Chuyên đề Hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

liệu về khách hàng là yêu cầu đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp trong hoạt động quan lý quan hệ khách hàng. Có nhiều phương pháp để thu thập thông tin từ phía khách hàng như: tiếp xúc trực tiếp, phát phiếu điều tra, website, e-mail, điện thoại…Vấn đề cơ bản là phải xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng và phải được coi là tài sản chung của doanh nghiệp chứ không phải của bất cứ cá nhân nào. Cơ sở dữ liệu chung về khách hàng của doanh nghiệp bao gồm: Thông tin về giao dịch, sự phản hồi của khách hàng, thông tin liên lạc với khách hàng, thông tin về đặc điểm của khách hàng như: nghề nghiệp, địa chỉ, giới tính, độ tuổi,.... Sau khi đã thu thập được thông tin thì phân tích dữ liệu và đánh giá về khách hàng là việc cần thiết phải làm đối với doanh nghiệp. Trước mỗi quyết định quan trọng, lãnh đạo doanh nghiệp bao giờ cũng cần được cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng để là cơ sở đánh giá. Việc doanh nghiệp phân tích dữ liệu là nhằm tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và những lợi ích mà khách hàng mang lại khi mình đáp ứng những nhu cầu đó. Từ đó doanh nghiệp sẽ tìm cách để tác động đến đối tượng khách hàng theo cách của chính mình. Đặc biệt với lĩnh vực kinh doanh ngân hàng thì việc điều tra, thu thập, xử lý thông tin và đánh giá khách hàng lại càng cần thiết hơn nữa. Việc làm này sẽ giúp OCB quản lý quan hệ khách hàng một cách có hệ thống và dễ dàng hơn, và đặc biệt là hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, điều rất quan trọng đối với ngành ngân hàng. Theo quy định của OCB, việc chấm điểm và xếp hàng khách hàng do Phòng CĐTD thực hiện. Việc rà soát đối với khách hàng được thẩm định rủi ro do phòng Quản lý rủi ro tín dụng thực hiện. Đối với khách hàng có quan hệ tín dụng với nhiều chi nhánh thì từng chi nhánh có trách nhiệm xếp loại khách hàng và các Chi nhánh có trách nhiệm thông báo, trao đổi với nhau để thống nhất kết quả xếp loại. Việc chấm điểm và xếp hàng được thực hiện vào quý 1 hàng năm, ngay sau khi nhận được báo cáo tài chính của khách hàng. Cán bộ chấm điểm tín dụng có trách nhiệm thu thập hồ sơ, thông tin khách hàng, thẩm định lại thông tin và tiến hành chấm điểm tín dụng, xếp hàng khách hàng, đề xuất các quyết định tín dụng trên cơ sở kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm soát kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng của nhân viên chấm điểm tín dụng, đề xuất các quyết định phù hợp, kịp thời, chuyển kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cho phòng QLRRTD, kịp thời báo cáo lãnh đạo chi nhánh để xử lý những vấn đề vượt quá thẩm quyền. Cán bộ phòng quản lý rủi ro tín dụng rà soát việc thực hiện chấm điểm và xếp hạng khách hàng của CBCĐTD đối với khách hàng được thẩm định rủi ro, đảm bảo tuân thủ theo đúng quy tình và các số liệu tài chính được thẩm định lại, đã loại trừ tài sản kém chất lượng, khó thu hồi, các thông tin phi tài chính là phù hợp.Dự thảo báo cáo rà soát kết quả chấm điểm xếp hạng, nêu rõ các nội dung chưa chính xác, không phù hợp, đề nghị sửa đổi, đề xuất các biện pháp phòng ngừa, hạn chế rủi ro. Lãnh đạo phòng quản lý rủi ro Tín dụng kiểm tra lại kết quả rà soát chấm điểm xếp hạng tín dụng, các đề xuất của cán bộ quản lý rủi ro tín dụng, đề xuất quyết định phù hợp, kịp thời. Lãnh đạo chi nhanh kiểm tra lại kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng của phòng thực hiện chấm điểm và kết quả rà soát chấm điểm xếp hạng khách hàng của phòng Quản lý rủi ro tín dụng; phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng, đưa ra các quyết định tín dụng phù hợp, báo cáo những vấn đề vượt quá thẩm quyền về Phòng Quản lý rủi ro tín dụng Hội sở để xử lý Quy trình chấm điểm và đánh giá về khách hàng phân chia dành riêng cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. 4.1. Khách hàng cá nhân. Bước 1: Thu thập thông tin: Tiến hàng điều tra, thu thập và tổng hợp thông tin về khách hàng từ các nguồn : Hồ sơ do khách hàng cung cấp : giấy tờ pháp lý (chứng minh nhân dân, xác nhận của tổ chức quản lý lao động hoặc tổ chức quản lý và chi trả thu nhập, xác nhận của chính quyền địa phương, văn bằng, chứng chỉ…). Phỏng vấn trực tiếp khách hàng. Trung tâm thông tin tín dụng của NHNN VN Các nguồn khác… Bước 2: Chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản: Thực hiện chấm điểm các thông tin cá nhân cơ bản theo bảng sau : (Các thông tin trong mục 4.1 và 4.2 do Phòng CĐTD cung cấp) Bảng 13 : Chấm điểm các thông tin các nhân cơ bản STT Chỉ tiêu 1 Trình độ học vấn Trên đại học Đại học/Cao đẳng Trung học Dưới trung học/Thất học Điểm 30 20 10 -5 2 Địa vị XH Lãnh đạo,cán bộ cao cấp Cán bộ chuyên viên Công nhân viên Tiểu thương Học sinh, sinh viên Hưu trí, thất nghiệp Điểm 30 25 20 15 10 0 3 Tình trạng tài sản nhà đất Sở hữu riêng Sở hữu riêng nhưng đang còn dư nợ vay ngân hàng trên 50% giá trị TS Thuê Chung với gia đình Khác Điểm 30 15 10 5 0 4 Thu nhập cá nhân sau thuế hàng năm(triệu VNĐ) >=120 36-120 24-36 12-24 <=12 20 15 10 5 -5 5 Tuổi 18-25 26-40 41-60 Trên 60 Điểm 10 15 25 5 6 Thâm niên công tác Dưới 6 tháng 6 tháng – dưới 1 năm 1-5 năm >5 năm Điểm 5 10 15 20 7 Số người ăn theo Độc thân < 3 người 3-5 người > 5 người Điểm 5 10 5 -5 Tổng hợp điểm của khách hàng theo biểu điểm tại bảng trên, nếu khách hàng đạt tổng điểm 0 thì tiếp tục sang bước 3. Bước 3: Chấm điểm tiêu chí quan hệ với Ngân hàng Bảng 14 : Chấm điểm tiêu chí quan hệ của khách hàng đối với OCB STT Chỉ tiêu 1 Thời gian mở tài khoản tại OCB Dưới 6 tháng 6 tháng – dưới 1 năm 1 - 5 năm > 5 năm Điểm 5 10 20 30 2 Tình hình trả nợ với OCB (Gốc, lãi) Chưa giao dịch Chưa bao giờ bị xếp vào nợ xấu Từng bị xếp vào nhóm nợ xấu nhưng hiện nay chi trả tốt Hiện tại bị xếp vào nhóm nợ xấu Điểm 0 30 15 -5 3 Tổng nợ hiện tại/thu nhập sau thuế hàng năm Dưới 100% 101-200% 200-500% >500% Điểm 25 10 5 -5 4 Số dư tiền gửi tiết kiệm trung bình 6 tháng trước tại OCB >500 triệu 101-500 triệu 20-100 triệu <20 triệu Điểm 30 20 10 0 Bảng 15 : Chấm điểm quan của hệ khách hàng đối với các ngân hàng khác STT Chỉ tiêu 1 Tình hình trả nợ(gốc,lãi) Chưa giao dịch vay vốn Chưa bao giờ bị xếp vào nợ xấu Từng bị xếp vào nhóm nợ xấu nhưng hiện nay chi trả tố Hiện tại bị xếp vào nhóm nợ xấu Điểm 0 30 15 -5 Bước 4 : Tổng hợp điểm và xếp hạng khách hàng