Chuyên đề Hoàn thiện kênh phân phối của công ty sơn Lucky House Việt Nam

giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán. Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn như những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Hoặc nếu có thông tin về thị trường thì chủ yếu tập trung ở các số liệu của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích được tiến hành một cách chung chung chưa được sử dụng các công cụ toán học các công cụ phân tích thống kê. Do đó công tác dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loại sản phẩm còn chưa tốt. Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trường trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều. Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin giữa các thành viên trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác. Bộ phận vận tải cũng chưa được tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán chưa được Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại có được tổ chức thực hiện nhưng cường độ còn thấp, không liên tục nên không hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại mới được áp dụng cho các đại lý các nhà bán buôn bán lẻ, nhưng người mua hàng hoá với số lượng lớn chứ chưa tới tận tay người tiêu dùng. 2.4.2. Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các ưu đãi về hàng hoá, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty. - Công ty áp dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán đối với các đại lý để khuyến khích các đại lý thanh toán trước và đúng hạn. Bảng 7: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể: + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 1,5 triệu đồng. + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty. Nhưng các biện pháp Công ty sử dụng còn chưa phong phú, mang tính áp đặt chưa thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viên kênh. Sở dĩ có hiện tượng này là do Công ty chưa tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty cũng chưa có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. 2.4.3. Thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối ồ ạt. Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.4.4. Thực trạng phối hợp các chính sách Marketing mix * Chính sách Sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Chính sách Giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chính sách xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo của Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. 2.4.5 Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn 2.5 Đánh giá hoạt động phân phối của công ty 2.5.1. Những kết quả mà Công ty đã đạt được về tổ chức kênh phân phối * Về mặt định lượng Bảng 8: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước Năm Khu vực 2004 2005 2006 Miền Bắc 122 135 146 Hà Nội 35 32 35 Hưng Yên 5 5 6 Hoà Bình 5 6 7 Sơn La 2 2 2 Tuyên Quang 5 5 6 Nam Hà 7 8 8 Thái Bình 7 8 9 Hải Phòng 8 8 9 Hà Tây 7 7 8 Quảng Ninh 7 8 8 Bắc Ninh 7 7 7 Yên Bái 4 4 5 Vĩnh Phúc 6 7 8 Ninh Bình 7 7 8 Lạng Sơn 5 5 6 Thái Nguyên 6 7 7 Miền Trung 25 28 38 Nghệ An 7 7 7 Thanh Hoá 7 7 10 Hà Tĩnh 4 5 6 Thừa Thiên Huế 2 3 4 Đà Nẵng 3 3 5 Quảng Ngãi 2 3 4 Miền Nam 18 19 19 Quy Nhơn 2 2 2 Khánh Hoà 1 1 1 TP. Hồ Chí Minh 8 8 8 Tổng 324 323 385 Nguồn phòng kinh doanh Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với hơn 200 đại lý trên 40 tỉnh thành (theo Bảng số lượng các đại lý). Chính nhờ vậy mà trong những năm gần đây khối lượng sản phẩm tiêu thục của Công ty đã tăng đều đặn từ 15% - 35% mỗi năm. Doanh thu: Theo bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (BH 3) ta thấy rằng doanh thu của công ty tăng đều qua các năm: Năm 2003: 1055219000đ Năm 2004: 12135019000đ Năm 2005: 14319322000đ Năm 2006: 13488802000đ Năm 2007: 15107458000đ Điều này cho thấy công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Kết quả này có sự đóng góp không nhỏ của việc thiết lập mạng lưới cửa hàng rộng khắp trên toàn quốc. Bảng 9: Tỷ trọng doanh thu của các loại hình kênh phân phối của công ty năm 2006 Loại hình kênh phân phối Giá trị và tỷ trọng doanh thu đạt được Kênh phân phối một cấp (sản xuất- bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 23.605.403.500đ đạt 17.5% Kênh phân phối hai cấp(sản xuất - đại lý - bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 47.210.807.000đđạt 35% Kênh phân phối ba cấp(sản xuất -chi nhánh- bán buôn - bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 60.795.000.000đ đạt 47.5% Lợi nhuận: Công ty luôn tăng lợi nhuận qua các năm. Năm 2004 lợi nhuận của công ty tăng 109% so với năm 2005. Năm 2004 tăng 161% so với năm 2006. Qua đó ta thấy rằng lợi nhuận của công ty tăng rất cao trong năm 2007 Thị phần: công ty có thị phần trải rộng khắp cả nước từ Bắc vào Nam. Thị phần của công ty được biểu hiện bằng bảng số lượng các đại lý trên toàn quốc. Số lượng đại lý của công ty được tăng trưởng đều qua các năm. Năm 2004 có 324 đại lý. Năm 2005 có 323 đại lý Năm 2006 có 385 đại lý. Qua số liệu trên thì ta thấy rằng công ty luôn có chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, sản phẩm đạt chất lượng tốt. * Về mặt định tính Với chính sách phân phối trên công ty đã đạt được những bước tiến nhất định trong việc thực hiện mục tiêu tạo lập và quản lý hệ thống phân phối hợp lý, tiến hành bán hàng theo diễn biến thị trường trên toàn quốc. Tình hình thực hiện kế hoạch chi phí lưu thông Công ty đã cố gắng hợp lý việc tổ chức vận chuyển cung ứng hàng hóa, giảm bớt khâu trung gian, phù hợp với nhu cầu về khối lượng, kết cấu hàng hóa, tiết kiệm chi phí lao động sống, nâng cao hiệu quả chi phí lưu thông. Công ty đã hoàn thiện dần cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao mức độ, trình độ cơ giới hóa, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động. Tình hình thực hiện năng suất lao động Lao động là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là chỉ tiêu phản ánh kết quả của việc vận hành và quản lý chính sách phân phối của công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh cuả công ty. Để nâng cao được năng suất lao động công ty đã áp dụng một số biện pháp sau: Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn. Huấn luyện và đào tạo cho lực lượng bán, đại lý về kỹ năng bán hàng và xử lỹ các tình huống có thể xảy ra khi giao tiếp với khách hàng. Trong sản xuất các khâu phải được tiến hành theo dây chuyền, tuân thủ nghiêm túc giờ giấc. 2.5.2 Những thành công và ưu điểm của công ty sơn Lucky House Việt Nam Qua việc phân tích thực trạng chính sách phân phối sản phẩm của công ty sơn Lucky House Việt Nam cũng như thông qua các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh ta có thể thấy những thành công sau Công ty đã thiết lập cho minh một hệ thống mạng lưới tương đối rộng, nhắm đúng vào thị trường mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu của công ty. Việc công ty kết hợp lực lượng bán với các mạng lưới thành viên là sự kết hợp hợp lý và cần thiết bởi đặc tính kỹ thuật của sản phẩm sơn đồng thời tạo thêm niềm tin của khách hàng đối với công ty. Khi tham gia phân phối sản phẩm công ty đã tạo được điều kiện tốt về giá cả, chất lượng hàng hóa, màu sắc .. Các dịch vụ khách hàng của công ty đã đem đến cho khách hàng những ấn tượng tốt về hình ảnh của công ty. Như vậy, chính sách phân phối sản phẩm hiện tại của công ty đang áp dụng đã được triển khai tương đối hiệu quả trong thực tế. Những ưu điểm của chính sách này rất cần được công ty phát huy hơn nữa nhằm tạo được những bước tiến mới trong việc nâng cao hiệu quả, hiệu lực hoạt động của hệ thống phân phối của công ty. 2.5.3. Những tồn tại của quản lý kênh phân phối của công ty sơn Lucky House Việt Nam Bên cạnh các thành công thì chính sách phân phối hiện tại của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: + Công ty vẫn còn sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu gây nên tình trạng tăng giá liên tục đối với mỗi sản phẩm. "sơn tốt phải sử dụng đến 70% nguyên liệu nhập ngoại", và sơn đã tăng giá 4-5% so với đầu năm vì nguyên liệu đầu vào tăng, và đó cũng là yếu tố "cạnh tranh gay gắt".Công cụ cạnh tranh bằng giá của công ty dễ bị ảnh hưởng do môtj số hóa chất vẫn phải nhập ngọai. + Mặc dù có áp dụng một phần của hệ thống kênh phân phối marketing dọc nhưng đa phần hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn là kênh liên kết thông thường. Do đó mỗi thành viên của kênh luôn tìm mọi cách để tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay cả khi có thể làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống tổng thể. Hơn nữa công ty thực hiện phương pháp phân phối không hạn chế cho cả 03 khu vực thị trường cũng là yếu tố thứ hai tạo ra sự khó khăn trong việc kiểm soát và điều hành kênh. + Công ty chưa chú trọng lắm đến các hoạt động xúc tiến, quảng cáo truyền hình và tạp chí, internet, khuyến mãi, dịch vụ khách hàng.. cũng như vấn đề thương hiệu nên chưa thực sự tạo được điểm nhấn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới phát triển chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. + Công ty chưa có quy định cụ thể đối với công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Chính vì thế hoạt động của từng thành viên trung gian có rất nhiều biến động khó kiểm soát. Điều này thể hiện qua mức doanh thu quá chênh lệch giữa các đơn vị cũng như giữa các kênh. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của Công ty chưa hợp lý. + Mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc Công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của Công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. + Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của Công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế- nguyên nhân là do Công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh, mặt khác khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ Công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh. 2.5.4 Nguyên nhân của những tồn tại + Công ty chỉ xuất phát từ phương pháp phân phối duy nhất là ồ ạt, mục đích đơn giản là càng bán được nhiều hàng càng tốt. Đặc biệt, do sự lựa chọn không kỹ lưỡng trung gian đã để xảy ra tình trạng năng lực bán của họ khác nhau. Cùng với một số sản phẩm của công ty mang tính thời vụ tạo nên sự chênh lệch về doanh thu giữa các thành viên, giữa các kênh là tất yếu để cuối cùng dẫn tới tình trạng chất lượng kênh khác nhau. + Công ty chưa có một phòng marketing riêng biệt, chưa có những cán bộ được đào tạo chuyên ngành. Trong khi đó, xã hội ngày càng đòi hỏi sự chuyên môn hóa thì các phòng ban phải làm nhiều việc sẽ gây hạn chế về chất lượng, hiệu qủa. + Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định + Công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đó nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến Công ty. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần tìm ra các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà Công ty đã lựa chọn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM 3.1 Dự báo xu thế của thị trường và định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 3.1.1 Dự báo xu thế của thị trường sơn Việt Nam Trong nền kinh tế nước ta hiện nay đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO thu nhập bình quân đã tăng lên đáng kể,nhu cầu về thẩm mỹ của người Việt lại được đặt lên cao hơn lúc nào hết.Nắm bắt được tâm lý đó công ty sơn lucky house đã tích cực từng nhu cầu của thị trường. Trên thế giới hiện nay các sản phẩm cho công đoạn hoàn thiện và bảo vệ công trình ngày càng phát triển mạnh và hoàn mỹ, được sử dụng rộng rãi trong kiến trúc nội ngoại thất các công trình công nghiệp và dân dụng . Với tốc độ phát triển đô thị hoá như hiện nay ở nước ta và với mức tăng trưởng thu nhập bình quân ngày càng cao ,.Yêu cầu về nhà ở, diện tích ở và trang bị các nhu cầu cấp thiết cho cuộc sống hàng ngày ngày càng cao. Công tác hoàn thiện cho mỗi căn hộ , mỗi ngôi nhà, mỗi công trình đã và đang thay thế việc quét bằng ve cổ điển trước đây bằng công đoạn lăn sơn silicat , và hoàn thiện hơn sẽ được bả trước khi lăn sơn hoà mầu tôn thêm vẻ đẹp cho công trình. Đồng thời bảo vệ cho công trình khi bị xâm thực do thiên nhiên nhiệt đới gió mùa, độ ẩm và độ khô hanh chênh nhau khá lớn. Với ưu điểm của sản phẩm sơn silicat hiện nay là tôn thêm vẻ đẹp công trình, bảo vệ công trình mãi mãi hoàn thiện với dáng vẻ quý phái của nó. Thi công dễ dàng, nhanh và tiện lợi. Dự báo với tốc độ phát triển trên nước ta hiện nay, với nhu cầu cho mỗi đầu người từ 20m2 – 30 m2 sử dụng thì với 80 triệu dân con số này không nhỏ. Qua vài năm gần đây trong việc kinh doanh của mình, công ty Sơn Lucky House đã nhận thấy nhu cầu cuả thị trường ngày càng lớn như : Năm 2005: Khu nhà đô thị hóa chiếm 73% các tỉnh phía Bắc Năm 2006: Khu nhà đô thị hóa chiếm 99% trong đó có những nhà chung cư cao tầng như khu Linh Đàm, Mễ Trì,Mỹ Đình… Như vậy, thị trường đã và đang có nhu cầu cung ứng loại vật liệu này khá lớn. Để nhằm đáp ứng cung cấp cho thị trường các sản phẩm sơn silicat và bột bả với phương châm chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng, giá thành hợp lý. Trên cơ sở công nghệ tiên tiến, tận dụng nguyên nhiên liệu trong nước, nhân công sẵn có. Do đô thị hoá nông thôn nhằm tiến tới giảm giá thành và nâng cao chất lượng. 