Chuyên đề Hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ tại công ty Cổ phần kim khí Hà Nội

ĐẦU NĂM 1 3 4 5 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 103.184.456.378 255.645.75.755 358.830.214.133 Các khoản giảm trừ 13.082.000 248.432.999 261.514.999 Chiết khấu thương mại 0 0 0 Giảm giá hàng bán 0 0 0 Hàng bán bị trả lại 13.082.000 248.432.999 261.514.999 1.Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ 103.171.374.378 255.397.324.756 358.568.699.134 2.Giá vốn hàng bán 97.909.020.638 236.083.355.529 333.992.376.167 3.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.262.353.740 19.313.969.227 24.576.322.967 4.Doanh thu hoạt động tài chính 78.279.162 809.414.633 887.693.795 5.Chi phí tài chính 1.395.413.056 5.294.164.641 6.689.577.697 Trong đó: Lãi vay phải trả 1.224.999.563 4.736.967.527 5.961.967.090 6.Chi phí bán hàng 2.392.609.234 7.413.116.386 9.805.725.620 7.Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.556.440.644 4.739.998.116 7.296.438.760 8.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh -1.003.830.032 2.676.104.717 1.672.274.685 9.Thu nhập khác 648.770.510 3.819.021.041 4.467.791.551 10.Chi phí khác 1.047.411.330 57.981.381 1.105.392.711 11.Lợi nhuận khác -398.640.820 3.761.039.660 3.362.398.840 12.Tổng lợi nhuậnk trước thuế -1.402.470.852 6.437.144.377 5.034.673.525 13.Thuế thu nhập phải nộp 14.Lợi nhuận sau thuế -1.402.470.852 6.437.144.377 5.034.673.525 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Năm 2005 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là 358.830 triệu đồng thấp hơn rất nhiều, chỉ bằng một nửa so với năm 2004 là 708.328 triệu đồng. Tuy nhiên lợi nhuận gộp về bán hàng và dịch vụ của 2 năm lại gần bằng nhau, năm 2004 là 30.641 triệu đồng vào năm 2005 là 24.576 triệu đồng. Chi phí tài chính của 2 năm cũng gần bằng nhau, đối với năm 2004 là 8.574 triệu đồng và năm 2005 là 6.669 triệu đồng . Tuy lượng bán hàng của 2 năm này chênh lệch rất lớn nhưng chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp lại xấp xỉ nhau, năm 2004 là 17.318 triệu đồng và năm 2005 là 17.001 triệu đồng. Điều này chứng tỏ năm 2005 công ty đã chú ý nhiều đến các công tác bán hàng và quản lý cho doanh nghiệp. Và việc làm đó đã có hiệu quả, thể hiện bằng lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2004 là 5.034 triệu đồng bằng 1,4% doanh thu trong khi đó lợi nhuận sau thuế năm 2005 tuy có giá trị tuyệt đối lớn hơn bằng 7.222 triệu đồng nhưng chỉ bằng 1,02% doanh thu. Một nguyên nhân nữa khiến lợi nhuận sau thuế năm 2005 cao hơn so với năm 2004 là thu nhập khác của năm 2005 là 4467 triệu đồng lớn hơn rất nhiều, bằng 9,6 lần thu nhập khác của năm 2004 là 465 triệu đồng . Cho nên mặc dù chi phí khác của năm 2005 bằng 1.105 triệu đồng so với 242 triệu đồng năm 2004 thì gấp 4,6 lần nhưng lợi nhuận khác của năm 2005 vẫn gấp 15 lần lợi nhuận khác của năm 2004. Tuy nhiên năm 2005, hoạt động tài chính của công ty lại kém hiệu quả hơn so với năm 2004, cụ thể doanh thu hoạt động tài chính năm 2004 là 2.252 triệu đồng và chi phí tài chính là 857 triệu đồng trong khi năm 2005 chi phí tài chính là 6689 triệu đồng nhưng doanh thu hoạt động tài chính chỉ là 887 triệu đồng . Như vậy công ty cần xem xét lại công tác hoạt động tài chính của mình để tìm ra giải pháp sao cho hoạt động tài chính có hiệu quả hơn. Việc tăng chi phí bán hàng và chi phí quản lý của công ty năm 2005 tỏ ra có hiệu quả tuy nhiên giá trị tương đối cao. Công ty cần tìm các biện pháp quản lý vừa đảm bảo tính hiệu quả vừa có chi phí hợp lý để giảm thiểu chi phí nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất. 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. 2.1. Kết quả tiêu thụ sản phẩm. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 5 năm từ 2001 đến 2005 được thể hiện qua bảng sau: Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 5 năm Đơn vị tính: Tấn Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng số bán 118.197 191.429 127.180 171.614 92.948 1.Thép lá -Lá kiện cán nguội -Lá kiện cán nóng -Lá cuộn cán nguội -Lá cuộn cán nóng 47.335 10.564 10.458 1.154 26.159 96.814 19.879 33.541 2.016 41.405 58.777 11.095 22.192 702 24.781 32.713 11.645 8.845 919 10.850 17.625 7.220 2.876 898 10.631 2.Thép tấm 13.442 10.867 12.348 25.225 14.031 3.Phôi thép 32.894 41.877 12.578 33.238 8.604 4.Thép ngoại khác -Thép ống -Thép IUHL 2.377 1.771 606 687 687 3.416 3416 2098 2098 6365 6365 5.Thép SX trong nước -Thép tròn XD -Thép khác 32.169 32.169 41.184 41.184 40.061 40.061 78.340 55.355 22.985 41.647 34.144 7.503 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Từ bảng trên ta thấy lượng bán sản phẩm qua các năm có sự giao động khá lớn. Năm 2002 và năm 2004 có khối lượng bán lớn nhất (191.429 tấn năm 2002 và 171.614 tấn năm 2004) cao hơn hẳn lượng bản của các năm còn lại là năm 2001, 2003 và 2005. Nguyên nhân là do trong 2 năm 2002 và 2004 nhu cầu kim khí trên thị trường tăng cao và công ty có ký được hợp đồng quy mô lớn với một số nhà thầu xây dựng trên địa bàn Hà Nội. Năm 2005 lượng bán của công ty sụt giảm mạnh (chỉ còn 92.948 tấn). So với năm 2004 thì lượng thép mà công ty tiêu thụ giảm 45,8%. Nguyên nhân là do công ty có phần hoạt động cầm chừng trong giai đoạn cổ phần hoá cộng thêm doanh số bán tại một số cửa hàng bản lẻ của công ty đều giảm. Mặc dù công ty đã chi khá nhiều cho hoạt động quản lý bán hàng nhưng hiệu quả thu được cũng chưa được như mong muốn. Biểu đồ 1 : Lượng bán kim khí qua các năm Nếu như trong các năm trước Thép lá là mặt hàng có doanh số bán cao nhất (47.335 tấn năm 2001; 96.814 tấn năm 2002 và 58.777 tấn năm 2003) thì sang năm 2004 và 2005 ưu thế về lượng bán lại thuộc về các mặt hàng thép trong nước gồm có thép tròn xây dựng, thép gân và các sản phẩm thép khác của các công ty trong nước sản xuất như Thép Thái Nguyên, Thép Hoà Phát…với doanh số bán lần lượt là 78.340 tấn năm 2004 và 41.647 tấn năm 2005. Trong khi trong các loại thép nhập ngoại, thép lá có xu hướng giảm về lượng bán thì thép tấm lại có lượng bán tăng từ 10867 tấn năm 2002 và 13248 tấn năm 2003 lên 25.225 tấn năm 2004 và 14031 tấn năm 2005. Bên cạnh đó, phôi thép là mặt hàng bán được với doanh số khá cao và ổn định so với tỷ trọng của các mặt hàng mà công ty đang bán. Tuy nhiên lượng phôi thép bán được năm 2005 giảm hẳn so với các năm trước ( 8609 tấn năm 2005 so với 33.238 tấn năm 2004) giảm 71,1%. Nguyên nhân chủ yếu là do trong năm 2005 khối lượng nhập khẩu phôi thép của công ty giảm và công ty ưu tiên tập trung vào thị trường thép nội nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Một số loại thép khác như thép ống, thép hình, thép lưới, thép gai…có doanh số bán thay đổi không đáng kể trong các năm. Nói tóm lại, trong 5 năm trở lại đây tình hình tiêu thụ các mặt hàng của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội có sự biến động mạnh. Nhất là trong năm 2005, doanh số bán của của hầu hết các mặt hàng đều giảm so với năm 2004. Mặt khác, cơ cấu mặt hàng cũng thay đổi rõ rệt. Để thấy rõ hơn sự thay đổi đó ta sẽ đi phân tích về “cơ cấu mặt hàng qua các thị trường”. Mục này sẽ được trình bày ở phần: Thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. 