Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Thiên Thành

/ danh sách thanh toán, thanh toán trong tháng là 1%/ danh sách thanh toán. Đối với các đại lý trong nội thành Hà Nội: Mức chiết khấu ngay trên hóa đơn là 2% với tất vả các loại mặt hàng (điều kiện thanh toán là trong vòng 5 ngày từ khi nhận được hàng), phòng kế toán sẽ căn cứ váo chứng từ chuyển tiền của các đại lý để xem đại lý đạt được mức chiết khấu như thế nào rồi thông báo cho đại lý trước 3 ngày kề từ khi nhận được chứng từ chuyển tiền. Đối với các Công ty dược nhà nước: mức chiết khấu ngay trên hóa đơn là 3% cho tất cả các loại mặt hàng, hỗ trợ thúc đẩy thanh toán tối đa dùng để chăm sóc thu hồi công nợ là 1% và do kế toán công nợ quyết định và thực hiện nhằm đảm bảo việc thu hồi công nợ đúng hạn. Bảng 2.5: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Mức chiết khấu 1 Azithromycin 250mg 5% 2 Amorvita – Hải sâm 4% 3 Amorvita 5viên/vỉ 3% 4 Boganic hộp 2 vỉ 4% 5 Boganic hộp 5 vỉ 3% 6 Caporil 25mg 3% 7 Cadep 5g 5% 8 Carmanus 3% 9 cebral 4% 10 Evita20g 5% 11 Ích mẫu 3% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Việc áp dụng chính sách này đã góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa cho Công ty, tuy nhiên khi áp dụng chính sách chiết khấu này lại có tình huống không tốt xảy ra đó là các đại lý lấy hàng khi đạt được chế độ chiết khấu lại giảm giá bán xuống để bán hàng cho dễ, dẫn đến tình trạng phá giá và làm ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của các đại lý nhỏ. Các đại lý lớn thâu tóm thị trường bán phá giá dẫn đến thị trường lộn xộn, niềm tin của các đại lý vào công ty giảm. Chính sách xúc tiến bán Chính sách xúc tiến bán hàng hiện nay của Công ty là quảng cáo và khuyến mại. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do đội ngũ các dược trình viên của Công ty thực hiện. sau khi lên danh sách các khách hàng mục tiêu, các trình dược viên sẽ mang hàng mẫu và báo giá đến tận nơi để giới thiệu những mặt hàng hiện có của Công ty. Ví dụ: Bệnh viện mắt trung ương Công ty xác định đây là một thị trường khách hàng tiềm năng cho sản phẩm thuốc nhỏ mắt Vimaxx. Các trình dược viên đến tận bệnh viện giới thiệu về tính năng công dụng của sản phẩm. Nhằm giúp đỡ đại lý trong việc quay vòng vốn, nhằm thúc đẩy đại lý mua hàng và thanh toán sớm, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra những qui định về việc thực hiện khuyến mại. Một là, đại lý tiêu thụ Dược phẩm thì được giảm 3% trên đơn giá chuẩn và trừ trực tiếp vào giá chưa VAT khi xuất hoá đơn GTGT. Hai là, nhân viên phòng kinh doanh bán hàng theo dõi giá trị thanh toán trong tháng của đại lý để xác định mức khuyến mại. Cùng với khuyến mạii, công ty còn có những hỗ trợ đối với các đại lý thực hiện thanh toán ngay và thanh toán 10 ngày, Việc thanh toán khuyến mại hay thanh toán khoản hỗ trợ được thực hiện theo quyết định của giám đốc theo hình thức trừ vào đơn giá chưa VAT hoặc quy đổi trả bằng sản phẩm theo đơn giá chuẩn có VAT tại thời điểm ban hành quyết định, sau khi đã có chữ ký xác nhận của đại lý hoặc đại lý uỷ quyền. Mức khuyến mạii được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 2.6: Mức khuyến mại cho các đại lý năm 2009 (Đơn vị: Triệu đồng) STT GTTT Dược phẩm GTTT Thực phẩm chức năng GTTT trong tháng % Km GTTT trong tháng % Km 1 Dưới 100 1,5 Dưới 100 2,0 2 Từ 100→dưới 200 1,7 Từ 100→dưới 200 2,3 3 Từ 200→dưới 300 2,0 Từ 200→dưới 300 2,5 4 Từ 300→dưới 400 2,5 Từ 300→dưới 400 2,7 5 Từ 500 trở lên 3,0 Từ 500 trở lên 3,0 (Nguồn : Phòng kinh doanh bán hàng) Chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các đối tác, nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng được Công ty áp dụng với nhiều loại sản phẩm. Sau đây là một số loại mặt hàng được Công ty áp dụng mức khuyến mại. Bảng 2.7: Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại 1 New liboton 15 hộp 1 hộp 2 Kosarin 20 hộp 1 hộp 3 Gastrio 20 hộp 1 hộp 4 Gluconbe 30 hộp 3 hộp 5 Kid Mega 20 hộp 1 hộp 6 Nemydexan 15 hộp 2 hộp 7 vesim 20 hộp 2 hộp 8 Trimafort 30 hộp 2 hộp 9 Carmanus 10 hộp 1 hộp 10 cebral 10 hộp 1 hộp (Nguồn: Phòng kinh doanh) Có thể nói rằng, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới vấn đề quan hệ với đại lý, công ty đã thực sự có những qui định thích hợp để tạo mối quan hệ tốt với đại lý nhưng vẫn giúp công ty ổn định. Chính sách thưởng phạt Để quản lý tốt hơn hệ thống kênh phân phối của mình khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên có doanh thu tiêu thụ vượt chỉ tiêu để có chế độ thưởng hợp lý. Công ty thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán hàng. Bảng 2.8: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh (Đơn vị: triệu đồng) STT Mức doanh số Mức thưởng 1 0-50 2% 2 50-100 3% 3 >100 4% (Nguồn: Phòng kinh doanh) Việc phân loại đại lý được dựa theo thang điểm tiêu chuẩn chính như sau: Doanh số bán hàng theo kế hoạch của Công ty giao cho đại lý được thực hiện trong quý, việc thanh toán của đại lý đối với Công ty có đúng hẹn hay không, tinh thần hợp tác với Công ty, điểm thưởng cho các đại lý đạt mức doanh số cao, Phủ hàng kín địa bàn được phân công. Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen thưởng đối với những đại lý được đánh giá cao thông qua hoạt động tiêu thụ. Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số mà đại lý tiêu thụ trong quý. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen thưởng để thúc đẩy tiêu thụ và tạo sự hợp tác của các đại lý, Công ty xây dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mua bán thuần túy mà trên cơ sở hợp tác làm ăn, 2 bên đều có lợi. Ngoài việc tạo điều kiện để thúc đẩy các đại lý kinh doanh có hiệu quả, Công ty còn phân loại để hàng năm lựa chọn ra các đại lý hoạt động kém hiệu qủa nhằm thải loại và thay thế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Công ty. Ngoài việc cố gắng đưa ra chính sách khen thưởng sao cho hợp lý,công ty cũng áp dụng các hình thức xử phạt các đại lý vi phạm hợp đồng, không thực hiện đúng những gì đã nêu lên trong hợp đồng. Hình thức phạt tùy vào mức độ vi phạm của các đại lý. Các trình dược viên của Công ty nếu vi phạm hoặc làm việc không hiệu quả sẽ bị phạt tiền trừ vào mức lương hiện có. Chính sách vận chuyển Để tạo động lực để các thành viên trong kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhất Công ty đã đưa ra chính sách vận chuyển đối với các thành viên. Công ty đưa ra chính sách ưu đãi, các hình thức phù hợp với các thành viên. Đối với khách hàng trong nội thành, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các khách hàng đến lấy hàng tại công ty và tự vận chuyển sẽ được công ty thanh toán toàn bộ cước phí. Việc hỗ trợ này nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa. Chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng. Hơn nữa, nhờ các chính sách hỗ trợ này sẽ thu hút được nhiều cơ sở nhập hàng của công ty, nhiều cơ sở sẽ trung thành, hợp tác lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì và mở rộng. 2.3 Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại Công ty 2.3.1 Thành tựu Hệ thống kênh phân phối của công ty có nhiều ưu điểm. Thứ nhất, xét về khả năng kiểm soát, công ty kiểm soát tương đối tốt hệ thống phân phối. Điều này được thể hiện qua việc khách hàng đánh giá cao phong cách làm việc, tiến độ và trách nhiệm phục vụ khách hàng của công ty. Và công ty cũng nắm bắt được nhiều thông tin của khách hàng, biểu hiện của các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, xét về tính thích nghi, các kênh phân phối của công ty đang thích nghi tốt với thị trường, có những sự hỗ trợ và bù đắp cho nhau, tạo nên sự nhịp nhàng và cân đối trong hệ thống kênh phân phối Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa. Công ty đã hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, đạt doanh số và lợi nhuận cao. Xây dựng tốt mối quan hệ với bạn hàng là các nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ ở thị trường miền Bắc mà còn ở cả thị trường miền Nam. Đặc biệt khi thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nhờ có sự hoạt động có hiểu quả mà hệ thống kênh phân phối của công ty đã bao phủ khắp các thị trường đặc biệt là thị trường ở thủ đô Hà Nội. Phân phối cho hầu hết các bệnh trong thành phố Hà Nội và đang tiến hành mở rộng mạng lưới ra các tỉnh lân cận. Công ty đã thực hiện tốt về nhân sự, tổ chức quản lý, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản…Điều này đã đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt. Công ty đã đưa ra số chính sách có tác động khuyến khích các thành viên kênh đã mang lại hiệu quả tốt, tạo được mối qua hệ tốt với các thành viên trong kênh. Công ty luôn quan tâm và củng cố mối quan hệ bạn hàng lâu dài với các đối tác của mình, không ngừng mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới. Phương châm của Công ty là lợi ích của Công ty cũng chính là lợi ích của các thành viên, chính vì vậy mà Công ty đã xây dựng được một lượng bạn hàng truyền thống và đáng tin cậy. 2.3.2 Hạn chế Công ty đã đạt được những thành quả lớn trong thời gian qua trong việc xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối của mình, tuy nhiên đi sâu vào tìm hiểu ta cũng nhận thấy một số hạn chế của kênh phân phối của công ty. Thứ nhất, xét về góc độ kinh tế, chi phí tiêu thụ của công ty còn khá cao, như phân tích hiệu quả tiêu thụ ở trên. Chưa làm rõ kênh phân phối nào là kênh phát sinh chính ra chi phí tiêu thụ ở những thời điểm nhất định. Chưa so sánh tỉ lệ doanh thu và chi phí tiêu thụ giữa các kênh để từ đó đưa ra được quyết định quản lý hiệu quả cho từng kênh. Nguyên nhân của hạn chế này là do cách tập hợp chi phí kinh doanh tiêu thụ của công ty, công ty tập hợp chung chi phí tiêu thụ cả ba kênh phân phối. Thứ hai, xét về tính thích