Chuyên đề Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công ty cổ phần dệt 10/10

ty có mỗi quan hệ đối tác với bạn hàng Đan Mạch trong các dự án tài trợ màn cho các nước châu phi với khối lượng lớn và một số nước. Công ty tập trung nhiều vào việc cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp hơn với nhu cầu thị hiếu sản phẩm mặt khác còn phát triển thêm một số sản phẩm mới như sản phẩm màn chùm rất thích hợp với việc ngủ ngoài trời. Công ty cố gắng phát triển sản phẩm mới là tìm cách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm đó trên thị trường cũ để tạo thêm lợi nhuận cho công ty. Doanh thu từ thị trường xuất khẩu liên tục tăng. 2.Hệ Thống Kế Hoạch của công Công ty hiện nay đang thực thi hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn ( hường là kế hoạch 5 năm) và kế hoạch tác nghiệp 2.1. Kế hoạch chiến lược ( dài hạn) Gồm có hai phần sau: phân thuyết minh: phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác chỉ đạo, điều hành và công tác quản lý mọi hoạt đông sản xuât kinh doanh kỳ trươc. Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu kỳ kế hoạch tốc độ tăng giá trị sản xuât kinh doanh, cơ cấu tổ chức nhân sự và cơ câu ngành nghề, sản phẩm. Phần bảng biểu Bao gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuât kinh doanh, bảng biểu về kế hoạch đầu tư, bảng biểu về kế hoạch tài chính,… 2.2 Kế hoạch tác nghiệp ( kế hoạch ngắn hạn) Gồm có hai phân sau: Phần thuyết minh: phân tích đánh gíá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, các mảng hoạt động khác nhau của công ty kỳ trước. Phần bảng biểu : bảo gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư, nhân sự, marketinh,… 3.Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Của công ty Thứ nhất phải kế đến là độ bất ổn của thị trường ảnh hưởng lớn đến lập kế hoạch chiến lược của công ty. Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với rất nhiêu đối thủ cạnh tranh ở thị trường trong nước như chăn ga gối đệm của Hàn Quốc, Đài loan và một số công ty trong nước khác mới thành lập. Với nhiều mẫu mã đa dạng và phong phú đẹp mắt nhiều chủng loại hấp dẫn người tiêu dùng là một thách thức không nhỏ đối với nhà quản lý của công ty trong việc đề ra kế hoạch để đối phó với những đối thủ cạnh tranh luôn biến đổi nay. Thứ hai phải kế đến là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh diễn ra không thể kiểm soát được ở thị trường trong nước cũng như thị trường xuất khẩu. Đó là tình trạng làm nhái sản phẩm màn của công ty dệt 10/10. Gây thiệt hại không nhỏ đến uy tín và doanh thu của công ty làm đau đầu các nhà lập kế hoạch của công ty trong việc đề ra các biện pháp đối phó. Thứ tư là tính trạng lạm phát làm tăng chi phí cho đầu vào sản xuất của công ty. Giá xăng tăng cao làm tăng chi phí nguyên liệu cho máy móc, giá sợi nhập, giá hóa chất đầu vào đều tăng làm ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản xuất sản phẩm của công ty trong 3 tháng đầu năm 2008. 4. Các phương pháp lập kế hoạc mà công ty áp dụng Công ty dệt 10/10 áp dụng tổng hợp tât cả các phương pháp đã nêu ở trong phần lý thuyết. Đầu tiên ban quản trị doanh nghiệp áp dụng phương pháp phân tích các nhân tố tác động, tức là đi phân tích tổng hợp tình hình tât cả các yêu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, xem xét tổng hợp trên quan điểm hệ thống coi doanh nghiệp như là một cơ thể sống trong môi trường sống đầy biến động của nó. Tiếp đến bàn quản trị công ty xem xét lợi thế vượt trội của mính bao gồm những gì và lợi thế vựơt trội của cả đối tác trong hợp tác kinh doanh. Công ty dệt 10/10 có một lợi thế vượt trội là có nhiều năm kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm màn tuyn chất lượng và có uy tín lớn ở cả thị trường trong nước lân thị trương quốc tế. Bên cạnh đó ban giám đốc công ty còn xem xét về chu ký sống của sản phẩm như thế nào, có nên cho ra đới sản phẩm mới trên cơ sở thay thế sản phẩm cũ hay không. Và cuối cùng ban lãnh đạo công ty quyểt định chọn phương án chiến lược phù hợp trên cơ sở đánh giá chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả lợi nhuận như thế nào, thông qua biểu quyêt lấy số đông ý kiến các thành viên của hội đồng quản trị. Cuối cùng tổng giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng. 5. Quy trình Lập Kế Hoạch chiến Lược Tại Công Ty Quy trình lập kế hoạch chiến lược tại công ty cổ phần dệt 10/10 1. nhận biêt chiên lược hiện thời của công ty 2. tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư 3. lựa chọn chiên lược công ty 4.