Chuyên đề Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC)

y nhiên đa số các thành viên kênh phân phối có quy mô nhỏ, không sử dụng dịch vụ thanh toán qua ngân hàng mà sử dụng phương thức thanh toán bằng tiền mặt. Cả hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán hàng hóa đều có quy định khá chặt chẽ về thanh toán. Các thành viên kênh phân phối phải thanh toán cho công ty trước 50% ngay sau khi nhận hàng và 50% còn lại thanh toán không quá 15 ngày kể từ ngày viết hóa đơn. Công ty sử dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán để thúc đẩy các thành viên kênh phân phối trả tiền nhanh và công ty sẽ sớm thu hồi được tiền hàng, cụ thể như sau: Bảng 2.9: Chế độ ưu đãi trong thanh toán Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả tiền ngay Được chiết khấu 3% Đại lý trả trước thời hạn quy định Được giảm giá tương ứng lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán (Nguồn: Phòng kinh doanh) Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách chiết khấu đối với các thành viên kênh phân phối thanh toán tiền ngay cho công ty. Cụ thể: Bảng 2.10: Tỉ lệ chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay STT Tên sản phẩm Mức chiết khấu (%) 1 Ống nước 1 2 Phụ kiện 1 3 Van nước 1,5 4 Máy thi công 1,8 (Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2 Chính sách vận chuyển: Mục tiêu của chính sách vận chuyển là tạo động lực để các thành viên kênh phân phối hoạt đông tốt nhất. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức khuyến khích phù hợp đối với các thành viên kênh của công ty. Tất cả các thành viên kênh phân phối được hỗ trợ vận chuyển, nếu các thành viên kênh tự vận chuyển thì công ty sẽ hoàn lại tiền hỗ trợ cho họ. Mức hỗ trợ vận chuyển phụ thuộc vào khoảng cách từ công ty đến các đại lý. Hàng trả lại được giao tại kho của bên A, chi phí vận chuyển bên B chịu. Chi phí bốc xếp: hàng vận chuyển từ kho của công ty đến các thành viên kênh phân phối thì đầu bên nào bên đó chịu. Bảng 2.11: Mức hỗ trợ vận chuyển của công ty đối với các thành viên kênh ở một số khu vực STT Khu vực Mức hỗ trợ (đ/cái) Ống nước Phụ kiện Van nước Máy thi công 1 Khu vực Hà Nội 100 80 80 150 2 Ngoại thành HN và Hà Đông 150 120 120 200 3 Hải Dương, Hải Phòng 250 180 180 350 4 Huế, Đà Nẵng 500 350 350 700 5 TP Hồ Chí Minh 1.000 700 700 1.400 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.3.3 Chế độ thưởng, phạt: Để quản lý tốt hơn nữa hệ thống phân phối của mình công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên; sau đó công ty áp dụng chế độ thưởng đối với những thành viên có doanh thu tiêu thụ lớn vượt kế hoạch và sẽ phạt thành viên kênh nào nếu doanh thu tiêu thụ không đạt kế hoạch của công ty giao cho. Cụ thể: * Chế độ thưởng: - Đối với đại lý: Công ty đã tiến hành nghiên cứu và tìm ra các nhu cầu, khó khăn của các đại lý để từ đó đưa ra các chính sách giúp đỡ họ. Đối với các đại lý của công ty, họ nhận được chính sách đãi ngộ giống nhau như: đều được sự ủy quyền của công ty cung cấp những mặt hàng mang thương hiệu của công ty, đều được cung cấp hàng mẫu, cho mượn hàng mẫu, thưởng theo doanh thu nếu đại lý đạt hoặc vượt mức kế hoạch, hỗ trợ hoạt động truyền thông, quảng cáo.., Cụ thể: Bảng 2.12: Mức thưởng cho các đại lý của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Đạt mục tiêu Thưởng 1% DT Thưởng 1% DT Thưởng 1% DT Thưởng 1,5% DT Thưởng 1,5% DT 2. Vượt mục tiêu Thưởng 1,3% phần vượt Thưởng 1,3% phần vượt Thưởng 1,5% phần vượt Thưởng 1,8% phần vượt Thưởng 2% phần vượt (Nguồn: Phòng kinh doanh) - Đối với nhân viên thị trường: Công ty còn có những chính sách phân phối các sản phẩm của mình thông qua việc tìm kiếm các đơn đặt hàng trực tiếp của nhân viên thị trường. Để khuyến khích đội ngũ nhân viên này tích cực hơn nữa trong việc tìm kiếm các đơn hàng cho công ty thì công ty đưa ra chính sách thưởng theo doanh số khi doanh thu tiêu thụ lớn. Cụ thể: Bảng 2.13: Mức thưởng theo doanh số áp dụng với các nhân viên thị trường Doanh thu tiêu thụ (trđ/tháng) Thưởng (% doanh thu) 50-70 1 70-90 2 90-100 3 Trên 100 4 (Nguồn: phòng kinh doanh) Những chính sách trên nhằm khuyến khích đại lý đẩy nhanh lượng hàng bán ra, đẩy nhanh mức độ dự trữ tồn kho, thanh toán nhanh tiền hàng cho công ty; đồng thời làm cho các đại lý trung thành với công ty, thích bán những sản phẩm của công ty và hợp tác lâu dài với công ty. Tuy nhiên một số đại lý còn gặp khó khăn do: họ có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn, nhân viên không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách nên không có khả năng đạt doanh số bán như kế hoạch; đây là điểm yếu của các đạị lý mà công ty chưa có những chính sách để hỗ trợ họ. * Chế độ phạt: Để công bằng công ty đã đưa ra chế độ phạt đối với các thành viên kênh phân phối như sau: - Đại lý bị phạt khi không thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng. Hình thức phạt cụ thể phụ thuộc vào mức độ vi phạm: nhẹ thì nhắc nhở, nặng thì phạt theo hợp đồng của hai bên đã thỏa thuận (áp dụng phạt vật chất, nặng nhất là hủy hợp đồng). Số lượng đại lý vi phạm ở mức nặng là không có, do có sự giám sát của nhân viên thị trường nên phát hiện những dấu hiệu vi phạm nên kịp thời ngăn chặn trước khi nó xảy ra. Nhưng số lượng các đại lý vi phạm ở mức nhẹ khá nhiều, nguyên nhân là: các đại lý thường quan niệm hàng của công ty là hàng ký gửi, trả chậm nên không thanh toán và còn nguyên nhân khác là do công ty quá ưu ái đại lý thay vì phạt đại lý công ty phạt trực tiếp nhân viên thị trường của mình. - Nhân viên thị trường bán hàng cho khách cuối tháng không thu được tiền về thì sẽ bị phạt công nợ. Cụ thể: bị phạt tiền bằng lãi suất ngân hàng thương mại cao nhất tại thời điểm tính nhân với lượng tiền khách nợ. Nếu nhân viên thị trường bán hàng cho khách mà cuối tháng thu hàng về thì sẽ bị phạt bằng chi phí vận chuyển hàng hóa và số tiền này được bộ phận kế toán trừ trực tiếp vào tiên lương. Theo thống kê của phòng kế toán, hàng tháng có 30% nhân viên thị trường bị phạt, số tiền bị phạt trung bình 80.000đ/ nhân viên. Cộng tất cả các khoản phạt khác do đi muộn, giao hàng sai, hàng bị đổi trả lại… số tiền phạt trung bình lên tới 110.000đ/ nhân viên. 3. Đánh giá chung hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật: 