Tổng hợp điểm bằng cách cộng tổng số điểm chấm các thông tin cá nhân cơ bản ở bước 2 và điểm chấm tiêu chí quan hệ với ngân hàng ở bước 3. Sau khi tổng hợp điểm, tiến hành xếp hạng khách theo bảng sau : Bảng 16 : Xếp hạng khách hạng cá nhân Hạng Số điểm đạt được Aa+ >=401 Aa 351-400 Aa- 301-350 Bb+ 251-300 Bb 201-250 Bb- 151-200 Cc+ 101-150 Cc 51-100 Cc- 0-50 C <0 Bước 5 : Đánh giá theo kết quả xếp hạng khách hàng Thực hiện đánh giá xếp hạng khách hàng là cá nhân thành 10 hạng có mức độ rủi ro từ thấp lên cao : Aa+,Aa, Aa-, Bb+, Bb, Bb-, Cc+, Cc, Cc-, C như mô tả trong bản sau : Bảng 17 : Đánh giá khách hàng cá nhân Hạng Mức độ rủi ro tín dụng Aa+ Thấp nhất Aa Thấp Aa- Thấp Bb+ Thấp Bb Trung bình Bb- Trung bình Cc+ Trung bình Cc Cao Cc- Cao C Rất cao Liên hệ trao đổi với các chi nhánh khác (đối với trường hợp khách hàng có quan hệ tín dụng tại nhiều chi nhánh) để thống nhất kết quả chấm điểm xếp hạng; trường hợp không thống nhất kết quả thì ghi rõ trong tờ trình báo cáo kết quả chấm điểm xếp hạng. Bước 6: Trình phê duyệt kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng cá nhân. Sau khi hoàn tất việc chấm điểm tín dụng và xếp hạng đối với khách hàng là cá nhân, cán bộ chấm điểm lập tờ trình báo cáo kết quả, ký và trình lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng. Tờ trình phải có những nội dung cơ bản như sau : Giới thiệu thông tin cơ bản về khách hàng. Phương pháp/mô hình áp dụng để chấm điểm. Tài liệu căn cứ để chấm điểm. Nhận xét/đánh giá của cán bộ chấm điểm dẫn tới kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm tra nội dung tờ trình, kí trình lãnh đạo phê duyệt. Trong trường hợp phải thẩm định rủi ro, gửi tờ trình và các hồ sơ tài liệu làm căn cứ chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phòng Quản lý rủi ro tín dụng để rà soát đối với những khách hàng phải thẩm định rủi ro. Bước 7: Rà soát kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng (đối với những khách hàng phải thẩm định lại) Căn cứ vào hồ sơ khách hàng do phòng chấm điểm tín dụng chuyển đến, thông tin các nguồn, cán bộ Quản lý rủi ro tín dụng rà soát theo các nội dung : Thẩm định tính trung thực, hợp pháp, hợp lệ các thông tin làm căn cứ chấm điểm. Rà soát việc xác định các chỉ tiêu, mức điểm cho từng chỉ tiêu đảm bảo tuân thủ các quy định của quy trình này. Rà soát việc xếp hạng khách hàng đảm bảo theo đúng quy định. Lập báo cáo rà soát. Trường hợp không nhất trí với kết quả thì nêu rõ những điểm chưa chính xác, chỉnh sửa, trình lãnh đạo. Lãnh đạo phòng QLRRTD kiểm tra, phê duyệt báo cáo rà soát, đề xuất chỉnh sửa (nếu có) do cán bộ QLRRTD trình, chuyển cho bộ phận chấm điểm tín dụng để bổ sung, chỉnh sửa. Bước 8: Hoàn thiện hồ sơ kết quả chấm điểm và xếp hạng khách hàng (đối với những khách hàng phải thẩm định rủi ro). Cán bộ chấm điểm tiếp nhận kết quả rà soát của phòng QLRRTD, hoàn thiện hồ sơ chấm điểm, xếp hạng khách hàng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm soát, phê duyệt hồ sơ chấm điểm, xếp hạng khách hàng, trình lãnh đạo phê duyệt. Bước 9: Phê duyệt kết quả chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng Trên cơ sở tờ trình báo cáo kết quả của phòng chấm điểm tín dụng và báo cáo rà soát của phòng QLRRTD, lãnh đạo OCB kiểm tra, phê duyệt kết quả chấm điểm, xếp hạng khách hàng cá nhân. Bước 10: Cập nhật dữ liệu, lưu trữ hồ sơ Sau khi tờ trình được phê duyệt, cán bộ chấm điểm tín dụng tiến hành cập nhật kết quả chấm điểm, xếp hạng khách hàng cá nhân vào hệ thống thông tin tín dụng của ngân hàng. Lưu trữ toàn bộ các hồ sơ, giấy tờ liên quan đến việc chấm điểm vào hồ sơ tín dụng chung. 4.2. Khách hàng doanh nghiệp. Bước 1: Thu thập thông tin: Sau khi nhận được hồ sơ thông tin khách hàng, cán bộ chấm điểm tiến hành điều tra, thu thập, xác minh và sàng lọc để tổng hợp thông tin về khách hàng và phương án sản xuất kinh doanh/dự án đầu tư từ các nguồn: Hồ sơ do khách hàng cung cấp: giấy tờ pháp lý, các báo cáo tài chính và các tài liệu khác. Phỏng vấn trực tiếp khách hàng. Khảo sát thực tế khách hàng. Báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng khác. Báo cáo nghiên cứu thị trường của các tổ chức chuyên nghiệp. Trung tâm thông tin tín dụng của NHNN Việt Nam. Các nguồn khác. Trường hợp khách hàng có bảo lãnh toàn phần (lớn hơn hoặc bằng 100% giá trị khoản tín dụng) của một tổ chức có năng lực tài chính mạnh hơn, thì có thể sử dụng kết quả xếp hạng tín dụng của bên bảo lãnh để xác định hạng tín dụng của khách hàng (nếu bên bảo lãnh cũng được Ngân hàng cho vay chấm điểm), đưa vào kết quả chấm điểm xếp hạng (bước 6) Bước 2: Xác định ngành nghề lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Căn cứ vào ngành nghề/ lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính đăng ký trên giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp, cán bộ chấm điểm xác định ngành nghề/ lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm: Nông, lâm và ngư nghiệp Thương mại và dịch vụ Xây dựng Công nghiệp Trường hợp doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề thì căn cứ vào ngành nghề/ lĩnh vực nào đem lại tỷ trọng doanh thu lớn nhất cho doanh nghiệp. Bước 3: Chấm điểm và xác định quy mô của doanh nghiệp: Các tiêu chí sử dụng để chấm điểm và xác định quy mô doanh nghiệp gồm: nguồn vốn kinh doanh, lao động, doanh thu thuần và giá trị nộp NSNN. Trong đó : Lao động: là số lao động thực tế sử dụng (được nêu tại thuyết minh báo cáo tài chính) tính bình quân trong 3 năm gần nhất. Giá trị nộp NSNN: lấy theo số thực nộp vào NSNN phát sinh trong kỳ (không kể số thiếu của kỳ trước nộp kỳ này) bao gồm các loại thuế và các khoản nộp khác theo quy định của Nhà Nước trong năm báo cáo (không tính các khoản thuế xuất nhập khẩu, đóng bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn, các khoản tiền phạt, phụ thu) Căn cứ vào kết quả chấm điểm thu được, xếp loại quy mô doanh nghiệp theo bảng thang điểm sau: Bảng 18 : Xếp hạng quy mô doanh nghiệp Điểm Quy mô Từ 70-100 điểm Loại 1 Từ 30-69 điểm Loại 2 Dưới 30 điểm Loại 3 Bước 4: Chấm điểm các chỉ số tài chính Tiến hành thẩm định các báo cáo tài chính doanh nghiệp, lập bảng cân đối kế toán sau điều chỉnh. Căn cứ vào kết quả xác định ngành nghề/ lĩnh vực sản xuất kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp tại bước 2 và 3; các số liệu trên cân đối kế toán sau điều chỉnh, chấm điểm các chỉ số tài chính của