Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên

nh hoạt động của đối thủ cạnh tranh này sẽ giúp công ty có quyết định đúng đắn trong tổ chức quản lý kênh phân phối của mình. BẢNG 6: THỊ PHẦN NẮM GIỮ CỦA CÔNG TY Đơn vị: % Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Thị phần nắm giữ 3 4 5 4.5 5 (Nguồn: phòng kinh doanh) Nhìn vào bảng trên ta thấy thị phần của công ty là khá nhỏ và nó ảnh hưởng tới số lượng thành viên trong kênh, khoảng cách của các thành viên trong kênh phân phối như thế nào. 5.4.Thị trường Thị trường là nhân tố quyết định đến kênh phân phối. Các yếu tố thị trường mục tiêu, thị phần của doanh nghiệp, đặc điểm khách hàng… ảnh hưởng lớn đến tổ chức về mặt số lượng, vị trí đặt các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Tại công ty TNHH thương mại Thành Nguyên thị trường của công ty tập trung vào miền Bắc chủ yếu là Hà Nội và các tỉnh lân cận. Do thị phần của công ty trên thị trường nhỏ nên thị trường mục tiêu của công ty là thị trường các tỉnh và sản phẩm cung cấp chính là các sản phẩm máy tính có chất lượng và giá thành trung bình còn các sản phẩm công nghệ viễn thông thì bước đầu là thị trường Hà Nội. Đối với sản phẩm viễn thông thì công nghệ tương đối cao và lĩnh vực mới của công ty nên công tác tiêu thụ sản phẩm này chủ yếu dựa trên các khách hàng quen thuộc của công ty và tập trung nhiều ở địa bàn Hà Nội và các tỉnh như Hà Tây, thành phố Thái Nguyên….Việc mở rộng thị trường này có xu thế nhiều trong tương lai tại các tỉnh thành khác như Thanh Hóa và các quốc gia như Lào, Campuchia… Bảng 7: DOANH THU TRÊN CÁC THỊ TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG 2005 2006 2007 Doanh số(tỷ đông) Tỷ trọng Doanh số Tỷ trọng Doanh số Tỷ trọng Hà Nội 10.140 41.8 15.40 40.26 22.125 40.88 Các tỉnh 14.10 58.2 22.85 59.74 32.000 59.12 Tổng 24.240 100 38.250 100 54.125 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh) PHẦN II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THÀNH NGUYÊN 1.Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại Thành Nguyên 1.1.Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại Thành Nguyên được thiết lập căn cứ vào: đặc điểm của sản phẩm mà công ty cung cấp, tính chất thị trường tiêu thụ sản phẩm, đối thủ của công ty. Công ty là một công ty thương mại chứ không phải là công ty sản xuất do đó hiện tại công ty phân phối sản phẩm qua các kênh 1.1.1.Kênh cấp 1: Sơ đồ 2: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 của công ty Công ty tnhh thương mại Thành Nguyên Người tiêu dùng Kênh phân phối đầu tiên mà bất kỳ công ty thương mại nào sử dụng đó là kênh phân phối trực tiếp. Ở kênh này công ty phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Những khách hàng của công ty trong kênh này về mặt địa lý có khoảng cách khá gần công ty. Với kênh phân phối này sản phẩm đến tay người tiêu dùng trực tiếp và thông qua nơi mua đó họ sẽ có những chính sách bảo hành theo quy định của công ty. Chi phí cho việc tổ chức và quản lý kênh này thấp. Trên thực tế số lượng sản phẩm tiêu thụ ở kênh phân phối này tương đối thấp. Công ty bán sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm cho những khách hàng gần công ty trên địa bàn Hà Nội.Kênh phân phối này giúp công ty tiết kiệm được chi phí bán hàng đồng thời giúp công ty tiếp xúc được trực tiếp với khách hàng thông qua đó có thể tiếp nhận được các thông tin trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm dịch vụ từ đó có thể điều chỉnh ngay kịp thời những thiếu sót về thái độ phục vụ về bán hàng...Mặc dù sản phẩm được bán từ kênh này không nhiều nhưng nó là công cụ hữu ích để công ty quảng bá hình ảnh của mình trực tiếp đến tay người tiêu dùng. 1.1.2. Kênh 2 Sơ đồ 3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 của công ty Người tiêu dùng Công ty TNHH thương mại Thành Nguyên Đại lý cấp I Đây là kênh phân phối mang lại khá nhiều hiệu quả cho công ty. Ở kênh phân phối này sản phẩm của công ty thông qua các đại lý tư nhân rồi đến tay người tiêu dùng. Các sản phẩm của công ty được nhập cho cho các đại lý với giá thấp hơn giá thị trường và các đại lý này thực hiện phân phối sản phẩm lẻ ra tới tay người tiêu dùng. Các đại lý tư nhân này là những khách hàng thường xuyên của công ty. Thông thường khối lượng sản phẩm họ nhập vào khá lớn và thường xuyên hơn. 1.1.3.Kênh 3 Với kênh thứ 3 này sản phẩm của công ty được phân phối qua trung gian là các đại lý cấp I sau đó từ đại lý cấp I sản phẩm được phân phối tới các đại lý cấp II và từ đại lý cấp II các sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Số lượng sản phẩm được tiêu thụ tại kênh phân phối này tương đối lớn. Các đại lý cấp II trong kênh là các cửa hàng bán sản phẩm. Kênh này được sử dụng nhiều ở thị trường các tỉnh. Các đại lý cấp một hầu hết là các chi nhánh trực thuộc của công ty tại các tỉnh và nó chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm tới tai người tiêu dùng thông qua các cửa hàng trực thuộc nó và các cửa hàng tư nhân. Sơ đồ 4: Sơ đồ kênh phân phối cấp 3 của công ty Công ty TNHH thương mại Thành Nguyên Đại lý cấp I Đại lý cấp II(Các cửa hang) Người tiêu dùng Trong ba kênh phân phối của công ty về cấu trúc tổ chức khá chặt chẽ đặc biệt là kênh thứ nhất và kênh thứ ba. Ở kênh thứ nhất do hàng được bán trực tiếp từ cửa hàng của công ty nên việc công ty giám sát hoạt động của nó chặt chẽ nhất vì các cửa hàng này tập trung gần công ty nên áp dụng các biện pháp chính sách với sản phẩm là dễ dàng nhất. Với cấu trúc của kênh thứ ba thì hoạt động trở nên chặt chẽ hơn bởi nó chuyên môn hóa sâu hơn. Nó giúp công ty quản lý được thị trường tại các tỉnh dễ dàng hơn. 1.2.Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối trong các năm qua. Trong những năm vừa qua các kênh phân phối của công ty đã có mặt trên một số thị trường các tỉnh phía Bắc và Bắc trung bộ. Chủ yếu thành viên trong kênh phân phối được phát triển mạnh là các đại lý. Sau đây là thống kê các đại lý qua các năm: Bảng 8: SỐ LƯỢNG CÁC ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY Tỉnh 2005 2006 2007 Hà Tây 2 4 6 Hải Dương 1 3 6 Ninh Bình 2 5 Lào cai 1 2 4 Thái Nguyên 2 5 6 Thanh Hóa 1 2 Nghệ An 1 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nói chung số lựợng các đại lý trực thuộc công ty còn hạn chế về số lựong song quy mô hoạt động của công ty đang dần dần được mở rộng và bước đầu đã phủ được một thị trường trống tại các tỉnh miền Bắc. Công ty còn có xu hướng mở rộng quy mô các đại lý của mình. Đặc biệt công ty muốn lập những đại lý chính trên thị trường một số quốc gia lân cận như Lào và Campuchia. Kết quả tiêu thụ của các kênh qua một số năm Bảng 9: KẾT QUẢ TIÊU THỤ CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI Các kênh Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh số (tỷđồng) Tỷ trọng % Doanh số (tỷđồng) Tỷ trọng % Doanh số (tỷđồng) Tỷ trọng % Kênh 1 1.240 5.1 5.200 13.6 8.125 15.0 Kênh 2 10.560 43.6 15.05 39.3 22.500 41.6 Kênh 3 12.44 51.3 18.00 47.1 25.500 43.4 Tổng 24.240 100 38.250 100 54.125 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhìn vào kết quả tính toán cho thấy doanh thu chủ yếu ở kênh 3 tức là kênh phân phối thông qua các đại lý trực thuộc công ty. Điều này phản ánh đúng thực trạng kinh doanh của công ty đó là công ty tiêu thụ chủ yếu sản phẩm trên thị trường các tỉnh thông qua các đại lý trực thuộc của mình và cung cấp từ các sản phẩm tại các thị trường tỉnh thông qua các đại lý chung gian. Các sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều tại kênh thứ 3 là do thị trường máy tính tại các tỉnh đang phát triển và có tốc độ phát triển khá nhanh, bên cạnh đó công ty đã áp dụng hỗ trợ về mặt kỹ thuật khá tốt cho các đại lý. Hầu hết các đại lý đều có bộ phận kỹ thuật chuyên dụng và có các trang thiết bị cơ bản cần thiết để sửa chữa. Đối với các sản phẩm hỏng về phần mềm thì được công ty vận chuyển một cách nhanh nhất tới trung tâm bảo hành tại trụ sở của công ty và được sửa chữa tại đây. Tiêu thụ trực tiếp tại các cửa hàng của công ty nói chung là không cao bởi thực tế công ty có hai cửa hang bán và giới thiệu sản phẩm và các cửa hàng này nằm trên địa bàn Hà Nội, một thị trường hiện nay bị chia sẻ lợi nhuận khá nhiều còn tiêu thụ trực tiếp tới khách hàng đã được cải thiện qua các năm do công ty có những điều chỉnh trong khâu bán hàng tại thị trường các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Đối với các nhân viên bán hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì công ty tổ chức tuyển dụng một cách khá chặt chẽ về hình thức và trình độ hiểu biết về sản phẩm. Bên cạnh đó công ty luôn đào tạo khoảng 1tháng trước khi đưa vào sử dụng. Về kênh tiêu thụ là các đại lý tư nhân theo các năm tương đối ổn định. Nguồn thu từ kênh này cũng khá cao bởi công ty có mối quan hệ khá chặt chẽ với các đại lý này bởi họ là đối tác khá lâu của công ty. Tuy nhiên vì đây là các đại lý tư nhân nên việc giám sát, ảnh hưởng của công ty lên các đại lý là không cao. Họ khá nhạy cảm về giá, mặt khác họ cũng có những cán bộ giỏi về kỹ thuật nên việc họ tự chủ không chịu sự kiểm soát của công ty là điều dễ hiểu. 2.Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH thương mại Thành Nguyên 2.1.Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối Việc tổ chức thực hiện và quản lý kênh phân phối do phòng kinh doanh chịu trách nhiệm và chủ yếu là do bộ phận marketking đảm nhận. Trưởng phòng kinh doanh đưa ra những chính sách về sản phẩm, phương thức phân phối ,quy chế tiêu thụ sản phẩm và các cách quản lý kênh phân phối. Tuy nhiên việc thực hiện được giao trách nhiệm cho bộ phận marketing. Bộ phận này sẽ lên kế hoạch xây dựng kênh phân phối. Thông qua việc tìm hiểu thị trường phối hợp cùng với các chính sách sản phẩm mà bộ phận này sẽ xây dựng kênh phân phối cho công ty. Bên cạnh sự phối hợp tìm kiếm khách hàng của bộ phân bán hàng công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình. Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận xử lý và thực hiện các đơn hàng trong đó những công việc như kiểm tra hợp đồng, tình hình thanh toán, xác nhận các đơn hàng vận chuyển do bộ phận bán hàng thực hiện. Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm quản lý điều hành phân phối song cùng kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện việc phân phối sản phẩm. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty phối hợp chặt chẽ trên cơ sở giao trách nhiệm cho từng cá nhân bộ phân cụ thể. Hiện tại trong việc quản lý kênh phân phối có 10 người phân chia quản lý các đại lý kênh phân phối tại các tỉnh còn những người còn lại trong phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chung các hoạt động trên tất cả các thành viên trong kênh phân phối. Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối Trưởng phòng kinh doanh Thị trường các tỉnh_10người quản lý đại lý 3người_quản lý công việc chung 2.2.Chính sách quản lý kênh phân phối 2.2.1.Với các thành viên trong kênh phân phối. 2.2.1.1.Người tiêu dùng Người tiêu dùng là một bộ phận quan trọng trong kênh phân phối vì vậy ngay từ đầu công ty luôn đặt hàng đầu chính sách đặc biệt với người tiêu dùng. Mặc dù người tiêu dùng mua trực tiếp sản phẩm tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty chiếm một tỷ lệ không cao song công ty luôn có chính sách thiết lập quan hệ cặt chẽ với khách hàng. Về nguyên tắc đối với mỗi khách hàng khi mua sản phẩm trực tiếp từ các cửa hàng của công ty như sau + Công ty tnhh thương mại Thành Nguyên phân phối trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. + Tất cả các thắc mắc của khách hàng đều được giải quyết trực tiếp tại công ty + Khách hàng phải tuân theo các nguyên tắc quản lý cũng như bán hàng tại các cửa hàng của công ty + Khách hàng có tất cả các quyền lợi về sửa chữa bảo hành và các hình thức thanh toán theo như quy định của công ty. 2.2.1.2.