của công ty. Chính sách thanh toán. Nguyên tắc thanh toán mà công ty đang áp dụng đó là đó là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền cho hóa đơn cũ trước và hóa đơn mới sau. Khi nhận hàng thì các thanh viên trong kênh phải thanh toán 70% giá trị dơn hàng, thời hạn thanh toán khoản còn lại là 10 ngày kể từ khi nhận hàng và sau khi khách hàng thanh toán xong thì công ty sẽ chuyển toàn bộ 30% giấy đăng kiểm của đơn hàng còn lại cho các thành viên trong kênh. Tuy nhiên do tính chất của các thanh viên kênh phân bố trên địa bàn rộng nên với từng khu vực thị trường để đảm bảo cho việc thanh toán đựợc dễ dàng thì công ty đã đưa ra chính sách công hêm thời gian thanh toán và hàng hóa trên đườc đi cho các thành viên kênh cụ thể như sau: Các thành viên kênh khu vực Thành phố Hồ Chí Minh + 4 ngày. Các thành viên kênh khu vực miền tây nam bộ + 5 ngày. Các thành viên kênh khu vực tây nguyên + 3 ngày. Các thành viên kênh khu vực miền trung và một số tỉnh miền bắc là 2 ngày. Riêng các cửa hàng bán lẻ có phạm vi trong vòng bán kinh 150 km tính từ trụ sở của công ty thì không đựơc hưởng chính sách này. Nếu quá 15 ngày kể từ khi giao hàng mà các đại lý của công ty chưa thanh toán cho công ty thì công ty sẽ chuyển tiền kí quỹ cua các đại lý sang thanh toán tiền hàng. Trong năm 2008 thì công ty đang dự định áp dụng hình thức thanh toán mới đó thanh toán là 100% giá trị các đơn hàng khi giao hàng và toàn bộ giấy tờ đăng kiểm cho các trung gian phân phối. Chính sách xúc tiến bán hàng. Hiện tại Công ty đang áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng: quảng cáo thông qua biển quảng cáo tại khu vực thị trường, tham gia các hội trợ triển lãm trong nước, tham gia tài trợ cho các cuộc thi về an toàn giao thông tại các địa phương, chính sách khuyến mãi bằng hiện vật kèm theo khi khách hàng mua xe và áp dụng các chính sách khuyến mại dành cho các đại lý. Các biển quảng cáo của Công ty đựoc đặt ở trên các tuyến đường giao thông và tại các vị trí dễ quan sát điều này giúp thương hiệu của Công ty ngày càng được nhiều người biết đến. Việc tham gia tài trợ cho cuộc thi an toàn giao thông và các hoạt động cộng đồng trên các địa bàn phân phối cũng tạo ra được hình ảnh tốt đẹp của Công ty và các sản phẩm của Công ty trong mắt người dân địa phương. Mặt khác đây cũng là một hình thức quảng truyền tải hiệu quả thương hiệu của Công ty đến bà con tại các vùng nông thôn. Ngoài ra thì Công ty còn tham gia các hội trợ triển lãm tại các tỉnh trong cả nước: như hội trợ hàng cơ khí tỉnh Hà Tây và một số hội trợ hàng công nghiệp và hội trợ triển lãm xe gắn máy tại các tỉnh. Chính sách khuyến mại mà công ty đang áp dụng là thưởng băng tiền cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ có số lượng sản phẩm bán ra vượt chỉ tiêu đặt ra và có khối lượng bán ra lớn trong tháng. + Mức khuyến mại áp dụng thưởng bằng tiền bằng tiền cho các cửa hàng bán lẻ là như sau: Bảng 12: Mức thưởng bằng tiền dành cho các cửa hàng bán lẻ STT Sô lượng sản phẩm bán ra trong tháng (Đơn vị: xe) Mức thưởng ( đồng/ xe) 1 25 – 30 30.000 2 30 – 35 35.000 3 35 - 40 40.000 4 40- 45 45.000 Ta thấy với mức thưởng có tính cạnh tranh khá cao cho các cửa hàng bán lẻ như ở trên đã có tác dụng kích thích các đại lý trong việc đẩy nhanh tiêu thụ sản phẩm. Nhưng ở đây cũng cho thấy có nhiều sự hạn chế vì chúng ta thấy khu vực thị trường mà các cửa hàng bán lẻ có mức độ chênh lệch khá lớn. do đó công ty cần chú trọng hỗ trợ và có những chính sách khác động viên các cửa hàng bán lẻ tại các khu vực thị trường khó khăn. + Mức khuyến mại thưởng bằng tiền dành cho các đại lý và các trung phân phối của công ty như sau. Bảng 13: Mức thưởng bằng tiền dành cho các trung gian STT Sô lượng sản phẩm bán ra trong tháng (Đơn vị: xe) Mức thưởng ( đồng/ xe) 1 200 - 250 10.000 2 250 – 300 20.000 3 300 – 350 30.000 4 350 - 400 40.000 5 > 400 50.000 Chính sách hỗ trợ vận chuyển của công ty. Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển cho các cửa hàng bán lẻ, các đại lý và các trung gian phân phối lấy hàng tại công ty hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống các cho các cửa hàng. Việc miễn phí vận chuyển nhằm kích thích khách hàng ở xa mua hàng của công ty và việc này được công ty đánh giá là tốt nó giúp cho đại lý đặc biệt là các cửa hàng bán lẻ có thể bán sản phẩm với giá cạnh tranh và ít có sự trênh lệch giữa mức giá ở các vùng. Chúng ta thấy đây là sự hỗ trợ cần thiết tuy nhiên việc hỗ trợ này đồng nghĩa với việc công ty sẽ phải tăng thêm chi phí kinh doanh và giảmlợi nhuận của công ty. Đối với hoạt động mô giới dịch vụ xuất khẩu. Do mới thực hiện việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường Nam phi và Tanzania nên chính sách dành cho hoạt động môi giới xuất khẩu của công ty còn khá là sơ sài và dang trong quá trình hoàn thiện. hiện nay thì chính sách đối với hoạt động mô giới dịch vụ xuát nhập khẩu của công ty như sau: Thực hiện trên cơ sở biên bản mô giới hợp đồng giữa công ty TNHH Duy Thịnh và người làm công tác mô giới dịch vụ. Mức chi phí hoa hồng mô giới ,dịch vụ xuất khẩu là sự thỏa thuận giữua hai bên. Thanh toán mô giới và dịch vụ theo từng lô hàng xuất khẩu. Chính sách điều phối và xử lý mâu thuẫn trong kênh Để chánh tình trạng mâu thuẫn trong kênh thì công ty đã phân bổ thị trường cho các thành viên kênh của mình khá chặt chẽ và buộc các thành viên phải tuân thủ kinh doanh đúng địa bàn của mình. Để kiểm soát điều này thì công ty buộc các thanh viên phải báo cáo địa chỉ của khách hàng mua xe và nhận giấy tờ đăng kiểm hàng tháng cho phòng kinh doanh. Khi có tranh chấp về địa bàn xảy ra thì công ty buộc các thành viên vi phạm phải chuyển phần lợi nhuận có đựợc từ việc tranh chấp về cho thành viên tại khu vực địa bàn kinh doanh đó và tổ chức xử phạt hành chính 300.000đ trên một sản phẩm với bên vi phạm Còn khi có sự trênh lệch về giá bán một loại sản phẩm trên hai thị trường giáp danh nhau thì công ty sẽ tổ chức thỏa thuận giữa 2 nhà phân phối tại 2 khu vực đó để thương lượng và đưa ra một mức giá chung. .Đánh giá chung về chính sách quản lý và phân phân phối của công ty .Ưu điểm của chính sách quản lý và phân phân phối Nhìn chung công ty đã rất chú trọng việc xây dựng một hệ thống phân phối bao phủ rộng khắp trên các khu vực thị trường cho việc tiêu thụ sản phẩm. Việc tổ chức và quản lý các cửa hàng bán lẻ và các đại lý cũng như các trung gian phân phối ngày càng ổn định và đi vào hoạt động với chiều sâu. Mối liên hệ giữa công ty và các trung gian ngày càng khăng khít hơn. Công ty xây dựng chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan trọng của các trung gian phân phối. Vì vậy, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian phân phối thỏa mãn được nhu cầu của mình,ngày càng trung thành với Công ty và khai thác triệt để địa bàn kinh doanh của mình. Đối với mỗi khu vực thị trường thì Công ty đã xây dựng được hệ thống phân phối phù hợp với đặc điểm thị trường và khả năng khai thác của Công ty. Các chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh của Công ty đã đạt được một số hiệu quả nhất định và đã thúc đẩy quá trình tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Nhược điểm chính sách quản lý và phân phân phối. Lực lượng nhân viên kinh doanh của Công ty còn qua mỏng mà mặt khác thị trường của công ty lại phân bổ rộng khắp nên một người phải đảm nhận rất nhiều địa lý do đó việc tiến hành kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ đại lý còn chưa được triệt để. Việc xây dựng chính sách đánh giá hoạt động của các thành viên chưa toàn diện và còn khá đơn giản, chưa phản ánh đúng và kịp thời địa lý hoạt động tốt hoặc kém và tìm nguyên nhân chính xác để giúp đỡ họ. Hệ thống thông tin trong hệ thống kênh phân phối còn kém. Công ty chỉ lắm bắt được thông tin về thị trường và nhu cầu sản phẩm thông qua các đơn dặt hàng của các đại lý và các trung gian phân phối và đặc biệt là ở các khu vực thị trường xa thì việc nắm bắt thông tin của công ty còn gặp rất nhiều hạn chế. 4. Đánh giá hiệu quả hoạt của kênh phân phối. 4.1 Về mặt kinh tế. Ta thấy trong những năm vừa qua thì hệ thống kênh phân phối của Công ty đạt được một số thành công nhất định trong việc phân phối sản phẩm của Công ty ra thị trường. Điều này được thể hiện qua chỉ số doanh thu của công ty liên tục tăng trong 3 năm vừa qua và tiếp tục có xu hướng tăng trong những năm tới Biểu đồ3 : Thể hiện mức độ tăng doanh thu của Công ty. (Nguồn: phòng kinh doanh) Mặt khác chính hệ thống phân phối của Công ty cũng đóng góp một phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty và nâng cao hình ảnh của Công ty trong mắt người tiêu dùng. 4.2 Về mặt quản lý thông tin. Luồng thông tin từ các địa lý và các trung gian được phản ánh trực tiếp qua các nhân viên kinh doanh của công ty và các nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ thu thập thông tin từ các đại lý phân tích, tổng hợp và xử lý chúng để nên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trong quá trình thu thập thông tin còn nhiều hạn chế các đại lý đôi khi còn không cung cấp đầy đủ thông tin và chủ động báo cáo thông tin về công ty đây cũng là một điều hạn chế trong kênh trong quá trình quản lý thông tin. Sự trung thành của các thành viên. Chúng ta thấy trong vòng ba năm vừa qua thì số lượng các đại lý của công ty liên tục tăng, tuy nhiên trong quá trình quản lý các đại lý thì cũng có một số đại lý rời bỏ Công ty nhưng nhìn trung là các đại lý có sự trung thành khá cao đặc biệt là các đại lý và các trung gian phân phối ở các khu vực thị trường xa. Còn với các cửa hàng bán lẻ thì trong một số năm gần đây do sự chú trọng của công ty về những giàng buộc và sự hỗ trợ với các cửa hàng nên hầu như không có cửa hàng nào rời bỏ hệ thống. Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DUY THỊNH. Định hướng phát triển của công ty. Những định hướng chung. Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường hiện nay, Công ty TNHH Duy Thịnh đã có những định hướng phát triển chiến lược trong những năm tới tập trung vào 4 mục tiêu lớn như sau. - Sản Phẩm: Đa dạng hóa sản phẩm bằng liên tục thay đổi kiểu dáng, mẫu mã. Song song với việc đầu tư xây dựng 01 trung tâm thiết kế xe máy hiện đại đầu tiên ở Việt nam, phấn đấu mỗi năm đưa ra thị trường 1 – 2 mẫu xe mới nhằm hỗ trợ hệ thống đại lý phân phối, kích thích nhu cầu người tiêu dùng do có nhiều lựa chọn khi mua xe máy Duy Thịnh Duy trì chất lượng ổn định bằng mọi giá nhằm giữ vững thương hiệu, tạo niềm tin và uy tín của xe máy Duy Thịnh  dưới con mắt người tiêu dùng. - Quản lý sản xuất :Giảm thiểu mọi lãng phí, thất thoát bao gồm lãng phí về vật tư, nguyên vật liệu, lãng phí về giờ chạy máy, tiêu hao điện năng, lãng phí trong sắp xếp nhân công…đặc biệt là lãng phí về xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất tháng. + Nâng cao trình độ quản lý sản xuất kiểm soát chặt chất lượng sản phẩm ở mọi khâu của công đoạn sản xuất. Kịp thời phát hiện, báo cáo, xử lý lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất không để lọt sản phẩm kém chất lượng ra thị trường. + Duy trì hệ thống QLCL theo các tiêu chuẩn ISO 9001:2000, kiên trì phát động và duy trì thường xuyên chương trình 5S nhằm xây dựng được một môi trường làm việc văn minh, tác phong làm việc khoa học cho toàn bộ các thành viên Công ty ở mọi vị trí công tác. - Hệ thống phân phối : Hệ thống phân phối trực tuyến qua các Cửa hàng chuyên doanh sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng. Song song với việc đầu tư xây dựng và mở rộng mạng lưới các Cửa hàng chuyên doanh ra cả nước cần phải có những chính sách, quy định hỗ trợ về vốn, phụ tùng thay thế, thợ bảo trì bảo hành tay nghề cao…tạo điều kiện để mỗi Cửa hàng chuyên doanh đều có thể thực hiện tốt các chính sách hậu mãi của Công ty. +Phương thức thanh toán 1 lần ( 100% ) phải được nghiên cứu và đưa vào áp dụng từng bước nhằm dần thay thế toàn bộ mọi phương thức thanh toán cũ. Chiến lược con người : Lấy chiến lược đầu tư xây dựng con người làm tư tưởng xuyên suốt trong mọi kế hoạch tương lai của Công ty. Kết hợp cân đối cả hai nguồn nhân lực : + Tại chỗ, có thâm niên  ( cần đào tạo lại căn bản, đào tạo nâng cao ) + Từ bên ngoài ( cần có môi trường làm việc, đãi ngộ vật chất thu hút ) Và trên nguyên tắc tối thượng là xây dựng niềm tin. - Chúng tôi cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để áp dụng, duy trì và thườn xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống quản lý tiêu chuẩn quốc tê ISO 9001-2000. - Công ty trân trọng thu nhận ý kiến đóng góp của khách hang và coi đó là sự đóng góp quý báu đê cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Phương hướng phát triển năm 2008. Mục tiêu : Sản lượng tiêu thụ phấn đấu đạt 150.000.000 xe trên một năm. Lợi nhuận thu đựợc là 30.000.000.000đ. Biện pháp tổ chức: Tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường để đưa ra các sản phẩm mới chất lượng cao hơn. Nâng cao tỉ lệ nội địa hóa sản phẩm để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào thị trường nhập khẩu. Mặt khác cũng tăng cường liên kết với các nhà cung ứng để đảm bảo việc đáp ứng cung ứng điễn ra một cách thuận lời và giảm giá thành sản phẩm. Tổ chức sản xuất: Quản lý chặt chẽ quy trình công nghệ, định mức lao động, định mức vật tư. Tránh sản xuất vào giờ cao điểm để giảm tiêu hao điện năng. Tổ chức lại cơ cấu các phòng ban nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Về quản lý. Hạn chế các chi phí văn phòng điện thoại. Thực hiện tốt nội quy lao động Nâng cao tinh thần trách nhiệm toàn bộ cán bộ công nhân viên trong việc tiếc kiệm chi phí sản xuất. Biện pháp tiêu thụ sản phẩm.; Tiếp tục đầu tư nghiên cứu thị trường để tạo ra các sản phẩm mới và nâng cao chất lượng sản phẩm hiện thời nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Nâng cao trình độ của cán bộ thị trừờng và Tiếp tục xúc tiến việc tìm kiếm thị trường mới đặc biệt là khai thác triệt để các thị trường truyền thống của nghành xe máy Việt Nam như Châu Phi, Tây Nam á và Mỹ La tinh. Đây là những khu vực thị trường có mức thu nhập thấp và có nhu cầu tiêu thụ xe máy lớn. Tăng cường mối quan hệ với các trung gian phối hiện tại để tiến tới xây dựng các của hàng chuyên doanh trên khắp các địa bàn cả nước. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Duy Thịnh. Chúng ta thấy kênh phân phối của công ty hiện nay đang tồn tại hai loại kênh đó là kênh dọc và kênh trực tiếp. ở kênh trực tiếp thì công ty đã có quan hệ trực tiếp với những người bán lẻ và có những giàng buộc khá là chặt chẽ với những cửa hàng này. Còn với kênh phân phối dọc ở các khu vực thị trừờng xa thì chúng ta thấy công ty chỉ mới có quan hệ với các đại lý và các trung gian phân phối mà thôi. Hầu hết tất cả các cửa hàng bán lẻ trong các khu vực thị trường này thì công ty giao toàn bộ cho các đại lý và các trung gian phối do đó gần như là không có sự quan tâm hay đánh giá từ phía công ty và công ty cũng không có sự cung cấp thông tin trực tiếp từ các đối tượng này mà chỉ thông qua các đại lý cũng như trung gian phân phối.Vì vậy để phát triển một kênh phân phối tốt và có hiệu quả thì nó đòi hỏi công ty phải quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của các đại lý hơn. Các chính sách của công cần có sự phân biệt theo mối quan hệ của công ty với từng thành viên trong kênh. .Tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu. Cơ sở lý luận: Trong một tổ chức thì con người đóng vai trò quan trọng , họ là nhân tố không thể thiếu để làm nên thành công của doanh nghiệp và tổ chức. Với chiến lược phát triển con người: Lấy chiến lược đầu tư xây dựng con người làm tư tưởng xuyên suốt trong mọi kế hoạch tương lai của Công ty. Kết hợp cân đối cả hai nguồn nhân lực : + Tại chỗ, có thâm niên  ( cần đào tạo lại căn bản, đào tạo nâng cao ) + Từ bên ngoài ( cần có môi trường làm việc, đãi ngộ vật chất thu hút ) Và trên nguyên tắc tối thượng là xây dựng niềm tin. Xuất phát từ thực tiến phòng kinh doanh của công ty đã phân công nhiệm vụ tuy nhiên đôi khi vẫn phải kiêm nhiệm khá nhiều. Nội dung giải pháp: Tuyển dụng thêm một số nhân viên thị trường để tăng cường sự quản lý và hỗ trợ các các thành viên trong kênh. Cụ thể trong năm 2008 Công ty dự định tuyển thêm 5 nhân viên thị trường để tăng cường sự quản lý và hỗ trợ với các cửa hàng bán lẻ, xúc tiến hoạt động xuất khẩu ra thị trường nước ngoài - Xác định lại nhu cầu thị trường tại từng khu vự để phân bổ cho các nhân viên quản lý một cách hợp lý hơn. Việc tuyển dụng cán bộ thị trường công ty có thể tiến hành lấy từ hai nguốn đó là bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. bằng hình thức thi tuyển công khai. - Ngoài ra để nâng cao trình độ hiện tại của các nhân viên kinh doanh công ty tổ chức xét duyệt việc cử đi đào tạo ngắn hạn hoặc buộc họ tự phải trang bi thêm một số kĩ năng còn thiếu cho mình để nâng cao hiệu quả công việc Kết quả dự kiến của giải pháp: - Tăng số lượng nhân viên kinh doanh của công ty lên khoảng 15 thành viên. Và khi đó cơ cấu tổ chức quản lý kênh phân phối của phòng kinh doanh như sau: Sơ đồ 5: Cơ cấu kiến dự của phòng kinh doanh Trưởng phòng Phó phòng 2 phụ trách tây nguyên 3 phụ trách miền trung 4 phụ trách miền bắc 2 Phụ trách miền tây 1 phụ trách xuất khẩu 1 Phụ trách TPHCM - Khi số lượng nhân viên kinh doanh tăng lên thì công ty hy vọng sẽ nắm bắt được nhu cầu của các địa lý tốt hơn từ đó tăng cường mối quan hệ và việc xúc tiến bán hàng. Hoàn thiện công tác lựa trọn thành viên kênh và Quản lý các thành viên kênh hoạt động một cách hiệu quả. Trong việc hình thành kênh phân phối thì việc lựa trọn thành viên kênh là vô cùng quan trọng nó góp phần tạo nên sự thành công của toàn bộ các chính sách và hoạt động trong kênh. Chỉ có việc lựa trọn các thành viên trong kênh tốt mới giúp cho kênh phân phối hoạt động một cách có hiệu quả. Sau khi lựa trọn thành viên kênh thì một công tác vô cùng quan trọng đó quản lý thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh là công tác vô cùng quan trọng mà chúng ta phải thực hiện. Các cửa hàng bán lẻ trực tiếp. Cơ sở lý luận: - Đây là đối tượng mà công ty đang hướng tới để xây dựng một hệ thống kênh phân phối với các cửa hàng chuyên doanh. + Họ là những trung gian trong hệ thống phân phối trực tiếp giữa công ty tới thị trường. - Ta thấy hiện tại mối quan hệ giữa công ty và các đối tượng này ngày càng khăng khít hơn. Các giàng buộc về mặt pháp lý với các đối tượng này cũng ngày càng chặt chẽ hơn. Nội dung giải pháp: - Xây dựng các cơ sở lựa trọn các cửa hàng một cách chặt chẽ hơn: tiến tới bắt buộc tất cả các cửa hàng phải có mã số thuế., có tài khoản ngân hàng ... - Hoàn thiện các văn bản về quyền lợi và trách nhiệm của người bán lẻ đối với công ty như: vấn đề cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, quy định rõ ràng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các cửa hàng để tiến tới xây dựng các cửa hàng chuyên doanh.Trong hợp đồng kí kết giữa các cửa hàng bán lẻ và công ty quy định rõ các cửa hàng bán lẻ phải bán dúng với giá mà công ty quy định, doanh số tối thiểu mà các cửa hàng này phải đảm bảo thực hiện, quy cách trong cách thức trang trí các cửa hàng bán lẻ đồng nhất theo quy định của công ty. - Tăng cường hỗ trợ cho các cửa hàng trong công tác khai thác triệt để thị trường và xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm bằng cách thường xuyên hỗ trợ trực tiếp cũng như hỗ trợ gián tiếp trong việc nghiên cứu và xúc tiến mua nhằm khai thác thị trường. - Đánh giá lại khu vực thị trường và mức độ hoạt động của các cửa hàng bán lẻ nhằm xác định các thành viên suất sắc và tiến tới xây dựng các cửa hàng chuyyên doanh, các trung tâm bảo dưỡng sản phẩm. Công ty dự định trong năm 2008 sẽ xây dựng 10 cửa hàng chuyên doanh bao gồm: Hoạt động bán hàng và bảo dưỡng tại các địa lý có mức doanh số cao trong các năm vừa qua. Khi xây dựng cửa hàng chuyên doanh thì công ty hỗ trợ các cửa hàng bán lẻ như sau: hỗ trợ 15 triệu đồng cho việc xây dựng cơ sở vật chất và trang hiết bị, hỗ trợ đào tạo cán bộ kĩ thuật tại nhà máy công ty trong vòng 3 tuần. Bước đầu thì các nhân viên kĩ thuật tại các cửa hàng chuyên doanh sẽ ở mức độ 4 thợ/ cửa hàng. Kết quả dự kiến của giải pháp: Mở rộng được mạng lưới tiêu thụ qua kênh bán lẻ trực tiếp. - Tăng cường mối quan hệ giữa các cửa hàng bán lẻ và công ty trên cả hai phương diện đó là tính lợi ích và tính pháp lý. Tạo ra các điều khoản ràng buộc chặt chẽ giữa hai bên. - Khi xây dựng các cửa hàng chuyên doanh tại các khu vực tiêu thụ lớn sẽ làm tăng uy tín của thương hiệu nhờ vào hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Từ đó dẫn đến tăng doanh thu và nâng cao tính cạnh tranh của công ty. Dự tính sau khi xây dựng cửa hàng chuyên doanh thì doanh thu tại các cửa hàng sẽ tăng lên khoảng 10%/ năm. Các đại lý và các trung gian phân phối Cơ sở lý luận: Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ các thị trường và mở rộng các thị trường ở các khu vực xa trụ sở của công ty và mạng lưới thị trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập với các trung gian là hết sức cần thiết. Vì các đại lý và các trung gian phân phối là các doanh nghiệp đầu mối, đại diện cho doanh nghiệp thực hiện công tác tổ chức, phân phố sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng và các nhà bán lẻ tại các thị trường mà công ty không thể kiểm soát được. Hiện nay tuy mối quan hệ của công ty với các đại lý này đã tương đối gắn kết qua các hợp đồng thương mại nhưng các hợp đồng này còn chưa chặt chẽ trong việc duy trì hình ảnh và đảm bảo đúng giá bán của công ty tại các khu vực thị trường do đó việc thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn và quản lý các trung gian là vô cùng cần thiết. Nội dung giải pháp: - Tăng cường mối liên kết với các đại lý, hoàn thiện các thủ tục hồ sơ khi lựa trọn và đánh giá các đại lý như: có tư cách pháp nhân, có giấy phép kinh doanh, có cửa hàng ổn định, khả năng thanh toán , doanh số bán tối thiểu và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả khác để hoạt động của kênh phân phối chặt chẽ hơn từ đó giảm bớt các chi phí trung gian. - Tăng cường các điều khoản và các rằng buộc khác trong các hợp đồng với các đại lý: quy định rõ ràng trách nhiệm và quyền lợi của các bên một cách rõ ràng - Tiến tới xây dựng mô hình nhượng quyền thương mại một phần ở các thị trường ở các thị trường xa . hình thức nhượng quyền ở đây chính là nhượng quyền một phần, nhượng quyền thương hiệu nhằm xây dựng tính đồng bộ hóa trong việc thiết kế các cửa hàng và xây dựng các cửa hàng chuyên doanh ở các khu vực nâng cao tính cạnh tranh của chính bản thân thương hiệu công ty. Kết quả dự kiến của giải pháp. - Xây dựng được hệ thống phân phối đồng bộ ở các khu vực thị trường. - Tăng