3.1 Ưu điểm: Hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty đã đạt được những ưu điểm sau: - Kênh phân phối của công ty đã vươn ra nhiều khu vực thị trường mới; hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam của nước ta; và ở mỗi thị trường riêng công ty đã xây dựng cho mình những kênh phân phối phù hợp với những đặc điểm riêng của thị trường đó. Công ty đang ngày càng chiếm được uy tín và lòng tin nơi khách hàng. - Công ty xây dựng chính sách quản lý hệ thống kênh phân phối dựa trên tầm quan trọng của các trung gian phân phối. Việc lựa chọn thành viên kênh dựa trên một số tiêu chí nhất định; những thành viên còn tồn tại trong kênh phân phối hiện nay của công ty đã được đánh giá qua thực tế tiêu thụ của chính họ, họ đã hoạt động rất tích cực góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của mạng lưới tiêu thụ của công ty. - Các chính sách nhằm khuyến khích, duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty đã có những hiệu quả rõ rệt: góp phần vào tạo mối quan hệ thân thiết giữa công ty và các trung gian phân phối, gia tăng sự trung thành của họ đối với công ty, và làm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty qua hệ thống kênh phân phối của mình. - Đội ngũ nhân viên thị trường nhiệt tình, có kiến thức và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc đã thu được kết quả kinh doanh khá tốt; mở rộng được thị trường kinh doanh của mình; tránh việc bỏ xót các đoạn thị trường, đánh mất các đơn đặt hàng, các khách hàng. Đội ngũ nhân viên thị trường có thể bao quát được thị trường. 3.2 Hạn chế: Hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đã có những thành tựu đáng kể, đảm bảo các dòng chảy trong kênh được lưu thông liên tục và hoạt động khá hiệu quả nhưng bên cạnh đó còn có nhiều hạn chế, cụ thể là: * Công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối còn chạy theo số lượng do mong muốn nhanh chóng chiễm lĩnh thị trường mà không quan tâm nhiều đến điều kiện để phát triển thành viên kênh. Hơn nữa công tác quy hoạch phát triển thị trường chưa sát với thực tế, nhiều khi còn ồ ạt chưa hợp lý, chỗ quá dầy, chỗ quá thưa dẫn tới một số thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả ảnh hưởng tới chất lượng của toàn hệ thống kênh. Bên cạnh đó một số thị trường còn bị bỏ ngỏ đó là các khu vực thị trường tiềm năng như: Quảng Ninh, Khánh Hòa, Nam Định… còn để trống nên tạo kẽ hở cho đối thủ cạnh tranh của công ty, các khu vực này thường là ở tỉnh xa, do vấn đề về vốn, thời gian và nhân lực còn hạn chế nên công ty chưa có điều kiện khai thác khu vực này. * Đối với việc thiết lập mối quan hệ với các thành viên kênh: Kênh phân phối của công ty được phát triển khá rộng mà đội ngũ nhân viên thị trường có số lượng ít nên khả năng kiểm soát, kiểm tra và giúp đỡ, chăm sóc đối với các thành viên trong kênh phân phối bị hạn chế; đồng thời các điều khoản ký kết trong hợp đồng giữa công ty với các thành viên kênh còn sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên chưa đầy đủ * Một số chính sách nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh còn chưa thực sự hợp lý, chưa khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động hết khả năng của mình, còn tồn tại những vấn đề bất cập mà công ty cần phải xem xét để điều chính cho hợp lý chẳng hạn như: chưa đa dạng trong việc sử dụng, thực tế còn những chính sách chưa được công ty áp dụng đồng đều… - Đối với các trung gian phân phối của công ty một số có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn (vấn đề về tổ chức kho dự trữ hàng hóa đối với các trung gian phân phối đang là một khó khăn: kho hàng bị hạn chế về số lượng sản phẩm dự trữ nên không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường), nhân viên bán hàng chưa qua đào tạo, không có kiến thức đầy đủ về kinh doanh và sản phẩm của công ty ảnh hưởng xấu đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Điều này chưa được công ty quan tâm đến để đưa ra những biện pháp hỗ trợ. * Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh thì công ty chỉ đánh giá được các đại lý, các nhân viên thị trường chứ chưa đánh giá được hoạt động của các cửa hàng bán lẻ tổng hợp; - Công ty chỉ đánh giá hoạt động của các cửa hàng thông qua doanh số bán ra của họ trong một khoảng thời gian nhất định chứ chưa xem xét tới nhiều chỉ tiêu khác, việc này đã tạo tiêu cực trong quá trình hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên kênh là họ tìm mọi cách để bán được hàng kể cả việc họ sẵn sàng vi phạm hợp đồng, tăng mức hoa hồng, giảm giá đối với sản phẩm để lôi kéo khách hàng của các trung gian khác. * Các thông tin phản hồi của các trung gian phân phối về thị trường, về khách hàng có khi méo mó, sai lệch theo chiều hướng có lợi cho họ. Ví dụ: Các đại lý khi phản hồi thông tin về các đối thủ cạnh tranh thường sẽ chỉ cung cấp thông tin những điểm mạnh của đối thủ: giá bán rẻ hơn, dịch vụ cung cấp hàng tốt hơn, các chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn của công ty để yêu cầu công ty hỗ trợ cho đại lý nhiều hơn; còn những thông tin về những bất lợi trong việc giao hàng, tạm dừng khuyến mãi, hay thay đổi phương thức quản lý… của đối thủ cạnh tranh thì trung gian phân phối không cung cấp. - Hệ thống thông tin chưa được đầy đủ và kịp thời, và việc thu thập thông tin từ phía khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh của nhân viên thị trường còn mang tính chủ dựa trên suy nghĩ của họ nên các quyết định về quản trị hệ thống phân phối của công ty đôi khi không chính xác, từ đó mất đi tính hiệu quả trong hoạt động của kênh phân phối. * Công ty chưa có những chính sách đãi ngộ, khuyến khích phù hợp để lôi kéo và giữ chân được những cán bộ giỏi, có năng lực: ngoài lương cứng, thưởng doanh số thì công ty chưa có chính sách thưởng theo quý và thưởng cuối năm và đối với những nhân viên phụ trách những khu vực thị trường xa, điều kiện đi lại khó khăn thi công ty chưa hỗ trợ tiền đi lại và công tác phí,… Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 1. Định hướng phát triển của công ty: 1.1 Định hướng phát triển chung của công ty: * Tiếp tục phát huy những thành tựu đã đạt được đồng thời mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực kinh doanh khác như: cấp thoát nước ngoài nhà (tuyến ống, trạm xử lý...) và thực hiện thi công, cung cấp vật tư có điện toàn bộ (bao gồm điện, nước, điều hòa...) Hiện công ty TSC và Viwaseen đang thực hiện các bước cuối cùng trong việc mua bán cổ phần. Sau khi các công việc này kết thúc, TSC có thể sử dụng thương hiệu của Viwaseen để phát triển sang lĩnh vực thi công nhà. TSC đã ký hợp đồng đại diện độc quyền với hãng điều hòa Fujiair, đây là một thuận lợi trong việc phát triển thị trường sang thi công có điện toàn diện. TSC đang có quan hệ tốt và được Schneider Electric hỗ trợ, kết hợp với Fujiair có thể là bàn đạp mở rộng sang thi công có điện toàn diện. * Mở rộng hệ thống kênh phân phối ống và phụ kiện PPR tới các tỉnh lớn (như Quảng Ninh, Nam Định...); đồng thời phân phối theo hình thức đại diện thương mại (môi giới) cho Fujiair, Schneider Electric, Giessdorf. Tiếp tục các hoạt động thương mại bán vật tư cho các đơn vị thành viên và các dự án của Viwaseen. Sau khi việc mua bán cổ phần với TSC hoàn tất, các hoạt động này được dự kiến là sẽ tăng lên. * Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động: kế hoạch đến năm 2008 mức lương cơ bản của công nhân viên công ty đạt trung bình 3.500.000đ/tháng * Nâng cao uy tín, thương hiệu của công ty: đẩy mạnh quảng bá thương hiệu trên diện rộng (bằng các hoạt động như quảng cáo qua TV, đài báo, thông qua hội chợ triển lãm...) để đưa hình ảnh sản phẩm của công ty ngày càng nhiều đến với khách hàng. * Các chỉ tiêu tài chính cụ thể: Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2008 STT Chỉ tiêu ĐVT Giá trị ước tính 1 Doanh thu: - Giá trị xây lắp - Giá trị kinh doanh thương mại Ngđ Ngđ Ngđ 8.000.000 800.000 7.200.000 2 Giá vốn hàng bán Ngđ 6.300.000 3 Chi phí tài chính Ngđ 40.000 4 Chi phí quản lý doanh nghiệp Ngđ 70.000 5 Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh Ngđ 600.000 6 Thuể thu nhập doanh nghiệp Ngđ 168.000 7 Lợi nhuận sau thuế Ngđ 432.000 8 Lãi cơ bản trên cổ phiếu Ngđ 4 9 Lợi nhuận / Doanh thu % 7.8 10 Thu nhập bình quân / tháng Ngđ/tháng 3.500 11 Thị phần tương đối % 15 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 1.2 Phương hướng phát triển và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: * Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, tạo ra một hệ thống kênh phân phối thống nhất từ công ty tới người tiêu dùng, mọi thành viên trong kênh phải được huấn luyện thành những nhân viên bán hàng chuyên nghiệp cho công ty. * Đối với ống và phụ kiện PPR: Tiếp tục việc tiếp xúc và giới thiệu ống tới các dự án lớn, củng cố quan hệ với các khách hàng cũ để tìm kiếm các dự án và tăng cường quảng bá giới thiệu sản phẩm và các dịch vụ đi kèm theo để khách hàng dễ nhận biết sản phẩm và thương hiệu Wavin. * Đối với các sản phẩm mới Wavin AS và Wavin ED: - Sản phẩm Wavin AS: Trên cơ sở kinh nghiệm trong việc cung cấp ống và phụ kiện Wavin AS cho dự án khách sạn Hùng Vương Huế sẽ tiếp tục giới thiệu và quảng bá sản phẩm ống thoát Wavin tới các dự án khác. - Sản phẩm Wavin ED: Wavin ED, ống phụ kiện PPR, nối joăng sẽ là sản phẩm thay thế cho ống PVC nối keo hiện chưa có mặt tại Việt Nam. Đây là một trong những sản phẩm có cơ hội để phát triển, hiện nay TSC đã ký hợp đồng cung cấp cho dự án chung cư 4S tại thành phố Hồ Chí Minh là một thuận lợi để phát triển cho các dự án khác tại Việt Nam. * Công ty tiếp tục chiếm lĩnh thị trường truyền thống và kế hoạch đến hết năm 2010 là mở được ít nhất 1 thành viên phân phối trên 1 tỉnh thành, số thành viên kênh phân phối có khoảng 200 đại lý; thực hiện quản lý trực tiếp và không qua các chi nhánh. * Công ty đưa ra và theo đuổi phương trâm: “ Khách hàng là tất cả” với mục tiêu bán hết các sản phẩm với doanh thu tối đa và chi phí cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tối thiểu. Theo đó nguyên tắc trong hoạt động phân phối của công ty là: - Đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng về chủng loại, mẫu mã sản phẩm, đặc biệt tính liên tục trong quá trình phân phối sản phẩm; - Tiết kiệm, nâng cao trách nhiệm các bên trong quan hệ thương mại, cố gắng giữ mối quan hệ hợp tác, thiện chí với bạn hàng… 2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối: 2.1 Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối: * Cơ sở lý luận: Các doanh nghiệp chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các thành viên phân phối tiêu thụ được nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy, vấn đề lựa chọn các thành viên kênh phân phối đáp ứng được các yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm giải pháp để tăng doanh số bán hàng…; trong quan hệ với doanh nghiệp phải thường xuyên phản hồi thông tin về các phản ứng với khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách hàng cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp… là rất quan trọng. * Cơ sở thực tiễn: Số lượng đại lý hiện tại của công ty là 139 đại lý, chiến lược chạy theo số lượng vào giai đoạn hiện nay rõ ràng không có hiệu quả bằng việc phát triển có chọn lọc các đại lý tạo điều kiện cho các đại lý có tiềm năng phát triển và tiến tới có thể nâng cấp các đại lý hoạt động tốt thành đại lý độc quyền của công ty. Với các đại lý gặp khó khăn công ty nên giúp đỡ, hỗ trợ để tăng cường động viên khuyến khích tạo động lực cho họ. * Nội dung giải pháp: Công ty nên sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng: lúc đầu đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định tính để loại dần các cửa hàng, sau đó sử dụng các chỉ tiêu định lượng để tiếp tục đánh giá các cửa hàng đã được chấp nhận ở bước trước để quyết định những cửa hàng tối ưu. Phương pháp định tính: sử dụng một số chỉ tiêu định tính như: - Có tư cách pháp nhân - Có giấy phép đăng ký kinh doanh - Có phương tiện vận chuyển - Không phải là đại diện của đối thủ cạnh tranh: cam kết chỉ kinh doanh duy nhất ống nước PP-R của hãng WAVIN do công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) phân phối, không kinh doanh bất kỳ ống nước PP-R khác. - Có vị trí đẹp: thuận lợi về giao thông, tiện cho việc bán hàng và quảng bá sản phẩm: Phòng trưng bầy phải có mặt tiền rộng đẹp và nằm trên mặt đường lớn Phương pháp định lượng: thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Liệt