doanh nghiệp theo hướng dẫn Sử dụng các bảng tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí chấm điểm trên theo nguyên tắc: Đối với mỗi tiêu chí trên bảng tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí, chỉ số thực tế gần với trị số nào nhất thì áp dụng cho loại xếp hạng đó, nếu nằm giữa hai trị số thì ưu tiên về phía loại tốt nhất. Bước 5: Chấm điểm các tiêu chí phi tài chính Cán bộ chấm điểm sẽ chấm điểm các tiêu chí phi tài chính của doanh nghiệp. Bước 6: Tổng hợp điểm và xếp hạng doanh nghiệp Cộng tổng số điểm tài chính và phi tài chính và nhân với trọng số (có tính đến báo cáo tài chính có được kiểm toán hay không) để xác định điểm tổng hợp. Căn cứ điểm tổng hợp, tiến hành xếp hạng doanh nghiệp Bước 7: Đánh giá rủi ro tín dụng theo kết quả xếp hạng doanh nghiệp Thực hiện xếp hạng các khách hàng là doanh nghiệp thành 10 hạng theo quy định của OCB có mức độ rủi ro từ thấp lên cao: AA+, AA, AA-, BB+, BB, BB-, CC+, CC, CC-, C như mô tả trong bảng sau: Bảng 19 : Đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp Loại Đặc điểm Mức độ rủi ro AA+ : Loại tối ưu Điểm tín dụng tốt nhất dành cho các khách hàng có chất lượng tín dụng tốt nhất. Tình hình tài chính lành mạnh. Năng lực cao trong quản trị. Hoạt động đạt hiệu quả cao, ổn định Triển vọng phát triển lâu dài Khả năng cạnh tranh vững vàng trước những tác động của môi trường kinh doanh hoặc độc quyền Nhà nước Đạo đức tín dụng cao. Thấp nhất AA : Loại ưu Tình hình tài chính lành mạnh Khả năng sinh lời tốt Hoạt động hiệu quả và ổn định Quản trị tốt Triển vọng phát triển lâu dài Uy tín tín dụng tốt Thấp nhưng về dài hạn có thể hơn khách hàng AA+ AA- : Loại tốt Tình hình tài chính ổn định nhưng có những hạn chế nhất định. Hoạt động hiệu quả nhưng không ổn định như loại khách hàng AA. Quản trị tốt Triển vọng phát triển tốt Uy tín tín dụng tốt Thấp BB+ : Loại khá Hoạt động hiệu quả và có triển vọng trong ngắn hạn. Tình hình tài chính ổn định trong ngắn hạn do có một số hạn chế về tài chính và năng lực quản lý và có thể bị tác động mạnh bởi các điều kiện kinh tế, tài chính trong môi trường kinh doanh. Trung bình BB : Loại trung bình khá Tiềm lực tài chính trung bình, có những nguy cơ tiềm ẩn Hoạt động kinh doanh tốt trong hiện tại nhưng dễ bị tổn thất bởi những biến động lớn trong kinh doanh do các sức ép từ nền kinh tế nói chung. Trung bình, khả năng trả nợ gốc và lãi trong tương lai sẽ được đảm bảo hơn khách hàng loại BB+ . BB- : Loại trung bình Khả năng tự chủ tài chính thấp, dòng tiền biến động theo chiều hướng xấu Hiệu quả hoạt động kinh doanh không cao, chịu nhiều sức ép cạnh tranh hơn, dễ bị tác động lớn từ những biến động kinh tế nhỏ. Cao, do khả năng tự chủ tài chính thấp. Ngân hàng chưa có nguy cơ mất vốn ngay nhưng về lâu dài sẽ khó khăn nếu tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng không được cải thiện. CC+ : Loại dưới trung bình Hiệu quả hoạt động thấp, kết quả kinh doanh nhiều biến động Năng lực tài chính yếu, bị thua lỗ trong một hay một số năm tài chính gần đây và hiện tại đang vật lộn để duy trì khả năng sinh lời. Năng lực quản lý kém. Cao, là mức cao nhất có thể chấp nhận; xác suất vi phạm hợp đồng tín dụng cao, nếu không có những biện pháp kịp thời, ngân hàng có nguy cơ mất vốn trong ngắn hạn. CC : Loại xa dưới trung bình Hiệu quả hoạt động thấp Năng lực tài chính yếu kém, đã có nợ quá hạn (dưới 90 ngày). Năng lực quản lý kém Rất cao, khả năng trả nợ Ngân hàng kém, nếu không có những biện pháp kịp thời, ngân hàng có nguy cơ mất vốn trong ngắn hạn. CC- : Loại yếu kém Hiệu quả hoạt động rất thấp, bị thua lỗ, không có triển vọng phục hồi. Năng lực tài chính yếu kém, đã có nợ quá hạn ( trên 90 ngày ) Năng lực quản lý kém. Rất cao, ngân hàng sẽ phải mất nhiều thời gian và công sức để thu hồi vốn cho vay. C : Loại rất yếu kém Các khách hàng này bị thua lỗ kéo dài, tài chính yếu kém, có nợ khó đòi, năng lực quản lý kém. Đặc biệt cao, ngân hàng hầu như sẽ không thể thu hồi được vốn cho vay. Liên hệ trao đổi với các chi nhánh khác (đối với trường hợp khách hàng có quan hệ tín dụng tại nhiều chi nhánh) để thống nhất kết quả chấm điểm xếp hạng; trường hợp không thống nhất kết quả thì ghi rõ trong tờ trình báo cáo kết quả chấm điểm xếp hạng. Bước 8: Trình phê duyệt kết quả chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng doanh nghiệp Sau khi hoàn tất việc chấm điểm tín dụng xếp hạng doanh nghiệp, cán bộ chấm điểm lập tờ trình báo cáo kết quả, ký và trình lãnh đạo phòng. Nội dung tờ trình phải gồm những phần cơ bản như sau: Giới thiệu thông tin cơ bản về khách hàng; Nhận xét/ đánh giá của cán bộ CĐTD; Đề xuất các quyết định tín dụng: Tiếp tục duy trì quan hệ tín dụng và có thể tăng hạn mức; hoặc Tiếp tục duy trì quan hệ tín dụng nhưng không tăng hạn mức; hoặc Hạn chế quan hệ tín dụng; hoặc Dừng quan hệ tín dụng, chỉ thu hồi nợ; hoặc Tìm biện pháp khẩn cấp xử lý tín dụng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm tra nội dung tờ trình, ký trình lãnh đạo chi nhánh ngân hàng phê duyệt. Trường hợp phải thẩm định rủi ro, gửi tờ trình và các hồ sơ tài liệu làm căn cứ chấm điểm xếp hạng khách hàng cho phòng QLRR TD để rà soát đối với những khách hàng phải thẩm định rủi ro. Bước 9: Rà soát kết quả chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng (đối với những khách hàng phải thẩm định rủi ro) Căn cứ hồ sơ khách hàng do phòng chấm điểm tín dụng chuyển đến, thông tin các nguồn khác (nếu có), cán bộ quản lý rủi ro tín dụng rà soát theo các nội dung: Thẩm định tính trung thực, hợp pháp, hợp lệ các thông tin làm căn cứ chấm điểm; Rà soát việc xác định các chỉ tiêu, mức điểm cho từng chỉ tiêu đảm bảo tuân các quy định của quy trình này; Rà soát việc xếp hạng khách hàng đảm bảo theo đúng quy định. Lập báo cáo rà soát. Trường hợp không nhất trí với kết quả của phòng chấm điểm tín dụng thì nêu rõ những điểm chưa chính xác, phòng chấm điểm tín dụng chỉnh sửa, trình lãnh đạo phòng QLRRTD Lãnh đạo phòng QLRRTD kiểm tra, phê duyệt báo cáo rà soát, đề xuất chỉnh sửa (nếu có) do cán bộ QLRR trình, chuyển cho bộ phận chấm điểm để bổ sung, chỉnh sửa. Bước 10: Hoàn thiện hồ sơ kết quả chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng (đối với những khách hàng phải thẩm định rủi ro) Cán bộ chấm điểm tiếp nhận kết quả rà soát của phòng QLRRTD, hoàn thiện hồ sơ chấm điểm, xếp hạng khách hàng. Lãnh đạo phòng chấm điểm tín dụng kiểm soát, phê duyệt hồ sơ chấm điểm, xếp hạng khách hàng, trình lãnh đạo phê duyệt. Bước 11: Phê duyệt kết quả chấm điểm tín dụng và xếp hạng khách hàng Trên cơ sở tờ trình báo cáo kết quả của phòng chấm điểm tín dụng và báo cáo rà soát của phòng QLRRTD, ban lãnh đạo OCB kiểm tra, phê duyệt kết quả chấm điểm, xếp hạng khách hàng doanh nghiệp. Bước 12: Cập nhật dữ liệu, lưu trữ hồ sơ Sau khi tờ trình được phê duyệt, cán bộ chấm điểm tiến hành cập nhật kết quả chấm điểm, xếp hạng khách hàng doanh nghiệp vào hệ thống thông tin tín dụng của ngân hàng. Lưu trữ toàn bộ các hồ sơ, giấy tờ liên quan đến việc chấm điểm vào hồ sơ tín dụng chung. 