cường mối liên hệ và hỗ trợ lẫn nhau trong công tác phân phối của doanh nghiệp và các trung gian. Tăng cường các giàng buộc về mặt pháp lý với các nhà phân phối và đi đến tính đồng bộ trên các khu vực thị trường về: cách bài chí cửa hàng, giá cả….. - Nâng cao Doanh thu của công ty và sức cạnh tranh của công ty. 2.3 Tăng cường các hoạt động khuyến khích từ công ty để hỗ trợ các thành viên phát triển thị trường. Cơ sở lý luận: - Các thành viên trong kênh có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ của công ty vì thế để phát triển các trung gian cần có những biện pháp kích thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ đối tác lâu dài, tăng cường hệ thống thông tin… - Khi kinh doanh tại các địa bàn thì các thành viên cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các tung gian của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh và cũng là chính lợi ích của công ty thì công ty cần phải có các biện pháp khuyến khích và hỗ trợ các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nội dung giải pháp: - Lập các chương trình hợp tác lâu dài với các thành viên bằng cách xác định mong muốn của công ty với các thành viên và các mong muốn của các thành viên với công ty, như về phía công ty thì các mong muốn đó là: doanh số bán, phạm vi thị trường, cung cấp thông tin…còn các thành viên thì hỗ trợ về phát triển thị trường, kĩ thuật, lắm bắt nhu cầu, phương thức thanh toán… - Tăng cường các biện pháp khuyến khích hiện tại để kích thích các thành viên trong việc phân phối sản phẩm như: tăng cường việc hỗ trợ vận chuyển, có thể tăng thời gian trả chậm tiền hàng để các thành viên có thể kip huy động tài chính. Nâng cao mức chiết khẩu và mức thưởng cho các thành viên hoạt động tốt. cụ thể thì nội dung của các chính sách xúc tiến bán như sau. + Chính sách hỗ trợ vận chuyển: tiếp tục hỗ trợ vận chuyển cho các cửa hàng bán lẻ và các trung gian phân phối như chính sách đang thực thực hiện. + Chính sách chiết khấu: Đối với mức triết khấu cho các cửa hàng bán lẻ thì Công ty nên nâng mức tối thiểu trong bảng chiết lên và mức giới hạn tối thiểu mới lên trong khoảng từ 80 đến 100 triệu đồng và đồng thời cũng tăng mức tối đa doanh thu lên cao hơn để tăng cường sự kích bán hàng của các đại lý. Ngoài mức chiết khấu áp dụng chung cho toàn bộ các khu vực thị trường thì tùy theo điều kiện và theo khu vực Công ty nên có mức áp dụng chiết khấu linh hoạt hơn. Ví dụ ở các khu vực thị trường mà công ty muốn phát triển thêm khu vực hoạt động hoặc các khu vực thị trường khó khăn thì ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung công ty cho tất cả công ty có thể cân nhắc để tăng mức chiết khấu hỗ trợ các khu vực này. + Chinh sách thưởng hỗ trợ các đại lý: ngoài hình thức áp dụng thưởng tiền trực tiếp như hiện nay thì Công ty xây dựng thêm chính sách thưởng cho các cửa hàng và trung gian phân phối theo điểm tích lũy. Để thực hiện chính sách này đòi hỏi công ty phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp và có tính phân loại. Công ty có thể áp dụng phương pháp đánh giá theo hình thức cho điểm dựa trên các tiêu chuẩn đánh giá như: Doanh số, sự trung thành, thời gian thanh toán, khả năng hợp tác cũng như cung cấp thông tin về thị trường. Xác định tầm quan trọng của các chỉ tiêu đó cụ thể như sau: Doanh số có hệ số tầm quan trọng là 0.5, thời gian thanh toán có hệ số là 0.2, tính trung thành có hệ số là 0.1 và khả hợp tác và cung cấp thông tin có hệ số là 0.2. Sau đó tiến hàng cho điểm mỗi tiêu chuẩn tương ứng ở từng đại lý với thang điển 10. Xác định tổng điểm theo công thức sau: Tj = Aij* Bij trong đó : Tj là tổng điểm của các đại lý. Aij là hệ số tầm quan trọng của chỉ tiêu i của thành viên thứ j Bij là điểm đánh giá cho thành thứ j với chỉ tiêu i. Căn cứ vào tổng điểm để ta phân loại thành viên tích lũy từ đó có chế độ động viên khen thưởng kịp thời . Mặt khác dựa vào số điểm tích lũy chúng ta cũng xác định được các chung gian hoạt động kém hiệu quả để từ đó có biện pháp xử lý và hỗ trợ. - Tăng cường sự hợp tác và giúp đỡ các đại lý đánh giá nhu cầu thị trường trong từng thời kì. - Tăng cường hỗ trợ gián tiếp cho các đại lý thông qua các chính sách xúc tiến như quảng cáo, tham gia hội chợ… Kết quả mong muốn: - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thu thập được nhiều thông tin. - Nâng cao tính chuyên nghiệp của các thành viên. 2.4 Tăng cường công tác thông tin trong hệ thống kênh phân phối. Cơ sở lý luận: - Trên thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay để có thể tồn tại và phát