kê ra các chỉ tiêu định lượng (như: tài chính, khả năng thanh toán, khả năng tiêu thụ, kinh nghiệm kinh doanh, điều kiện kho bãi, mong muốn hợp tác lâu dài với công ty…) Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng cho các chỉ tiêu theo đánh giá của công ty. Bước 3: Xác định điểm của các cửa hàng cho các tiêu chuẩn và theo thang điểm từ 1 đến 4 với: Điểm 4: cửa hàng có tiêu chí đó tốt Điểm 3: cửa hàng có tiêu chí đó là khá Điểm 2: cửa hàng có tiêu chí đó là trung bình Điểm 1: cửa hàng có tiêu chí đó dưới mức trung bình Bước 4: Xác định tổng điểm của mỗi đại lý theo công thức sau: Aj = Iij * Pij Trong đó: A: là tổng điểm của mỗi cửa hàng Iij: hệ số tầm quan trọng của chỉ tiêu i của cửa hàng j Pij: điểm đánh giá cho chỉ tiêu i của cửa hàng j Bước 5: Xếp hạng từng thành viên trên cơ sở xác định tổng điểm công ty sẽ xếp hạng từng cửa hàng. Sau đó tùy theo số lượng đại lý mà công ty cần để công ty đưa ra lựa chọn thích hợp. Ví dụ: Sau khi sử dụng các chỉ tiêu định tính công ty đã lựa chọn ra 3 cửa hàng, công ty sẽ tiến hành đánh giá 3 cửa hàng này theo phương pháp trên như sau: Bảng 3.2: Đánh giá các cửa hàng tại địa bàn X STT Chỉ tiêu Hệ số tầm quan trọng Cửa hàng A B C 1 Khả năng tiêu thụ 0.3 3 1 2 2 Khả năng thanh toán 0.15 1 2 2 3 Kinh nghiệm kinh doanh 0.15 2 4 1 4 Điều kiện kho bãi 0.1 4 2 3 5 Điều kiện tín dụng và tài chính 0.2 1 3 2 6 Mong muốn hợp tác với công ty 0.1 3 1 4 Tổng 1 2.25 2.1 2.15 * Lợi ích của giải pháp: - Tạo sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối; - Củng cố và mở rộng hệ thống kênh phân phối nhằm chiếm lĩnh thị trường; - Tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối của công ty; - Hệ thống kênh phân phối vững mạnh thì công ty sẽ tiêu thụ được ngày càng nhiều sản phẩm. 2.2 Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh phân phối: * Cơ sở lý luận: Mục tiêu của công ty là ngày càng mở rộng thị trường trong nước, mà việc thiết lập mối quan hệ với các thành viên kênh là hết sức cần thiết vì các thành viên kênh được coi như một doanh nghiệp đầu mối đại diện cho công ty thực hiện công tác tổ chức, phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. * Cơ sở thực tiễn: Hiện nay mối quan hệ giữa công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) và các thành viên chưa được chặt chẽ, cụ thể: - Số lượng thành viên kênh phân phối hiện tại là 139 thành viên, trải dài từ Bắc vào Nam, trong khi đó công ty không có đủ lực lượng quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn; - Các điều khoản ký kết trong hợp đồng giữa công ty với các thành viên kênh còn sơ sài, quyền lợi và trách nhiệm của các thành viên chưa đầy đủ. Nên việc thiết lập mối quan hệ ngày càng bền chặt, rõ ràng hơn là hết sức cần thiết đối với công ty. * Nội dung của giải pháp: - Thực hiện lập và ký kết hợp đồng: Sau khi công ty đã lựa chọn được các thành viên kênh phân phối cho mình, công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công… • Trong bản hợp đồng công ty đã ký với các đại lý việc quy định rõ ràng về: chiết khấu, chính sách vận chuyển, mức hoa hồng mà các thành viên có thể được hưởng; đồng thời quy định giá bán, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng hàng đặt tối thiểu mà các thành viên phải thực hiện đúng. Công ty cần nên bổ sung trách nhiệm sau: bán hàng theo khung giá quy định cụ thể, không cho phép bán hàng giả, hàng kém chất lượng, cung cấp thông tin chính xác về đối thủ cạnh tranh và khách hàng trên thị trường của đại lý, quản lý nhân viên bán hàng của đại lý mình. • Cuối bản hợp đồng cũng cần có thời hạn có hiệu lực của hợp đồng và những lý do để công ty phạt và chấm dứt hợp đồng với đại lý như: bán hàng giả, hàng nhái, bán sai khung giá quy định của công ty, liên tục trong 3 tháng không bán đủ doanh số quy định. - Ngoài những điều khoản trong hợp đồng với các thành viên kênh, để tăng cường khả năng kiểm soát và xây dựng mối quan hệ giữa hai bên, công ty nên thông qua một hợp đồng nữa. Hợp đồng này sẽ được ký vào tháng 1 hàng năm và có hiệu lực trong một năm. Nội dung chính của bản hợp đồng này là điều khoản quy định cụ thể về: Mức doanh số tối thiểu đối với các thành viên kênh phải đặt được là: 50trđ; Cho các thành viên kênh nợ gối đầu tối đa là: 25 trđ; số lượng mỗi loại sản phẩm với giá cả cụ thể của công ty … • Tổ chức thăm hỏi, động viên nhiều hơn nữa với các thành viên kênh phân phối đồng thời tổ chức các khóa học ngắn trang bị các kiến thức về ống nhựa và phụ kiện PPR và các thông tin về sản phẩm, giá cả, chính sách kinh doanh của công ty là một biện pháp tích cực giúp các thành viên kênh phân phối quan tâm và có kiến thức trong việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty. Đào tạo này có thể thông qua nhiều hình thức như tổ chức các hội nghị khách hàng có kèm thêm giới thiệu về công ty, những thành tựu mà công ty đã đạt được trong nghiên cứu phát triển và tổ chức kinh doanh, phân phối sản phẩm để những thành viên thực sự cảm nhận được sự chuyên nghiệp, sự gắn kết mật thiết giữa họ với các thành viên khác trong hệ thống kênh phân phối của công ty. * Lợi ích của giải pháp: - Xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh; - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty, làm tăng nhanh doanh thu và lợi nhuận cho công ty; - Thu thập được thông tin chính xác về khách hàng và đối thủ cạnh tranh để từ đó có những quyết định về chiến lược đúng đắn; - Nâng cao được uy tín của công ty với khách hàng nhờ việc: các đại lý bán hàng đúng giá, đúng chất lượng, không có hàng giả, hàng kém chất lượng… 2.3 Đánh giá các thành viên kênh: * Cơ sở thực tiễn: Với việc đánh giá các thành viên kênh một cách khoa học, với đầy đủ các tiêu chí sẽ giúp công ty có được kết quả đánh giá chính xác khả năng kiểm soát kênh của công ty, tính thích nghi và mức độ hoạt động của các thành viên kênh để từ đó có những chính sách khen thưởng, động viên kịp thời đối với các thành viên hoạt động tốt đồng thời có những biện pháp điều chỉnh nếu cần thiết. * Cơ sở lý luận: Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) mới chỉ đánh giá được hoạt động của các đại lý, các nhân viên thị trường chứ chưa đánh giá được hoạt động của các cửa hàng bán lẻ tổng hợp và các thành