5. Duy trì quan hệ với khách hàng. Thông thường, chi phí để tiếp cận một khách hàng mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một khách hàng đã có sẵn. Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ khách hàng cũ cũng thấp hơn nhiều so với một khách hàng mới. Những khách hàng trung thành thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý đến giá cả hơn và cũng dễ phục vụ hơn. Còn những khách hàng hài lòng với công ty sẽ khen ngợi công ty với nhiều người khác, qua đó giúp công ty có thêm những khách hàng mới. Chính vì vậy, không chỉ chú ý tới việc tạo những điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong quá trình giao dịch mà để có thể giữ chân khách hàng lâu dài và khiến khách hàng luôn nhớ tới mình thì OCB đã rất quan tâm tới việc phát triển các dịch vụ sau bán hàng, sự phản hồi của khách hàng cũng như các dịch vụ chăm sóc khách hàng khác. 5.1. Các dịch vụ sau bán hàng. Đối với khách hàng truyền thống đang gặp khó khăn trong kinh doanh, ngân hàng đã có những biện pháp hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn cho khách hàng trong quan hệ vay vốn, thanh toán như miễn giảm lãi tiền vay, cho vay với lãi suất thấp, dịch vụ phí linh hoạt… phù hợp với tình hình chung của thị trường. Đối với nhóm khách hàng có uy tín, giao dịch thường xuyên với ngân hàng, khách hàng truyền thống với các giao dịch vay mượn, thanh toán, mua bán ngoại tệ, tiền gửi tại ngân hàng có giá trị lớn, có số dư bình quân cao, khả năng tài chính tốt, doanh số hoạt động lớn ngân hàng đã áp dụng một mức phí thấp hơn mức phí áp dụng đối với khách hàng khác, giảm lãi suất tiền vay, tăng lãi suất tiền gửi, giảm phí phục vụ, giảm mức ký quỹ mở L/C, ưu tiên trong việc cung ứng, mua bán chuyển đổi ngoại tệ. Đối với khách hàng tiềm năng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các hộ kinh doanh cá thể, ngân hàng đã bố trí cán bộ tích cực tiếp cận, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, có các giải pháp phù hợp để thu hút và tạo điều kiện các đối tượng này thiết lập quan hệ gửi tiền, vay vốn, thanh toán tại ngân hàng. Bên cạnh việc áp dụng những ưu đãi về giá đối với từng nhóm khách hàng, ngân hàng Ngoại Thương cũng liên tục có những chương trình chăm sóc khách hàng, nâng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Ngoài ra, vào các dịp lễ tết, tổng kết năm, OCB đều có chính sách tặng quà cho các khách hàng thân thiết, thể hiện sự quan tâm hợp tác với khách hàng, xem lợi ích của khách hàng cũng như lợi ích của mình. 5.2. Thu thập thông tin về sự đánh giá của khách hàng và xử lý khiếu nại. Thông qua khiếu nại của khách hàng, chúng ta có thể hiểu khách hàng đang không vừa lòng về điều gì ở mình, từ đó sẽ có được những giải pháp hợp lý để làm khách hàng vừa lòng và sẽ giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng. Hiểu được điều đó nên OCB rất coi trọng hoạt động thu thập thông tin đánh giá của khách hàng. OCB muốn tất cả các nhân viên đều hiểu được tầm quan trọng của thông tin phản hồi và xem sự than phiền hay góp ý của khách hàng là điều quý giá để giúp ngân hàng thay đổi theo hướng toàn diện hơn chứ không coi đó như một sự khó chịu.Hiểu được kỹ năng giao tiếp là yếu tố quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, các cán bộ nhân viên cuả OCB luôn thể hiện sự nhiệt tình chu đáo với khách hàng.OCB đã tổ chức nhiều hội thảo, chương trình đào tạo để nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên ngân hàng về tầm quan trọng của khách hàng và công tác giao tiếp khách hàng, tự rèn luyện kiến thức, kỹ năng, phong cách giao tiếp nhằm xây dựng một chuẩn mực văn hóa giao tiếp riêng cho OCB. Ngoài các nhân viên giao dịch với khách hàng là nguồn nhân lực chủ yếu của ngân hàng trong việc thu thập thông tin khách hàng, OCB còn xây dựng thêm các kênh phản hồi thông tin khác như phản hồi ngay trên website của OCB với mục Ý kiến khách hàng. Tại đây các khách hàng có thể nêu lên ý kiến, đóng góp của mình cho OCB với các phân mục như: Dịch vụ tiền gửi, dịch vụ cho vay, dịch vụ chuyển tiền, dịch vụ tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế, Internet Banking, SMS Banking, Thẻ Lucky Oricombank, mạng lưới, nghề nghiệp, biểu phí dịch vụ và các dịch vụ khác mà không cần đến trực tiếp các phòng giao dịch, họ chỉ cần lưu lại Họ tên, địa chỉ và email của mình. 5.3. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng khác. OCB thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị theo chuyên đề, tổ chức định kỳ hội nghị khách hàng vào dịp cuối năm thông qua đó giới thiệu cho các khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng những kết quả kinh doanh của ngân hàng trong năm qua, chiến lược kinh doanh trong thời gian tới, sản phẩm, dịch vụ mới, cám ơn và tặng quà khách hàng. Để tăng thêm tính tiện ích và phục vụ khách hàng tốt hơn nữa, OCB đã mở rộng thêm một số dịch vụ, sản phẩm khác. Trong đó nổi bật là dịch vụ “ Tư vấn vay vốn tại nhà” phục vụ tất cả khách hàng của OCB trên cả nước với phương châm mang lại cho khách hàng sự hài lòng – Nhân viên tư vấn sẵn sàng lắng nghe nhu cầu của khách hàng và đưa ra những giải pháp thích hợp thật đơn giản; sự nhanh chóng – Khách hàng sẽ đc hướng dẫn để hoàn tất thủ tục, hồ sơ gọn nhẹ; sự thuận tiện – Khách hàng được yêu cầu thời gian và địa điểm trao đổi thuận lợi nhất cho mình; miễn phí – Nhân viên OCB sẽ tới tận nơi tư vấn cho khách hàng mà không hề kèm theo một mức phí dịch vụ tăng thêm nào 6. Các hoạt động quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng. OCB đã có một số phương thức tiếp xúc với khách hàng như: tọa đàm về trưng bày sản phẩm, quảng cáo các sản phẩm của ngân hàng, tiếp xúc cá nhân…Đặc biệt trong những năm gần đây hoạt động quảng bá