2.2. Thị phần v à cạnh tranh sản phẩm trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường biến động không ngừng và phức tạp như hiện nay, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty rất đa dạng. Công ty kinh doanh kim khí trên tất cả các tỉnh thành trên toàn quốc, nhưng đặc biệt tập trung vào hai thị trường chính là thị trường Hà Nội và thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty chào hàng đến tất cả các cá nhân, đơn vị có nhu cầu về các mặt hàng kim khí thông qua các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trong cả nước dưới sự quản lý của 11 xí nghiệp thành viên và của văn phòng hành chính công ty. Với sự xuất hiện của nhiều đơn vị, tổ chức ngoài ngành kim khí mà hiện đang tham gia kinh doanh các mặt hàng kim khí trên thị trường khiến công ty gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh sản phẩm mà đặc biệt là giá bán. Với các chính sách mới của nhà nước thì các đơn vị này khi tham gia thị trường kim khí sẽ được miễn giảm thuế, hàng đổi và hàng bán trả chậm. Do đó các doanh nghiệp này có mục tiêu không phải là kinh doanh để kiếm lợi nhuận trên thị trường kim khí mà thực chất lại là họ thông qua việc nhập khẩu thép theo phương pháp trả chậm về bán tại thị trường Việt Nam để lấy vốn kinh doanh trong các lĩnh vực khác. Mặt hàng chủ yếu của các doanh nghiệp này là các loại thép xây dựng thông dụng như thép >6 ly, thép xoắn và các loại thép góc nhỏ…đây là những loại hàng có thể bán nhanh với số lượng lớn để lấy vốn. Do đó họ có thể bán với giá rẻ dưới giá nhập khẩu, thậm chí bán lỗ, bán phá giá khi họ cần vốn. Ngoài áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp ngoài ngành kinh doanh kim khí còn có sự cạnh tranh của một số công ty liên doanh có vốn nước ngoài. Các công ty này lợi dụng chính sách ưu đãi của nhà nước Việt Nam về việc miễn giảm thuế trong phục vụ nhu cầu xây dựng cơ bản nên các công ty này tiến hành nhập một cách ồ ạt khối lượng lớn kim khí vượt quá nhiều nhu cầu xây dựng cơ bản rồi mang ra thị trường bán nhằm kiếm lời. Bên cạnh đó là áp lực từ các công ty kim khí tư nhân và các công ty kinh doanh kim khí khác đã tạo nên sự bất ổn định trên thị trường kim khí, chính điều này đã gây nên khó khăn cho hoạt động tiêu thụ và thị phần sản phẩm của công ty trên thị trường. Hơn nữa, các áp lực từ các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp ngoài ngành kinh doanh kim khí đã tạo nên các cơn sốt giả tạo về nhu cầu kim khí trên thị trường và làm thiệt hại cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh kim khí trong đó có công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. Theo số liệu điều tra của bộ phận kinh doanh của công ty thì hiện nay thị phần của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ước tính vào khoảng trên 20,6%. Đây là dấu hiệu cho thấy sự mất đi vai chủ chốt của công ty là đơn vị cung cấp các mặt hàng kim khí trên thị trường Hà Nội nói riêng và trong cả nước nói riêng. Thị phần của công ty trên địa bàn Hà Nội qua các năm Năm Doanh số bán (tấn) Nhu cầu thị trường Hà Nội (tấn) Thị phần(%) 2001 118197 468299 28,4 2002 191429 615527 31,1 2003 127180 431118 29,5 2004 171614 634432 27,05 2005 92948 546652 17,6 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Qua bảng trên ta thấy nhu cầu của thị trường kim khí tại Hà Nội tăng qua các năm. Cầu về sản phẩm tăng là một dấu hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh mặt hàng kim khí như công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. Trong mấy năm trở lại đây, nhu cầu về kim khí tăng mạnh là do nhu cầu thép xây dựng và các mặt hàng kim khí khác phục vụ cho việc sản xuất ngày càng tăng (tăng từ 468299 tấn năm 2001 lên 634432 tấn năm 2004, tăng 26.1%). Mức độ cung ứng sản phẩm kim khí của Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội cũng tăng nhưng với tỷ lệ thấp hơn (tăng từ 118197 năm 2001 lên 171614 tấn năm 2004, tăng 23,2%). Đây là lý do cơ bản khiến cho công ty bị mất đi thị phần trên thị trường. Ta thấy từ năm 2001 đến năm 2005 thị phần của công ty trên địa bàn Hà Nội giảm mạnh từ ~28% xuống còn 17,6%.Chỉ có trong hai năm 2002 và 2003 thị phần của công ty tăng hơn (31,1% năm 2002 và 29,5% năm 2003). Có được thị phần tăng này là do trong hai năm 2002 và 2003 công ty Cổ phần kim khí Hà Nội kí được hợp đồng bán hàng thép và một số mặt hàng kim khí khác cho một số nhà thầu xây dựng các công trình phục vụ cho Seagame23 tại Việt Nam và các công trình thuộc khu Công nghiệp Bắc Thăng Long, khu Quang Minh và khu Sài Đồng thuộc địa bàn Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Trong năm 2005 công ty làm ăn không mới hiệu quả và điều tất yếu là thị phần của công ty giảm mạnh từ 29,5% xuống còn 27,05% và hết năm 2005 thị phần của công ty giảm chỉ còn 17,6%. Một lý do khác khiến thị phần của công ty giảm trong năm 2005 là do trong năm 2005 chiến lược của công là chỉ kinh doanh cầm chừng để chuẩn bị cho quá trình cổ phần hoá công ty. Chính vì vậy mà doanh số bán của công ty giảm sút một cách đáng kể từ 171.614 tấn năm 2004 xuống còn 10.9501 tấn năm 2005. Sang đầu năm 2006, công ty cổ phần hoá và chính thức trở thành công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. Hy vọng rằng trong năm 2006 này, với các chính sách cổ phần hoá và các chính sách tiêu thụ hợp lý thì công ty sẽ tăng được thị phần tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường kim khí. II. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 1. Hệ thống kênh tiêu thụ. 1.1.Cơ cấu hệ thống kênh tiêu thụ. Việc xác định kênh tiêu thụ có ý nghĩa rất quan trọng, một kênh hợp lý sẽ giúp công ty tiết kiệm rất nhiều chi phí, quản trị kênh và giúp quá trình vận động hàng hóa thông suốt và liên tục đáp ứng được nhu cầu thị trường. Thực tế kênh tiêu thụ của công ty chưa được phong phú, công ty đã sử dụng loại kênh phân phối sau: Sơ đồ 2: Hệ thống kênh phân phối của công ty Người tiêu dùng cuối cùng Công ty 11 xí nghiệp Cửa hàng bán lẻ Chi nhánh tại PHCM Công ty chỉ sử dụng một loại kênh đó là kênh trực tiếp cụ thể như sau: +Kênh 1: Công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thường là các đơn vị sản xuất mua làm nguyên liệu, và một số các tổ chức nhà nước hay các nhà buôn… công ty sử dụng loại kênh này đối với những khách hàng quen thuộc của công ty thông qua hợp đồng mua bán với số lượng lớn. Với loại kênh này công ty không nắm bắt rõ được nhu cầu của khách hàng cũng như nhu cầu về sản phẩm khác của họ và hơn thế nữa công ty không nắm bắt được chính xác sự biến động của thị trường. +Kênh 2: Công ty thông qua các xí nghiệp của mình tiến hành phân phối sản phẩm. Với loại hình kênh này công ty có mạng lưới phân phối sản phẩm dày đặc được phân bố khắp các quận huyện của Hà Nội với 11 xí nghiệp và các kho tàng bến bãi. Công ty sẽ phân phối sản phẩm cho các xí nghiệp theo nhu cầu cũng như khả năng tiêu thụ của họ. Các xí nghiệp kinh doanh trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng, do vây họ hiểu rõ về khách hàng cũng như sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Khách hàng tại các xí nghiệp có thể là cá nhân, người tiêu dụng cuối cùng cũng có thể là các tổ chức hay các nhà bán buôn khác. +Kênh 3: Theo nhu cầu của chi nhánh công ty sẽ xuất sản phẩm cho chi nhánh. Chi nhánh cũng trực tiếp bán hàng và tiếp xúc với khách hàng. Hiện tại mạng lưới tiêu thụ của công ty chỉ tập trung chủ yếu ở thành phố Hà Nội và chỉ có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, còn các tỉnh lân cận thì chưa có. Vì thế lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty bị hạn chế, thị phần của công ty không được mở rộng, khả năng cạnh tranh của sản phẩm giảm. Do công ty chỉ sử dụng một loại hình kênh nên không tận dụng được các ưu điểm của các loại hình kênh phân phối khác, mặt khác khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty phụ thuộc vào các xí nghiệp. Chính vì thế, để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm, công ty nên áp dụng nhiều loại kênh phân phối, thường xuyên kiểm tra, khuyến khích động viên cho cán bộ công nhân viên thuộc các xí nghiệp của công ty để họ nỗ lực hơn nữa cho việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc vận chuyển và bố trí các kho tàng bến bãi của công ty rất hợp lý cho việc vận chuyển hàng hóa. Ví dụ: kho Đức Giang, kho Mai Động. Ngoài ra công ty còn là đại lý tiêu thụ cấp 1 cho nhà máy thép cán nguội Phú Mĩ. Trong thời gian tới công ty cần áp dụng nhiều loại hình kênh khác nhau để tăng hiệu quả phân phối sản phẩm đến khách hàng và các đối tác của mình. 1.2. Quản lý hệ thống kênh tiêu thụ. Công ty quản lý hệ thống kênh phân phối theo phương pháp quản lý trực tiếp nghĩa là Văn phòng trụ sở chính của công ty đặt tại Hà Nội chỉ có 2 nhiệm vụ chủ yếu là : - Thứ nhất: Văn phòng có nhiệm vụ quản lý trực tiếp 11 xí nghiệp trực thuộc và một chi nhánh công ty tại TPHCM là : Xí nghiệp kinh doanh thép chế tạo. Xí nghiệp kinh doanh kim khí và vòng bi. Xí nghiệp kinh doanh thép xây dựng. Xí nghiệp kinh doanh thép tấm lá. Xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư chuyên dùng. Xí nghiệp kinh doanh thép hình. Xí nghiệp kinh doanh phụ tùng và thiết bị. Xí nghiệp gia công chế biến kim khí Văn Điển. Xí nghiêp kinh doanh khai thác vật tư. Xí nghiệp kinh doanh kim khí và dịch vụ số 1. Xí nghiệp kinh doanh kim khí và dịch vụ số 2. *Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh đặt tại 23 Nguyễn Thái Bình – quận Tân Bình – TPHCM. Theo đó thì hàng tháng, hàng quý và hàng năm các xí nghiệp và chi nhánh kinh doanh có trách nhiệm báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho văn phòng công ty tại Hà Nội. Văn phòng công ty có trách nhiệm nhận các số liệu và phân tích và tổng hợp các số liệu về hiệu quả tiêu thụ chung của toàn công ty vào cuối các tháng và cuối các năm. Đồng thời đưa ra các chiến lược tiêu thụ mới cho các đơn vị trực thuộc và định giá bán cho các sản phẩm cụ thể từng loại trong kỳ kế hoạch. Sau đó Văn phòng công ty tiến hành nhập hàng về kho và phân phối hàng tới các đơn vị trực thuộc theo định mức cụ thể theo từng loại hàng hoá mà các đơn vị này cần. - Thứ hai, Văn phòng công ty có thể trực tiếp xuất hàng bán cho khách hàng mua trực tiếp tại công ty mà không cần qua các khâu trung gian. Doanh số bán này công ty có thể trực tiếp quản lý và định giá bán cho sản phẩm phù hợp với mức biến động giá của thị trường và giá thoả thuận hợp lý với khách hàng. Văn phòng không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ mà hệ thống các cửa hàng này chịu sự quản lý trực tiếp của các xí nghiệp trực thuộc công ty. Tất cả các số liệu về xuất nhập hàng bán của các cửa hàng đều do các xí nghiệp trực thuộc và chi nhánh của công ty quản lý. Nói tóm lại, phương pháp quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty là quản lý trực tiếp. Văn phòng công ty quản lý các xí nghiệp và chi nhánh, các xí nghiệp và các chi nhánh quản lý các cửa hàng. Và cửa hàng có nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm cuối cùng đến tay khách hàng. Giữa Văn phòng công ty và hệ thống các cửa hàng hầu như không có sự ràng buộc về quản lý trực tiếp. 2. Hình thức và kết quả tiêu thụ trong hệ thống kênh. Để đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng thì công ty Cổ phần kim khí Hà Nội đã sử dụng 2 hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán buôn và bán lẻ. Theo đó: -Khối lượng bán buôn của công ty được tính bằng toàn bộ số hàng hoá mà công ty xuất bán cho các đơn vị khách hàng có nhu cầu lớn về sản phẩm trên thị trường và được áp dụng giá bán buôn của công ty. Mặc dù vậy nhưng lượng bán buôn này lại chiếm một tỷ lệ không cao so với tổng số lượng hàng mà công ty tiêu thụ trong một kỳ. Điều này nghĩa là hàng hoá mà công ty tiêu thụ được trên thị trường chủ yếu thông qua phương thức bán lẻ. Để thấy được sự chênh lệch giữa lượng bán buôn và bán lẻ trong một kỳ và giữa các kỳ ta có thể theo dõi số liệu qua bảng sau: Tỷ trọng bán buôn và bán lẻ qua các năm Đơn vị tính: Tấn Chỉ tiêu Năm Tổng số (tấn) Bán buôn Bán lẻ Lượng bán (tấn) ( %) Lượng bán (tấn) (%) 2001 118197 19029 16,1 99167 