viên khác; và công ty mới chỉ đánh giá hoạt động của các cửa hàng thông qua doanh số bán ra của họ trong một khoảng thời gian nhất định chứ chưa xem xét tới nhiều chỉ tiêu khác. * Nội dung giải pháp: - Để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật nên xây dựng trình tự đánh giá bao gồm các bước như sau: Bước 1: Xác định các tiêu chí để đánh giá, bao gồm các tiêu chí như: doanh thu bán hàng; khả năng hợp tác; sự trung thành; mức độ tăng trưởng; khả năng thanh toán; khả năng truyền thông của các thành viên về sản phẩm, về công ty cho thị trường, cho các khách hàng… Bước 2: Xác định hệ số tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu Bước 3: Xác định điểm cho mỗi tiêu chí của từng thành viên theo thang điểm từ 1- 4 với: Điểm 4: thành viên kênh thực hiện được tiêu chí này rất tốt Điểm 3: thành viên kênh thực hiện được tiêu chí này là khá Điểm 2: thành viên kênh thực hiện được tiêu chí này là trung bình Điểm 1: thành viên kênh thực hiện được tiêu chí này là dưới mức trung bình. Bước 4: Xác định tổng điểm đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh theo công thức sau: Aj = Iij * Pij Trong đó: A: là tổng điểm của mỗi cửa hàng Iij: hệ số tầm quan trọng của chỉ tiêu i của cửa hàng j Pij: điểm đánh giá cho chỉ tiêu i của cửa hàng j Sau đó xếp hạng từng thành viên: trên cơ sở xác định tổng điểm công ty sẽ tiến hành xếp hạng từng thành viên để có chế độ khuyến khích, đãi ngộ các thành viên có tổng số điểm cao, đồng thời nhắc nhở các thành viên có chiều hướng chững lại và có chế độ phạt hoặc loại bỏ những thành viên hoạt động không có hiệu quả. - Đối với các trung gian thương mại của mình công ty nên lập ra kế hoạch thăm hỏi họ theo định kỳ có thể là 1 quý một lần đồng thời sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá họ thông qua số lượng sản phẩm mà họ tiêu thụ. * Lợi ích của giải pháp: - Tạo động lực khích thích hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh phân phối; - Giúp công ty kiểm soát được hoạt động của các thành viên kênh 2.4 Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: * Cơ sở lý luận: Để đảm bảo hoạt động của hệ thống kênh phân phối diễn ra theo ý đồ của công ty thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với các thành viên đóng vai trò rất quan trọng. Các thành viên kênh phân phối phải có thu nhập thỏa đáng theo kết quả đóng góp của họ, được hưởng nhiều hơn cho sự trung thành và cố gắng cao hơn của họ. Trong giai đoạn hiện nay việc các đối thủ cạnh tranh sử dụng các hình thức khuyến khích đa dạng để lôi kéo các thành viên kênh phân phối của công ty sẽ làm giảm hiệu quả của kênh phân phối và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh đồng thời là lợi ích của chính công ty thì cần hoàn thiện hơn nữa các chính sách nhằm khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. * Cơ sở thực tiễn: Công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý như: chính sách chiết khấu, chính sách thanh toán, chính sách vận chuyển… Tuy nhiên những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn so với những chính sách mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. Vì vậy công ty nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập chương trình hợp tác lâu dài với các thành viên kênh của mình. * Nội dung giải pháp: - Trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện của các thành viên kênh công ty cần xác định những khó khăn của các đại lý trong việc phân phối sản phẩm của công ty như: khó khăn về phương tiện vận chuyển; kho dự trữ sản phẩm; chi phí quảng cáo, khuyến mại của công ty để sản phẩm có thể thâm nhập thị trường còn chưa cao; khó khăn trong việc theo dõi doanh số bán hàng… nhằm đưa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ: • Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống như từ trước đến nay vẫn áp dụng; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng kho trong việc dự trữ hàng hóa; • Công ty có thể tăng thời gian trả chậm cho các đại lý lên đến 30 ngày kể từ ngày lấy hàng để các đại lý có thể kịp thời huy động tài chính thanh toán cho công ty; • Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trưng bày, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số bán ra; • Công ty có thể khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin trên cơ sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin với mức khuyến khích có thể từ 0,5 - 1%. • Ngoài mức chiết khấu áp dựng như hiện nay cho tất cả các thành viên kênh thì tùy theo điều kiện và khu vực thị trường mà công ty nên có mức chiết khấu cho linh hoạt hơn, cụ thể: đối với các khu vực thị trường mà công ty muốn phát triển tăng thêm hoặc thị trường công ty mới thâm nhập thì ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung cho tất cả các thành viên kênh thì công ty có thể cân nhắc để tăng thêm mức chiết khấu lên 0,5% nữa đến khi doanh số bán ở những khu vực này dần đi vào ổn định và tương đương ở các thị trường khác thì công ty có thể duy trì mức chiết khấu chung như các thành viên khác… - Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì biện pháp động viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng nhằm tạo động lực cho các thành viên kênh tiếp tục phát triển hơn nữa. • Phong tặng các danh hiệu biểu dương các thành viên kênh có thành tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng • Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh như thăm hỏi, sinh hoạt ngoại khóa, tư vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác… để tạo mối quan hệ bằng hữu, thân thiết giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. * Lợi ích của giải pháp: - Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty; - Tạo được sự gắn bó và trung thành của các thành viên kênh với công ty; - Đảm bảo lợi ích giữa công ty và các thành viên kênh. 2.5 Củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên thị trường: * Cơ sở lý luận: Trong kênh phân phối sản phẩm của công ty thì đội ngũ nhân viên thị trường là cầu nối giữa công ty và các trung gian phân phối. Lực lượng nhân viên này sẽ đảm bảo hoạt động của kênh phân phối một cách ổn định, nhịp nhàng và có hiệu quả. Mặt khác do nhu cầu thị trường hiện nay đòi hỏi những nhân viên thị trường này cần phải