triển thì nó đòi hỏi doanh nghiệp phải lắm bắt được nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng. Nhưng chính bản thân công ty không thể nào trực tiếp lắm bắt được toàn bộ nhu cầu của người tiêu dùng được vì họ không tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, người tiếp xúc đó là các thành viên trong kênh do dó phát triển hệ thống thông tin trong kênh là một vấn đề hết sức cần thiết. Nội dung giải pháp: - Mở các lớp huấn luyện cho các thành viên trong kênh về kĩ năng thu thập và xử lý thông tin. - Quy định các nhân viên thị trường phải cùng các đại lý cứ theo một khoảng thời gian định kì phải thực hiện các cuộc điều tra xác định nhu cầu thị trường. - Xây dựng một bộ phận chuyên xử lý thông tin trong phòng kinh doanh để có thể lắm bắt nhu cầu và hỗ trợ các thành viên một cách nhanh nhất. Kết quả mong muốn. Nâng cao hiệu quả thu thập thông tin về thị trường của công ty. Lắm bắt được nhu cầu của khách hàng và sự biến động về cầu một cách chính xác hơn để từ đó đưa ra các chính sách phân phối hợp lý. Phát triển thương hiệu cảu công ty và các sản phẩm. Cơ sở lý luận: Để hệ thống phân phối hoạt động cách có hiệu quả thì vấn đề phát triển thương hiệu của công ty và các dòng sản phẩm là vô cùng quan trọng. thương hiệu giúp cho người tiêu dùng có thể nhận biết một cách nhanh chóng sản phẩm của công ty, mặt khác nó cũng thể hiện uy tín và chất lượng của công ty trong mắt người tiêu dùng. Việc xây dựng thương hiệu tốt và quảng bá được thương hiệu sẽ làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm cũng như công ty từ đó nâng cao sản lượng tiêu thụ của công ty. Nội dung giải pháp: - Tăng cường đầu tư hoạt động nghiên cứu để nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển kiểu dáng mẫu mã sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. - Tăng cường hoạt động quảng cáo và hoạt động tiếp xúc cộng đồng nhằm quảng bá hình ảnh của công ty cũng như các dòng sản phẩm nhằm tăng khả năng nhận biết của người tiêu dùng. Cụ thể + Tiếp tục tăng cường hoạt động quảng cáo cho thương hiệu bằng các biện pháp như: Sử dụng các biển quảng cáo, quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương + Tích cực tham gia các hội trợ triển lãm nhằm xây dựng hình ảnh của doanh nghiệp như: các hội trợ triển lãm ô tô xe máy, hội trợ hàng Việt nam chất lượng cao….. + Tăng cường các hoạt động cộng đồng như tài chợ cho các hội thi tại các địa phương để quảng bá hình ảnh của Công ty. Kết quả mong muốn - Quảng bá rộng rãi thương hiệu của công ty trong cộng đồng dân cư ở các địa phương. - Nâng cao uy thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. KẾT LUẬN Chúng ta thấy trong những năm vừa qua Công ty TNHH Duy Thịnh đã đạt được một số thành tựu nhất định và Công ty đã không ngừng phát triển. Nhưng để tồn tại và phát triển trong nên kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì luôn luôn đòi hỏi bản thân công ty không ngừng đổi mới và hoàn thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của chính bản thân mình và một trong những yếu tố quan trọng đó là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Qua bài viết trên chúng ta đã thấy được vai trò quan trọng của kênh phân phối đối với sự phát triển của công ty và những thực trạng tồn tại trong hệ thống kênh của công ty, cũng như Ban giám đốc công ty và phòng kinh doanh của công ty luôn luôn lỗ lực không ngừng để hoàn thiện hệ thống phân phối cua rmình. Em hy vọng với những kiến thức trong trường thông qua bài viết này có thể đem đến cái nhìn từ một góc độ khác để giúp cho phòng kinh doanh của công ty có thể hoàn thiện hệ thóng kênh phân phối cua rmình. Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo Th.S Hoàng Thị Thanh Hương và các Anh chị trong Phòng kinh doanh của Công ty đã giúp em hoàn thiện chuyên đề này DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình: Quản trị kinh doanh – GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền – NXB Lao ĐỘng Xã Hội. Giáo Trình: Quản trị kênh phân phối – TS Trương Đình Chiến – NXB Thống Kê. Bảng cân đối kế toán Công ty TNHH Duy Thịnh năm 2005, 2006, 2007. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh Công ty TNHH Duy Thịnh năm 2005, 2006, 2007. Báo cáo cơ cấu lao động Công ty trong vòng 5 năm gần đây 2003, 2004, 2005, 2006, 2007. Báo cáo lượng xe xuất xưởng của công ty trong 3 năm 2005, 2006, 2007. báo cáo tình hình thị tiêu thụ sản phẩm của phòng kinh doanh trong vòng 3 năm 2005, 2006, 2007 PHỤ LỤC Danh sách các cửa hàng bán lẻ của Công ty STT Tên cửa hàng Địa chỉ 1 Cửa hàng xe máy Hưng Long TT Sóc Sơn - Hà Nội 2 Cửa hàng xa máy Việt Hưng TT Đông Anh - Hà Nội. 3 Cửa hàng xe máy Hường Toàn 11 Tây Sơn, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội 4 Cửa hàng xe máy Tuấn Anh Ngũ Hiệp – Thanh Trì – Hà Nội 5 Cửa hàng xe máy Phương Hà Nguyễn Văn Linh - thị xã Hưng Yên 6 Cửa hàng xe máy Hiệp Hạnh Phối Nối – Hưng Yên 7 Cửa hàng xe máy Lê Vui thị trấn Bình Giang - Hải Dương 8 Cửa hàng xe máy Thanh Thúy TP Hải Dương 9 Cửa hàng xe máy Quỳnh Hằng Thanh Hà – Hải Dương 10 Cửa hàng xe máy Duy Khánh Thành phố Hải Phòng 11 Cửa hàng xe máy Hòa Hạnh Thủy nguyên - Hải Phòng 12 Cửa hàng xe máy Bình Minh An Lão – Hải Phòng 13 Cửa hàng xe máy Minh Hải Kiến An – Hải Phòng 14 Cửa hàng xe máy Đức An Uông bí – Quảng Ninh 15 Cửa hàng xe máy Công Thành Hạ Long – Quảng Ninh 16 Cửa hàng xe máy Kim Đức Cẩn Phả - Quảng Ninh 17 Cửa hàng xe máy Thanh Sơn Ba chẽ - Quảng Ninh 18 Cửa hàng xe máy Đào Văn Anh Tp Thái nguyên 19 Cửa hàng xe máy Trần Sáng TX Sông Công – Thái Nguyên. 20 Cửa hàng xe máy Tiến Thành TX Bắc Giang 21 Cửa hàng xe máy Trung Thạch Tân Yên – Bắc Giang 22 Cửa hàng xe máy Hoà Lợi Gia Hoà Lục Ngạn – Bắc Giang 23 Cửa hàng xe máy Hồng Thu Thanh Hương Quế Võ – Bắc Ninh 24 Cửa hàng xe máy Đại Lợi TX Bắc Ninh 25 Cửa hàng xe máy Tân Thành TT Xuân Hòa – Vĩnh Phúc 26 Cửa hàng xe máy Anh Thư TX Vĩnh Yên – Vĩnh Phúc 27 Cửa hàng xe máy Tiến Thơ Yên Lạc – Vĩnh Phúc 28 Cửa hàng xe máy Quang Trung Cao Phong – Hòa Bình 29 Cửa hàng xe máy Tân Long Tp Hòa Bình 30 Cửa hàng xe máy Sơn Đài Tân Lạc – Hòa Bình 31 Cửa hàng xe máy Thanh Huyền Gia Viễn – Ninh Bình 32 Cửa hàng xe máy Long Hưng Tam Điệp – Ninh Bình 33 Cửa hàng xe máy Thành Nên Lý Nhân – Hà Nam 34 Doanh nghiệp tư nhân Đông TX Phủ lý – Hà Nam 35 Cửa hàng xe máy Quốc Hùng Hải Hậu – Nam Định 36 Cửa hàng xe máy Hồng Phúc Trực Ninh – Nam Định 37 Cửa hàng xe máy Nguyễn Tuấn Anh TP Nam Định 38 Doanh nghiệp tư nhân dịch vụ thương mại Huyền Linh TP Thái Bình 39 Cửa hàng xe máy Thủy Lâm Thái Thụy – Thái Bình 40 Cửa hàng xe máy Hường Toàn Đông Hưng – Thái Bình 41 Công ty TNHH thương mại Thiên Ngân Kiến Xương – Thái Bình 42 Cửa hàng xe máy Mạnh Hùng Ba vì – Hà Tây 43 Cửa hàng xe máy Phương Hà Phúc Thọ - Hà Tây 44 Cửa hàng xe máy Duy Khánh Phú Xuyên – Hà Tây 45 Cửa hàng xe máy Minh Hải TX Lạng Sơn 46 Cửa hàng xe máy Minh Dũng Bình Gia – Lạng Sơn 47 Cửa hàng xe máy Hiệp Hà Chợ Đồn Bắc Cạn 48 Cửa hàng xe máy Anh Kỳ TX Bắc Cạn 49 Cửa hàng xe máy Phúc Thành TT Sơn Dương – Tuyên Quang 50 Cửa hàng xe máy Tân Hưng TX Tuyên Quang 51 Cửa hàng xe máy Thanh Thuý TX Hà Giang 52 Cửa hàng xe máy Đại Lợi TP Yên Bái 53 Cửa hàng xe máy Quang Đỏ TT Mộc Châu – Sơn La 54 Cửa hàng xe máy Trịnh Hữu Khải TX Sơn La 55 Cửa hàng xe máy Liên Tiến TP Thanh Hóa 56 Cửa hàng xe máy Phú Quý Nông Cống – Thánh hóa 57 Cửa hàng xe máy Lâm Phát TT Lam Sơn – Thanh Hóa 58 Cửa hàng xe máy Huỳnh Anh TP Vinh – Nghệ An 59 Doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Minh Long Đô Lương – Nghệ An 60 Cửa hàng xe máy Duệ Hồng Quỳ Châu – Nghệ An 61 Cửa hàng xe máy Sáng Thu TX Hà Tĩnh 62 Cửa hàng xe máy Hải Liên Hồng Lĩnh – Hà Tĩnh 63 Cửa hàng xe máy Đại Thành TX Quảng Bình 64 Cửa hàng xe máy Hùng Hồng Minh Hóa - Quảng Bình 65 Cửa hàng xe máy Công lâm Tp Huế 66 Doanh nghiệp tư nhân xe máy 515 Nam Đông – Thừa Thiên Huế 67 Cửa hàng xe máy Kim Đức Đông Hà – Quảng Trị MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của công ty 6 Sơ đồ 2: Quy trình Công nghệ cơ bản của xưởng sản xuất động cơ 21 Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Duy Thịnh Tại hai khu vực thị trường thành phố Hồ Chí Minh và Miền tây nam bộ 27 Sơ đồ 4: cơ cấu phòng kinh doanh của công ty 33 Biểu đồ 1: Số lượng đại lý trên các khu vực thị trường 29 Biểu đồ 2: Doanh số tiêu thụ qua các kênh trong ba năm từ 2005 –2007 31 Biểu đồ3 : Thể hiện mức độ tăng doanh thu của Công ty. 47 Bảng 1: Nghành nghề kinh doanh của công ty 3 Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của công ty 14 Bảng 3: Cơ cấu tài sản của công ty 15 Bảng 4: Các chỉ tiêu hiệu quả sản suất kinh doanh của công ty 16 Bảng 5: Bảng tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua các năm 18 Bảng6: Cơ cấu trình độ lao động của công ty 19 Bảng 8: Cơ cấu tiêu thụ qua các kênh 30 Bảng 9: Tiêu thụ trên các khu vực thị trường. 32 Bảng 10: Kết quả bán hàng của một số cửa hàng bán lẻ 36 Bảng 11: mức chiết khấu dành cho các cửa hàng bán lẻ trực tiếp 41 Bảng 12: Mức thưởng bằng tiền dành cho các cửa hàng bán lẻ 43 Bảng 13: Mức thưởng bằng tiền dành cho các trung gian 44