Đại lý Đại lý tư nhân Như chúng ta đã biết đại lý tư nhân là một trong những khách hàng thương mại quen thuộc của công ty. Họ là khách hàng tiêu thụ khá lớn sản phẩm của công ty. Đại lý tư nhân ở đây có thể là các đại lý bán hàng hoặc là các khách hàng là các doanh nghiệp tiêu thụ lượng sản phẩm lớn của công ty.Vì vậy công ty đề ra những chính sách cho hoạt động quản lý thành viên này như sau: + Công ty TNHH thương mại Thành Nguyên phân phối sản phẩm máy tính và các thiết bị linh kiện tin học viễn thông tới tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối là các đại lý kinh doanh mặt hàng này trên toàn quốc + Tất cả các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty chịu trách nhiệm về thực thi các chính sách của công ty về bảo hành vận chuyển sản phẩm nếu có. +Việc phân phối sản phẩm là quyền hạn của công ty. + Việc vận chuyển sản phẩm thuộc quyền thỏa thuận giữa công ty và đại lý + Đại lý được đảm bảo quyền lợi về thanh toán chiết khấu theo các quy định về đại lý cấp I không trực thuộc của công ty + Về giá cả niêm yết đại lý phải tuân thủ theo các quy định của công ty đề ra + Công ty có quyền chấm dứt hợp đồng phân phối không điều kiện nếu đại lý có những hình thức vi phạm kinh doanh theo quy dịnh của nhà nước hoặc làm sai hợp đồng Các yêu cầu khi trở thành đại lý không chính thức của công ty - Có giấy phép kinh doanh - Có cửa hàng kinh doanh cố định - Có năng lực tài chính Các điều kiện về đại lý không trực thuộc của công ty còn sơ sài song so với năng lực của một công ty thương mại thì để quản lý một công việc như vậy là rất khó khăn. Mối quan hệ của công ty với các đại lý không chính thức đó thông qua các hợp đồng mua bán. Các điều khoản trong hợp đồng về hình thức theo quy định của nhà nước còn những thỏa thuận cụ thể về giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán được công ty và đại lý ký kết giải quyết. Hiện tại về đại lý không trực thuộc công ty có khoảng 23 đại lý có mặt trên các thị trường và đem lại kết quả hoạt động khá cao. Lượng tiêu thụ sản phẩm cho công ty tương đối tốt. Đại lý trực thuộc công ty. Các đại lý trực thuộc công ty tương đối hoạt động có hiệu quả.Sản lượng sản phẩm tiêu thụ được của công ty thông qua các đại lý trực thuộc này tương đối lớn. Đại lý trực thuộc công ty có thể là các đại lý do công ty tự bỏ vốn kinh doanh mở hoặc do các đại lý tư nhân nhưng muốn có được những ưu đãi của công ty nên góp vốn cùng với công ty mở đại lý và việc kinh doanh chịu trách nhiệm hoàn toàn theo các yêu cầu đặt ra của công ty và lợi nhuận được phân chia theo vốn góp. Về nguyên tắc công ty sử dụng những chính sách cho các đại lý này như sau: + Công ty tnhh thương mại Thành Nguyên phân phối các sản phẩm tới tay người tiêu dùng thông qua các đại lý trực thuộc công ty. + Các chính sách kinh doanh của các đại lý được thực hiện chung trong toàn hệ thống và chịu sự giám sát của công ty + Các đại lý được hưởng những chính sách ưu đãi hỗ trợ theo các quy định của công ty + Mọi sai phạm trong việc kinh doanh của các đại lý chịu trách nhiệm quản lý của công ty Mối quan hệ giũa công ty và các đại lý trực thuộc diễn ra chặt chẽ bởi đây là kênh phân phối chính thức của công ty. Công ty sử dụng các đại lý này như là các trung gian thương mại phân phối hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mỗi nhóm đại lý trên từng địa bàn từng khu vực như là một chi nhánh trực thuộc của công ty hay nói cách khác đó là mô hình công ty nhỏ của công ty trên thị trường. 2.2.2.Chính sách duy trì và phát triển kênh phân phối 2.2.2.1.Chính sách chiết khấu Để hỗ trợ hơn nữa khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, công ty đã thực hiện chính sách chiết khấu với các đại lý. Chính sách chiết khấu là một trong những công cụ hỗ trợ về giá cho các khách hàng đặc biệt là các khách hàng thương mại. Các khách hàng thương mại là các khách hàng có khả năng nhạy cảm về giá rất cao. Đối với họ chỉ cần down thấp hơn giá chung một chút là có thể thu hút được lượng lớn số lượng sản phẩm tiêu thụ.Hiện tại công ty có chính sách hỗ trợ về giá cho các mặt hàng nhằm khuyến khích bán hàng của đại lý Bảng 10: GIÁ CỬA HÀNG VÀ GIÁ ĐẠI LÝ CÁC SẢN PHẨM MÁY TÍNH ĐVT:VNĐ STT SẢN PHẨM GIÁ CỬA HÀNG GIÁ ĐẠI LÝ 1 HP Presario C733_KP151PA 9.217.000 8.417.000 2 HP Presario V374TO_KK849_PA 9.582.000 9.000.000 3 HP Presario V3738AC_KK843PA 10.726.000 10.076.000 4 HP Presario V6705TO_KK839PA 14.222.000 13.422.000 5 Acer Asprine As4315_100508Ci_035 8.025.000 7.725.000 6 Acer Asprine As4315_100508Mi_025 8.625.000 8.125.000 7 Acer Asprine As5310_400508Mi_021 8.919.000 8.3.19.000 8 Fujitsu lifebook V1020 16.669.000 15.869.000 9 Fujitsu lifebook S7211 18.338.000 17.528.000 10 Acer Aspire M3630_001 6.356.000 6.006.000 11 Acer Aspire M3630_002 7.564.000 7.306.000 12 Lenovo thinkcentre M55E 8.549.000 8.249.000 13 Lenovo thinkcentre A55 7.945.000 7.605.000 14 HP Pavilion DesktopG3028L_GS287AA 6.277.000 6.000.000 15 HP_Dx2700_RC737AV_821 7.818.000 7.418.000 16 HP_Dx2700_RC737AV_577 7.930.000 7.630.000 17 HP_Dx2700_RC737AV_430 8.263.000 8.053.000 18 HP_Dx2700_RC737AV_436 10.631.000 10.2 31.000 19 HP_Dx777(ET090AV) 14.143.000 13.703.000 Ta nhận thấy các chính sách chiết khấu giá của công ty là rất lớn điều đó chứng tỏ công ty có khuyến khích khá tốt đối với giá cho sản phẩm cho các đại lý. Từ chính sách này công ty đã tiêu thụ một lượng hàng khá lớn và mặc dù sản phẩm máy tính xách tay không phải là mặt hàng chủ lực của công ty nhưng với chính sách này công ty đã tiêu thụ lượng lớn các sản phẩm dòng máy tính này đặc biệt là với các sản phẩm giá trung bình và giá thấp. 2.2.2.2.Chính sách thanh toán Nguyên tắc thanh toán của công ty là thanh toán dứt điểm từng hóa đơn, trả tiền cho hóa đơn cũ trước cho hóa đơn mới sau. Thời hạn thanh toán là 1 tháng kể từ ngày lập hóa đơn. Đối với các đơn hàng lần 1 các đại lý phải chịu trách nhiệm trả ngay sau khi nhận hàng, kê từ hóa đơn thứ 2 trở đi công ty có chính sách gối nợ. Về nguyên tắc là như vậy song với các đại lý khó khăn về tài chính công ty có thể châm trước thời gian thanh toán cho các đại lý. 2.2.2.3.Chính sách bán hàng Một trong những chính sách chiến lược để nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. Các chính sách xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng để công tác tiêu thụ sản phẩm. Các chính sách bán hàng mà công ty thực hiện trên thị trường chủ yếu là khuyến mại với các đại lý. Với chính sách này công ty thực hiện việc áp dụng là khuyến mại bằng tiền với các đại lý có mức tiêu thụ sản phẩm của mình cao. Bên cạnh đó công ty còn sử dụng các chính sách khuyến mại nhằm xúc tiến mua hàng của người tiêu dùng. Chính sách bán hàng ở đây có thể kể đến chính sách hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng và các chính sách xúc tiến bán hàng. Về vận chuyển đối với các đại lý trực thuộc công ty chịu toàn bộ chi phí vận chuyển cho các đại lý để đại lý có thể sử dụng chính sách giá