đánh giá chiến lược được chọn Ban lãnh đạo công ty cp Dệt 10/10 trược khi hoạch định chiến lược cho công ty thường nhìn lại chiên lược của công ty kỳ trước, xem xét đánh giá xem công ty mình đang đứng ở vị trí nào. Các nhà quản trị quan tâm đến các yếu tố sau: nội dung và mức độ đa dạng hóa của công ty tính chất và đặc điểm của của các cơ sở mà công ty mua lại các chính sách mà công ty đã đưa ra những cơ hội mà công ty đang theo đuổi khả năng chiu đựng các rủi ro từ bên ngoài và nội tại trong công ty Bước tiếp là phân tích vốn đầu tư: trong bước này công ty sử dụng một sổ ma trận khác nhau để phân tích điểm mạnh và điểm yếu dựa trên những thông tin có được trong quá khứ cũng như những thông tin dự báo được trong tương lai. Bước tiếp theo là lựa chọn chiến lược công ty : đến đây thì ban lãnh đạo công ty có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát trong đó có một số mục : Bổ xung thếm một số các đơn vị kinh doanh mới vào danh mục đầu tư Loại bỏ các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả ra khỏi danh sách đầu tư Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoạch nhiều đơn vị kinh doanh Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty Chú trọng đến việc tháy đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế của công ty. Giữ nguyên hiện trang nhưng chính sách phủ hợp Trước khi lựa chọn chiến lược cho công ty các nhà lãnh đạo công ty đã phải xem xét đến các yêu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến chiên lược công ty. Bược cuối cùng là đánh giá phương án chiến lược được chọn: trong khi đánh giá chiến lược được chọn nhà quản trị công ty luôn phải đặt ra câu hỏi chiến lược đưa ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? Chiến lược đưa ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? Chiến lược có thích hợp vế nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực của công ty hay không? Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược để ra có thể chấp nhận được không? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không? Chiến lược đưa ra có thể thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả không? Có giải pháp nào quan trong hơn không? Sau đây là qua trình thực hiện qui trình thực hiện kế hoạch ở công ty cp dệt 10/10 Lập kế hoạch chiến lược (kế hoạch 5 năm) ( kế hoạch 5 năm) l Phòng kinh tế kế hoạch Phế duyệt Giám đốc Lập kế hoạch tác nghiệp ( kế hoạch dưới 1 năm) Phong kinh tế kế hoạch Phế duyệt Giám đốc Thực hiện Hội đồng quản trị Hướng dẫn xây dựng kê hoạch Toàn công ty Đầu tiên là hội đồng quản trị căn cứ vào kế hoạch năm trước, tình hình hoạt động của công ty trong thời gian gân đây để hướng dẫn việc xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty Phòng kế hoạch dựa trên sự hướng dẫn đó cụ thể hóa thành kế họach chiến lược 5 năm cho cả công ty và trình lên tổng giám phê duyệt nêu được thì tiến hành thực hiện. Tiếp đến dựa trên định hướng kế hoạch 5 năm đó phòng kế hoạch cụ thể hóa thành kế hoạch 1 năm, kế hoạch quỹ rồi trình lên ban giám đốc phê duyệt nếu được thì tiến hành thực hiện cho toàn công ty. 6.Phân Tích Tình Hình thực Hiện công Tác Lập Kế Hoạch Trong Những Năm Qua tại công ty cp dệt 10/10 Phân tích tình hình lập kế hoạch chiến lược của công ty cp dệt 10/10 thông qua việc phân tích môi trường tác nghiệp của công ty 6.1 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của công ty có rất nhiều. Đặc biệt là các công ty nước ngoài . các sản phẩm chăn ga gối đệm của Hàn Quốc, Đài loan với nhiều kiểu dáng mấu mã đẹp thực sự thỏa mãn được thị hiếu của người tiêu dùng trong nước cũng như thị trường các nước trong khu vực.doanh thu của các sản phẩm màn của Hàn quốc chiếm 60% tông doanh thu vế sản phẩn cùng loại và cảu đài lòan là 30 %, trong khi đó thị phần của công ty chỉ chiếm 15%.Với nhiều hãng khác nhau cùng tham gia vào thị trường với sự hưởng ứng của các nhà phân phối trong nước do có được chính sách tốt, chất lượng tốt đã gây một sức ép không nhỏ lên thị phần của công ty cp dệt 10/10. Do con chậm đổi mới trang thiết bị, cải tiến mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của thị trường nội địa với mức sống ngày càng được nâng cao đã làm