thương hiệu được OCB đặc biệt coi trọng, ngoài việc mở rộng hệ thống mạng lưới ra khắp cả nước thì các hoạt động quảng cáo và tiếp xúc công chúng cũng được tiến hành như: xây dựng OCB-TV trên website OCB với các clip về các sự kiện, hoạt động và giới thiệu về các sản phẩm mới của OCB. Rõ ràng là việc giới thiệu qua hình ảnh sẽ hấp dẫn khách hàng hơn. Ngoài ra OCB còn mở tài khoản trên mạng xã hội Facebook – vốn đang trở nên rất phổ biến ở Việt Nam và thu hút một số lượng rất lớn người tham gia. Tuy nhiên so sánh với nhiều ngân hàng lớn khác như Vietcombank, Vietinbank, BIDV, Agribank… và so với mặt bằng chung trong ngành thì danh tiếng của OCB vẫn là thua kém, hình ảnh của OCB còn chưa phổ biến rộng rãi, chưa tạo được ấn tượng sâu đậm với khách hàng. Trong hoạt động kinh doanh, OCB luôn chú trọng đến các hoạt động xã hội. Năm 2009 OCB đã tổ chức các hoạt động thiết thực như cứu trợ nạn nhân ở miền Trung, ủng hộ “ Quỹ tri ân” của trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh nhân ngày nhà giáo Việt Nam; tặng quà, sửa chữa nhà cho các CBNV OCB bị bệnh nan y, có hoàn cảnh khó khăn; xây dựng 4 căn nhà đại đoàn kết cho hộ nghèo tại Vĩnh Long, Sóc Trăng, Cần Thơ, Hậu Giang; tài trợ khám, phát thuốc miễn phí cho trẻ em nghèo huyện Ba Tri – Bến Tre; tham gia tài trợ chương trình đường Trường Sơn huyện thoại do UBND tỉnh Quảng Bình tổ chức; ủng hộ quỹ đồng bào có hoàn cảnh khó khăn… Các hoạt động trên đã giúp nâng cao hình ảnh của OCB đối với các khách hàng cũng như toàn xã hội. Trong tương lai, OCB vẫn tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động ý nghĩa này để có thể chia sẻ nhiều hơn cho xã hội và cộng đồng. Về hoạt động thu hút khách hàng tiềm năng, OCB đã tổ chức nhiều hoạt động khuyến mãi hoặc sự kiện hấp dẫn như “Gửi tiết kiệm – trúng vàng kí”( tất cả các khách hàng cá nhân gửi tiết kiệm bằng tiền VNĐ hoặc USD có kì hạn từ 3 tháng trở lên, lãnh lãi cuối kì với mức tiền gửi từ 3.000.000 đồng hoặc 200 USD trở lên, sẽ được tham dự chương trình với cơ hội trúng giải vàng hấp dẫn), các sản phẩm dịch vụ mới như tiết kiệm “lãi suất gia tăng – rút vốn linh hoạt”, cho vay “an cư lạc nghiệp”… Đối với khách hàng doanh nghiệp, ngoài việc khách hàng tiến hành tìm hiểu thị trường, lập dự án kinh doanh, sau đó mang hồ sơ đến ngân hàng thiết lập quan hệ tín dụng như thông thường,OCB đã luôn sát cánh cùng trong cả quá trình kinh doanh của họ cùng khách hàng nghiên cứu thị trường, lập dự án kinh doanh, thiết lập quan hệ tín dụng, thanh toán và cùng khách hàng thu hồi vốn, quan niệm rằng sự phồn thịnh của khách hàng là mục đích kinh doanh của ngân hàng. CHƯƠNG 3 : ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA OCB VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 1. Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB. 1.1. Kết quả. Hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB đã đạt được nhiều kết quả tích cực, đó là: OCB đã định hướng vào những khách hàng trung tâm của mình: Hệ thống ngân hàng đã mở rộng ra nhiều chi nhánh và phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình như có thêm tiết kiệm rút gốc linh hoạt, cho vay mua nhà/mua sắm trang thiết bị trong gia đình, tiết kiệm an sinh giáo dục… OCB đưa ra các chính sách cụ thể để tập trung phục vụ khách hàng trung tâm của mình. Sự tăng trưởng lợi nhuận trong những năm qua chứng tỏ OCB đang hoạt động rất tốt, đi đúng hướng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng đã có sự phân đoạn thị trường theo nhóm sản phẩm, và theo mức độ ưu tiên do đó đã cơ bản có những chính sách phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, tiếp tục giữ vững khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển một số lượng lớn khách hàng tiềm năng. Số lượng khách hàng có quan hệ giao dịch với ngân hàng ngày càng tăng. Việc quan tâm đến mối quan hệ khách hàng đã giúp ngân hàng phân loại khách hàng thành khách hàng sử dụng thường xuyên và khách hàng vãng lai. Việc phân nhóm khách hàng đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho hoạt động quản lý khách hàng. Tại ngân hàng đang có những chính sách ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên, có khả năng sinh lời cao cho ngân hàng. OCB đã bắt đầu đặt nền móng cho việc xây dựng mô hình tổ chức hướng tới khách hàng. Mô hình này tạo dựng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng; do vậy, vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật quản lý hiện đại theo chuẩn mực quốc tế. Chính nhờ hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tốt nên lượng khách hàng của OCB đã ngày càng được nâng cao: Trong những năm qua với những cố gắng về mạng lưới phát triển sản phẩm cùng với các chiến lược thu hút khách hàng thì lượng khách hàng đã ngày càng tăng cao. Việc lượng khách hàng của ngân hàng tăng cao là thông qua các hoạt động huy động vốn và cho vay, lãi suất của ngân hàng thay đổi theo từng thời kỳ, cùng với đó là các hoạt động khuyến mãi hấp dẫn. Đồng thời, khách hàng còn sử dụng một lúc nhiều sản phẩm của khách hàng: Khách hàng có thể vừa gửi tiền tiết kiệm vừa có thể vay vốn bằng cách đặt cọc sổ tiết kiệm, vừa có thể gửi tiền điện tử…Đây chính là kết quả của việc tạo lập mối quan hệ khách hàng của ngân hàng, khách hàng bây giờ đến với ngân hàng không chỉ vì mục đích hướng tới một sản phẩm mà là nhiều sản phẩm cùng một lúc. Việc thu thập thông tin khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển tiền, nhân viên OCB đã tiếp thị các sản phẩm khác như tiết kiểm, chuyển tiền điện tử, thanh toán hay sản phẩm tín dụng phù hợp với mục đích của khách hàng. 1.2. Hạn chế và nguyên nhân. 1.2.1. Hạn chế. Việc tìm kiếm thu thập thông tin về khách hàng: OCB đã tiến hành tìm kiếm thông tin khách hàng nhưng còn nhiều hạn chế về lượng thông tin thu thập được chưa đảm bảo về số lượng lẫn chất lượng và mức độ cập nhật thông tin còn kém. Phương pháp tiến hành việc thu thập thông tin còn chưa bao quát được cả thị trường và toàn bộ khách hàng của ngân hàng. Thông tin chủ yếu được lấy từ nguồn như hồ sơ khách hàng và phỏng vấn trực tiếp còn hoạt động khảo sát trực tiếp nhiều lúc chưa hiệu quả.Việc lưu trữ và quản lý thông tin về khách hàng còn nhiều hạn chế: Lưọng thông tin thu thập được có thể nhiều nhưng chất lượng các nguồn thông tin đó chưa đảm bảo, còn bị phân tán nhiều và chưa có tính tương thích với môi trường kinh doanh hiện nay. Một