nghi, mỗi loại kênh phân phối sẽ thích nghi tốt ở từng thời kì nhất định. Công ty chưa có sự xem xét và nghiên cứu kĩ về tính chất này. Nên có thời điểm sự phân chia nguồn lực cho các kênh là không phù hợp. Ví dụ, năm 2008 khi mà nhu cầu tiêu dùng giảm, các công ty gần như phải tranh giành từng khách hàng, hệ thống kênh phân phối trực tiếp tỏ ra kém hiệu quả hơn kênh phân phối gián tiếp. Nhưng công ty vẫn dành nhiều nguồn lực hơn cho kênh trực tiếp. Dẫn tới kênh gián tiếp không phát huy được nhiều kết quả, điều này đã ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả chung của hệ thống kênh phân phối. Trong quá trình hoạt động thì một trong số những vấn đề khó khăn thường gặp đó là sự mâu thuẫn giữa cá thành viên trong kênh và công ty thường phải đối phó với những phát sinh đó. Làm giảm hiệu quả hoạt động phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường. Các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh thường gặp phải là mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Nhiều khi giá cả từng mặt hàng mà các thành viên trong kênh ở mỗi vùng khác nhau là không thống nhất. Có điều này xảy ra là thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải quyết được các xung đột này. Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém. Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh. Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hang chiến lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty 2.3.3 Nguyên nhân Những hạn chế trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua là do những nguyên nhân chủ yếu sau: - Nguyên nhân chính của các hạn chế trên chính là doanh nghiệp chưa có một độ ngũ chuyên về phát triển hệ thống kênh phân phối một cách chuyên nghiệp và bài bản, công việc nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức. - Việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng chưa thực hiện tốt, chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng. - Các đại lý đã được quy định hoạt động trong một vùng nhất định tuy nhiên các đại lý này lại không thực hiện đúng những quy định mà công ty đã đưa ra mà hoạt động xâm chiếm sang thị trường của nhau gây mâu thuẫn xung đột. Một số đại lý đã tự ý thay đổi mức giá cố định mà công ty đã áp dụng, bán phá giá để tranh giành khách hàng gây nên những mâu thuẫn và khiếu kiệu giữa các đại lý. Việc áp dụng mức triết khấu cao đã dẫn đến tình trạng này - Đa phần các đại lý phân phối kinh doanh không có vốn hoặc rất ít (khoảng 75%) họ thường kinh doanh bằng phương pháp chiếm dụng vốn, họ mua chỗ này bán chỗ nọ, vì không có khả năng bán đúng giá để thu lợi nhuận cao và lâu dài mà bán phá gias nhằm tiêu thụ nhanh để lấy tiền thanh toán. - Một số sản phẩm mới nhưng do không có sự quan tâm đúng mức cộng với việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm đó đến với người tiêu dùng chưa được công ty chú ý dẫn đến tình trạng tiêu thụ chậm những sản phẩm này. PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THIÊN THÀNH 3.1 Một số mục tiêu của ngành Dược 3.1.1 Mục tiêu chung Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá, chủ động hội nhập khu vực và thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân. 3.1.2 Mục tiêu cụ thể Đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị và đổi mới quản lý, để ngành công nghiệp dược từng bước đáp ứng nguồn nguyên liệu làm thuốc. Đến hết năm 2010, tất cả các cơ sở sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và kiểm nghiệm dược phẩm đều đạt tiêu chuẩn thực hành tốt (Good Practice - GP). Xây dựng cơ sở công nghiệp sản xuất kháng sinh và hoá dược, sản xuất các nguyên liệu làm thuốc có thế mạnh, đặc biệt từ dược liệu. Cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, không để thiếu các thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu, thuốc cho các chương trình, mục tiêu y tế quốc gia (thuốc phòng chống sốt rét, phòng chống lao, phòng chống bướu cổ, v.v...). Chú trọng bảo đảm đầy đủ các dịch vụ cung ứng thuốc cho nhân dân vùng khó khăn. Bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và hiệu quả. Bảo đảm sản xuất trong nước 60% nhu cầu thuốc phòng bệnh và chữa bệnh của xã hội; mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt 12-15 USD/người/năm; có 1,5 dược sĩ đại học/10.000 dân. 3.2 Một số mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 3.2.1 Mục tiêu Với công ty Thiên Thành, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế- xã hội là mục tiêu quyết định. Những gì công ty làm được trong các năm qua đã đánh dấu bước chuyển biến trong hoạt động của công ty là cơ sở vững chắc cho những quyết định của công ty trong tương lai. Đứng trước thực trạng thị phần còn quá nhỏ bé so với các đối thủ lớn, mục tiêu đề ra cho công ty trong khoảng thời gian tới là tăng thị phần Miền Bắc đặc biệt là ở Hà Nội, kết hợp kết hợp với phát triển mạng lưới kênh phân phối