83,9 2002 191429 31128 16,26 160301 83,74 2003 127180 32456 25.51 94724 74.49 2004 171614 29758 17.34 141856 82.66 2005 92948 16421 17.66 76527 82.34 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Lượng bán buôn có sự giao động không đáng kể trong các năm từ năm 2001 đến 2004. Riêng trong 2 năm 2002 và 2004 công ty có ký được một số hợp đồng bán buôn có giá trị đáng kể, do đó doanh số bán buôn trong giai đoạn này có tăng cao hơn so với các năm trước. Mặc dù có đạt được một số kết quả đáng khích lệ nhưng nếu nhìn một cách tổng thể thì mức tiêu thụ bán buôn có sự giao động không đáng kể mà nguyên nhân chủ yếu là do cơ cấu thị trường và nhu cầu về sản phẩm kim khí ít có sự thay đổi. Mặt khác công ty chủ yếu vẫn dựa vào phương thức định giá để xác định lượng hàng bán, chính điều này làm giảm sức cạnh tranh của công ty bởi vì sẽ có rất nhiều các khách hàng và người tiêu dùng với khối lượng lớn, khi họ mua hàng của công ty thì lại phải chịu mức giá bán lẻ mà thực tế thì họ chỉ được khấu trừ chiết khấu trung gian. Hơn nữa chính điều này sẽ hạn chế bớt tính chủ động trong tìm kiếm khách hàng và việc tổ chức bán hàng của hệ thống các đại lý bán lẻ của công ty trên phạm vi rộng. - Khối lượng bán lẻ của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội chủ yếu tập trung vào thị trường Hà Nội và một số vùng lân cận thông qua các hình thức sau: Thứ nhất, là bán ngay tại chân công trình, đây là hình thức bán thẳng nghĩa là công ty chuyển giao hàng hoá đến tận chân công trình. Nếu theo hình thức này thì công ty sử dụng các phương tiện vận chuyển của mình (chủ yếu là ô tô) vận chuyển hàng đến tận chân công trình. Công ty áp dụng giá bàn lẻ và sẽ có phần thưởng cho các khách hàng mua với khối lượng lớn kim khí. Thứ hai, là bán tại kho, đây là hình thức mà người mua phải trực tiếp đưa phương tiện vận chuyển đến mua hàng tại kho của công ty. Với loại hình này công ty sẽ áp dụng giá bán lẻ và trừ cước phí vận chuyển cho khách hàng. Thứ ba là bán lẻ tại cửa hàng của công ty. Hình thức bán lẻ này chiếm chủ yếu trong tổng doanh số bán của công ty, nó chiếm tới 60% tổng số bán lẻ của công ty qua các năm. Để có được cái nhìn tổng quan về khối lượng bán lẻ trong hệ thống kênh tiêu thụ của công ty ta có thể theo dõi bảng sau: Khối lượng bán lẻ của một số cửa hàng Đơn vị tính: Tấn Stt Tên cửa hàng Lượng bán Tỷ trọng trong tổng bán lẻ 1 CHKK La Thành 1842 1.76 2 CHKK Minh Khai 2150 2.06 3 CHKK Trường Chinh 1705 1.68 4 CHKK Thanh trì 1854 1.74 5 CHKK Giải Phóng 2864 2.76 6 CHKK Văn Điển 2198 2.15 7 CHKK Cầu Bươu 1458 1.48 8 CHKK Chương Dương 1358 1.26 9 CHKK Đường Láng 1846 1.9 10 CHKK Sài Đồng 2398 2.4 11 CHKK Đức Giang 1745 1.69 12 CHKK Phú Thuỵ 985 1.71 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Qua bảng trên ta thấy khối lượng hàng hoá do các cửa hàng bán lẻ bán được có sự chênh lệch không đáng kể. Đặc biệt là một số cửa hàng thuộc phạm vi nội thành chỉ chiếm từ 1,7 đến 2% tổng khối lượng bản lẻ. Cửa hàng kim khí Thanh trì là đơn vị kinh doanh có địa bàn hoạt động rộng nhất và xa các công trình nên với riêng cửa hàng này thì công ty cho nhập hàng và xuất bán một cách độc lập. Do đó doanh số bán lẻ của cửa hàng là cao nhất. Ngoài cửa hàng Thanh Trì thì hầu hết các cửa hàng khác đều phải cạnh tranh với các cửa hàng kim khí thuộc các doanh nghiệp khác, thậm chí còn phải cạnh tranh với một số doanh nghiệp ngoài ngành và tổng công ty do đó doanh số bán lẻ của các cửa hàng này thường là thấp hơn. Mặc dù tỷ trọng của các cửa hàng so với tổng doanh số bán là tương đối nhỏ nhưng vai trò của các cửa hàng bán lẻ vẫn là quan trọng. Lý do là vì trong giai đoạn hiện nay nhu cầu về thép xây dựng đang ngày càng gia tăng mà việc xây dựng được tiến hành ở mọi nơi mọi lúc. Từ đó nhu cầu về thép xuất hiện ở bất cứ chỗ nào, vì vậy nếu công ty không bố trí các cửa hàng bán lẻ thì sẽ vô tình bỏ sót thị trường tiêu thụ ngay tại chính địa bàn hoạt động của mình. Có thể nói việc phát triển hệ thống các cửa hàng bán lẻ trong giai đoạn hiện nay có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó không chỉ giúp cho việc đáp ứng nhu cầu thị trường trên địa bàn Hà Nội mà nó còn là cơ sở để công ty có thể mở rộng hệ thống các cửa hàng bán lẻ của mình trên phạm vi toàn quốc. Đây sẽ là một bước đệm quan trọng giúp cho công ty thành công trong giai đoạn phát triển theo hình thức cổ phần mang tính cạnh tranh cao. 3. Tiêu thụ mặt hàng qua các thị trường. Mặt hàng kinh doanh của công ty trong những năm gần đây chủ yếu là các loại thép như: Thép lá( trong đó bao gồm các loại như: lá kiện cán nguội, lá kiện cán nóng, lá cuộn cán nguội và lá cuộn cán nóng), thép tấm, phôi thép, thép ống, thép hình, thép tròn xây dựng…Cơ cấu tiêu thụ các mặt hàng này qua các thị trường rất khác nhau do nhu cầu thị trường về từng nhóm sản phẩm là khác nhau. Hơn nữa khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của công ty còn hạn chế, thị trường kim khí của công ty vẫn chủ yếu tập trung vào hai thị trường chính là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Trong những năm gần đây nhu cầu về xây dựng đang ngày càng gia tăng, nhất là ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh.. nhu cầu về thép xây dựng cũng ngày càng lớn. Vì vậy khối lượng thép xây dựng mà công ty tiêu thụ được chiếm một phần đáng kể trong tổng số mặt hàng mà công ty bán được. Dưới đây là cơ cấu các mặt hàng chính của công ty hiện đang kinh doanh trên thị trường trong 5 năm trở lại đây: Cơ cấu mặt hàng của công ty trong các năm gần đây Đơn vị tính: Tấn Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng số bán 118.197 191.429 127.180 171.614 92.948 1.Thép lá -Lá kiện cán nguội -Lá kiện cán nóng -Lá cuộn cán nguội -Lá cuộn cán nóng 47.335 10.564 10.458 1.154 26.159 96.814 19.879 33.541 2.016 41.405 58.777 11.095 22.192 702 24.781 32.713 11.645 8.845 919 10.850 17.625 7.220 2.876 898 10.631 2.Thép tấm 13.442 10.867 12.348 25.225 14.031 3.Phôi thép 32.894 41.877 12.578 33.238 8.604 4.Thép ngoại khác -Thép ống -Thép IUHL 2.377 1.771 606 687 687 3.416 3416 2098 2098 6365 6365 5.Thép SX trong nước -Thép tròn XD -Thép khác 32.169 32.169 41.184 41.184 40.061 40.061 78.340 55.355 22.985 41.647 34.144 7.503 Nguồn: Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội Nếu ta chia thị trường tiêu thụ của công ty theo loại sản phẩm thì sẽ có thị trường thép sản xuất trong nước( thép nội), và thị trường thép nhập khẩu(thép ngoại). Thép sản xuất trong nước chủ yếu là thép tròn, thép gân xây dựng và một số loại thép khác như thép gai, thép lưới…Còn thép nhập khẩu gồm các loại như: Thép lá, thép tấm, phôi thép, thép ống, thép hình (U,I,H,L). 