cạnh tranh nhất trên thị trường của mình để sản phẩm của mình có thế bán trên thị trường một cách nhất với giá cạnh tranh nhất có thể. Đối với các khách hàng là các đại lý không trực thuộc công ty có một phần hỗ trợ cho chi phí vận chuyển của công ty. Điều đó khuyến khích các đại lý của công ty có thể yên tâm về mối quan hệ với công ty. Đối với khách hàng là các cá nhân mua hàng trực tiếp công ty luôn chịu toàn bộ chi phí vận chuyển hàng hóa và lắp đặt sản phẩm. Về chính sách xúc tiến bán hàng công ty tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như trên báo, phát tờ rơi tại các địa điểm... song hiệu quả thục sự của công tác này chưa thực sự được đánh giá cao bởi công tác công cụ quảng cáo chưa đủ mạnh chi phí còn ít và điều quan trọng hơn công ty chưa coi trọng hình thức này bởi việc bán hàng của họ dựa nhiều trên hình thức phân phối sản phẩm theo bán buôn là chính. Chính sách chăm sóc khách hàng Đã từ lâu việc chăm sóc khách hàng đem lại hiệu quả cao cho công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm nói chung và trong việc tạo cho hoạt động các kênh phân phối có hiệu quả. Chính sách chăm sóc khách hàng được công ty coi trọng và thực hiện chặt chẽ. Đối với khách hàng là các đại lý tư nhân, công ty luôn luôn theo dõi tình hình kinh doanh của các đại lý đó và hỗ trợ họ nếu như họ có yêu cầu cấp thiết. Đúng như vậy. Khách hàng thương mại là những người tiêu thụ khối lượng sản phẩm khá lớn trên thị trường vì vậy liên lạc với họ thường xuyên tặng quà, hỗ trợ họ khi khó khăn sẽ làm cho họ tin tưởng và không chuyển sang hợp tác với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế công ty luôn giúp đỡ lượng khách hàng này về tài chính cũng như về các dịch vụ sửa chữa bảo hành có chất lượng. Ngoài ra công ty còn có chính sách hội nghị khách hàng vào mỗi năm. Tuyên dương các đại lý tiêu thụ sản phẩm lớn. Đối với khách hàng là các doanh nghiệp hay người tiêu dùng sản phẩm thì các nhân viên của công ty thường xuyên gọi điện hỏi han tình hình sử dụng các sản phẩm của công ty, hỏi xem họ có thắc mắc và khó khăn gi khi sử dụng sản phẩm của công ty hay không và các chuyên gia kỹ thuật luôn hỗ trợ họ khi cần và khi cần sửa chữa sản phẩm thì các nhân viên luôn sẵn sàng đến ngay khi có thể. Các dịch vụ sau bán hàng Mục tiêu của công tác bảo hành, bảo trì: Công tác Bảo hành - Bảo trì là hoạt động không thể thiếu giúp người sử dụng bước đầu yên tâm khi tiếp cận với sản phẩm công nghệ mới. Từ đó, người sử dụng sẽ từng bước làm chủ được các công nghệ tiên tiến. Hiểu rõ tầm quan trọng của công tác Bảo hành - Bảo trì và xác định đây là trách nhiệm của Công ty đối với khách hàng, ngay từ những ngày đầu thành lập, Công ty Thành Nguyên đã tổ chức xây dựng một bộ phận chuyên trách thực hiện công tác này với cam kết: "Hợp tác lâu dài và hỗ trợ khách hàng bằng việc thực hiện dịch vụ kỹ thuật và tư vấn kỹ thuật chất lượng cao, chân thành, thủy chung và tận tụy với khách hàng". Bên cạnh việc tư vấn giúp người sử dụng khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm, khi sản phẩm bị hỏng không thể hoạt động, Công ty tnhh Thành Nguyên luôn kịp thời sử dụng mọi nguồn lực để khắc phục sự cố, rút ngắn thời gian sản phẩm ngừng hoạt động với phương châm: "Nhanh chóng - Hiệu quả - Tiết kiệm " Giúp đảm bảo giá trị sử dụng của sản phẩm. Khắc phục triệt để các sự cố do lỗi của sản phẩm trong quá trình sản xuất, vận chuyển và lắp đặt. Hỗ trợ khách hàng xác định nguyên nhân và biện pháp khắc phục các lỗi không tương thích có thể xảy ra do kết nối thêm phần cứng hoặc do nâng cấp, cài đặt thêm phần mềm. Tư vấn về thông tin sản phẩm giúp người sử dụng phát huy triệt để các tính năng kỹ thuật của thiết bị, khai thác tối đa hiệu suất của sản phẩm trong phạm vi cho phép. Tổ chức thực hiện Cơ cấu tổ chức Hiện nay, bộ phận chuyên trách làm công tác Bảo hành - Bảo trì của công ty Thành Nguyên đã phát triển thành Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật với 13 nhân viên thường trực có nhiệm vụ chính là công tác Bảo hành - Bảo trì và sửa chữa. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật gồm có các bộ phận chức năng như sau: Bộ phận Quản trị quy trình kỹ thuật: Ghi nhận và điều phối thông tin, liên hệ với khách hàng, với các hãng sản xuất, chuẩn bị các cơ sở vật chất và điều phối các bộ phận làm việc chuyên môn thực hiện đúng các yêu cầu của khách hàng với các chế độ ưu tiên khác nhau tùy theo cam kết khi cung cấp sản phẩm. Bộ phận này có chức năng giám sát quy trình sửa chữa. Bộ phận Kỹ thuật hệ thống: Nghiên cứu các công nghệ mới về phần mềm hệ thống-ứng dụng và chuyên xử lý các sự cố về phần cứng, hệ điều hành và các chương trình ứng dụng trên máy chủ, máy tính cá nhân và các hệ thống kết nối mạng LAN, WAN … Bộ phận Kỹ thuật thiết bị ngoại vi: Nghiên cứu các công nghệ mới về lĩnh vực điện tử và chuyên xử lý các sự cố về phần cứng của các thiết bị ngoại vi như máy in, máy quét (Scanner), máy vẽ, UPS, màn hình … Bộ phận Hỗ trợ kỹ thuật: Nghiên cứu các công nghệ mới về sản phẩm và chuyên xử lý các sự cố về phần cứng, hệ điều hành trên máy chủ, máy tính cá nhân và các thiết bị ngoại vi như máy in, máy quét (Scanner), máy vẽ … Bộ phận Phát triển dịch vụ: Có chức năng phát triển và mở rộng dịch vụ hỗ trợ khách hàng thông qua các hợp đồng bảo trì dài hạn hoặc định kỳ. Xây dựng và phát triển nhiều loại hình dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật đặc biệt là cho những sản phẩm đã hết thời gian bảo hành. Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật bao gồm nhiều hình thức như gia hạn thêm thời gian bảo hành hoặc cung cấp một số dịch vụ hỗ trợ cao cấp hơn chế độ bảo hành chuẩn của hãng sản xuất để phù hợp với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Song song với sự phát triển về nguồn nhân lực, Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật cũng ngày càng hoàn thiện hơn công tác tổ chức, quản lý với các quy trình Bảo hành, quy trình Bảo trì, quy trình Sửa chữa rõ ràng kèm theo các chỉ tiêu nhằm đảm bảo hiệu quả và chất lượng dịch vụ. Đây là các chỉ tiêu chất lượng quy định trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 của công ty (được tổ chức BVQI Vương quốc Anh công nhận) và có thống kê hàng tháng. Quy trình sửa chữa của Trung tâm được quản lý bằng chương trình phần mềm chuyên biệt đảm bảo kiểm soát tiến độ sửa chữa cũng như mọi thông tin liên quan đến quá trình. 