ra các tỉnh lẻ đặc biệt là các tỉnh miền Trung và Nam Bộ Từ tính chất công việc và năng lực quản lý của công ty, để đảm bảo sự tăng trưởng và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của nhân viên, công ty vạch ra đường lối chiến lược chung như sau: - Nâng cao trình độ kết hợp với tinh giản bộ máy quản lý (5%-4%) và đào tạo đội ngũ nhân viên - Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới Đi đôi với đường lối chiến lược chung, công ty cũng vạch ra những biện pháp thực hiện cụ thể trong công tác thị trường, công tác tổ chức kinh doanh, công tác đời sống, xã hội,..nhằm hoàn thiện hơn nữa nhiệm vụ của công tác này. 3.2.2 Định hướng Theo quyết định của thủ tướng chính phủ, định hướng phát triển của ngành công nghiệp dược Việt Nam thành ngành kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nâng cao năng lực sản xuất thuốc trong nước và hoàn thiện hệ thống cung ứng thuốc, chủ động cung ứng kịp thới đúng thời điểm, giá cả hợp lý và đảm bảo chất lượng. Dưạ trên cơ sở định hướng phát triển của toàn ngàng dược mà công ty đã đề ra những phương hướng phát triển cho những năm tới như sau: - Uy tín chất lượng để phát triển vững bền. - Chính sách giá hợp lý là niềm tin của khách hàng. - Đóng góp những giá trị tích cực cho xã hội xứng đáng là doanh nhân trong thời đại mới. - Phát huy sức mạnh nội lực trên tinh thần đoàn kết để thành công, đoàn kết để không ngừng lớn mạnh. - Củng cố thị trường truyền thống (khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận), mở rộng thị trường ra các tỉnh khu vực miền Nam, Trung. Không ngừng hoàn thiện mạng lưới phân phối dược phẩm, mở rộng thêm các đại lý, nhà thuốc bán lẻ nhằm mục đích tăng thị phần và phục vụ mọi khách hàng và đưa hình ảnh của công ty tới người tiêu dùng trong cả nước. - Tiếp tục đầu tư và nâng cao trình độ quản lý trên các mặt của công tác đào tạo, xây dựng công ty có trình độ quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả, sẵn sàng chuẩn bị mọi điều kiện cần thiết để khai thác cơ hội kinh doanh khi nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi. - Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, đảm bảo hàng hóa nhập đến đâu xuất đến đó, hạn chế tối đa hàng hóa lưu lâu ngày trong kho. Tăng cường tiếp thị quảng cáo, áp dụng cơ chế giá bán linh hoạt, làm tốt công tác dự báo thị trường trên cơ sở đó lập các kế hoạch kinh doanh một cách khoa học. - Chú trọng vào nguồn nhân lực của mình và coi đó là tài sản quý giá nhất mang lại thành công cho Công ty. Việc xây dựng chính sách tốt để phát triển nguồn nhân lực là một trong những ưu tiên hàng đầu. Trong bối cảnh hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia và các tập đoàn lớn trong nước đang cố gắng thu hút các nhân sự giỏi dẫn đến các Công ty vừa và nhỏ thiết hụt nhân lực hoặc không tìm được nhân sự có trình độ chuyên môn giỏi. Nhận thức được việc đó nên Công ty đang xây dựng các chính sách giữ người giỏi và thu hút người tài. 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Thiên Thành 3.3.1 Tổ chức kênh phân phối sản phẩm Giải quyết xung đột trong kênh Hệ thống phân phối dược phẩm cũng như các hệ thống phân phối khác, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh rất phức tạp. Nếu như quan hệ giữa công ty với các cơ sở bán buôn, bán lẻ thuốc thường là quan hệ hợp tác thì giữa các cơ sở này với nhau lại chủ yếu là quan hệ cạnh tranh và quan hệ xung đột. Khi các cơ sở này cùng trong kinh doanh trong một lĩnh vực, cùng tại một thị trường thì việc nảy sinh cạnh tranh, xung đột là tất yếu. Bởi ai cũng nghĩ tới doanh thu và lợi nhuận cho riêng mình và tìm mọi cách để đạt được. Ví dụ: Một số cơ sở cùng nhập thuốc của Công ty. Các cơ sở, đại lý này đều có một mục tiêu như nhau, đều muốn thu hút khách hàng cho riêng mình nên sẵn sàng bán phá giá thuốc. Mỗi nơi một giá sẽ dẫn đến mâu thuẫn trong kênh. Hoặc họ cũng có thể sử dụng thuốc giả, thuốc nhập lậu, không đạt tiêu chuẩn chất lượng lấy mác là của Công ty và đem bán làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty.. Nếu những mâu thuẫn về lợi ích này liên tục diễn ra sẽ gây ảnh hưởng xấu đến kênh có thể phá hủy hệ thống liên kết chặt chẽ của kênh phân phối. Trên thực tế, công ty cũng đang đối mặt với vấn đề này. Tuy nhiên, với một quy mô không phải là lớn mà thị trường lại quá rộng như hiện nay, công ty không thể giải quyết triệt để, tận gốc những mâu thuẫn xung đột trong kênh mà chỉ có thể quản lý, giải quyết một phần. Giải pháp để Công ty có thể giải quyết được vấn đề này là Công ty nên quản lý về khung giá thuốc, về việc bán hàng giả, kém chất lượng qua các hợp đồng ký kết. Công ty nên ghi tất cả thành điều khoản cam kết rõ ràng. Nhờ vậy, sau này đại lý nào vi phạm công ty sẽ có những căn cứ chính xác để xử lý vi phạm. Chuyển đổi hình thức tổ chức kênh phân phối vủa công ty Hiện nay, công ty đang sử dụng hình thức phân phối hỗn