3.1.Thị trường thép nhập ngoại. Nhìn trên biểu đồ và số liệu tiêu thụ các mặt hàng thép nhập ngoại ta thấy loại thép ngoại tiêu thụ được nhiều nhất là thép lá, sau đó đến thép tấm và phôi thép. Còn thép ống và thép hình tiêu thụ với số lượng nhỏ. Nếu như trong các năm từ 2001 đến 2003 lượng tiêu thụ thép ngoại là khá lớn (chiếm 73% năm 2001, 78% năm 2002 và 68,5% năm 2003) so với tổng lượng bán thì sang năm 2004, 2005 lượng thép ngoại tiêu thụ lại có xu hướng giảm còn 53,8% và 54,3% năm 2005. Điều đó cho thấy cơ cấu các mặt hàng thép trên thị trường đã có sự thay đổi lớn, khách hàng ngày càng có xu hướng sử dụng các loại thép nội. Theo dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty thì tỷ trọng các mặt hàng thép ngoại sắp tới có xu thế ngày càng giảm sút và thay vào đó là sự “thăng hoa” của một số mặt hàng thép nội, đặc biệt là thép xây dựng. Biểu đồ 2: Cơ cấu mặt hàng qua các năm 3.2.Thị trường thép nội. Trong vài năm trở lại đây, thị trường các mặt hàng thép nội ngày càng chiếm ưu thế so với thị trường thép ngoại. Một mặt là do chất lượng thép nội đã đạt được các tiêu chuẩn cao không kém so với các sản phẩm nhập ngoại, giá các sản phẩm thép sản xuất trong nước rẻ hơn nhiều so với các sản phẩm cùng loại nhập ngoại. Một số sản phẩm như thép tròn xây dựng, thép gân và một số loại thép hình của Gang thép Thái Nguyên, thép Hoà Phát…được người tiêu dùng ưa chuộng. Lượng thép nội mà công ty Cổ phần kim khí Hà Nội tiêu thụ được trong thời gian gần đây tăng đáng kể (từ 27% năm 2001, 22% năm 2002, 31,5% năm 2003 lên 46,2% năm 2004 và 45,7% năm2005) so với tổng doanh số bán kim khí của công ty. Thậm chí vào cuối năm 2004 còn sảy ra “cơn sốt” thép nội do nhu cầu thép trong giai đoạn này quá cao mà các đơn vị sản xuất thép trong nước không đáp ứng được. Vào thời điểm này các kho dự trữ hàng chính của công ty như kho Đức Giang, kho Mai Động đều thiếu hàng. Nếu vẫn theo xu hướng này thì cơ cấu mặt hàng của công ty ngày càng thay đổi. Tỷ trọng thép sản xuất trong nước ngày càng tăng và tỷ trọng thép nhập ngoại ngày càng giảm. 4. Đánh giá hệ thống kênh tiêu thụ của công ty. 4.1.Những kết quả đạt được. -Với hệ thống kênh hai cấp như hiện nay, công ty đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kim khí trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, Hà Nội và một số vùng lân cận. -Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ như hiện nay giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc và các cửa hàng bán lẻ. Tuy công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhưng lại có được thông tin về các cửa hàng bán lẻ thông qua các xí nghiệp thành viên. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ trong khâu quản lý. -Thông tin về giá, khối lượng xuất – nhập hàng của các thành viên trong kênh khá cập nhật khiến cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên hợp lý giúp cho tăng được hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hoá. -Công ty có được đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản cộng thêm kinh nghiệm có được từ việc kinh doanh lâu năm trong ngành. -Công ty có được hệ thống tài sản cố định gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho tàng bến bãi, hệ thống cửa hàng, phương tiện vận chuyển…khá đầy đủ. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có tiềm lực phát triển lớn mạnh trong tương lai. -Việc bố trí hệ thống cửa hàng bán lẻ như vậy là khá hợp lý cho việc vận chuyển hàng từ kho và xuất bán cho khách hàng. -Qua kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng cho trong những năm trở lại đây công ty làm ăn có lãi mặc dù lợi nhuận đạt được còn chưa cao. 4.2.Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống kênh tiêu thụ của công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn nhất định mà mỗi khó khăn của công ty đều có những nguyên nhân nhất định, cụ thể là: 4.2.1.Từ phía công ty. Từ năm 2005 trở lại đây, công ty gặp phải khó khăn rất lớn trong khâu tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lại nhân lực giữa các phòng ban. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty bắt đầu bước sang giai đoạn cổ phần hoá chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Số lượng nhân lực của công ty phải giảm biên chế hoặc chuyển công tác là khá lớn (giảm 100 người trên tổng số gần 500 lao động của toàn công ty). Sự thay đổi này khiến công ty buộc phải thích nghi với cách thức làm việc của công ty cổ phần khác hẳn với cách thức làm việc của doanh nghiệp nhà nước như trước đây. Việc này tương đối khó, do đó việc tổ chức kinh doanh của công trong thời gian gần đây vẫn còn cầm chừng. Đó là nguyên nhân khiến việc quản lý và vận hành hệ thồng kênh tiêu thụ không mới hiệu quả doanh số bán của công ty trong năm 2005 giảm hẳn so với năm 2004 (giảm từ 17.1614 tấn năm 2004 xuống 92.948 tấn năm 2005). Khả năng cạnh tranh của công ty còn kém do thị trường tiêu thụ sản phẩm còn bó hẹp, công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt nhu cầu sản phẩm hầu như không có. Đây là nguyên nhân khiến cho thị phần của công ty trên thị trường kim khí không cao và thậm chí có xu hướng ngày càng giảm. Tỷlệ bán buôn so với bản lẻ còn thấp khiến cho lượng hàng bán được không cao. 4.2.2.Từ các đơn vị trực thuộc. -Với 11 xí nghiệp trực thuộc trên địa bàn Hà Nội và 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh cho thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn quá eo hẹp. -Gặp khó khăn trong trung gian phân phối hàng từ công ty xuống các cửa hàng bản lẻ do nhu cầu hàng bán tại cửa hàng bán lẻ nhiều khi cao mà công ty không đáp ứng được. 4.2.3. Từ phía hệ thống các cửa hàng bán lẻ. - Công ty có 26 cửa hàng bán lẻ trực thuộc 11 xí nghiệp thành viên và chi nhánh phía Nam. Lượng cửa hàng này chỉ đủ đáp ứng nhu cầu cho thị truờng Hà Nội và một phần thị trường TP Hồ Chí Minh. Do đó còn nhiều thị trường khác vẫn còn bị bỏ ngỏ. - Doanh số bán từ các cửa hàng còn thấp do sức cạnh tranh sản phẩm kém hơn nữa đối thủ cạnh tranh trên thị trường là các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành được ưu đãi và các doanh nghiệp liên doanh đều là các đối thủ cạnh tranh mạnh. Nói tóm lại, với hệ thống kênh tiêu thụ hai cấp chưa