2.2.2.4.Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối Công tác đánh giá và kiểm soát hệ thống kênh phân phối tại công ty được thực hiện khá tốt.Vào đầu chu kỳ kinh doanh (thông thường là đầu năm và cuối năm) trưởng phòng kinh doanh yêu cầu các thành viên trong kênh trình bản kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của mình và các biện pháp thực hiện.Trên cơ sở các bản kế hoạch đó các nhân viên quản lý từng thị trường giám sát việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ của các thành viên trong kênh. Theo định kỳ các nhân viên phụ trách từng thị trường đều phải theo dõi hoạt động của từng thành viên trong kênh để có thể có những báo cáo cho trưởng phòng đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. 3.Đánh giá về hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối 3.1.Ưu điểm Nhìn chung với một công ty thương mại thì hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty là tương đối tốt. Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương đối hợp lý đối với chiến lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định hướng phát triển lâu dài. Điều rất hoan nghênh đối với việc xây dựng kênh phân phối của công ty là công ty đã nắm bắt rõ tầm quan trọng của kênh phân phối đó là các đại lý trung gian. Vì vậy trên phương diện nhất định công ty đã chú trọng về quyền lợi của các đại lý trung gian và trách nhiệm của các bên trong việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty đã xây dựng số lượng đại lý khá lớn và đã bao phủ được một phần thị trường của công ty. Chính sách hoạt động khuyến khích các đại lý chung gian là tương đối tốt phù hợp với điều kiện kinh doanh của từng đại lý. Các chính sách đó tỏ ra có hiệu quả trong các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối. Chính vì vậy mà việc quản lý kênh khá tốt và các đại lý trong kênh phân phối có sự giám sát chặt chẽ của công ty. 3.2.Hạn chế Mặc dù dẫ có cố gắng rất nhiều trong việc quản lý kênh phân phối tuy nhiên công tác quản lý kênh này còn gặp hiều hạn chế. Do công ty chưa có quy định cụ thể về quyền lợi và trách nhiệm của các trung gian phân phối một cách cụ thể nên việc kiểm soát kênh là khá khó khăn. Công ty chưa có tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối một cách nhất định mà việc lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối nên việc quản lý chưa được thực hiện chặt chẽ. Với chính sách phân biệt giữa đại lý trực thuộc và đại lý không trực thuộc đã khiến cho các đại lý có sự cạnh tranh về giá cả rất cao. Các đại lý không trực thuộc luôn luôn bán giá thấp hơn giá niêm yết của công ty và vì vậy công ty không quản lý được giá cả của mình một cách thống nhất. Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường ... chưa toàn diện Chưa vận dụng được công cụ truyền thông là quảng cáo Hệ thống thông tin trong kênh phân phối là chưa đầy đủ và chưa kịp thời.Vì vậy các thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh chưa được trao đổi một cách linh hoạt. Điều đó dẫn đến một số lượng khá lớn khách hàng đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh của công ty. Các đại lý hầu như có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất còn kém, trình độ của đội ngũ kỹ thuật nói chung kém. Vì vậy tạo nên gánh nặng cho đội ngũ kỹ thuật chuyên sâu của công ty. Trình độ cán bộ mareting còn kém nên việc thực hiện các công tác xây dưng và quản lý kênh phân phối không xuất phát từ thị trường mà đôi khi đó là do cảm tính và do các nhân viên tự áp dụng một cách cứng nhắc vào công tác xây dựng và quản lý kênh phân phối. PHẦN III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THÀNH NGUYÊN 1.Định hướng phát triển của công ty 1.1. Những định hướng chung của công ty Để có thể cạnh tranh và nâng cao thị phần của mình trên thị trường hiện nay, công ty phải có những định hướng chiến lược tốt để có thể đưa con thuyền của công ty đi đúng hướng. Vì vậy công ty có những định hướng chung. Tập thể đội ngũ cán bộ và nhân viên trong công ty quyết tâm xây dựng Thành Nguyên trở thành một tổ chức vững mạnh về kinh tế, bền chặt trong quan hệ. Thúc đẩy sự hợp tác đa phương, để các bên tham gia cùng có lợi, gắn quyền lợi của mọi người vào sự nghiệp chung để trở thành sức mạnh tập thể. Là nhà cung cấp giải pháp, thiết bị hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam. Trong suốt thời gian qua Công ty đã thật sự thành công trong các lĩnh vực thương mại và dịch vụ. Nhằm thực hiện mục đích đề ra và xây dựng cho công ty từng bước lớn mạnh đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, tạo khả năng cạnh tranh và duy trì sự phát triển về mọi mặt cho từng cán bộ nhân viên công ty , công ty đã đặt ra những mục tiêu cụ thể làm nền tảng cho các hoạt động của mình, đó là: Hiệu quả - Lợi nhuận Mọi hoạt động phải đạt được hiệu quả cao, có lợi nhuận. Nếu không có hiệu quả và lợi nhuận sẽ không đảm bảo cho phát triển bền vững, không thể phục vụ khách hàng tốt được. Hiệu quả và lợi nhuận không chỉ cho riêng công ty mà còn là hiệu quả và lợi nhuận cho khách hàng và các đối tác của mình. Giữ gìn chữ "TÍN" với khách hàng Quan điểm của công rất rõ ràng, vì quyền lợi của khách hàng, đảm bảo cho khách hàng đầu tư vào CNTT có hiệu quả. Chân thành thủy chungvà tận tụy phục vụ khách hàng. Chuyên môn hóa Công nghệ và Dịch vụ Công ty thực hiện các dịch vụ Công nghệ Tin học, công ty phải phấn đấu trở thành một cơ quan có đủ năng lực chuyên môn thuộc chuyên ngành CNTT, vì vậy công ty rất chú trọng vào đầu tư công nghệ, xây dựng các hướng công nghệ chuyên sâu, đào tạo và xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi có khả năng đáp ứng các yêu cầu cao của khách hàng. Tăng trưởng Tăng trưởng xác định mục tiêu tăng trưởng về mọi mặt như tăng trưởng về hạ tầng cơ sở, vốn đầu tư, đội ngũ chuyên gia, trình độ nghiệp vụ, doanh số, lợi nhuận,… Quản lý theo mục tiêu Công ty tuân thủ theo phương pháp quản lý theo mục tiêu, luôn luôn bám sát mục tiêu và quyết tâm thực hiện các mục tiêu đề ra. Làm tròn nghĩa vụ công dân Nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của Nhà nước, tích cực tham gia đóng góp công sức của mình vì một đất nước Việt Nam giàu mạnh, văn minh đó là điều mà công ty muốn đem lại cho xã hội. Xây dựng bản sắc văn hóa "Hiểu rõ về khao khát vươn lên của những con người lao động chân chính, quyết tâm phấn đấu tốt nhất để tạo ra môi trường thuận lợi cho các thành viên của mình có điều kiện phát huy hết tài năng, làm thật nhiều việc tốt có ích cho đời, cho xã hội" Đó là điều mà công ty hướng đến vì giá trị nhân văn và đạo đức kinh doanh. 