giảm uy tín của công ty, làm mờ dần vị thế của công ty trên thị trường nội địa. Có thế phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành dệt may, đặc biệt là ngành dệt màn tuyn thành hai khía cạnh. Khía cạnh thứ nhất là chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và những gì mà đối thủ cảnh tranh có thể làm được ở hiện tại. Chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh của công ty cp dệt 10/10 đang áp dụng là thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường nội địa nước ta, băng các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Chiến lược tiêp theo mà các đối thụ cạnh tranh đối với công ty có thể áp dụng là chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau khi có được một chỗ đứng ở thị trương Việt Nam các công ty này sẽ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm để tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận cho hãng. 6.2Khách hàng Khách hàng của công ty có thể chia làm hai loại là khách hàng trong nước và bạn hàng đối tác nước ngoài. Có thể nói răng công ty đã có một số lượng lờn khách hàng trong quá khứ tín nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty cp dệt 10/10. nhưng trong thời điểm hiện tại do nhiều nguyên nhân khác nhau uy tín của công ty đã bị giảm xút.Do vậy, khả năng ép gía của khách hàng là lờn hơn so với trước bởi vì việc chuyển sang mua mặt hàng khác của khách hàng dễ dàng hơn do có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước, việc chuyển sang mua của ngưởi khác không gây khó khăn cho khách hàng. Mặc dầu phần lớn khách hàng trong nước la khách hàng tiêu dùng cá nhân mua với số lượng ít nhưng việc dễ dàng chuyển sang mua của người khác do có mốt sổ lượng lớn sản phẩm màn tuyn của hãng khác được các nhà phân phối trong nước chấp nhân với chất lương kém hơn và giá cả rẻ hơn lại phù hợp hơn với các khách hàng có thu nhập thấp lại là mốt sức ép không nhỏ cho công ty. Mặt khác lại có những sản phẩm phục vụ những khách hàng có thu nhập cao hơn ỏ thanh thị như sản phẩm chăn ga gối đệm của Hàn Quốc với mấu mã đẹp phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam cũng gây một sức ép không nhỏ trong quá trình hoạch định chiến lược của công ty. Đối với khách hàng là đối tác nược ngoài là bạn hàng lâu năm nhưng cũng không tránh khỏi những sức ép. Do khách hàng Đan Mạch lấy một số lượng hàng lớn chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của công ty. Do đó họ có khả năng yêu cầu một mức giá thấp hơn, chất lượng tốt hơn và thời gian gấp rút hơn. Đây là một thách thức không nhỏ đối với công ty. Công tý phải luôn luôn thương thuyệt, trao đổi với bạn để có được một mức gía phù hợp nhất, luôn luôn phải tìm tòi thay đổi công nghệ làm sao cho chât lượng sản phẩm là tốt nhất và tiến độ giao hàng là thấp nhất. 6.3 Nhà cung ứng Nguyên vật liệu đầu vào của công ty là sợ nhưa tổng hợp và thuốc nhuộm màu và thuốc tẩm chống muỗi. Các sản phẩm nay đều phải nhập khẩu vì thị trường trong nước chưa thể đáp ứng được nhu cầu về mặt hàng nay. Trong thời gian vừa qua do có sự biến động lớn trên thị trường đồng đô là mất giá, nên kinh tế thế giới suy yếu đã gây áp lực không nhỏ cho các nhà nhập khẩu trong dó có công ty cp dệt 10/10. Các nhà cung ứng sơi nhựa tổng hợp không ngừng đòi tăng gía gây khó khăn không nhỏ cho công ty. Mặt khác chỉ có một vài nhà cung ứng nứoc ngoài đủ điều kiện cung ứng sản phẩm tốt cho công ty dó đó công ty không có sự lựa chon nào khác là phải tăng giá sản phẩm để bù lài với viêc tăng chi phí đầu vào 6.4 Sản Phẩm thay thế Có thể nói rằng cuộc sông hiện đại với sự bùng nổ của khoa học công nghệ là một thách thức không nhỏ đối với công ty. Các sản phẩm như cựa sổ chống muỗi, phòng có điều hòa nhiệt độ ở các khu nhà hiện đạt là một sản phẩm thay thế hoàn hảo cho sản phẩm màn tuyn chống muỗi của công ty. 6.5 Hoàn cảnh nội tại của công ty 6.5.1. Về lĩnh vực quản lý nhân lưc: C«ng ty cã 1800 ng­êi n¨m 2006 vµ cã 1888 ng­êi n¨m 2007 trong ®ã cã 20% lµ c¸n bé c«ng nh©n viªn chÝnh thøc, 70% lµ lao ®éng hîp ®ång vµ 10% lµ lao ®éng thö viÖc, häc nghÒ vµ lao ®éng thêi vô. Ph©n theo chøc vô, c¸n bé qu¶n lý ë tÊt c¶ c¸c phßng ban vµ ph©n x­ëng cã 90 ng­êi chiÕm kho¶ng 5% tæng sè lao ®éng. Ph©n theo tr×nh ®é : §¹i Häc ChiÕm 6% Cao §¼ng ChiÕm 2% T¹i chøc ChiÕm 4% PTTH ChiÕm 88% Do ®©y lµ mét c«ng ty chuyªn s¶n xuÊt vµ cung øng s¶n