rộng và khả năng phân phối kém, công ty Cổ phần kim khí Hà Nội đã gặp phải một số khó khăn trong khâu tiêu thụ hàng hoá. Bên cạnh những khó khăn chung thì trước mắt ta có thể thấy được một số khó khăn lớn mà công ty đang gặp phải cụ thể là: + Thị trường của công ty còn quá nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên phạm vi rộng. Nguyên nhân là do hệ thống kênh còn quá đơn giản, chủ yếu chỉ tập trung vào việc bán lẻ với hệ thống các cửa hàng thuộc phạm vi nội thành mà chưa khai thác được các thị trường tiềm năng. + Công ty còn hạn chế trong việc lựa chọn các thành viên của kênh tiêu thụ mà nguyên nhân là do từ trước đến nay hoạt động tiêu thụ của công ty chỉ chỉ đơn giản thông qua bán lẻ từ các xí nghiệp, cửa hàng mà chưa quan tam đến các đối tượng quan trọng khác là các đại lý kinh doanh cùng mặt hàng kim khí có khả năng hợp tác làm ăn với công ty. Bên cạnh đó công ty cũng chưa quan tâm nhiều đến việc phân loại các đối tượng khách hàng mà đặc biệt là những khách hàng quen thuộc và các khách hàng có khả năng làm ăn lâu dài cũng như những khách hàng sẽ mua khối lượng hàng lớn của công ty. +Việc quan tâm và khuyến khích các thành viên của kênh cũng chưa được sự quan tâm nhiều của công ty. Nguyên nhân là do sự phân bố của các mắt xích trong hệ thống kênh là khá rời rạc. Khi hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng được đặt rải rác ở nhiều nơi thì khó lòng công ty có thể có được sự quan tâm chu đáo và khuyến khích các thành viên của kênh . Sự làm việc hiệu quả của các thành viên trong kênh sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy quan tâm đến các thành viên của kênh cũng chính là quan tâm đến sự phát triển chung của toàn công ty. + Cuối cùng là hạn chế của công ty trong việc tổ chức hệ thống kênh. Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ hệ thống kênh tiêu thụ đã cũ của công ty. Nếu như mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì với cơ cấu tổ chức hệ thống kênh như hiện nay công ty sẽ gặp phải khó khăn lớn. Vì vậy, tổ chức lại cơ cấu hệ thống kênh tiêu thụ là điều mà công ty nên làm trong thời gian sắp tới. Đứng trước những khó khăn này công ty cần có những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ sao cho hợp lý và đạt hiệu quả cao nhất. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI I. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2005-2010. 1. Mục tiêu chung của Tổng công ty thép Việt Nam. Căn cứ vào tình hình thị trường và nhằm thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2005-2010 Tổng công ty thép Việt Nam đưa ra một số mục tiêu tổng quan cho việc SXKD của các đơn vị thành viên như sau: + Mục tiêu kinh doanh thương mại của các công ty trong giai đoạn 2005-2010 là có lãi, giảm công nợ khó đòi và bảo tồn nguồn vốn, đồng thời phải thực hiện được các yêu cầu cụ thể sau: - Đảm bảo nguồn phôi ổn định cho các đơn vị sản xuất trực thuộc. - Duy trì và phát triển thị phần một số mặt hàng thép thương phẩm nhập khẩu chủ yếu như tấm lá, và thép sản xuất trong nước - Tăng lượng phôi thép cung cấp cho các các đơn vị liên doanh - Tìm kiếm mở rộng thị trường kinh doanh thép trong nước, thị trường xuất khẩu, để chuẩn bị hội nhập AFTA. + Các đơn vị trực thuộc ngoài tuân thủ pháp luật với tư cách là một doanh nghiệp độc lập còn có nghĩa vụ và trách nhiệm chấp hành nghiêm túc các quy định kinh doanh của Tổng công ty nhằm tạo ra sức mạnh chung. Các cán bộ được tổng công ty cử tham gia quản lý các liên doanh phải có trách nhiệm hỗ trợ các đơn vị thành viên và tuân thủ các định hướng chung của Tổng công ty. + Các công ty thành viên không ngừng tìm kiếm cơ hội kinh doanh, thực hiện các hình thức quảng cáo tiếp thị nhằm nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty mình và cho Tổng công ty. + Nghiêm cấm kinh doanh sản phẩm chất lượng kém, sản phẩm không rõ xuất sứ, hàng giả và hàng nhái thương hiệu. + Những hợp đồng mua có giá trị vượt quá thẩm quyền của các đơn vị chỉ được ký và thực hiện sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt.Các đơn vị không được đối phó bằng cách chia nhỏ hợp đồng. Mục tiêu chung của công ty nhằm định hướng cho các đơn vị thành viên (trong đó có công ty Cổ phần kim khí Hà Nội) trong hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tạo được sự thống nhất trong mục tiêu của các công ty thành viên nhằm đạt được mục tiêu chung và tạo sức mạnh liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong Tổng công ty thép Việt Nam. Tuy nhiên, với công ty Cổ phần kim khí Hà Nội, ban lãnh đạo công ty cũng đưa ra mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm định hướng cho công ty thực hiện kinh doanểntong giai đoạn trước mắt. 2. Mục tiêu của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. Nắm bắt được nhu cầu cao về thị trường sản phẩm kim khí như hiện nay thì mục tiêu lớn nhất trước mắt của công ty là phải chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ sản phẩm thép. Không ngừng mở rộng và hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trên toàn quốc. Kinh doanh có lãi trên tất cả các thị trường sản phẩm và hoàn thành tốt các khoản nợ khó đòi và thực hiện quay vòng vốn có hiệu quả. Tăng nguồn vốn chủ sở hữu. Nâng cao tỷ lệ kinh doanh thép nội địa (từ 45,7% như hiện nay lên 60% năm 2010) nhằm đáp ứng nhu cầu dùng thép nội và khuyến khích sản xuất thép trong nước. Duy trì kinh doanh các mặt hàng thép ngoại nhập hợp lý tuỳ theo nhu cầu của thị trường sản phẩm. II. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI Trong phần II chúng ta đã tìm hiểu về thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội. Việc tổ chức kênh tiêu thụ của công ty có nhiều điểm hợp lý giúp công ty duy trì công việc kinh doanh của mình có hiệu quả. Nhưng thực tế thị trường tiêu thụ và nhu cầu về sản phẩm đã có nhiều sự thay đổi trong những năm trở lại đây. Một số khâu trong hệ thống kênh không còn phù hợp nữa đồng thời lại xuất hiện nhu cầu cần phải mở rộng kênh tiêu thụ rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu đang ngày càng tăng cao của thị trường kim khí. Trong khi đi nghiên cứu về thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ta nhận thấy có một số khó khăn và tồn tại mà hệ thống kênh đang mắc phải. Để khắc phục các nhược điểm này nhằm hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của công ty ta có thể đề xuất một số giải pháp như sau: 1. Phân chia khu vực thị trường. Phân chia khu vực