1.2. Kế hoạch phát triển năm 2008-2013 Định hướng phát triển của công ty là đặt ra kế hoach 5 năm để có thể thời gian thực hiện các dự án lớn và chiếm lĩnh thị phần. Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm Tăng cường thực hiện các dự án lớn, phức tạp trên phạm vi toàn quốc, kể cả các đấu thầu quốc tế. Chiếm lĩnh thị phần nhất định trong ngành Triển khai dự án Công nghệ Thông Tin cho các trường học, dự án phòng thí nghiệm. Sản xuất và đưa vào ứng dụng các phần mềm quản lý môi trường, cảnh báo chống cháy nổ, chống trộm trên diện rộng. Tham gia đấu thầu trên thị trường quốc tế. Đầu tư sản xuất phần cứng công nghệ cao. Riêng trong 2008 công ty đặt ra hướng phát triển Mục tiêu trong năm nay công ty giữ mức tăng trưởng bằng so với năm trước Hoàn thành xây dựng và đưa vào hoạt động Chi nhánh Thanh Hóa nhằm xây dựng và mở rộng kênh phân phối tại thị trường này từ đó làm cơ sở để phát triển thị trường tại đây và xây dựng trung tâm kỹ thuật có chất lượng cao có thể đảm bảo phần kỹ thuật cho công ty. Tăng cường thị trường mua bán sản phẩm từ Trung Quốc nhằm tạo nên giá cạnh tranh nhất cho sản phẩm của công ty nhằm thu hút lượng khách hàng trong tình trạng thị trường chung tăng giá. Về quản lý cố gắng giảm chi phí quản lý doanh nghiẹp không cần thiết như chi phí lễ tân, chi phí tiếp khách.Toàn công ty thực hiện đúng quy chế nội quy công ty và nâng cao hơn nữa tinh thần đồng đội và trách nhiệm đối với hoạt động của công ty. Tăng cường giám sát hoạt động tiêu thụ của các đại lý đặc biệt là các đại lý không trực thuộc công ty Tiếp tục hoạt động nghiên cứu thị trường, nâng cao trình độ của các nhân viên kinh doanh đặc biệt là các nhân viên thị trường Hoàn thành hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 để có thể đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể đến với khách hàng. 2.Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2.1. Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách có hiệu quả Hiện nay hoạt động của kênh phân phối là kênh dọc. Công ty có mối quan hệ trực tiếp với các đại lý lấy sản phẩm mà công ty phân phối chứ thực sự công ty vẫn chưa có mối quan hệ với các cửa hàng bán lẻ sản phẩm không trực thuộc vì vậy việc quản lý các thành viên này không có. Đây là một thành viên rất quan trọng để có thể tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính vì vậy công ty cần có những biện pháp kích thích khả năng tiêu thụ sản phẩm này của công ty nhiều hơn. Các chính sách dành cho các thành viên này đòi hỏi phải quan tâm hơn tới những gì họ cần. Do đó công ty cần có sự phân biệt theo mối quan hệ của công ty với từng thành viên trong kênh phân phối. 2.1.1.Các đại lý 2.1.1.1.Tạo mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý Cơ sở lý luận của của giải pháp Xuất phát từ mục tiêu của công ty là ổn định tại thị trường hiện tại và mở rộng thị trường ra nước ngoài vì vậy mối quan hệ với các đại lý trở nên rất quan trọng. Hiện nay mối quan hệ của công ty với các đại lý chưa có cụ thể. Các điều khoản ký kết còn khá sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý nói chung chưa rõ ràng và chặt chẽ. Các đại lý đặc biệt là các đại lý không trực thuộc công ty không có tiêu chí lựa chọn rõ ràng mặt khác lại không có những quyền lợi và các ưu đãi như các đại lý trực thuộc do đó mối quan hệ với các đại lý này không được thuận lợi lắm. Nội dung giải pháp Hiện nay công ty có khoảng 30 đại lý các cấp phân bố trên 7 tỉnh thành. Tính ra có khoảng 4 đại lý cấp I và cấpII trên mỗi tỉnh như vậy việc liên kết với các đại lý là rất quan trọng bởi mặc dù số lượng kênh ít song mật độ khá lớn nên việc quản lý kênh gặp nhiều trở ngại. Đặc biệt hơn khi ký kết các hợp đồng lựa chọn đại lý công ty cần bổ sung các điều khoản như doanh số các đại lý / tháng, phạm vi thị trường, kinh nghiệm của các đại lý đối với các đại lý không trực thuộc công ty. Có ký kết các điều khoản như vậy thì các đại lý cấp I không trực thuộc công ty có nhiều quyền lợi hơn và công ty có thể quản lý chặt chẽ họ hơn. Công ty cũng nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ rang: giá bán, chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng đặt hàng tối thiểu một lần là bao nhiêu. Công ty nên bổ sung các trách nhiệm áp dụng khung giá đối với các đại lý một cách cụ thể. Không để xảy ra tình trạng trên cùng một thị trường có sự chênh nhau về giá giữa các đại lý. Các đại lý có trách nhiệm cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên thị trường khu vực các đại lý. Ở bản hợp đồng mà công ty ký kết với các đại lý cũng cần bổ sung thêm các điều khoản chấm dứt hợp đồng như bán giá sai quy định ký kết,doanh thu không đạt sau 3 tháng; các điều khoản bồi thường khi vi phạm hợp đồng như mức đền bù của đại lý khi bán giá sai cụ thể theo từng mức là bao nhiêu, thời hạn hợp đồng có hiệu lực Đối với các đại lý trực thuộc công ty thì yêu cầu phải áp dụng chặt chẽ các quy trình bán hàng mà công ty đưa ra. Nếu sai phạm công ty có quyền rút vốn ra khỏi đại lý và thực hiện các ký kết đền bù. Kết quả dự kiến của giải pháp Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý Đẩy nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, thu thập được thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh... Giữ vững được thị trường, quản lý được các đại lý không trực thuộc một cách chặt chẽ tránh được tình trạng các đại lý bỏ công ty đến với đối thủ cạnh tranh 2.1.1.2.Sử dụng biện pháp khuyến khích đại lý Cơ sở lý luận của giải pháp: Đại lý có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc tiêu thụ sản phẩm. Như phần kết quả doanh thu đã nêu chúng ta nhận thấy doanh thu của công ty chủ yếu là từ các đại lý do đó công ty cần có những biện pháp khuyến khích các đại lý để tạo mối quan hệ đối tác lâu dài. Bên cạnh đó hiện nay các công ty đối