có trình độ chuyên môn rất cao để nắm bắt nhu cầu, tâm lý khách hàng và các trung gian phân phối của mình từ đố có biện pháp thích hợp. Khi nhu cầu thị trường đối với các chủng loại sản phẩm hàng hóa của công ty đang ngày càng tăng lên như hiện nay thì để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường, thu được kết quả kinh doanh tốt hơn, mở rộng được thị trường kinh doanh của mình, tránh việc bỏ sót những đoạn thị trường, đánh mất các đơn hàng, các khách hàng thì công ty nên tiến hành tuyển chọn thêm một số nhân viên thị trường và đào tạo đội ngũ nhân viên thị trường của mình ngày càng chuyên nghiệp hơn. * Cơ sở thực tiễn: Thực tế cho thấy rằng không phải các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ khi tuân thủ đầy đủ các tiêu chuẩn về chất lượng thì khách hàng sẽ vừa lòng ngay, mà bên cạnh đó khách hàng còn quan tâm tới rất nhiều vấn đề khác nhau như: thời gian, thái độ phục vụ… Vì thế việc phải nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp và đặc biệt là nhân viên thị trường về vai trò cũng như làm thế nào để thực hiện tốt đảm bảo chất lượng trong khâu phân phối là cần thiết và quan trọng. Hiện tại công ty có 12 nhân viên thị trường phải quản lý 139 thành viên kênh phân phối nên công việc hàng ngày của nhân viên thị trường là khá vất vả, cường độ và sức ép công việc của công việc là rất lớn. Tuy nhiên công ty chưa có chính sách khuyến khích một cách thỏa đáng để tạo động lực lao động làm việc cho đội ngũ nhân viên thị trường này. * Nội dung giải pháp: - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thị trường bằng việc tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho họ. Khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên thị trường đồng thời loại trừ các trở ngại và cung cấp các điều kiện cần thiết (như: có thể hỗ trợ phương tiện liên lạc và đi lại…) để tạo môi trường thuận lợi nhất cho hoạt động của họ. Trong việc tổ chức các lớp đào tạo muốn có hiệu quả thì phải xây dựng được một chương trình đào tạo phù hợp trong đó phải trải qua 7 bước sau: Sơ đồ 3.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Đánh giá lại nếu càn thiết Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo Bước 4: Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo - Tạo động lực lao động cho nhân viên thị trường bằng cách: tiến hành đánh giá hoạt động của nhân viên thị trường trong công ty qua mỗi quý, mỗi năm giữa các khu vực thị trường khác nhau để kịp thời khuyến khích, động viên hoạt động của nhân viên thị trường như: • Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của họ với công ty và phải công bằng; • Sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng với việc thực hiện công việc; áp dụng các hình thức tiền thưởng, phần thưởng… để nâng cao nỗ lực và thành tích của nhân viên thị trường; • Đặc biệt là sử dụng các hình thức phi tài chính như: khen ngợi, biểu dương những cá nhân có thành tích tốt trong công việc trước tất cả những nhân viên khác đồng thời khuyến khích các nhân viên còn lại cố gắng hơn để hoàn thành tốt công việc của mình; tổ chức thi đua giữa các nhân viên; xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tập thể; tạo cơ hội học tập , phát triển; tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến… - Bổ sung thêm nhân viên thị trường cho công ty bằng việc tuyển dụng thêm nhân viên cho phòng kinh doanh. Quy trình tuyển dụng nhân viên qua các bước sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng * Lợi ích của giải pháp: - Xây dựng đội ngũ nhân viên thị trường có trình độ, am hiểu về thị trường và tạo ra sự gắn bó, sự trung thành của nhân viên thị trường với công ty; - Tạo ra tính chuyên nghiệp trong thực hiện công việc của nhân viên thị trường, giúp họ giải quyết tốt công việc của mình đồng thời đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty; - Tạo ra cho nhân viên thị trường có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc; góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. 2.6 Hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh phân phối: * Cơ sở thực tiễn: - Hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp muốn có hiệu quả cần thiết phải có những thông tin chính xác, phù hợp và kịp thời về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh. Hệ thống thông tin là cầu nối các phòng ban bộ phận trong doanh nghiệp và nối doanh nghiệp với thị trường, là cơ sở để các nhà quản trị ra quyết định chính xác. Một hệ thống thông tin tốt là hệ thống phản ánh đầy đủ, trung thực thông tin hai chiều giữa doanh nghiệp - đại lý - khách hàng và ngược lại. - Công tác điều tra nghiên cứu thị trường nhằm xác minh các thông tin sau đó tiến hành phân tích, dự báo thị trường và hoạch định chiến lược phân phối sản phẩm là vấn đề quan trọng hàng đầu đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bất ổn như ngày nay. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống xuyên suốt, liên tục trong doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh với khách hàng. * Cơ sở lý luận: Thực tế tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) cho thấy trong suốt thời gian qua vì chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường riêng nên các hoạt động nghiên cứu, phân tích và dự báo thị trường đều do phòng kinh doanh trực tiếp đảm nhận. Công tác điều tra, thu thập thông tin chủ yếu dựa vào quan sát và phỏng vấn các chủ cửa hàng, đại lý nên các thông tin đều là các thông tin sơ cấp, dựa trên nhận xét và phân tích cảm tính của nhân viên thị trường và chủ cửa hàng kinh doanh vì vậy việc điều tra, thu thập thông tin này còn kém hiệu quả. Mặt khác, thông tin phản hồi giữa công ty và các đại lý còn nhiều hạn chế, đặc biệt là các đại lý ở các khu vực xa. Đây cũng là một nguyên nhân làm hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Chính vì vậy công ty cần thiết phải thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường để tiến hành thu thập, phân tích, phản hồi thông tin và cùng với bộ phận phòng kinh doanh hoặch định các chiến lược phân phôi và tiêu thị sản phẩm. * Nội dung giải pháp: - Để giảm thiểu chi phí quản lý doanh nghiệp và tránh cho bộ máy quá cồng kềnh công ty có thể thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường linh động