hợp, kênh truyền thống và kênh phân phối theo chiều dọc (VMS). Sử dụng kênh truyền thống Công ty có thể bán thuốc cho một đơn hàng đột xuất từ một công ty hoặc nhà thuốc bán lẻ cho khách hàng mà không nằm trong hệ thống kênh của công ty. Lượng hàng bán ra như vậy tuy không nhiều nhưng sử dụng hình thức kênh này có thể gây tác động không mong muốn đến công ty. Công ty không thể quản lý được các thành viên này. Khách hàng có mối quan hệ phụ thuộc đối với công ty. Do đó, những hoạt động không tốt có thể ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty nhưng không thể xử lý được. Hơn nữa sau mỗi lần thực hiện phân phối như vậy, công ty đều phải đàm phán, thương lượng về mặt giá cả trao đổi gây lãng phí về thời gian và chi phí không cần thiết cho những lần đàm phán và thương lượng nhưng hiệu quả lại không cao, không giống như trong kênh phân phối theo chiều dọc. Kênh này đã được cam kết trong hợp đồng. Chính vì vậy, trong thời gian tới đây, công ty nên thực hiện chuyển tất cả các hình thức tổ chức kênh phân phối truyền thống về hình thức kênh phân phối dọc (VMS) hợp đồng chuỗi tình nguyện. Đây là hình thức kênh hợp lý, nó có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Phát triển thị trường mới Hướng phát triển mới trong những năm tới đây của Công ty là mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác ngoài Hà Nội, đặc biệt là thị trường các vùng nông thôn và miền núi, một thị trường dường như còn mới mẻ với các Công ty kinh doanh dược phẩm và thực phẩm chức năng. Để làm được điều này một cách tốt nhất công ty phải tạo lập mối quan hệ tốt với các nhà bán buôn. Đặc biệt với nhà bán buôn chiến lược, có uy tín, những nhà bán buôn có tiềm năng, có hệ thống phân phối rộng ở các tỉnh, có mối quan hệ tốt với các cơ sở bán lẻ thuốc ở tỉnh, thành đó. Tuy nhiên khi hợp tác với các Công ty đó Công ty nên quan tâm xem kênh phân phối của họ hoạt động như thế nào? Hoạt động của họ có gặp khó khăn gì hay không? Để từ đó công ty có thể đưa ra những hình thức hỗ trợ, giúp đỡ cho họ. Phát triển thị trường cần phải đi đôi với việc nghiên cứu phân tích bạn hàng nếu không tìm hiểu nghiên cứu về bạn hàng, rất có thể công ty sẽ đưa ra những hoạt động hộ trợ thiếu hợp lý, quản lý không tốt những hoạt động đó và dẫn đến lãng phí nguồn lực mà có thể kết quả lại không được như mong đợi. Khi thiết lập mối quan hệ với các thành viên, công ty nên đảm bảo quan hệ hợp đồng cam kết rõ ràng, và phải trong phạm vi thời gian tương đối dài, theo đúng quy định của pháp luật Như thế mới tạo được niềm tin cho các nhà phân phối này đối với công ty. 3.3.2 Quản lý hệ thống kênh phân phối Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một hệ thống tổng thể và thống nhất. Để hệ thống kênh phân phối này được hoàn thiện thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh của mình. 3.3.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay trọng tâm của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy. + Dòng thông tin Công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Xác định hoạt động xúc tiến là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh vì đây là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường và tiềm năng thị trường có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh. Nhờ đó, mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng phía trên hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn phải xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty. Ví dụ: như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh, thông tin về thị trường tiêu dùng… Để làm được như vậy, công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao đổi thông tin giữa các bên. Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử dụng thông tin từ các thành viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý kiến xây dựng, phấn đấu vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào đó, công ty nên xây dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên nghiệp và có khoa học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 8 trình dược viên làm nhiệm vụ thu thập thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới thiệu sản phẩm mới… Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo thêm đội ngũ này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho việc nghiên cứu thị trường. Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến công ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết, quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm vì thuốc là một sản phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng. Những thông tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi đặc tính, thành phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại thuốc, những quy định mới của Bộ Y tế về loại thuốc mà công ty đang kinh doanh… Có như vậy mới đem lại an toàn cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho công ty. + Dòng đàm phán Vì là sản phẩm tiêu dùng có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận chuyển hàng, bảo quản hàng… Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn giản. Sau khi xác nhận đáp ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập hàng của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu… và hai bên tiến hành thỏa thuận về lượng hàng lấy theo ngày, tháng, quy định mức chiết khấu… sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được thực hiện trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ thông qua công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số các hệ thống công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan trọng để quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một điều công ty cũng nên chú ý đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm mục đích tạo không khí cởi mở thân mật giữa chủ và khách, biến những cuộc đàm phán thành những buổi trò chuyện thân mật để hiểu biết nhau hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận. + Dòng vận động vật chất Đây là dòng mô tả việc di chuyển hang hóa hiện vật trong không gian và thời gian từ từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển… của “Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối cấp dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công ty nên khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ phương thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tang đủ diện tích, sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn, phải có biện pháp cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi…, các phương tiện vận chuyển nên là các phương tiện chuyên dùng cho thuốc… Tốt nhất là khuyến khích họ đăng ký “thực hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và “Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ. + Dòng chuyển quyền sở hữu Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hàng cho công ty, công ty bán lại cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc cho người tiêu dùng làm cho hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ rồi đến người tiêu dùng. Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược. + Dòng thanh toán Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những biện pháp hỗ trợ hợp lý. Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết phải đặt cọc trước. Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp bằng tài sản. Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng. + Dòng xúc tiến Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến. Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt. + Dòng đặt hàng Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến lược, tài chính, đặc tính sản phẩm… Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn. + Dòng san sẻ rủi ro Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng thêm các điều khoản hỗ trợ của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty. 3.3.2.2 Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh Hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối rộng vì vậy, việc các thành viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình. Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau. Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ. Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là không bền vững. Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý. + Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty, đưa ra những chương trình giảm giá khuyến mại, có những đề nghị giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật, bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn…), đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá cả, đảm bảo về hàng hóa…), trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án, chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề. + Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá, cung cấp thông tin thị trường, thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản phẩm với khách hàng, có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin được trợ giá từ phía hang sản xuất. hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, trợ giá vận chuyển. Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh 3.3.3 Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn được các thành viên tốt hơn: Thứ nhất là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh. Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến. Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và làm tốn kém nhiều chí phí. Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty. Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán. Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như thanh toán tiền hàng của các nhà phân phối đó. Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau: Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình. Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh). Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay). Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…). Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn. Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh. Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng các biện pháp gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định… Và đến khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn. 3.3.4 Một số giải pháp khác Qua phân tích cho ta thấy kênh phân phối mà Công ty đang sỷ dụng là hợp lý. Mỗi kênh có một lợi thế nhất định, phát huy lợi thế khác nhau ở những đoạn thị trường khác nhau và ở những thời điểm khác nhau, bổ sung và hỗ trợ cho nhau tạo nên sự an toàn và nhịp nhàng cho hệ thống phân phối sản phẩm của công ty. Một số giải pháp mà Công ty nên làm để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình. Về góc độ kinh tế Người quản lí kênh của công ty (nhân viên phòng kinh doanh), phải xác định rõ kết quả tiêu thụ ở các kênh. Sau đó, phải tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh. Xác định doanh thu và chi phí kinh doanh tiêu, để xác định lợi nhuận và hiệu quả của mỗi kênh. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng để xác định nguyên nhân của việc có (không có) hiệu quả của từng kênh. Từ đó đưa ra giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu của hệ thống kênh phân phối nói chung và của từng kênh nói riêng. Về khả năng kiểm soát Khả năng kiểm soát đối với hệ thống kênh là rất quan trọng. Công ty phải đánh giá được mức độ kiểm soát các kênh và hệ thống kênh của mình. Một số vấn đề cần chú ý kiểm soát ở công ty là: Mức độ thực hiện các chính các cam kết liên quan tới chính sách tiêu thụ như chính sách giá cả, chính sách xúc tiến, chính xác phân phối…Chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng như ý thức, thái độ phục vụ, việc thu thập và truyền đạt thông tin về sản phẩm…, thái độ thực hiện dịch vụ sau bán hàng,…cũng như khả năng kiểm soát thị trường, tính chất cạnh tranh, các biểu hiện mới của đối thủ cạnh tranh…Trên cơ sở đánh giá khả năng kiểm soát mà đưa ra các giải pháp tăng cường và nâng cao khả năng kiểm soát hệ thống kênh và từng kênh Về tính thích nghi Nền kinh tế thị trường nước ta đang trong quá trình hình thành và dần hoàn thiện, ẩn chứa rất nhiều sự biến động khó lường. Do đó, không phải lúc nào những dự tính tiêu thụ của kênh cũng thu được kết quả mong đợi. Mỗi kênh lại thích nghi và mang lại những kết quả khác nhau ở từng đoạn thị trường, từng thời kì cụ thể. Ví dụ: Kênh bán hàng gián tiếp của công ty tỏ ra vượt trội hơn kênh bán hàng còn lại tại thị trường miền Bắc, nhưng ở thị trường miền Nam thì lại ngươc lại. Thực tế đó là do hình ảnh của công ty đã trở nên gần gũi với khách hàng miền Bắc, công ty đã gây dựng được mối quan hệ chặt chẽ giữa với khách hàng miền Bắc. Còn thị trường miền Nam, do công ty không có chi nhánh hay văn phòng đại diện, thị trường miền Nam là thị trường mới của công ty, có sự cạnh tranh quyết liệt giữ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Một ví dụ khác, ở trong giai đoạn nền kinh tế lâm vào suy thoái, kênh phân phối gián tiếp đã hoạt động tốt, giúp cho doanh số bán của công ty không bị giảm sút nhiều…Vì vậy, công ty nên sử dụng linh hoạt các kênh phân phối ở từng đoạn thị trường, từng thời điểm cụ thể. Dự tính trước những phát sinh ngay từ quá trình xây dựng kênh phân phối. Ngoài ra, công ty cũng nên xem xét và lựa chọn các chính sách hỗ trợ và khuyến khích nhân viên nghiên cứu thị trường. Để làm được điều đó, trước hết công ty cần xác định các trở ngại đối với các thành viên trong kênh. Thông tin về vấn đề này có thể được lấy từ các cuộc nghiên cứu, kiểm tra đánh giá kênh phân phối. Khi đã hiểu được tình hình khó khăn của các thành viên, cần đưa ra các chương trình hỗ trợ thích hợp như tư vấn sử dụng sản phẩm, điều kiện thành lập và xây dựng đại lí, tư vấn phương thức marketing, tổ chức bán hàng, lựa chọn địa điểm…Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh phân phối diễn ra liên tục, rộng rãi và hiệu quả thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên đóng vai trò rất quan trọng. Khuyến khích lợi ích và chịu trách nhiệm vật chất dựa trên cơ sở đánh giá khách quan hệ thông kênh phân phối và tính cạnh tranh trong sử dụng hệ thống kênh phân phối. Các nhà đại lý sẽ có thu nhập xứng đáng theo kết quả đóng góp của họ, được thưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng trong công việc. Nhưng ngược lại cũng sẽ bị phạt vật chất nếu gây thiệt hại cho công ty. 3.4 Một số kiến nghị 3.4.1 Kiến nghị với Bộ y tế Thuốc được coi là một mặt hàng đặc biệt liên quan đến sức khỏe con người và không thể coi nhiều yêu cầu quản lý chuyên ngành là những rào cản thương mại. Là loại sản phẩm mà khả năng thay thế là thấp, người bệnh chỉ dùng thuốc theo toa để chữa bệnh hoặc theo chỉ dẫn của dược sỹ tại hiệu thuốc… Người tiêu dùng không có khả năng để lựa chọn sản phẩm thay thế vì họ phải tuân thủ theo đơn thuốc của bác sỹ”. Vì vậy, để đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng, mà cụ thể là những người bệnh sử dụng thuốc an toàn, hợp lý, ngành Y tế bên cạnh những giải pháp về luật pháp, y đức, cần tìm ra giải pháp để chấn chỉnh tình trạng bất ổn của giá thuốc, tình trạng thuốc giả, thuốc kém chất lượng đầu tư để có được một hệ thống thông tin chính thống của cơ quan quản lý Nhà nước về thuốc, nhanh chóng đưa ra các biện pháp để tổ chức, sắp xếp hệ thống lưu thông phân phối và cung ứng thuốc từ trung ương đến địa phương. 