thị trường là một biện pháp hiệu quả giúp công ty Cổ phần kim khí Hà Nội có thể dễ dàng hơn trong việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ của mình trên các thị trường khác nhau. Hiện nay hệ thống kênh tiêu thụ của công ty bao gồm văn phòng công ty, 11 xí nghiệp thành viên, 1 chi nhánh và 26 cửa hàng bán lẻ. Thị trường của công ty hiện nay tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Trên thị trường này còn có rất nhiều các đơn vị kinh doanh kim khí nên tính chất cạnh tranh trong tiêu thụ sản phẩm là rất cao. Do vậy công ty cần có biện pháp phân chia khu vực thị trường. Trên thực tế thì hiện nay hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng bán lẻ chưa đáp ứng được hết nhu cầu khách hàng. Nhu cầu về thép hiện nay là rất cao phục vụ cho ngành xây dựng cơ bản nhất là ở một số vùng lân cận Hà Nội như: phía tây là một số khu như Mỹ Đình, Từ Liêm, khu Công nghiệp An Khánh (Hà Tây); Phía đông bắc là khu Công nghiệp Bắc Thăng Long (Đông Anh), Khu Quang Minh (Vĩnh Phúc), Khu Sài Đồng (Gia Lâm)..vv.Trong khi đó thì nhu cầu kim khí trong nội thành lại ngày càng giảm do khối tích xây dựng ngày càng thu hẹp. Chính từ xu hướng đó ta sẽ đề xuất giải pháp cho việc phân chia khu vực thị trường trước mắt tại khu vực Hà Nội như sau: -Giải thể một số cửa hàng bán lẻ trong nội thành kinh doanh kém hiệu quả như: CHKK Giải Phóng, CHKK La Thành… -Thay vào đó là việc thành lập mới một số cửa hàng bán lẻ tại khu Đông Anh; Từ Liêm; Thường tín( Hà Tây); Bắc Ninh… -Các cửa hàng thuộc các thị trường gần nhau hợp thành một nhóm khoảng 5->6 cửa được quản lý bởi một xí nghiệp trực thuộc. Giải pháp này sẽ giúp công ty đáp ứng được nhu cầu khách hàng mua lẻ trực tiếp. Mặt khác giảm được áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, tăng khả năng cạnh tranh của mình, mở rộng thị trường, tăng thị phần và tăng doanh số bán. Giải pháp về lâu dài là công ty nên mở rộng thị trường của mình ra một số tỉnh thành phía Bắc đang có mức đầu tư phát triển cao và tiến trình công nghiệp hoá diễn ra mạnh như: Vĩnh phúc, Bắc Ninh,Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Bắc Ninh… Đối với 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh là hơi ít so với nhu cầu thị trường rộng lớn các sản phẩm kim khí. Như vậy công ty có thể cử đại diện trực tiếp vào điều hành chi nhánh này mặt khác đầu tư mở rộng thêm chi nhánh ở một số quận khác của thành phố lấy cơ sở là chi nhánh sẵn có đã có một thời gian hoạt động nhất định nên ít nhiều đã có kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường Miền Nam. Để thực hiện giải pháp này công ty cần có thêm một cấp quản lý nữa, đó là cấp quản lý một nhóm 5->6 các cửa hàng. Như vậy số xí nghiệp thành viên kinh doanh sẽ chỉ còn lại khoảng 4->5 xí nghiệp tập trung vào một đầu mối quản lý. Khi đó việc tổ chức lại bộ máy quản lý của các xí nghiệp trực thuộc là hết sức quan trọng mà công ty cần quan tâm. * Hiệu quả của giải pháp mang lại gồm: - Phân chia theo khu vực thị trường như trên sẽ giảm được tính cạnh tranh giữa công ty và các đối thủ. -Dễ dàng hơn trong quản lý cửa hàng. -Đáp ứng nhu cầu thị trường - Đón đầu được sự phát triển kinh tế và những xu hướng biến động của cầu trong khu vực thị trường trong tương lai. - Vận hành hiệu quả hơn mạng lưới tiêu thụ. 2. Lựa chọn các thành viên của kênh. Mở rộng thị trường là một nhu cầu tất yếu khi công ty đã đạt được những thành tựu nhất định. Đối với công ty Cổ phần kim khí Hà Nội thì việc mở rộng thị trường ra các tỉnh thành trong cảc nước như Hải Phòng, Nam Định, Hưng Yên, Vĩnh Phúc ...(các tỉnh ở phía Bắc) Hà Tĩnh, Quảng bình, Đà Nẵng...(các tỉnh ở miền Trung ) và một số tỉnh ở miền Nam. Vì vậy việc lựa chọn các thành viên của kênh là hết sức quan trọng bao gồm lựa chọn các đơn vị trực thuộc, cửa hàng, xí nghiệp ... đòi hỏi công ty cần xem xét kĩ nhằm mục đích tiết kiệm được chi phí mà vẫn có thể đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Một kênh tiêu thụ hợp lý đòi hỏi các thành viên trong kênh coi như là các mắt xích quan trọng cần được lựa chọn hợp lý và có sự phối hợp nhuần nhuyễn giúp cho “cỗ máy” kênh tiêu thụ của công ty hoạt động hiệu quả. Đối với hoạt động lựa chọn thành viên của hệ thống kênh tiêu thụ, công ty phải chủ động thực hiện. Như chúng ta đã biết, các thành viên trong kênh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của mọi doanh nghiệp. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh không những nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, mà còn giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp đối với khách hàng. Do đó ta có thể đưa ra một số giải pháp như sau: +Với các đối tượng khách hàng bao gồm khách hàng tiêu dùng trực tiếp hoặc các đại lý, cửa hàng tư nhân bán lẻ…Cần lựa chọn những khách hàng có khả năng chi trả tiền hàng ít nhất là >2/3 tổng số tiền hàng mua của công ty, ưu tiên những khách hàng quen thuộc đã từng mua hàng của công ty nhiều lần. +Với hệ thống cửa hàng bán lẻ: Có ưu tiên đến nhu cầu của thị trường về sản phẩm kim khí nơi đặt cửa hàng. Các cửa hàng được lựa chọn phải có được mối liên hệ với nhau về cả vị trí địa lý và việc tổ chức kinh doanh bán hàng. Khi cần thì cửa hàng này có thể hỗ trợ cho cửa hàng kia bất cứ lúc nào. +Với đơn vị trực thuộc: Với sự phân chia khu vực thị trường như trên thì công ty sẽ có khoảng 5 xí nghiệp kinh doanh quản lý trực tiếp các cửa hàng. Như vậy việc lựa chọn xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có tiêu chí sau: -Nằm ở vị trí thuận lợi về giao thông để có thể dễ dàng quản lý hệ thống các cửa hàng. -Có được thông tin cập nhật về giá cả, lượng nhập kho, doanh số bán của từng cửa hàng và thông tin từ văn phòng công ty. -Cán bộ điều hành các xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có năng lực cao, năng động và có khả năng cập nhật thông tin về giá cả và thị trường sản phẩm. +Công ty có thể mở rộng hệ thống kênh tiêu thụ đến các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ bằng cách xuất hàng cho các đại lý bán lẻ tại các địa phương. Để thực hiện được các giải pháp thì Lãnh đạo công ty phải đầu tư thời gian để tìm hiểu trước năng lực của các cửa hàng, đơn vị trực thuộc cũng như nhu cầu sản phẩm, thị trường và khách hàng của mình. Công ty phải có phương pháp để quản lý các thành viên trong kênh và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên. Công ty phải có nguồn tài chính dự trữ nhất định để có thể mở rộng