trực tiếp chịu sự quản lý của phòng kinh doanh. - Bộ phận nghiên cứu thị trường này được thành lập có các chức năng và nhiệm vụ sau: nghiên cứu thị trường, tiến hành phân tích và dự báo thị trường, lập các chương trình Marketing, thực hiện chính sách sản phẩm, các chính sách phân phối và chính sách xúc tiến… - Bộ phận nghiên cứu thị trường ban đầu có thể cần 3 nhân viên mỗi người phụ trách công việc riêng: một người chuyên thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh; một người chuyên đảm nhận nhiệm vụ phân tích và tiến hành dự báo; một người là trưởng nhóm chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo thực hiện công việc của 2 người trên sau đó trưởng nhóm lên chiến lược marketing, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến thông qua phòng kinh doanh trình lên cho giám đốc xem xét, quyết định và đưa ra phương án cuối cùng. Chi phí ban đầu cho bộ phận nghiên cứu thị trường như sau: Bảng 3.3: Dự tính chi phí ban đầu cho hoạt động của bộ phận nghiên cứu thị trường Chi phí Giá trị (Ngđ) Chi phí tuyển dụng và đào tạo 4.000 Chi phí cho chuẩn bị hoạt động (thiết bị văn phòng, hỗ trợ phương tiện liên lạc và phương tiện đi lại…) 25.000 Tổng 29.000 - Ngoài ra công ty cần thiết lập một mạng lưới thông tin thống nhất và hiện đại kết nối các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Mạng lưới thông tin này cần phải trang bị: phải có điện thoại cố định hoặc điện thoại di động để tiện liên lạc; có hệ thống mạng kết nối internet giữa công ty và các đại lý lớn để báo cáo về việc nhập hàng, báo cáo về doanh số bán hàng, các chương trình khuyến mại áp dụng cho đại lý và khách hàng… * Lợi ích của giải pháp: - Thông tin hai chiều từ công ty đến các thành viên kênh được truyền đi nhanh chóng, chính xác giúp công ty triển khai hoạt động của mình xuống các thành viên kênh hiệu quả hơn; - Nhờ có hệ thống thông tin thông suốt từ công ty đến các thành viên kênh nên hoạt động kinh doanh của công ty và của thành viên kênh có hiệu quả hơn, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Lời kết luận Nền kinh tế thị trường đã và đang đặt ra trước mắt cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới nhưng cùng với đó cũng là một thách thức to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua để khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Tham gia vào nền kinh tế thị trường, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) tất yếu cũng sẽ phải đối mặt với những khó khăn do môi trường cạnh tranh khốc liệt tạo ra. Thực tế đã chứng minh điều đó, việc đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp nhiều vấn đề trong đó trọng tâm là hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối. Hiện nay công ty đã có những phương hướng phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm và hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế. Đề tài này được thực hiện với mong muốn góp phần bé nhỏ vào việc tìm ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. Trên cơ sở phân tích thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối trong thời gian qua của công ty, em đã đưa ra các giải pháp khắc phục các hạn chế của công tác quản trị hệ thống kênh phân phối: lựa chọn thành viên kênh, tạo mối quan hệ với các thành viên, khuyến khích các thành viên đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm bằng các chính sách cụ thể, củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên thị trường, và hoàn thiện hệ thống thông tin giữa công ty với các trung gian phân phối. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của cô giáo Th.s Nguyễn Thu Thủy, sự giúp đỡ tận tình của anh Dương Cẩm Linh – trưởng phòng kinh doanh cùng các cô chú, anh chị trong công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đã giúp em thực hiện và hoàn thiện đề tài này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do hạn chế về mặt lý luận và thực tiễn nên đề tài của em vẫn còn nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo, các cô chú, anh chị trong công ty và những người quan tâm đến đề tài này để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Linh Nhâm Tài liệu tham khảo 1. TS. Nguyễn Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê 2004 2. GS.TS. Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Lao động – Xã Hội 2004 3. Kotler Philip, Marketing căn bản, NXB Thống kê 2004 4. Báo cáo tổng kết kết quả các năm từ 2003 – 2007 của công ty cổ phần kỹ thuật (TSC) 5. Các văn bản hợp đồng mua bán và hợp đồng đại lý của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Phụ lục: Mẫu hợp đồng chính thức của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật ký với đại lý bao tiêu sản phẩm: Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Hợp đồng đại lý Số : …..01.07/HĐĐL:TSC - TN - Căn cứ pháp lệnh HĐKT ngày 25 / 9/ 1989 của hội đồng nhà nước. - Căn cứ nghị định số 17 / HĐBT ngày 16 /1 / 1990 của HĐBT và chế độ hợp đồng kinh tế. - Căn cứ vào nhu cầu tiêu thụ và khả năng cung cấp hàng hoá của hai bên Hôm nay ngày ….. tháng ……….. năm ..................... chúng tôi gồm: Bên A: Công ty cổ phần TSC Đại diện bởi: Ông Trần Đức Trung Chức vụ: Giám đốc công ty Địa chỉ: Nhà 37, Đường Trung Yên 11B, Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà Nội. Điện thoại: 84. 4. 7830537 Fax: 84.4. 