3.4.2. Kiến nghị với Nhà nước Đối với cơ quan quản lý Nhà nước cần tăng cường vai trò giám sát hoạt động cạnh tranh trong hệ thống phân phối dược phẩm để phát hiện và có biện pháp phòng ngừa đối với các hành vi hạn chế cạnh tranh như lạm dụng vị trí độc quyền để ấn định giá bán lại và áp đặt các điều kiện thương mại bất hợp lý đối với khách hàng; tăng cường kiểm soát các thỏa thuận liên kết dọc; khuyến nghị các vấn đề hỗ trợ nhằm lành mạnh hóa hệ thống phân phối dược phẩm, tăng tính minh bạch của thông tin, tạo môi trường cho các hoạt động cạnh tranh diễn ra một cách lành mạnh. KẾT LUẬN Qua chuyên đề thực tập trên cho ta đã thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO, tất cả các ngành kinh doanh nói chung và ngành kinh doanh dược phẩm nói riêng đều có những sự biến chuyển lớn. Áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên ác liệt hơn, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước, mà còn phải cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh đến từ các nước trên thế giới. Đối với công ty TNHH Thiên Thành, hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm là một trong những chính sách rất quan trọng và cần thiết để giúp công ty có thể cạnh tranh, phát triển trên thị trường dược phẩm Bài viết đã đưa ra khái quát về tiềm năng phát triển thị trường dược phẩm cùng với thực trạng hoạt động kinh doanh và hệ thống phân phối hiện hành của công ty. Thông qua những số liệu phân tích cho thấy từ khi thành lâp cho đến nay, công ty đã vượt qua không ít những khó khăn và cũng đạt được nhiều thành tựu nhất định. Tuy nhiên, các kênh trong hệ thống kênh phân phối của công ty còn nhiều bất cập, hiệu quả hoạt động không được như mong đợi. Trên cơ sở đó em đã đưa ra một số kiến nghị, giải pháp từ việc tổ chức hợp lý kênh phân phối hàng hóa, tăng cường quản lý các dòng chảy trong kênh, thường xuyên thực hiện khuyến khích thành viên kênh, bổ sung các tiêu chuẩn chọn lựa thành viên kênh làm sao cho đúng đắn, hợp lý hơn. Tất cả giải pháp trên được đề xuất nhằm mục đích giúp công ty hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm. Nhờ đó, công ty có thể cạnh tranh và đứng vững thị trường DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu: Báo cáo tài chính các năm 2005 - 2009 Tài liệu giới thiệu về công ty Hồ sơ năng lực của Công ty Các giáo trình: 3. Quản trị kênh phân phối TS. Trương Đình Chiến Nhà xuất bản Thống kê 2002 4.Giáo trình Marketing căn bản PGS.TS Trần Minh Đạo Nhà xuất bản Thống kê 2003 Các trang web: Thienthanh.vn Vneconomy.vn Saigon.net - - NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Một số sảm phẩm kinh doanh của công ty 6 Bảng 1.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 14 Bảng 1.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 14 Bảng 1.4 Cơ cấu trình độ người lao động 15 Bảng1.6: Giá vốn hàng bán qua các năm 20 Bảng 2.1: Đơn giá một số sản phẩm của Công ty Thiên Thành so với đối thử cạnh tranh (Công ty Dược phẩm Traphaco) 25 Bảng 2.2: Quy mô khách hàng 28 Bảng 2.3: Danh sách một số bệnh viện khu vực Hà Nội được Thiên Thành cung cấp thuốc 29 Bảng 2.4: Tình hình doanh thu tiêu thụ qua các kênh của Công ty tại thị trường thủ đô Hà Nội 32 Bảng 1.5: Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thiên Thành giai đoạn 2005-2009 18 Bảng 2.5: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty 37 Bảng 2.6: Mức khuyến mại cho các đại lý năm 2009 38 Bảng 2.7: Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty 39 Bảng 2.8: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh 40 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1: Cơ cấu trình độ người lao động 16 Biểu đồ 1.3: Giá vốn hàng bán qua các năm 20 Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu tiêu thụ qua các kênh của Công ty tại thị trường thủ đô Hà Nội 33 Biều đồ 1.2: Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thiên Thành giai đoạn 2005-2009 18 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 7 Sơ đồ 1.2: Cấu trúc của Phòng bán hàng 10 Sơ đồ 2.1: Hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thiên Thành Sơ đồ 2.2: Kênh trực tiếp 27 Sơ đồ 2.3: Kênh một cấp 28 Sơ đồ 2.3: Kênh hai cấp 30