phÈm víi 3 ph©n x­ëng dÖt, 1 ph©n x­ëng m¾c, 3 ph©n x­ëng v¨ng xÊy, 2 ph©n x­ëng c¾t, 2 ph©n x­ëng may vµ 1 ph©n x­ëng ®ãng gãi nªn sè l­îng lao ®éng phæ th«ng chiÕm tû lÖ lín. Bªn c¹nh ®ã còng do s¶n xuÊt ph©n lín theo ®¬n hµng xu©t khÈu cho ®èi t¸c n­íc ngoµi nªn sè l­îng lao ®éng hîp ®ång vµ lao ®éng thêi vô chiÕm tû lÖ lín trong c¬ cÊu lao ®éng nh»m môc ®Ých gi¶m chi phÝ chi cho tiÒn l­¬ng c«ng nh©n trong thêi gian nhµn rçi. VÒ c«ng t¸c ®µo t¹o vµ tuyÓn mé nh©n sù , c«ng ty liªn tôc tuyÓn mé c«ng nh©n míi vµ ®µo t¹o t¹i chç ë c¸c ph©n x­ëng cña c«ng ty. Hµng n¨m c«ng ty tuyÓn thªm trung b×nh 33 lao ®éng míi nÕu lµ c«ng nh©n trùc tiÕp th× cho vµo võa lao ®éng võa ®µo t¹o trùc tiÕp trong 3 th¸ng t¹i ph©n x­ëng, cßn c¸n bé qu¶n lý th× cho thö viÖc 3 th¸ng sau ®ã nhËn xÐt kÕt qu¶ vµ xÐt vµo biªn chÕ cña c«ng ty. T×nh h×nh lao ®éng tiÒn l­¬ng cña c«ng ty §¬n vÞ : ngh×n ®ång Sè tt ChØ tiªu Kª ho¹ch 2006 Thùc HiÖn 2006 KÕ ho¹ch 2007 Thùc hiªn 2007 1 Sè lao ®éng 1800 1800 2050 1888 2 Tæng quü l­¬ng 134717881 242045631 329730596 46000000 3 Møc l­¬ng tèi thiÓu/ ng­êi 1800 2000 2100 2100 4 Møc l­¬ng tèi ®a/ ng­êi 3500 4500 4900 5000 ( nguån: b¸o c¸o cña phßng tæ chøc c«ng ty cp dÖt 10/10 TiÒn l­¬ng vµ c¸c kho¶n phóc lîi kh¸c ®èi víi ng­êi lao ®éng do phßng tæ chøc qu¶n lý. Nãi chung trong hai n¨m 2006-2007 tiªn l­¬ng cña c¸n bé c«ng nh©n viªn c«ng ty liªn tôc t¨ng c«ng ty lµm ¨n cã hiÖu qu¶ thu ®­¬c lîi nhuËn. Thu nhËp b×nh qu©n cña c¸n bé c«ng nh©n viªn c«ng ty lµ 2,5 triÖu ®«ng / ng­êi mét th¸ng n¨m 2007. VÒ chÕ ®é trî cÊp vµ b¶o hiÓm XH cho ng­êi lao ®éng n¨m 2007 §¬n vÞ: ngh×n ®ång DiÔn gi¶i Sè tiÒn B¶o HiÓm XH 6% 10.672.800 Trî cÊp B¶o HiÓm XH ng¾n h¹n 749.680 Båi D­ìng ca ®ªm 39.384 Båi D­ìng §éc H¹i 174.924 TiÒn Th­ëng 1.990 ( nguån : b¸o cao tæng hîp phßng tæ chøc c«ng ty cp dÖt 10/10) C«ng ty lu«n ®¶m b¶o tèt c¸c chª ®é trî cÊp vµ b¶o hiÓm xh cho ng­êi lao ®éng do ®ã ng­êi lao ®«ng t¹o ®éng lùc cho hä hoµn thµnh tèt c«ng viÖc ®­îc giao. Kh«ng nh÷ng ch¨m lo vÒ ®êi sèng vËt chÊt mµ c«ng ty cßn ch¨m lo vÒ ®êi sèng tinh thÇn cho ng­êi lao ®éng nh­ c¸c ho¹t ®éng th¨m quan du lÞch, c¸c ho¹t ®éng giao l­u v¨n nghÖ,… VÒ c¸ch thøc tr¶ l­¬ng, c«ng ty ¸p dông tr¶ l­¬ng theo hÖ sè ®èi víi c¸n bé qu¶n lý vµ tr¶ l­¬ng theo ®¬n gi¸ tiªn l­¬ng ®èi víi c«ng nh©n s¶n xuÊt trùc tiÕp trong tÊt c¸c c¸c c«ng ®o¹n cña qu¸ tr×nh s¶n xuÊt ra s¶n phÈm. Ngoµi ra c«ng ty cßn ¸p dông tra c«ng theo s¶n phÈm vµ c«ng kho¸n. 6.5.2 Về lĩnh vực tài chính Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cú hiệu quả cao việc lập kế hoạch tài chính của Công ty là rất cần thiết và quan trọng,là công tác không thể thiếu được đối với công ty. Kế hoạch về tài chính phải chính xác và đầy đủ. Kế hoạch tài chính có vai trò quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.Công ty phải lập kế hoạch về tài chín như:Kế hoạch doanh thu,Kế hoạch chi phí, kế hoạch lợi nhuận v..v.Các kế hoạch tài chính dựa trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm trước.Giám đốc Công ty và Phòng Tài vụ nghiên cứu các báo cáo tài chính về qui trình thực hiện kế hoạch tài chính và xét tính hiệu quả của các biện pháp tài chính đó đưa ra trong kế hoạch tài chính năm trước.Từ đó có sự điều chỉnh về mục tiêu chính sách tài chính cho kế hoạch năm sau. Tài sản và nguồn vốn là những yếu tố quan trọng và không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp.Việc đảm bảo nhu cầu đầy đủ về tài sản là một vấn đề cốt yếu để quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục và có hiệu quả : Cơ cấu tài sản của công ty qua 2 Năm 2006 – 2007 ĐVT : VNĐ TT Tên chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Số tiền Tỷ trọng 0/0 Số tiền Tỷ trọng 0/0 I TSLĐ và ĐT ngắn hạn 29.857.137.576 50,75 85.748.341.169 66,61 1 Vốn bằng tiền 649.037.986 2,17 8.421.324.079 9,82 2 Các khoản phải thu 23.072.458.75 77,27 48.476.887.179 56,53 3 Hàng tồn kho 6.135.640.840 20,56 27.411.741.265 31,96 4 Tài sản lưu động khác 1.438.388.646 1,69 II TSCĐ và ĐT dài hạn 28.976.174.903 49,25 42.987.989.820 33,39 1 TSCĐ hữu hình 28.976.174.903 100 42.938.829.924 99,88 2 Chi phí XDCB dở dang 49.159.896 0,12 Tổng tài sản 58.833.312.479 100 128.736.330.989 100 ( nguồn: báo cáo kêt quả kinh doanh công ty cp dệt 10/10 năm 2007, 2006) Cơ cấu tài sản trong 2 năm qua thay đổi không đáng kể cho thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ổn định và vững vàng.Tỷ trọng giữa TSLĐ & ĐTNH và TSCĐ & ĐTDH của năm 2006 là tương đối cân bằng nhưng trong năm 2007 tỷ trọng này đã có sự thay đổi. TSLĐ & ĐTNH tăng gấp 2 lần so với TSCĐ & ĐTDH là vì Công ty đã tăng đầu tư và tài trợ cho TSLĐ nhiều hơn để phục vụ cho SXKD cũng như khả năng Công ty bị chiếm dụng vốn bởi KH. Cơ cấu nguồn vốn của công ty qua 2 Năm 2006 – 2007 ĐVT : VNĐ Stt Tên chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Số tiền Tỷ trọng (0/0) Số tiền Tỷ trọng (0/0) I Nguồn vốn chủ sở hữu 12.703.229.806 21,59 14.779.053.823 11,48 1 Nguồn vốn , quỹ 12.343.516.928 97,16 14.184.445.740 95,97 2 Nguồn và quỹ khác 359.713.508 2,84 594.608.083 4,03 II Nợ phải trả 46.130.082.673 78,41 113.957.277.166 88,52 1 Nợ ngắn hạn 31.149.429.940 67,52 92.705.211.779 81,35 2 Nợ dài hạn 14.980.652.733 32,48 21.252.065.387 18.65 Tổng nguồn vốn 58.833.312.479 100 128.736.330.989 100 ( nguồn : báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty dệt 10/10 năm 2007, 2006) Dựa vào bảng số liệu trên ta thấy,nguồn vốn và quỹ năm 2006 so với năm 2005 tăng 1.840.928.812 đồng.Tổng doanh thu năm 2006 so với năm 2005 tăng 136.818.558.911 đồng,lợi nhuận sau thuế tăng 542.836.337 đồng. 7. Về lĩnh vực marketing của công ty Chiến lược marketinh mix của công ty Từ khi thành lập công ty đã nhanh chóng phát triển với sản phẩm nổi tiếng là màn tuyn có uy tin chât lượng cao, sản phẩm được người tiêu dùng trong và ngoài nước tín nhiệm trong nhiều năm. Công ty ngày càng mở rộng thị trường xuất khẩu kể từ khi đặt mỗi quan hệ với tập đoàn Vestergaard-Frandsen - Đan Mạch. Công ty Sản xuất, kinh doanh vải tuyn, màn tuyn, vải rốm che cửa và cỏc loại hàng dệt, may phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Công ty hiện nay có 25 loại sản phẩm màn tuyn khác nhau mang thương hiệu dệt 10/10. nhưng công ty gặp phải khó khăn do gặp phải hàng giả hàng nháy kém chất lượng mang thương hiệu dệt 10/10. Trước tình hình đó, Công ty buộc phải hướng sang xuất khẩu, chọn sản phẩm màn chống muỗi làm chủ lực và đó thành công với sản phẩm này. Màn PermaNet chống muỗi được công ty đưa vào sản xuất từ năm 2001 đó cú vị thế trờn thị trường quốc tế. Với sự tỡm tũi, mạnh dạn đầu tư, doanh nghiệp được Công ty Vestergansen Fransen (Đan Mạch) chuyển giao công nghệ sản xuất màn chống muỗi xuất khẩu sang châu Phi thông qua Tổ chức Y tế thế giới, tổ chức Unicef. Với phương thức tẩm thuốc chống muỗi trên vải tuân thủ chặt chẽ mọi quy trỡnh, màn PermaNet đạt độ ngấm tẩm cao có thể lưu giữ sau 24 tháng hoặc 21 lần giặt thay vỡ 8 lần giặt như ban đầu sản xuất. Với giá rẻ, màn chống muỗi của Công ty chiếm ưu thế hơn sản phẩm cùng loại của Nhật Bản và Đan Mạch trên thị trường. Sản phẩm của doanh nghiệp đó được tổ chức Y tế thế giới đánh giá cao về chất lượng và đặt mua hết sản phẩm mà công ty sản xuất được. Sản lượng tăng lên nhanh chóng từ 150.000 chiếc màn/tháng năm 2002 đến nay năng lực nâng lên gấp gần 3 lần. Hiện nay, với số lượng 1 triệu chiếc màn chống muỗi mà các tổ chức đặt hàng, ông Bỡnh e ngại năng lực của Công ty mới chỉ đáp ứng đạt được 50% yêu cầu. Do đó, doanh nghiệp đang tích cực mở rộng đầu tư để nâng cao năng lực sản xuất. Ngoài thị trường chính là châu Phi, màn chống muỗi Dệt 10/10 bắt đầu đặt chân vào thị trường châu Mỹ mở ra một hướng đi mới. Để đảm bảo cho phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm mà trước hết là màn PermaNet, Công ty cổ phần Dệt 10/10 đó huy động nội lực, vay vốn đầu tư gần 30 tỷ đồng, đầu tư thiết bị mới, mở rộng nhà xưởng. Trong đó, 2 máy văng sấy định hỡnh, xử lý ở khổ vải rộng 3,3 m chưa có nhà máy dệt nào ở miền Bắc đầu tư. Với công suất 120 tấn vải xử lý/thỏng, máy văng sấy định hình đó nâng cao năng lực tẩm, định hình lờn gần 3 lần, giải quyết sản lượng lớn màn phục vụ cho xuất khẩu, chất lượng vải tuyn định hỡnh ổn định tạo chất lượng cao cho việc tẩm màn PermaNet. Hiện nay, đơn vị vừa ký hợp đồng hợp tác với Xí nghiệp Da giầy Phúc Yên và đang lắp đặt 2 máy định hỡnh nhập khẩu từ Hàn Quốc để mở rộng sản xuất, sẽ đi vào hoạt động từ tháng 6 tới với năng lực sản xuất 250.000 chiếc màn/tháng. Cùng với việc đổi mới thiết bị sản xuất, Công ty luôn coi chất lượng sản phẩm là vấn đề sống cũn. Do đó, doanh nghiệp đó ỏp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và luôn phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong cán bộ công nhân viên. Đẩy mạnh xuất khẩu, thắt chặt thị trường trong nước, cạnh tranh bằng chất lượng và giá cả đang là chiến lược kinh doanh được công ty đề ra. Do đó, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty không ngừng tăng, nếu năm 1999 giá trị sản xuất công nghiệp đạt 37,3 tỷ đồng trong nay phấn đấu đạt 126 tỷ đồng, doanh thu từ 35,4 tỷ phấn đấu 154 tỷ đồng trong đó xuất khẩu 8,4 tỷ đồng. Trong năm 2003, Công ty cổ phần Dệt 10/10 chính thức gia nhập câu lạc bộ 100 tỷ đồng Về vấn đề thị trường sản phẩm Công ty cổ phần dệt 10/10 đó mở rộng ra thị trường nước ngoài kể từ khi thiết lập mối quan hệ với tập đoàn Vestergard-Fandsen-Đan Mạch. Sản phẩm xuất khẩu của công ty chủ yếu là màn chống muỗi. Trong đó: 8.Đánh Giá Công Tác Lập Kế Hoạch của công ty trong Những năm qua Bảng kế hoạch thực hiện sản xuât của công ty cp dệt 10/10 Các bộ phân Đơn vị Thưc hiện 2006 Kế hoạch 2007 Thực hiện 2007 So sánh % Kế hoạch 2008 So với thực.h 2007 % Mắc Dệt 1 Dệt 2 Dệt 3 Sấy1 -Tẩm Sấy 2 -Tẩm Sấy3 -Tẩm Căt 1 Căt 2 May 1 May 2 Đóngkiện Gia công -cắt -may KH vải -vải nhập khẩu -vải trong nước - vải 10/10 Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tấn Tr.m Tr.m Cái Cái Kiện Tr.m Cái Tấn Tấn Tấn 781,52 1626,98 6942,9 3456,91 7264.19 6938.04 6604,17 6531,95 31,36 66,41 1709088 1788219 210677 179,77 30589045 1000 600 1500 1000 6000 3000 7250 7250 8500 8500 27 57 1620000 162000 21600 19300 31000000 1350 650 1575 1325 6500 3470 8000 7250 9300 9100 32,7 63 1830000 1760000 237000 207 31700000 19700 10200 6000 3500 135 108 105 132 108 115 110 100 109 107 121 110 112 108 109 107 102 4800 550 1380 4800 2700 5400 7200 5400 8400 8400 26 54 1380000 1380000 228000 122 23740000 14650 2400 5520 6730 355,56 84,62 87,62 362,26 83,08 77,81 90,00 74,48 90,32 92,31 80,73 85,71 75,41 78,41 96,20 59,23 74,89 (Nguôn: sổ tay kế hoach công ty cp dệt 10/10) Những mắt đạt được : Công tác lập kế hoạch chiến lược tại công ty đã có nhiều cố gắng trong việc đi sâu đi sát việc phân tích những thông tin từ thị trường phục vụ cho công tác lập kê hoạch chiên lược. Công ty đã xây dựng được một hệ thông thông tin quản lý phù hợp đáp ứng kịp thời nhu cầu thông tin lập kế hoạch chiên lược công ty. Cụ thể là hệ thông máy tính được nối mạng giữa các phòng ban của công ty. Một số công tác đã đạt được trong năm 2007 Công ty đã tổ chức tốt Đại hội đồng thường niên năm 2007 và cơ bản sắp xếp hoàn chỉnh bộ máy quản lý và các bộ phận nghiệp vụ, điều chỉnh lại một số phòng nghiệp vụ để có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu và nhiệm vụ mới Năm 2007 là năm công ty tập trung nguồn vốn, sức lực và trí lực để đầu tư mởi rộng sản xuất đặc biệt tại Cổ Bi cụ thể: đầu tư máy móc thiết bị: vay vốn tài chính mua 40 máy dệt Karlmayer Mua 10 máy mắc và 420 bộ bin. Mua thêm 3 máy ép kiện trang bị cho phân xưởng đóng kiện. Đầu tư thêm 2 hệ thống làm lạnh, nhập khẩu quả lô máy văng sấy 3 Đầu tư 1 trạm biến áp tại Cổ Bi. Đầu tư 2 thiết bị cầu trúc Mua 9 mày điều hòa Đầu tư mua lò đốt than cho phân xưởng văng sấy 2 Mua thêm một xe ô tô Đầu tư xây dựng : Hoàn thành giai đoạn 1 nhà mắc dệt Tiếp tục triển khai xâu dựng nhà cắt- may-đóng kiện tại Cổ Bi Trả xong tiền thuê 27.677 m2 đất tại Cổ Bi. Tổng sổ tiền đầu tư năm 2007 là khoảng 27,13 tỷ đồng Công tác kế hoạch sản xuất đã được tổ chức linh hoạt nhằm cập nhật thông tin, tổ chức triển khai sản xuất, bám sát và hỗ trợ sản xuất nhan nhất nhằm đáp ứng kịp thời, chính xác và đầy đủ nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm, đơn hàng. Thường xuyên cân đối tốt khâu kế hoạch nhận đơn, cân đơn và đặt nguyên vật liệu trong và ngoài nước, đáp ứng được cơ bản yêu cầu của mọi khách hàng xuất khẩu trong mọi tình huống. Các phân xưởng sản chính luôn cố gắng phấn đầu sản xuất tốt, tổ chức tăng ca, giãn ca, làm thêm giờ đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng. Các phân xưởng đã phấn đầu hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao, nhiều phân xưởng đã đạt được ở mức cao. Công tác gia công được coi là công tác trọng tâm và luôn được sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo công ty nên hệ thống cắt may và định hình vải ngày càng phát triển vả về chất lượng và số lượng. Công ty thường xuyên củng cố và giữ vững mối quan hệ hợp tác sản xuất tôt, ổn định với các