thủ sẽ có nhiều hình thức lôi kéo các trung gian phân phối, sẽ làm hiệu quả của kênh phân phối bị ảnh hưởng dẫn đến khả năng tiêu thụ giảm đi. Đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh chính là cách để đảm bảo lợi ích của doanh nghiệp. Nội dung giải pháp Hiện nay công ty đã có những biện pháp để khuyến khích đại lý như chiết khấu, chính sách thanh toán, giảm giá, khuyến mại...Tuy nhiên đó là những chính sách thông dụng mà các đối thủ cạnh tranh của công ty thực hiện cho nên không có sự khác biệt vì vậy hiệu quả của nó cũng không được cao. Công ty nên xây dựng chương trình hợp tác với các đại lý cụ thể hơn. Sơ đồ 6: Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý Đánh giá khả năng của các đại lý Xác định mong muốn của công ty với đại lý Đánh giá khả năng của các đại lý Xác định khó khăn của đại lý Xác định các biện pháp khuyến khích Đánh giá việc thực hiện Xác định mong muốn của công ty Công ty nên xác định các mong muốn của công ty với các đại lý về doanh số, phạm vi thị trường, thời gian thanh toán, các chính sách chiết khấu, các thông tin về thị trường và khách hàng.Nhũng yêu cầu này dựa trên các căn cứ + Mục tiêu marketing của công ty và tình hình tiêu thụ trên thị trường + Yêu cầu các đại lý thực hiện cung cấp thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, số lựợng bán trong tháng, các chủng loại sản phẩm mà công ty cung cấp. + Các đại lý hợp tác công ty trong việc bán sản phẩm mới nhập của công ty và tiến hành trưng bày và giới thiệu các sản phẩm đó Đánh giá khả năng của các đại lý Sau khi xác định các mong muốn của mình đối với các đại lý công ty tiến hành đánh giá khả năng của các đại lý như các chỉ tiêu như: Tài chính, địa điểm kinh doanh, mặt bằng kinh doanh, uy tín kinh nghiệm thị trường... Xác định khó khăn của các đại lý Trên cơ sở đánh giá các khả năng của đại lý công ty tiến hành xác định các khó khăn của đại lý để từ đó đưa ra các chỉ tiêu hoàn thành tiêu thụ sản phẩm của đại lý đối với công ty. Trên cơ sở phân tích nhận thấy các đại lý hiện nay khó khăn về vận chuyển và kinh phí cho quảng cáo, trình độ kỹ thuật. Do tình hình giá cả hiện nay nên chi phí vận chuyển tăng lên đáng kể khiến các đại lý gặp rất nhiều khó khăn để vận chuyển sản phẩm. Bên cạnh đó trình đõ kỹ thuật của các nhân viên trong đại lý không tốt Các biện pháp khuyến khích Trên cơ sở các khó khăn mà công ty đánh giá được ở các đại lý thì công ty nên tiến hành các biện pháp khuyến khích + Tiếp tục có những chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển cho đại lý + Công ty nên xây dựng bảng hỗ trợ cước phí vận chuyển cụ thể theo khoảng cách đối với các đại lý. + Tiếp tục hỗ trợ về kỹ thuật cho các đại ký. Thường xuyên cử các cán bộ kỹ thuật đến kiểm tra bảo hành các sản phẩm + Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực kỹ thuật cho nhân viênkỹ thuật các đại lý. + Có thể tăng thời gian chả chậm cho các đại lý lên 30 ngày + Có thể gối nợ với tỷ lệ hợp lý với các đại lý + Khuyến khích chiết khấu cao hơn với các đại lý thanh toán trước + Giúp đỡ các đại lý việc trưng bày các sản phẩm, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm tới tay người tiêu dung + Khuyến khích các đại lý có những chương trình khuyến mại đặc biệt Đánh giá việc thực hiện Việc đánh giá thực hiện giúp công tác việc thực hiện các biện pháp trở nên tốt hơn và công ty có thể có những điều chỉnh tốt cho công tác này. Kết quả dự kiến của biện pháp : + Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty + Khích thích được sự trung thành của các đại lý + Đảm bảo quyền lợi của công ty và đại lý 2.1.2.Người bán lẻ Cơ sở của biện pháp Các nhà bán lẻ có vai trò quan trọng trong kênh phân phối bởi họ bán trực tiếp các sản phẩm tới tay người tiêu dùng Do các chính sách của đối thủ cạnh tranh hiện nay luôn thu hút các nhà bán lẻ này về phía mình nên việc quản lý họ là nhu cầu rất cần thiết để công ty tiêu thụ sản phẩm Thực trạng tại công ty hiện nay quan hệ với các nhà bán lẻ không được chặt chẽ. Các nhà bán lẻ chỉ quan hệ với các đại lý của công ty nên khả năng kiểm soát của công ty đối với các nhà bán lẻ hầu như chưa có phân biệt về quyền lợi và trách nhiệm Nội dung giửi pháp - Công ty phải có những văn bản quy định quyền lợi và trách nhiệm của những người bán lẻ đối với công ty về doanh số, vấn đề cung cấp thông tin về khách hàng...Công ty ký kết trực tiếp với các nhà bán lẻ hoặc yêu cầu các đại lý có những ký kết với những nhà bán lẻ này để công ty có thể quản lý. - Công ty cần áp dụng khung bán giá lẻ quy định chung cho các nhà bán lẻ đối với sản phẩm từ công ty để tránh tình trạng bán phá giá. Khung giá này phải trên cơ sở mức chiết khấu mà các nhà bán lẻ được hưởng khi tiêu thụ sản phẩm. - Phải có chính sách thưởng phù hợp và thưởng xứng đáng đối với những nhà bán lẻ dựa trên các tiêu chí: doanh số, thời gian thanh toán... - Công ty hỗ trợ các nhà bán lẻ và yêu cầu các đại lý quản lý các nhà bán lẻ trên địa bàn mình kinh doanh và luôn luôn thông tin về trong công ty về tình hình hoạt động của các đại lý này. Kết quả dự kiến của giải pháp -Tạo được đội ngũ bán lẻ lớn mạnh - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm - Tạo được lợ thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh 2.1.3.Người tiêu dùng Người tiêu dung trực tiếp sản phẩm của công ty đó là những người mua lẻ hoặc các tổ chức công ty mua sản phẩm. Đối với những người này thì công ty nên có những chính sách phù hợp. Đối với các khách hàng mua với số lượng lớn như các công ty hoặc tổ chức thường mua sản phẩm để trang bị cho cơ quan thì với khối lượng mua lớn hơn 10 bộ sản phẩm thì chiết khấu giá khoảng 1% còn lớn hơn 20 bộ sản phẩm thì chiết khấu giá khoảng 3%, ngoài các chính sách bán hàng và dịch vụ sửa chữa bảo hành ra thì công ty cần có chính sách giá cả hợp lý. Công ty nên có chính sách chiết khấu với các khách hàng có khối lượng mua lớn như áp dụng với các nhà bán lẻ, ngoài ra nên có những khoản trích hoa hồng riêng cho những người có liên quan đến việc mua sắm thiết bị của tổ chức đó. Công ty nên thường xuyên gọi điện theo dõi hoạt động sử dụng sản phẩm của công ty. Đối với khách hàng có khối lượng mua với khối lượng ít chỉ khoảng 1 đến 2 bộ sản phẩm thì cần thực hiện các biện pháp khuyến mãi như tặng quà là các sản phẩm phụ kiện kèm theo như usb, cổng usb, tv_Box…để vừa có thể tiêu thụ mà khách hàng mua vừa tiêu thụ sản phẩm linh kiện. Bên cạnh đó công ty có thể đưa ra các chính sách bán hàng giảm giá theo nhóm: Các khách hàng tập hợp được từ 5 người một nhóm mua sản phẩm của công ty thì được giảm giá 1%... Khi thực hiện các biện pháp này thì kết quả dự kiến có thể là khối lượng sản phẩm công ty tiêu thụ lớn hơn, mối qua hệ với khách hàng tốt hơn, đó là cơ sở để có thể tiêu thụ các sản phẩm khách của công ty, một điều kiện để công ty tạo nên uy tín trên thị trường. 