3.1.2 Định hướng phát triển công ty tới năm 2010 Mỗi một chính sách phân phối đều có những mục tiêu, mục đích riêng. Việc xác định rõ mục tiêu giúp cho quá trình kiểm tra đánh giá được thực hiện dễ dàng. Chính vì vậy, công ty Sơn Lucky House xác định cho mình 03 mục tiêu cơ bản cho chính sách phân phối. 3.1.2.1 Thực hiện mục tiêu khối lượng hàng hóa cần tiêu thụ Đây là mục tiêu mà bất cứ công ty nào cũng theo đuổi vì điều này hướng tới một mức doanh số và mức lợi nhuận cao hơn. Trong những khoảng thời gian khác nhau nhưng về lâu dài mục tiêu lợi nhuận vẫn là mục tiêu duy nhất mà các công ty hướng tới. Chính sách phân phối là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa tới tay người tiêu dùng. Do vậy, việc đặt ra mục tiêu khối lượng hàng hóa tiêu thụ có thực hiện được hay không phụ thuộc vào nhiều sự hợp lý, hiệu quả của chính sách phân phối. Trong khoảng thời gian 3 năm, từ 2008 đến hết 2010 công ty sẽ tăng mức tiêu thụ lên đến 90000 nghìn thùng/ năm . Trong khoảng thời gian dài công ty sẽ vươn lên vị trí thứ hai trên thị trường sơn tường. Đó chính là thách thức mà công ty cần đạt được trong khoảng thời gian trên. Do đó công ty cần phải biết kết hợp giữa các chính sách một cách hiệu qủa để có thể thực hiện được hướng mục tiêu của mình. Riêng với chính sách phân phối, yêu cầu đặt ra là phải tìm kiếm, tuyển chọn các trung gian. Tích cực tìm kiếm trung gian phù hợp với khả năng nhằm giảm bớt tình trạng cồng kềnh của không cần thiết của hệ thống phân phối. 3.1.2.2 Lợi nhuận cần chia sẻ cho các trung gian Các trung gian là những nhân tố quan trọng trong chính sách phân phối của công ty. Quan tâm đến họ, nhận được sự trung thành của họ đồng thời tăng lợi ích cho công ty. Hệ thống phân phối không những phải đem lợi nhuận cho công ty mà còn phải đem lại lợi nhuận cho các thành viên kênh. Mỗi trung gian, tùy theo từng vị trí kênh mà được hưởng những mức lợi nhuận khác nhau. Mức thưởng này được thể hiện qua mức chiết khấu, hoa hồng, mức lợi nhuận.. Mức chiết khấu sẽ tăng từ 2,5% đến 3.5% , mức lợi nhuận còn được tính thông qua những mức giá linh hoạt, mềm dẻo cũng như chi phí vận chuyển. Ngoài ra công ty còn có mức ưu đãi trong một số trường hợp: trung gian được hưởng mức hoa hồng đại lý, chiết khấu bán hàng, tỷ lệ hoa hồng được áp dụng toàn quốc là 10%. 3.1.2.3 Thực hiện mục tiêu chiếm giữ thị trường Xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của công ty, sự hiện diện của công ty trên thị trường càng lớn càng có nhiều cơ hội cho quá trình thực hiện mục tiêu khối lượng tiêu thụ và những mục tiêu khác. Công ty đặt ra mục tiêu tăng nhanh và rút ngắn khoảng cách với sơn ICI về mức bao phủ là 5%, tăng so với công ty KOVA là 3%. Hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo mức độ dịch vụ khách hàng, phạm vi bao phủ thị trường lớn giúp cho điều này được thực hiện dễ dàng hơn. 3.1.2.4 Phương pháp xác định mục tiêu phân phối của công ty: Mục tiêu của chính sách phân phối chính là những mong muốn, kỳ vọng của công ty về hệ thống phân phối của mình. Khi các mục tiêu này thay đổi thì việc tổ chức quản lý kênh phân phối cũng thay đổi nhất định. Hiện nay mục tiêu chính của công ty chính là bao phủ thị trường toàn quốc.Công ty nên áp dụng phương pháp sau: Phối hợp các mục tiêu chính sách phân phối với mục tiêu và chiến lược của các biến số Marketing – mix khác Xác định mục tiêu nên rõ ràng,dứt khoát kiểm tra các mục tiêu chính sách phân phối xem chúng có phù hợp với các mục tiêu chiến lược marketing không. Quy trình này sẽ đảm bảo cho công ty xác định được đúng mục tiêu của chính sách phân phối từ đó tạo điều kiện cho việc nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối của công ty sơn Lucky House Việt Nam. 3.2.1 Hoàn thiện hệ thống nghiên cứu Marketing của công ty Nghiên cứu Marketing là thiết kế có hệ thống, thu thập, thông báo những số liệu và kết quả tìm được về một tình huống marketing cụ thể mà công ty gặp phải. Nghiên cứu marketing có hiệu qủa bao gồm năm bước sau: Sơ đồ 8: Quá trình nghiên cứu marketing Xây dựng kế hoạch nghiên cứu Trình bày các kết quả thu được Xác định ván đề mà mục tiêu nghiên cứu Phân tích thông tin Thu thập thông tin Bước 1: Xác định vấn đề và các mục tiêu nghiên cứu: Công ty cần phải xác định xem mục tiêu cần nghiên cứu là gì? Ví dụ như giá, sản phẩm, phân phối, khuyến mại .. Bước 2: Xây dựng kế hoạch nghiên cứu: Kế hoạch này cần phải có số liệu cụ thể như nguồn nội bộ, nguồn số liệu thứ cấp.. Hiện nay công ty đang sử dụng bảng các câu hỏi về hãng sơn. VD: Bạn có thích hàng này không? Màu sắc của chúng như thế nào? Trong cách đánh giá của bạn về hãng chúng tôi, những tính chất nào nổi bật và quyết định nhất? Bước 3: Thu thập thông tin: Đây là giai đoạn tốn kém nhất của công ty và có nhiều nguy cơ sai phạm nhiều nhất. Do người trả lời không trung