đơn vị gia công thuê đất như phúc yên, công ty Nam Hồng. Công tác tài chính luôn nắm được thế chủ động, thường xuyên cân đối thu chi phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh và đầu tư mới của công ty. Đặc biệt trong những tháng cuối năm 2007 có nhiều biến động về giá cả, tỷ giá đôla thay đổi, gía dầu lên, giá bán sản phẩm hạ,… Tác động rất nhiều và tiêu cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhưng công ty đã kịp thời chủ động đối phó với tình hình mới, diễn biến mới. Công tác lao động tiền lương có nhiều cố gắng trong việc thường xuyên cân đối lao động phục vụ cho việc mở rộng sản xuất, đặc biệt là tại Cổ bi. Tổ chức nghiên cữu và áp dụng thực hiện khoán quỹ lương cho các phân xưởng nhăm nâng cao năng lực lao động và chủ động trong sản xuất kinh doanh. Đến nay 100% các bộ phận sản xuất trong công ty đã khoán quỹ lương, công tác bảo hộ lao động cũng được chú trọng nhăm giảm thiểu tai nạn lao động. Công tác kỹ thuật công nghệ luôn được củng cố và hoàn thiện, đặc biệt cổ gắng đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng về các sản phẩm mẫu, chất lượng vải tẩm, các giải pháp công nghệ như mắc sợi, thay sợi đồng loạt, cắt biên trên máy văng sấy,…ngoài ra còn nghiên cữu chế thử và đưa vào hoạt động sản xuất màn nội địa bằng sợi mới. Phòng công nghệ đang hoàn thiện việc việc kiểm soát tốt hơn vải nhuộn, tiêu hao vật tư của khâu gia công căt may và định hình. Công tác kỹ thuật cơ điện có rất nhiều cố gắng trong việc lắp đặt thiết bị mới, bảo dưỡng thường xuyên máy móc thiêt bị theo lịch xích, kiểm định các thiết bị an toàn và thường xuyên duy trì, bổ xung nguồn cung cấp nướn, điện đảm bảo ổn định cho sản xuất sinh hoạt. Công tác chất lượng năm 2007 được lãnh đạo công ty và khách hàng đặc biệt quan tâm nhăm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Do vậy, công ty đã triển khai đồng bộ và toàn diện việc tăng cường giám sát, kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các công đoạn sản xuất: từ khâu nguyên vật liệu chính phụ đến khâu nhập màn thành phẩm và đóng kiện và đã góp phần rất lớn cho công tác quản lý chất lượng đi vào nền nếp, đáp ứng cơ bản nhu cầu đối với chất lượng sản phẩm ngày càng cao của khách hàng. Công tác cung ứng vật tư đã có nhiều tiến bộ. Việc cung ứng vật tư phục vụ kịp thời cho sản xuất đã được tổ chức làm tốt mặc dù đơn hàng thay đổi nhiều thời gian giao hàng đòi hỏi gấp. Đặc biệt là phối hợp với bạn tăng cường khai thác các nguồn cung cấp vải cả trong nước và nhập khẩu với chất lượng ngày càng cao. Mua và thuê gia công trong nước : 6000 tấn Nhập khẩu : 10.200 tấn Vải 10/10 dệt : 3500 tấn Công tác tiêu thụ sản phẩm có nhiều cố gắng trong việc phối hợp sắp xếp kho tàng, gọi container, xắp sếp hàng lên công đảm bảo giao hàng kịp thời đặc biệt đã có nhiều cố gắng trong việc phối hợp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nội địa, đóng góp 49 tỷ đồng doanh thu trong năm 2007, tăng 96 % so vơi năm 2006 Công tác hành chính ytế đã thường xuyên chăm lo đến đời sống vật chất tinh thần, cảnh quan môi trường cho cán bội công nhân viên công ty thông qua nhiều hình thức khấcnhu như tham quan nghỉ mát, lễ hội….Đặc biệt nổi bật là đã tổ chức nhiều tua du lịch lớn cho cán bộ công nhân viên. Công tác bảo về luôn được lãnh đạo công ty quan tâm sâu sát. Năm 2007 lực lượng bảo vệ đã được đào tạo thêm về nghiệp vụ, bổ xung tăng cường cán bộ và nhân viên cho khu vực đặc biệt là khu vực Nam Hồng, Phúc Yên và Cổ Bi. Công tác kiểm soát hàng hóa vật tư ra vào đã được làm bài bản và tốt hơn. Công tác phong cháy chữa cháy đặc biệt được công ty quan tâm và đầu tư thích đáng Công tác tổ chức cán bộ được coi trọng nhằm đáp ứng kịp thời cho công tác quản lý sản xuất và kinh doanh, phủ hợp với tình hình mới và nhiệm vụ mới, tạo động lực cho sự phát triện của công ty. Năm 2007, công ty đã đề bát 31 đồng chí. Công tác thi đua khen thưởng, lãnh đạo công ty hết sức quan tâm và đã phát huy vai trò của công tác này : kịp thời động viên các cá nhân, các bộ phận sản xuất và công tác hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Năm 2007, Tổng giám đốc công ty đã biểu dương khen thưởng : 955 cá nhân đạt danh hiệu tiên tiến 77 tập thể lao động tiên tiến. 3 phân xưởng và 3 phong nghiệp vụ có thành tích xuất sắc. Công tác sản xuất với bạn hàng VF cũng được đặc biệt quan tâm. Công ty luôn