lựa chọn thêm một số thành viên mới của kênh nếu thấy cần thiết. * Hiệu quả của giải pháp Đây là giải pháp quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của công ty, là cơ sở cho việc lựa chọn chính xác các thành viên trong kênh. Việc mở rrộng hệ thống kênh giúp công ty thâm nhập thị trường bán lẻ được dễ dàng hơn, do đại lý đã có kinh nghiệm trong thị trường địa phương. Tuy nhiên công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên trong kênh do các cửa hàng bán lẻ độc lập về tài chính và các chính sách bán hàng. Thậm chí nhiều khi nợ từ các đại lý lại biến thành nợ khó đòi do họ được hưởng thanh toán chậm. Việc lựa chọn mạng lưới tiêu thụ là các đại lý sẽ làm ảnh hưởng đến các cửa hàng bán lẻ. 3. Khuyến khích các thành viên trong kênh. Đặc điểm của hệ thống kênh tiêu thụ của công ty là kênh hai cấp nên các đơn vị trực thuộc chịu sự quản lý của công ty, còn các cửa hàng do các đơn vị trực thuộc quản lý. Do đó để tăng cường chặt chẽ và tạo mối quan hệ tốt giữa công ty và các thành viên khác của kênh và với khách hàng thì cần có các biện pháp khuyến khích các thành viên trong kênh. Dựa vào yêu cầu nâng cao tỷ lệ hàng tiêu thụ của công ty thông qua các chi nhánh , đại lý và cửa hàng bán lẻ của công ty, công ty cần có các biện pháp khuyến khích các thành viên của mình hoàn thành kế hoạch nâng cao năng suất lao động. Từ đó ta có thể đưa ra giải pháp như sau: Công ty cần tìm hiểu nguyện vọng và nhu cầu của các thành viên trong kênh . Trên cơ sở đó để đưa ra các biện pháp thích hợp, để đạt hiệu quả cao . Công ty cần hỗ trợ thêm về chi phí vận chuyển, tăng tỷ lệ chiết khấu. Chấp nhận giảm lợi nhuận ban đầu để kích thích nhu cầu tiêu thụ cho các cửa hàng bán lẻ và các đại lý bán lẻ bằng việc giảm giá bán, tăng hoa hồng. Khuyến khích các trung gian hoặc khách hàng mua hàng với khối lượng lớn bằng các hình thức chiết giá, thậm chí còn giảm cước phí vận chuyển hoặc thưởng cho những khách hàng mua buôn với số lượng lớn tại kho. Để thực hiện được giải pháp trên thì: - Trước mắt công ty cần phải giảm một phần thu nhập của mình để bù cho các cửa hàng và đại lý của công ty . -Phải nghiên cứu và đưa ra được mức chiết khấu hợp lý để vừa khuyến khích được các cửa hàng và đaị lý vừa không ảnh hưởng nhiêù đến lợi nhuận thu được của công ty * Hiệu quả của giải pháp mang lại là: - Khuyến khích các đại lý, cửa hàng tăng cường tiêu thụ sản phẩm thép nhằm hưởng mức chiết khấu cao và sự hỗ trợ về vốn của công ty . -Nâng cao chất lượng lao động ở các trung gian -Khuyến khích được các đại lý bán lẻ -Tăng được uy tín cho công ty, thu hút thêm được lượng khách hàng trung thành. Là điều kiện thuận lợi cho mục tiêu mở rộng hệ thống kênh tiêu thụ sau này. 4. Mô hình kênh tiêu thụ đề xuất. Sau khi đã đưa ra được một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ cho công ty Cổ phần kim khí Hà Nội, ta có thể đề xuất mô hình hệ thống kênh tiêu thụ cho công ty trong thời gian trước mắt như sau: Công ty CP kim khí Hà Nội. Đơn vị trực thuộc (5 XN và 1 chi nhánh). HT cửa hàng(5 cửa hàng do 1 XN quản lý) HT các đại lý không thuộc quản lý của công ty Khách hàng Theo đó thì: - Công ty quản lý các đơn vị trực thuộc, đồng thời có thể xuất hàng bán cho các đại lý bán lẻ hoặc bán trực tiếp cho khách hàng. - Có 5 xí nghiệp trực thuộc và 1 chi nhánh mỗi đơn vị quản lý 5 cửa hàng bán lẻ. - Mỗi cửa hàng bán lẻ có thể xuất bán cho các đại lý bên ngoài hoặc bán trực tiếp cho khách hàng. -Cuối cùng là các đại lý bán lẻ bán hàng cho các đối tượng khách hàng trực tiếp. LỜI KẾT Có thể nói, trong xu thế phát triển đất nước hiện nay thì kinh doanh kim khí là ngành kinh doanh có triển vọng. Mục tiêu chung của đất nước ta là hướng theo con đường Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá. Vì vậy nhu cầu kim khí cho xây dựng cơ sở hạ tầng cơ bản trong thời gian tới là rất lớn. Hơn nữa, nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh như hiện nay là cơ hội để các doanh nghiệp kinh doanh có điều kiện phát triển và tự khẳng định mình. Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội là đơn vị thương mại trực thuộc Tổng công ty thép Việt Nam. Trong những năm qua, công ty đã cho thấy mình là một đơn vị mạnh trong ngành kim khí thể hiện qua kết quả kinh doanh của công ty qua các năm đều có lãi. Công ty đã có được hình ảnh của mình trên thị trường ki khí Hà Nội và TP Hồ Chí Minh thông qua các sản phẩm thép nội và thép nhập ngoại và một số sản phẩm kim khí khác. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì hiện nay công ty vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn trong tổ chức kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá. Một trong những hạn chế mà công ty gặp phải nằm ở một số khâu trong hệ thống kênh tiêu thụ. Khó khăn lớn nhất mà ta thấy được chính là thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn quá eo hẹp. Hơn nữa việc tổ chức hệ thống kênh còn chưa hợp lý, chưa đáp ứng được hết nhu cầu về sản phẩm của thị trường. Vì vậy trước mắt công ty cần có những biện pháp hợp lý hoàn thiện hệ thống kênh tiêu thụ của mình để giải quyết một số khó khăn trước mắt và có điều kiện mở rộng thị trường kinh doanh trong tương lai. Hy vọng rằng một số giải pháp mà bài viết này đưa ra phần nào giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh tiêu thụ của mình trong công việc kinh doanh trước mắt và lâu dài. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị kinh doanh Tổng hợp, GS.TS. Nguyễn Thành Độ -TS.Nguyễn Ngọc Huyền, NXB lao động xã hội -2004 2. Giáo trình quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp, PGS.TS Nguyễn Kế Tuấn - NXB giáo dục , 1996. 3. Giáo trình Quản trị hậu cần kinh doanh, PGS.TS Lê Công Hoa, Khoa Quản trị KD, ĐH KTQD. 4. Giáo trình quản trị doanh nghiệp, PSG .TS Lê Văn Tâm, NXB Thống Kê 2000. 5. J.M Comer, Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Văn Quyên ( dịch ), Quản trị bán hàng , NXB Thống Kê 1995. 6. P.Kotler : Quản trị marketing, NXB Thống kê 1997. 7. Trương Đình Chiến , GS -TS Nguyễn Xuân Thường : Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm, NXB Thống kê, 2000. 8. Chiến lược thị trường và quản trị kinh doanh, viện nghiên cứu KH&TTGD, 1990. 9. TS.Robert W.Haas, Ths Hồ Thanh Lan (lược dịch) Marketing Công Nghiệp, NXB Thống Kê , 1994 10. Số liệu của phòng kinh doanh, phòng Nhân Lực, Và phòng Tài chính kế toán, công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội. MỤC LỤC Trang