7830556 Số tài khoản: 11.520.001.466.017 Tại ngân hàng: Cổ Phần Kỹ thương Việt Nam Mã số thuế: 0101.397.873 Bên B: Đại diện bởi: ……………. Chức vụ: ………………………. Địa chỉ:………………………………………………………………….. Điện thoai : ………………… Fax : ……………………. Số tài khoản: …………………… Tại ngân hàng: ………………………………… Mã số thuế: …………………………………….. Sau khi bàn bạc bên A đồng ý cho bên B làm đại lý tiêu thụ sản phẩm ống nước PP-R với các điều khoản như sau: Điều1: Hàng hoá. 1.1. Bên A đồng ý để bên B trưng bày, bán các sản phẩm và phụ kiện ống nhựa PP-R (Polypropylene Random Type 3) của hãng Wavin Hà Lan. 1.2. QUY CÁCH PHẨM CHẤT: Hàng hoá được giao theo đúng thương hiệu và xuất sứ được thông báo của bên A. Hàng mới 100% đảm bảo chất lượng của Nhà sản xuất. Điều 2: Giao nhận – Vận chuyển: 2.1. Giao nhận: Trong quá trình giao nhận hàng, bên B phải kiểm tra kỹ về số lượng và chất lượng. Bên A không chịu trách nhiệm sau khi bên B đã ký nhận hàng. 2.2. Chi phí vận chuyển : - Hàng hoá được bên A giao đến kho của bên B, bên A sẽ hỗ trợ chi phí vận chuyển cho bên B (có phụ lục đi kèm). Hàng trả lại được giao tại kho của bên A, chi phí vận chuyển hàng trả lại do bên B chịu. 2.3. Bốc xếp: Đầu bên nào bên đó chịu. 2.4. Đặt Hàng: Bên B đặt hàng bằng điện thoại hoặc Fax, bên A sẽ thông báo cho bên B thời gian giao hàng cụ thể, không quá 5 ngày. Điều 3: Chính sách chiết khấu; điều kiện thanh toán: 3.1 Chính sách giá: Bên B có trách nhiệm bán ra theo đúng gía bán lẻ được quy định bởi bên A. 3.2 Chính sách chiết khấu : Theo bảng phụ lục kèm. 3.3 Điều kiện thanh toán: - Thanh toán ngay 50% sau khi nhận hàng. - Thanh toán phần 50% còn lại trong vòng 15 ngày kể từ ngày nhận hàng, Điều 4: Trách nhiệm của các bên: 4.1. Trách nhiệm của bên B : - Bên B phải đáp ứng được yêu cầu do bên A đề ra về cơ sở vật chất như kho hàng, phòng trưng bầy. - Kho hàng phải luôn đảm bảo giá trị hàng lưu kho tối thiểu là 80(trđ) để đảm bảo đủ khả năng cung ứng hàng cho khách hàng trên thị trường - Phòng trưng bầy phải có mặt tiền rộng đẹp, nằm trên mặt đường lớn. - Bên B đặt hàng mỗi lần yêu cầu tối thiểu là phải đạt 40(trđ) trở lên cho một lần đặt hàng & đối với đơn hàng đầu tiên của bên B phải đạt với trị giá 80(trđ). - Quá trình triển khai các hệ thống đại lý của bên B yêu cầu phải tuân theo các quy định của bên A đề ra như chính sách áp dụng đối với hệ thống đại lý (kèm theo trong bảng phụ lục hợp đồng đại lý). - Bên B phải luôn đảm bảo doanh số bán ra theo thoả thuận của hai bên. - Bán sản phẩm theo giá niêm yết do bên A quy định theo bảng giá có xác nhận của Công ty cổ phần TSC. - Thanh toán tiền hàng (điều khoản 3). - Treo băng rôn, biển quảng cáo và Logo của sản phẩm và công ty TSC tại mặt tiền của cửa hàng. - Giữ gìn bảo quản các trang thiết bị thi công, mô hình sản phẩm mẫu, bảng biển… hàng hoá do A cung cấp không để hư hỏng, biến dạng biến chất hoặc thất thoát nếu không bên B sẽ phải bồi thường theo giá bán của bên A. 4.2 .Trách nhiệm của bên A - Bên A có trách nhiệm hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng của bên B trong thời gian 2 tuần đầu kể từ ngày bên B đặt hàng bên A. - Khi bên B có yêu cầu nhân viên kỹ thuật thì bên A hỗ trợ kịp thời. - Đảm bảo cung cấp hàng hoá đúng số lượng, chất lượng theo yêu cầu của bên B đầy đủ nhanh chóng theo khả năng cung ứng của bên A và khả năng tiêu thụ của bên B. - Đảm bảo cung cấp hàng hoá cho bên B đúng giá đã báo, thương hiệu và xuất xứ của hàng hoá. - Nếu có sự thay đổi về giá bên A phải thông báo cho bên B bằng văn bản. Thời điểm áp dụng gía mới sẽ được tính từ lúc có thông báo (bằng fax hoặc công ty cử nhân viên đến đại lý thông báo). Đồng thời với công tác áp dụng giá mới là công tác kiểm kê hàng tồn ở đại lý. - Cung cấp tài liệu, catalog, băng rôn, biển quảng cáo, sản phẩm mẫu cho… bên B. Điều 5: Các điều khoản chung. - Hai bên cam kết thực hiện hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ tất cả các điều khoản đã ghi trong hợp đồng này. Mọi sửa đổi, bổ sung của hợp đồng chỉ có giá trị khi hai bên cùng thống nhất và ký xác nhận bằng văn bản. - Mọi tranh chấp phát sinh sẽ được hai bên bàn bạc để thống nhất giải quyểt trên tinh thần hợp tác, tôn trọng quyền lợi của nhau. Nếu hai bên không tự giải quyết được tranh chấp thì phán quyết của Toà án Kinh tế bên nguyên đơn là chung thẩm và buộc hai bên phải thực hiện. Chi phí toà án do bên thua kiện chịu. - Hợp đồng được lập thành 4 bản, có giá trị pháp lý như nhau. Mỗi bên giữ 02 bản. - Hợp đồng này có hiệu lực kể từ ngày ký. Nếu không xẩy ra tranh chấp thì hợp đồng có hiẹu lực cho các năm tiếp theo. - Bên A có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu bên B vi phạm các điều khoản hợp đồng trên và phải thông bảo cho bên B bằng văn bản và ngược lại. * Bên A giao cho Ông (Bà)……………… theo dõi thực hiện hợp đồng * Bên B giao cho ông (Bà) ……………… theo dõi thực hiện hợp đồng Đại diện bên A Đại diện bên B Mục lục Danh mục các bảng, biểu, sơ đồ: Bảng 1.1: Tình hình tiêu thụ qua các năm 2003-2007 12 Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 14 Bảng 1.3: So sánh các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty 15 Bảng 1.4: Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty 16 Bảng 1.5: Quỹ tiền lương công ty 18 Bảng 1.6: Cơ cấu lao động phân theo trình độ (năm 2007) 21 Bảng 1.7: Nguồn vốn kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật (TSC) 28 Bảng 1.8:Trang thiết bị của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 29 Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 31 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối gián tiếp của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 32 Bảng 2.1: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty từ năm 2004 - 2007 33 Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ theo nhóm sản phẩm các năm 2003-2007 34 Biểu đồ 2.1: Tỉ trọng doanh thu của 4 nhóm sản phẩm năm 2007 35 Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh các năm 2003-2007 35 Biểu đồ 2.2: Tỉ trọng kênh phân phối theo doanh thu tiêu thụ năm 2007 36 Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ của một số đại lý lớn của công ty năm 2007 37 Bảng 2.5: Số lượng các trung gian phân phân phối của công ty 38 Bảng 2.6: Thị phần của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam 38 Sơ đồ 2.3: Bộ máy quản lý kênh phân phối 40 Bảng 2.7: Chi phí thiết lập quan hệ với các thành viên kênh của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 42 Bảng 2.8: Đánh giá hệ thống kênh phân phối dưới góc độ kinh tế 43 Bảng 2.9: Chế độ ưu đãi trong thanh toán 47 Bảng 2.10: Tỉ lệ chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay 47 Bảng 2.11: Mức hỗ trợ vận chuyển của công ty đối với các thành viên kênh ở một số khu vực 48 Bảng 2.12: Mức thưởng cho các đại lý của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) 49 Bảng 2.13: Mức thưởng theo doanh số áp dụng với các nhân viên thị trường 49 Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh năm 2008 56 Bảng 3.2: Đánh giá các cửa hàng tại địa bàn X 60 Sơ đồ 3.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo 69 Bảng 3.3: Dự tính chi phí ban đầu cho hoạt động của bộ phận nghiên cứu thị trường 73