số CBNV của OCB vẫn chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, chưa thực sự nghĩ đến lợi ích của khách hàng, nhiều khi còn đòi hỏi nhiều thủ tục rườm ra làm ảnh hưởng đến thời gian và công việc của khách hàng. Quan điểm về khách hàng đối vơi nhân viên dù đã thay đổi, cải thiện được cách nhìn nhận về việc chỉ khách hàng cần đến ngân hàng chứ ngân hàng không cần đến khách hàng, tuy vậy họ vẫn chưa thấy được mối quan hệ với khách hàng là cả một nghệ thuật, chiến lược, do vậy họ mới chỉ dừng ở thái độ phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, chưa nhận thức được việc phải giữ khách hàng thành những khách hàng thường xuyên của ngân hàng, Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng tuy đã có nhiều cải thiện và đa dạng hơn nhưng so với các ngân hàng lớn thì OCB vẫn còn yếu hơn về số lượng và thậm chí là cả chất lượng của một số sản phẩm. Chẳng hạn như lãi suất tiền gửi nhiều lúc còn thấp hơn thị trường, sản phẩm thẻ Lucky Oricombank số lượng phát hành còn ít, hoạt động phát hành thẻ Lucky Oricombank qua hệ thống thẻ của Vietcombank đã hạn chế việc phát triển các dịch vụ tiện ích liên quan tới thẻ, thiếu chủ động trong việc quản lý và xử lý sự cố trong giao dịch ATM… Hệ thống kênh phân phối còn ít, chưa phủ rộng khắp các địa bàn mà chủ yếu chỉ mới dừng ở các khu vực tỉnh, thành phố lớn. Hoạt động của một số chi nhánh còn chưa tốt, điển hình như năm 2009 OCB đã phải đóng cửa điểm giao dịch Điện Biên Phủ do kinh doanh không hiệu quả. Việc xử lý các khiếu nại của khách hàng còn chậm: Trong quá trình tạo dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng thì việc giải quyết khiếu nại của khách hàng là rất quan trọng. Khi khách hàng đã có khiếu nại đến ngân hàng tức là dịch vụ của ngân hàng đối với khách hàng chưa tốt, chính việc giải quyết những khiếu nại đó sẽ giúp doanh nghiệp có cải tiến chất lượng dịch vụ tốt hơn. Theo điều tra nếu như một khách hàng không vừa lòng với dịch vụ của doanh nghiệp thì sẽ kéo theo vài người khác sẽ biết đến điều đó. Nhưng nếu doanh nghiệp biết cách giải quyết các khiếu nại đó thì sẽ có đến 75% khách hàng khiếu nại vẫn trung thành với doanh nghiệp. Thương hiệu của OCB vẫn chưa thực sự đến với đông đảo khách hàng, các hoạt động quảng cáo vẫn còn ít, hình ảnh của OCB chưa thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện truyền thông đại chúng Sự đo lường thoả mãn của khách hàng còn bị hạn chế: Thực tế thì OCB vẫn còn rất hạn chế trong việc xây dựng những chỉ tiêu, hoạt động cụ thể để đo lường sự thoả mãn của khách hàng như việc đưa ra các phiếu câu hỏi điều tra, phỏng vấn trực tiếp đối với khách hàng của mình. 1.2.2. Nguyên nhân. Việc thu thập các thông tin về khách hàng còn hạn chế do thông tin mà ngân hàng thu thập được chỉ là những dữ liệu cơ bản về khách hàng mà nhân viên lưu trữ được, những thông tin này chưa được chia tách, sang lọc ra thành từng phần. Và những thông tin này chưa được xây dựng thành quy trình. Bộ phận giao dịch với khách hàng chỉ dừng lại ở việc ghi thông tin về khách hàng chứ chưa đi sâu tìm hiểu. Bộ phận tín dụng trong ngân hàng cũng thu thập thông tin về khách hàng nhưng chủ yếu thông qua các hồ sơ sẵn có. Chính vì vậy việc thu thập thông tin về khách hàng của ngân hàng chưa được hiệu quả. Hệ thống thông tin, báo cáo vẫn còn nhiều bất cập, chưa hỗ trợ nhiều cho công tác theo dõi, đánh giá tình hình khách hàng. Việc trên thị trường có các ngân hàng cổ phần lớn vốn là ngân hàng nhà nước cổ phần hóa với tiềm lực mạnh, nguồn vốn lớn, mạng lưới chi nhánh và khả năng thu hút nguồn nhân lực cũng như các ngân hàng nước ngoài có khả năng quản lý tốt, tài chính mạnh đã làm hạn chế khả năng cạnh tranh thu hút khách hàng của OCB. Đồng thời Quy mô hoạt động kinh doanh của các chi nhánh trong hệ thống OCB đều tăng song trụ sở của nhiều chi nhánh chưa được cải thiện gây hạn chế nhất định đến khả năng cạnh tranh trên địa bàn. Hơn nữa tâm lý của các khách hàng cá nhân đó là muốn hướng đến những thương hiệu nổi tiếng, nhiều người sử dụng nên họ thường chọn các ngân hàng danh tiếng, do đó nếu OCB không có các biện pháp quảng bá thương hiệu và nâng cao hình ảnh trong mắt khách hàng thì sẽ khó hấp dẫn được các khách hàng mới và giữ chân các khách hàng cũ. Ngoài ra còn phải kể tới nguyên nhân khách quan đó là khách hàng có trình độ nhận thức về lĩnh vực tài chính ngân hàng còn hạn chế, đa phần họ vẫn chưa quen với việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ công nghệ hiện đại, do vậy đa số rất ngại tiếp xúc với các cách thức cung ứng mới, đây là khó khăn cho OCB khi áp dụng phát triển sản phẩm công nghệ tiên tiến. Ngoài ra với các khách hàng là doanh nghiệp thì việc phải cung cấp quá nhiều thông tin về mình là điều mà họ không mong muốn và trong mặt này thì họ sẽ không muốn hợp tác với Ngân hàng. 2. Một số giải pháp hoàn thiện. 2.1. Hoàn thiện công tác thu thập thông tin và đánh giá khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Ngân hàng không nên thụ động trong công tác thu thập thông tin về khách hàng, việc tìm hiểu về khách hàng nên được bắt đầu từ trước khi doanh nghiệp có quan hệ với ngân hàng. Để chủ động trong việc này, nhân viên thu thập thông tin nên đựoc phân chia theo nhóm khách hàng. Điều này có nghĩa là mỗi nhân viên trong nhóm sẽ thu thập thông tin của một nhóm khách hàng, sau đó thông tin sẽ được tổng hợp và phân tích lại, ngân hàng theo đó sẽ nhận đc thông tin tòan diện và chính xác hơn. Tổ chức các cuộc điều tra thông qua khảo sát bằng điện thoại, qua thư gửi, qua điều tra theo nhóm, điều tra trực tiếp, phỏng vấn từng người, kiểm tra đối với người sử dụng…Ngân hàng cần xây dựng các bảng câu hỏi đủ tiêu chuẩn và cần phải lựa chọn người để đi điều tra. Việc điều tra khách hàng theo những cách này sẽ đòi hỏi rất nhiều thời gian và công sức. Xây dựng các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: Việc thu thập thông tin khách hàng theo cách này sẽ giúp ngân hàng hiểu về khách hàng hơn. Các nhân viên giao dịch với khách hàng sẽ là nguồn nhân lực chủ yếu của ngân hàng trong việc thu thập thông tin khách hàng. Thông qua khiếu nại của khách hàng: từ đó chúng ta có thể hiểu khách hàng đang không vừa lòng về điều gì ở mình, từ đó sẽ có được những giải pháp hợp lý để làm khách hàng vừa lòng và sẽ giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng. Thường xuyên xác định thực trạng khách