thực hay thiên lệch.. Bước 4: Phân tích thông tin: công ty tíên hành bảng hóa số liệu rồi thống kê các số liệu đó sao cho hợp lý nhất Bước 5: Trình bày kết quả thu được: Kết qủa này phải được trình bày dễ hiểu, ngắn gọn.. Tiến hành các hoạt động Xúc tiến thương mại *Quảng cáo: + Thông qua những trang vàng, thư tín, email, điện thoại. + Công ty có thể quảng cáo thông qua việc trưng bày hàng và không gian chọn hàng của khách tại các điểm bán lẻ. + Quảng cáo qua internet. Đối với công cụ xúc tiến bán: + Trung gian bán hàng: công ty có thể áp dụng các hình thức như: . Khuyến mãi, tăng mức chiết khấu đặc biệt với bán buôn . Tặng quà cho các điểm bán buôn, bán lẻ trong các dịp lễ tết. . Xây dựng các chương trình hội nghị khách hàng. + Người tiêu dùng cuối cùng: tổ chức các cuộc khuyến mãi như mua 10 tặng 01, phiếu giảm giá cho khách hàng.. 3.2.2. Đề xuất phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm là có tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng ít nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Thanh Xuân Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miền núi, nông thôn xa của miền bắc.Công ty có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Sơ đồ 9: Kênh phân phối đề xuất với thị trường miền Trung,Nam Nhà sản xuất Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khá nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. * Mật độ trung gian: Sản phẩm sơn là loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm mà Công ty áp dụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đối với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý. * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Theo ý kiến của tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 3.2.3 Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty được tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn của các bộ phận quản trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc được quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cũng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điểm yếu của người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trả cho họ như là một nguồn chính của vốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh tranh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập 3.2.4 Hoàn thiện các chính sách liên quan tới thành viên kênh a. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh : Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc, miền Trung công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng tại thị trường Miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên thị trường miền Nam càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập. Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong ngành). Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; có rất nhiều trung gian bán buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hay Công ty quảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, thành tích của các đại lý này. b. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối liên hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm được việc này Công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối liên hệ ở phía sau kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán của Công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ. c. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Công ty. - Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thức khen thưởng mà Công ty đang sử dụng, Công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị. - Thường xuyên quan tâm, động viên các nàh quản lý giỏi của các thành viên . - Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. - Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.. - Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩu xây dựng mối quan hệ giữa mối quan hệ Công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đại lý. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào đói với các hành động vi phạm đồng như: nợ quá hạn không trả, bán phá giá gây nên sự mâu thuẫn giữa các thành viên, tranh giá thị trường. Chính vì vậy Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để xử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty. Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời xoá bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín của Công ty. d. Đề xuất. điều chỉnh số lượng các đại lý: Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều nhưng do có quy mô quá nhỏ, sự phân bổ chưa đều cần có sự điều chỉnh theo hướng: Giảm số lượng đại lý trong địa bàn Hà Nội, cắt bỏ những đại lý làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý có quy mô lớn hơn có klhả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảo cung cấp cho một khu vực thị trường như trước hoặc lớn hơn. Tôi xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng đại lý như sau: Bảng 10: Đề xuất điều chỉnh số đại lý của công ty Thị trường Mới Thị trường cần chấn chỉnh Khu vực thị trường Số lượng đại lý Khu vực thị trường Số lượng đại lý Cũ Mới 1. Miền Bắc Cao Bằng Lai Châu Lào Cai 2 3 1 3 1. Miền Bắc Hà Nội Sơn La Quảng Ninh 35 2 1 8 28 3 10 2. Miền Trung Qủng Bình 2 3 2. Miền Trung Nghệ An 7 7 10 10 3. Miền Nam Vũng Tàu Bình Định Ninh Thuận Bình Thuận 3 2 1 1 3. Miền Nam TP Hồ Chí Minh Khánh Hoà 8 1 12 3 e. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống. Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng điểm. Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp như đã nêu trên, Công ty phải sử dụng các tổng đại lý. Đồng thời, Công ty lại sử dụng các đại lý độc quyền. Vì vậy, tôi cho rằng công tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán. Để đánh giá chi tiết hơn, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, Công ty sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối. Công ty có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của các đại lý theo như ví dụ dưới đây: Bảng 11 : Đánh giá hoạt động của các đại lý STT Chỉ tiêu Tỷ trọng Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0.3 2 Duy trì tồn kho 0.15 3 Khả năng bán 0.25 4 Thái độ hợp tác 0.1 5 Tốc độ tăng trưởng lượng bán theo thời gian 0.2 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng 3.2.4 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như các hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá cảu đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh. * Dòng phân phối vật chất: Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết. Vì vậy hàng chủ yếu là chủ yếu để trong kho của Công ty. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm gánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ để giao hàng cho các đại lý nhất là khi vào mùa tiêu thụ, hơn thế nữa việc vận chuyển bằng xe tải lớn vào những giờ cao điểm lại bị cấm lại trong nội thành. Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mối liên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nhà bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình. * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tức là chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành viên trong kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại cho các đại lý có nhu cầu. 3.3. Một số kiến nghị với khác 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước Để tạo ra sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: - Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo sự công bằng trong kinh doanh. Đặc biệt Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để ngăn chặn và xử lý những hoạt động làm hàng giả và nhập lậu hàng hoá gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh. Bởi vì, khi thị trường xuất hiện nhiều hàng giả, nhập khẩu sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến ngành sản xuất sơn trong nước. Hàng giả sẽ làm mất lòng tin của người tiêu dùng, làm cho họ không thê phân biệt và có thể tiêu dùng nhầm phải những thứ hàng kém chất lượng đó. Hàng nhập lậu sẽ phá giá thị trường làm rối loại thông tin thị trường, gây ra những khó khăn rất lớn cho những nhà sản xuất trong việc phát triển và quản lý sản phẩm. Tôi xin có những kiến nghị đối với Nhà nước trong công tác này như sau: + Xử lý nghiêm minh các hành vi vi phạm về sản xuất và kinh doanh hàng giả. + Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường để có thể kiểm soát được hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá trên thị trường. + Tăng cường công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. - Nhằm tăng cường đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, góp phần vào công cuộc CNH - HĐH đất nước, đối với các dự án đầu tư mang tính hạ tầng công nghiệp như đầu tư nhà máy sản xuất hoặc đầu tư cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp về lãi suất vay tín dụng cũng như các điều kiện vay vốn khác như: Thời hạn vay, thời gian gia hạn. Các biện pháp hỗ trợ tín dụng này sẽ tiếp thêm sức mạnh để phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung và với Lucky House nói riêng, bên cạnh đó đây cũng là một yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp, tổ chức của nước ngoài. -Từng thời kỳ đưa ra những định hướng cho sự phát triển lâu dài của các ngành kinh tế quốc dân. Đồng thời Nhà nước nên xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo thị trường. Đó sẽ là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược thị trường của mình. 3.3.2 Kiến nghị với công ty Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm luôn hoạt động marketing. Nhưng phòng kinh doanh chỉ có 14 người quản lý các đại lý. Mà Công ty có trên 300 đại lý. Như vậy, trung bình một người phải quản lý khoảng 15 đại lý tại các tỉnh thành khác nhau. Như vậy thời gian theo dõi các đại lý là rất ít. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn. Chính vì vậy, theo tôi Công ty cần đầu tư thêm nhân lực cho hoạt động của kênh. Các nhân viên phòng kinh doanh đa số còn rất trẻ. Do đó họ còn thiếu kinh nghiệm. Đặc biệt, chưa có ai được đào tạo chuyên môn về Marketing. Mà để có thể thiết lập kênh liên kết dọc, một trong những điều kiện mà Công ty cần thực hiện là có đội ngũ cán bộ quản trị Marketing và quản lý tiêu thụ có đủ trình độ và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các hệ thống kênh liên kết dọc. Do đó , trong thời gian tới Công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt các hoạt động Marketing, mà đặc biệt là công tác quản lý kênh phân phối. Công ty có thể thuê cho chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử cán bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học tuỳ theo điều kiện của Công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam. Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này. Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc triển khai đồng bộ tất cả là không thể và cũng không nên, nhưng có nhiều việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn và dễ triển khai hơn nếu trước đó Công ty đã thực hiện một số công việc khác. Như vậy tốt nhất đối với Công ty là lập chương trình hành động để xác định thứ tự các bước triển khai cũng như mục tiêu cần đạt được của mỗi giai đoạn triển khai. Theo cách đó Công ty có thể xác định rõ hơn các điều kiện để triển khai thành công các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung được sức mạnh để triển khai thành công. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường hiện nay, hệ thống kênh phân phối là vấn đề rất quan trọng và được quan tâm hàng đầu trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty. Và là định hướng chiến lược phát triển của Công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty trên thương trường. Điều đó đòi hỏi Công ty phải có khả năng kinh doanh thực sự, có chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với nền kinh tế thị trường thì mới có thể đứng vững và tồn tại được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay . Như vậy qua phân tích sự hoạt động và tổ chức quản lý của hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam là một trong những Công ty hàng đầu trong ngành sơn. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh, và các khách hàng mục tiêu, thì Công ty sơn Lucky House Việt Nam phải thực sự phấn đấu và nỗ lực hết mình trong việc phát triển và chiếm lĩnh được thị trường. Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam. Em thấy có nhiều vấn đề cần hoàn thiện hơn nữa trong hệ thống phân phối của Công ty. Vì chỉ có hệ thống phân phối hoàn chỉnh thì Công ty mới có thể phát triển ổn định lâu dài trên thị trường sơn nước. Bởi đây là một thị trường đầy triển vọng cả về hiện tại lẫn tương lai. Trong quá trình thực tập tại Công ty sơn Lucky House Việt Nam Do hạn chế về thời gian cũng như trình độ hiểu biết có hạn cho nên bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong có được sự góp ý của giáo sư - tiến sĩ Nguyễn Kế Tuấn và các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh để bài viết được tốt hơn . Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆUTHAM KHẢO PGS.TS Trần Minh Đạo (2002):Giáo trình Marketing căn bản,Nxb Giáo dục,Hà Nội. TS. Trương Đình Chiến (chủ biên) (2004): Giáo trình quản trị kênh phân phối,Nxb Thống kê,Hà Nội. GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền (2004) : Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp,Nxb Lao động –xã hội,Hà Nội. Tài liệu thống kê, bán cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2003-2007. GS.TS Nguyễn Kế Tuấn (2004) : Giáo trình Quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp Công nghiệp, Nxb Lao động – xã hội, Hà Nội