2.2.Đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh. Cơ sở lý luận cảu giải pháp Nguồn lực là cơ sở quan trọng dẫn đến thành công. Nguồn lực ảnh hưởng đến sự sống còn và phát triển của công ty. Trong kênh phân phối thì đội ngũ bán hàng là cầu nối giữa công ty và các trung gian phân phối. Bộ phận này sẽ đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh có hiệu quả. Bên cạnh đó do yêu cầu thị trường hiện nay đòi hỏi những người bán hàng có trình độ chuyên môn sâu để nắm bắt các nhu cầu về thị trường. Thực trạng của đội ngũ nhân viên hiện nay trình độ chưa cao, khối lựơng ít, các chính sách của công ty chưa khuyến khích được các nhân viên bán hàng thỏa đáng để tạo độnglực cho họ phát triển. Nội dung giải pháp - Nâng cao trình độ chất lượng đội ngũ các cán bộ thị trường bằng việc tổ chức các lớp đào tạo các khóa huấn luyện bồi dưỡng kiến thức. Các nhân viên thị trường cần được bổ sung kiến thức kỹ thuật cho mình để có thuyết phục hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm. - Tiến hành tốt hơn công tác chăm sóc thị trường, thường xuyên tiến hành chăm sóc, kiểm tra các đại lý, các cửa hàng bán lẻ - Luôn cử các cán bộ thị trường đi công tác tỉnh để kiểm tra giám sát chặt chẽ việc tiêu thụ sản phẩm - Thực hiện các báo cáo công tác và dự kiến kế hoạch hàng năm - Khuyến khích các nhân viên thị trường bằng các công tác phí phù hợp và có những chính sách khen thưởng đối với các nhân viên này. - Công ty nên tổ chức đào tạo xen lẫn với việc giải trí nghỉ mát cho các cán bộ nhân viên đặc biệt là các cán bộ nhân viên thị trường Kết quả dự kiến - Xây dựng được đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ hiểu biết và am hiểu thị trường - Giúp công ty triển khai hoạt động quản lý các thành viên trong kênh phân phối có hiệu quả. - Thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm - Nâng cao khả năng cạnh tranh và uy tín của công ty trên thị trường 2.3.Hoàn tiện hệ thống thông tin Trên thị trường hiện nay cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các công ty ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhau và luôn đẩy mạnh thị trường của mình về phía các thị trường mới. Vì vậy họ thực hiện nhiều thủ đoạn hơn và mạng lưới thông tin hiện đại rất nhiều. Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin thống nhất kết nối các thành viên trong kênh và đặc biệt đảm bảo độ an toàn của kênh thông tin đó từ đó công tác quản lý các kênh này có hiệu quả hơn. Mạng lưới thông tin bắt buộc đó là: điện thoại, mạng máy tính kết nối internet, fax... để công ty có thể thu thập thông tin từ các đại lý về doanh số, về khách hàng và báo cáo các chương trình kế hoạch thực hiện bán hàng như khuyến mại đối với tất cả các đại lý... KẾT LUẬN Trong quá trình hoạt động của mình công ty TNHH thương mại Thành Nguyên có những đóng góp cho nền kinh tế. Các sản phẩm mà công ty cung cấp được người tiêu dùng chấp nhận về chất lượng cũng như giá cả. Trong nền kinh tế hội nhập ngày nay mở ra cho công ty nhiều cơ hội cũng như thách thức để có thể tồn tại và phát triển. Một trong nhũng biện pháp để có thể tồn tại và phát triển đó là hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Hiện nay công ty đã có những phương hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình. Vì vậy đề tài này góp phần nhỏ bé vào công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty. Trên cơ sở thực tế nhận thấy và phân tích thực trạng kênh phân phối em đã đề ra ý kiến giải pháp của mình. Rất mong được sự đóng góp của các thầy cô, các anh chị và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn bởi đây chỉ là cái nhìn chủ quan của cá nhân. Em xin cám ơn cô Th.s Nguyễn Thu Thủy và các anh chị trong công ty đã giúp em hoàn thành đề tài này. Em xin chân thành cám ơn! Sinh viên Souvannphoum Vilasone DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.GS.TS.Nguyễn Thành Độ-TS.Nguyễn Ngọc Huyền_Giáo trình quản trị kinh doanh_ Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội_2004 2.TS.Trương Đình Chiến_ Quản trị kênh phân phối_Nhà xuất bản Thống Kê_2004 3.Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2003 4. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2004 5. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2005 6. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2006 7. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2007 8.Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2003 9.Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2004 10. Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2005 11. Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2006 12. Bảng cân đối kế toán của công ty TNHH Thương mại Thành Nguyên 2007 MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU Trang Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 6 Bảng 1: TÌNH HÌNH NGUỒN VỐN VÀ TÀI SẢN TRONG 5 NĂM TỪ 2003-2007 7 Bảng 2: MỘT SỐ CHỈ TIÊU HIỆU QUẢ KINH DOANH 8 Bảng 3 :DOANH THU TIÊU THỤ SẢN PHẨM THEO CHỦNG LOẠI CỦA CÔNG TY 11 Bảng 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 12 Bảng 5: CƠ CẤU NHÂN VIÊN PHÒNG KINH DOANH 13 Bảng 6: THỊ PHẦN NẮM GIỮ CỦA CÔNG TY 15 Bảng 7: DOANH THU TRÊN CÁC THỊ TRƯỜNG 16 Sơ đồ 2: Sơ đồ kênh phân phối cấp 1 của công ty 17 Sơ đồ 3: Sơ đồ kênh phân phối cấp 2 của công ty 18 Sơ đồ 4: Sơ đồ kênh phân phối cấp 3 của công ty 19 Bảng 8: SỐ LƯỢNG CÁC ĐẠI LÝ CỦA CÔNG TY 20 Bảng 9: KẾT QUẢ TIÊU THỤ CỦA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI 21 Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối 23 Bảng 10: GIÁ CỬA HÀNG VÀ GIÁ ĐẠI LÝ CÁC SẢN PHẨM MÁY TÍNH 27 Sơ đồ 6: Chương trình hợp tác giữa công ty và các đại lý Đánh giá khả năng của các đại lý 42