hàng, đánh giá đúng mức đối thủ cạnh tranh, đánh giá thực trạng khách hàng đang quan hệ với ngân hàng.Thường xuyên 6 tháng hoặc 12 tháng tiến hành phân loại khách hàng theo tiêu chí khách hàng bán buôn, khách hàng bán lẻ, khách hàng là tổ chức và khách hàng là cá nhân trong đó cần xây dựng các chỉ tiêu về tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh, đã sử dụng các sản phẩm nào của ngân hàng, chưa sử dụng các sản phẩm nào đó của ngân hàng (nguyên nhân). Từ đó giúp ngân hàng điều chỉnh chính sách đối với từng nhóm, từng khách hàng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của ngân hàng, từ đó có đối sách phù hợp nhằm duy trì và giữ vững mối quan hệ với khách hàng của ngân hàng, đồng thời có cơ sở mở rộng và phát triển khách hàng mới, xác định lợi ích trên quan điểm lâu dài đôi bên cùng có lợi giữa khách hàng với ngân hàng.Hợp tác, bình đẳng cùng có lợi của các đối tác kinh doanh trong nền kinh tế sẽ tạo điều kiện cho quan hệ giữa các đối tác lâu dài hơn, bền vững hơn. 2.2. Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng. Ngân hàng cần thành lập ban chuyên trách về việc quản lý mối quan hệ khách hàng, từ chỗ thay đổi tư duy định hướng sản phẩm thành định hướng vào khách hàng. Cần phải tạo nhiều cơ hội cho nhân viên tìm hiểu, thu thập thông tin về khách hàng để xây dựng một cơ sở dữ liệu về khách hàng. Tại mỗi chi nhánh của ngân hàng cần thành lập một phòng ban chuyên trách về quan hệ khách hàng. Ngân hàng cũng cần phải tuyển dụng và đào tạo cán bộ chuyên trách về quan hệ khách hàng, có nhân viên hiểu sâu về khách hàng thì sẽ rất tiện lợi cho khách hàng. Để hoạt động quản lý quan hệ khách hàng thành công thì cần phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong ngân hàng 2.3. Xây dựng, đào tạo đội ngũ lao động theo hướng nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Con người là nhân tố quan trọng quyết định đến mọi vấn đề, là chủ đề luôn được đặt ra nhưng cũng cần phải bàn và tìm ra biện pháp hữu hiệu. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng là hoạt động kinh doanh phức tạp, kinh doanh dựa trên cơ sở của mối quan hê, liên quan đến đông đảo khách hàng thuộc các thành phần khác nhau. Các khách hàng này có đạo đức kinh doanh, tình hình tài chính, sản xuất kinh doanh, năng lực sản xuất kinh doanh khác nhau, sở thích nhu cầu khác nhau, yêu cầu kỹ thuật cũng khác nhau. Do đó cán bộ ngân hàng cần có nhận thức toàn diện hơn về khách hàng, cần phải thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, cần được phục vụ khách hàng đúng năng lực, sở trường để đáp ứng đúng nhu cầu và mong mỏi được phục vụ khách hàng. Một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp chính là chìa khóa mang đến thành công cho ngân hàng. Để có niềm tin với khách hàng, nhân viên ngân hàng phải luôn hiểu biết khách hàng, hiểu biết quy trình nghiệp vụ để hướng dẫn, tư vấn giúp khách hàng với sự tận tâm, nhiệt tình, coi lợi ích của khách hàng như lợi ích của chính mình. Chất lượng phục vụ được nâng cao yêu cầu nhân viên ngân hàng phải chuyên sâu một nghiệp vụ - khi cần khách hàng trao đổi bất kỳ lĩnh vực nào, mọi nơi, mọi lúc người cán bộ ngân hàng có thể trả lời, giải thích để khách hàng hiểu vấn đề mà khách hàng cần biết. OCB cần chú trọng thực hiện các biện pháp sau đây: Đào tạo nhận thức về công tác khách hàng đối với toàn thể cán bộ ngân hàng; Có chính sách tuyển đựoc những cán bộ tận tâm, có ý thức đối với khách hàng Có chính sách huấn luyện, đào tạo thường xuyên, định kỳ đối với nhân viên. Chính sách bố trí, sắp xếp, đề bạt đúng năng lực sở trường. Chính sách thưởng phạt hợp lý, công bằng 2.4. Cải tiến công nghệ, cơ sở vật chất phục vụ khách hàng. Mở rộng mạng lưới phân phối, các chi nhánh, văn phòng giao dịch. Hiện nay các chi nhánh nước ngoài, ngân hàng liên doanh hoạt động ở Việt Nam rất hiệu quả, chiếm thị phần khá lớn, đòi hỏi OCB phải chuẩn bị cho mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. Ngân hàng cần khai thác triệt để thị trường các thành phố lớn, dân số đông, trình độ cao, mở rộng thêm các phòng giao dịch, cho nhánh cấp 2. Tuy nhiên phải tính toán kỹ lưỡng những bước thực hiện của mình sao cho mang lại hiệu quả cao, cân nhắc giữa chi phí với thu nhập mang lại. Ngoài ra OCB còn cần phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại. Kênh phân phối hiện đại ra đời trên cơ sở tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc biệt là ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ mới đã hỗ trợ cho hoạt động của mạng lưới chi nhánh. Vì vậy, khối lượng hoạt động kinh doanh ngân hàng tăng lên đáng kể.. Kênh phân phối hiện đại không chỉ khắc phục được những khó khăn về mặt thời gian và không gian giao dịch giữa khách hàng và ngân hàng, mà còn giúp ngân hàng tiết kiệm được chi phí trong mỗi giao dịch và tăng thu nhập cho ngân hàng. OCB cần tăng cường phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại như ngân hàng điện tử (E-Banking), ngân hàng qua điện thoại (SMS-Banking), ngân hàng qua mạng (Internet-Banking)… 2.5. Xây dựng các sản phẩm, dịch vụ mới. Việc đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho khách hàng, đồng thời việc khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ sẽ giúp ngân hàng có điều kiện theo dõi nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính của khách hàng toàn diện hơn, có chính sách khách hàng tốt hơn đảm bảo hoạt động kinh doanh của ngân hàng an toàn, quan hệ khách hàng – ngân hàng bền chặt hơn Đối với việc liên kết sản phẩm, dịch vụ: từng đơn vị thành viên trong hệ thống cần tạo sự liên kết các sản phẩm, dịch vụ, liên kết hoạt động của khách hàng trong nội bộ đơn vị mình. Do khách hàng của ngân hàng hoạt động rộng khắp cả nước, nên rất khó cho việc triển khai nắm bắt thông tin để thực hiện; đơn vị có tiềm năng về tiền gửi, về nguồn thu ngoại tệ, đơn vị lại có tiềm năng khách hàng có nhu cầu vay vốn lớn trong khi đó các đơn vị khác lại không có tiềm năng đó, lợi thế so sánh giữa các đơn vị, nhu cầu thông tin về khách hàng, nhu cầu trao đổi nghiệp vụ… Tất cả những vấn đề đó rất cần thiết phải phối hợp, hỗ trợ giữa các đơn vị thành viên. Chẳng hạn như làm dịch vụ quản lý vốn tập trung, thu hồi vốn của các đơn vị thành viên, các đại lý của khách hàng và điều quan trọng cũng giúp cho tính liên kết hệ thống của ngân hàng bền vững và khách hàng cũng có quan hệ gắn bó hơn với ngân hàng. Ngân hàng sẽ huy động và sử dụng vốn hiệu quả hơn. Như vậy cùng với việc đa dạng hóa dịch vụ, sản phẩm, liên kết các sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động của tòan hệ thống ngân hàng, tạo điều kiện tăng tiện ích hoạt động cho khách hàng; từ đó xây dựng mối quan hệ ngân hàng – khách hàng bền vững. 2.6. Tăng cường hoạt động Marketing, quảng bá thương hiệu để thu hút khách hàng. Ngân hàng cần có chiến lược cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng. Đối với khách hàng là cá nhân, cần thiết lập một hình ảnh đặc trưng chung nhất của hệ thống ngân hàng ở mọi nơi mọi lúc với khẩu hiểu đơn giản dễ nhớ. Thiết lập mối quan hệ với khách hàng chính là mục tiêu để thu hút ngày càng nhiều hơn lượng khách và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Để làm được điều đó thì ngân hàng cần phải có có chiến lược thực hiện, chinh phục khách hàng và làm thế nào để thỏa mãn khách hàng một cách tốt nhất. Nghệ thuật thu hút khách hàng bao gồm quảng cáo, nghệ thuật giao dịch, nghệ thuật tạo dựng mối quan hệ thân thiết khách hàng và mỗi cá nhân nhân viên là một thế mạnh của ngân hàng. Nguyên tắc để thu hút khách hàng chính là đem đến cho khách hàng lòng tin cậy, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái thân thiện khi giao dịch với nhân viên của ngân hàng, ngân hàng cố gắng giữ uy tín trước khách hàng, có trách nhiệm trước khách hàng, biểu lộ sự thông cảm với khách hàng, cố gắng giảm bớt các thủ tục rườm ra cho khách hàng. Thường xuyên tuyên truyền quảng cáo nâng cao uy tín vị thế của ngân hàng bằng các biện pháp sau: Giới thiệu, tuyên truyền nhận thức cho khách hàng hiểu rõ hơn nữa về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, từ đó khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng hơn. Thường xuyên có các bài báo đăng, phát triển các phương tiện thông tin đại chúng nhấn mạnh các thành tích nổi bật, các sự kiện của ngân hàng và các đơn vị trực thuộc. Có bộ phận chuyên trách theo dõi các bài viết trên báo chí, các tin, bài trên truyền hình, đài phát thanh về ngân hàng, để có phản ứng hoặc làm rõ hơn nếu xuất hiện thông tin sai, không chính xác. Tăng cường các hoạt động tuyên truyền về hình ảnh ngân hàng với khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng. Xác định rõ mục tiêu, kế hoạch hóa chương trình quảng cáo một cách bài bản. 2.7. Nâng cao hoạt động sau bán hàng Dựa trên cơ sở phân loại khách hàng thành khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng, ngân hàng cần có chính sách chăm sóc riêng và giao cho một phòng ban đảm nhiệm như gửi quà, điện hoa chúc mừng cho khách hàng dịp lễ tết, sinh nhật. Đối với khách hàng truyền thống, thường xuyên gửi bảng hỏi, phiếu điều tra về chất lượng dịch vụ trong từng giai đoạn để có những biện pháp điều chỉnh hoạt động kịp thời, xem xét mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng. Từ đó có thể phán đoán mức độ trung thành của khách hàng và có những biện pháp tiếp xúc với khách hàng tăng sự gắn kết với ngân hàng. Đối với khách hàng tiềm năng, OCB cần lập danh sách và thường xuyên thực hiện công tác quảng cáo, tiếp thị lôi cuốn thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Thường xuyên cử những cán bộ có trình độ năng lực cao, khả năng giao tiếp tốt đến những đối tượng trên. Trước đó các nhân viên này đã có những hiểu biết nhất định về khách hàng: công việc, thói quen, đặc điểm, khả năng…Qua đó thực hiện lôi kéo khách hàng bằng việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ. Cần tập trung vào mảng thị trường các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây là mảng thị phần hấp dẫn nhưng chưa được các ngân hàng thương mại quốc doanh quan tâm nhiều. Tuy nhiên đây lại là nhóm khách hàng được quan tâm đặc biệt của các ngân hàng nước ngoài khi mở cửa hội nhập. Với các loại hình bán lẻ đa dạng, rất nhanh chóng các ngân hàng này sẽ thu hút được các đối tượng dân cư và doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Do vậy ngay từ bây giờ, khi cạnh tranh chưa gay gắt, OCB nên tập trung vào thị phần này. KẾT LUẬN. Trong xu thế hội nhập quốc tế ngày nay, tất cả các lĩnh vực kinh tế đều đang đứng trước những cuộc cạnh tranh quyết liệt. Với ngành ngân hàng cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi mà cơ chế và chính sách của nhà nước đối với các ngân hàng là như nhau, lãi suất không có nhiều sự chênh lệch thì cách thức thu hút, phục vụ và giữ chân khách hàng sẽ đóng một vai trò rất quan trọng, là yếu tố then chốt đối với sự thành công của ngân hàng. Trong quá trình thực tập tại OCB, từ những thông tin em thu thập được về đặc điểm, hoạt động kinh doanh, thực trạng hoạt động quản lý quan hệ khách hàng, kết hợp với những cơ sở lý thuyết của quản trị mối quan hệ khách hàng, có thể thấy rằng OCB đã thực hiện khá tốt hoạt động này và đã đạt được nhiều kết quả tốt trong những năm gần đây. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số vấn đề, do đó em đã cố gắng đưa ra một số giải pháp trong tầm hiểu biết của mình về các mặt mô hình tổ chức kinh doanh, công tác thu thập thông tin, quản trị nhân lực, quản trị công nghệ, xây dựng sản phẩm mới và marketing, quảng bá thương hiệu. Em tin rằng nếu thực hiện các giải pháp này thì OCB sẽ hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý quan hệ khách hàng của mình. Do hạn chế về kiến thức nên chắc chắn chuyên đề của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, các cán bộ ngân hàng cũng như những người quan tâm tới vấn đề này để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO. Báo cáo kết quả kinh doanh 2006 ,2007, 2008, 2009, Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông. Báo cáo thường niên 2006, 2007, 2008, 2009, Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông. Customer strategy – Giáo trình Ngân hàng thương mại, TS Phan Thị Thu Hà, NXB Thống kê Hà Nội Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống kê Hà Nội, 2000 Giáo trình Quản trị kinh doanh, PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền, NXB ĐHKTQD, 2007. Customer Relationship Management A Databased Approach, V.Kumar,Werner J.Reinartz, website www.drvkumar.com Quản trị ngân hàng thương mại, Nguyễn Thị Mùi, NXB Tài chính, 2006. Thuyết minh báo cáo tài chính 2006, 2007, 2008, 2009, Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông. Website CRM Việt Nam www.crmvietnam.com Website OCB www.ocb.com.vn