tăng cường củng cỗ mối quan hệ hợp tác với bạn trên tinh thần hợp tác, hữu nghị, hai bên cùng có lợi. Hai bên thường xuyên trao đổi cập nhật thông tin sản nhăm giải quyết tốt nhât vướng mắc trong quá trình sản xuất, đặc biệt quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm. Những mặt còn hạn chế Công tác lập kế hoạch chiến lược còn chưa được chú trọng đặc biệt là việc phân tich môi trương kinh doanh của công ty. Môi trương kinh doanh của công ty có nhiều biến động như có thế xuât hiện nhiều đối thủ sản phẩm mới, khách hàng mới, nhà cung ứng mới và những sản phẩm thay thế để có chiến lược phù hợp. Thứ hai nữa là hệ thống thông tin quản lý phục vụ công tác lập kế hoạch chiến lược còn chưa được coi trọng phát triển đúng mức. Cụ thể là ban lãnh đạo công ty chưa xác định được nhu cầu thông tin cần cho quá trình lập kế hoạch chiến lược, chưa xác định được cụ thể số lượng và loại hình thông tin có thể thu thập để soạn thảo các quyết định chiến lược. Các nguồn thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo môt mục đích nào đó, các nguồn thông tin nội bộ chưa được xem xét điều tra mặc dù chi phí cho việc này không mầy tốn kém. Các nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài lại chưa được khai thác có hiệu quả các luông thông tin. Các nguồn thông tin sơ cấp cũng nằm trong tình trạng tương tự, nó chưa được tận dụng đầy đủ, công ty chưa thiết lập được một mạng lưới thông tin nội bộ cân thiệt mà mối nhân viên của công ty là một măt xích quan trọng trong hệ thống để phản hồi kịp thời những thông tin sơ cấp nội bộ phục vụ cho các quyết định chiến lược. Thứ ba là công tác dự báo diễn biễn môi trường kinh doanh chưa được chú trọng đúng mức. Sau khi có được những thông tin cần thiết về môi trương kinh doanh của công ty ở hiện tại và trong quá khứ các nhà lãnh đạo công ty thường chỉ phỏng đoán những diễn biến trong tương lai bằng những ý kiến chủ quan cá nhân mà chưa sử dụng những phương pháp hiện đại, những mô hình đánh gía khách quan để dự báo môi trường. nguyên nhân là do nguôn lực và trình độ của cán bộ hoạch đinh chiến lược của công ty còn thiếu và yếu. Thứ năm là trình độ chuyên môn của các cán bộ hoạch định chiến lược còn thiếu và yếu. Các cán bộ chiến lược còn chưa chú trọng đến việc áp dụng những kỹ thuật tiên tiến vào việc lập kế hoạc chiến lược mà chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm của bản thân. Qua việc phân tích kế hoạch chiến lược của công ty cp dệt 10/10 trong những năm vừa qua cho thấy công ty chưa có được một chiến lược phát triển đúng đăt. Điều dễ nhận thấy là doanh thu xuất khẩu chiếm một tỉ trong quá lớn so với doanh thu trong nước. Trong khi đó thị trường trong nước với hơn 80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng cho công ty. Bởi vì nếu phát triển đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong nước sẽ phat huy lợi thế sân nhà, giảm được chi phí vân chuyển sản phẩm từ đó giảm giá thành sản phẩm, nâng cao cạnh tranh. Bên cạnh đó, công ty còn có thể dễ dàngđi sâu đi sát tìm hiểu rõ hơn nhu cầu thị hiếu của khách hàng ngày càng biến đổi không ngừng. nguyên Nhân của tình trạng trên đây có thể là do một số nguyên nhân như quan điểm của các nhà hoạch định chiến lược công ty còn màng tính bảo thủ trì trệ, theo nề nếp kế hoạch hóa tập trung. Bên cạnh đó công ty còn gập một số khó khăn trong sản xuât như chất lượng vải đầu vào vấn là vấn đề nan giải và có nhiều biến động cần có sự phối hợp giũa các bộ phận có liên quan để có biện pháp khắc phục hiệu quả. Đặc biệt vẫn còn sự khác biệt màu sắc của vải nhuộm, kể cả vải trăng nên gây nhiều khó khăn cho việc lựa chọn vải đồng bộ khi đưa vào sản xuất. Sự phối hợp giữa các bộ phận sản xuất và cộng tác tuy đã có nhiều cải thiện nhưng vẫn còn bị động, thiếu ăn ý. Đặc biệt là việc kiểm soát tuân thủ quy trình công nghệ đảm bảo chất lượng trên toàn dây chuyên chưa tốt. Do quy mô sản xuât lớn, do có sự thay đổi về thời gia nhận và giao đơn hàng, nhất là đối với đơn hàng ngắn nên mặc dầu công tác quản lý đã được tăng cường song vấn bộc lộ nhứng kiếm khuyết của hệ thống: Từ hệ điếu hành- quản lý nghiệp vụ kế toán-thống kê, kiểm soát chất lượng-kỹ thuật, quản lý nhân sự - kiểm soát nội quy…trong đó đặc biệt là vai trò trách nhiệm của các bộ phân và sự phối hợp trong giải quyết công việc chưa cao. Công tác quản lý thiết bị và bảo dưỡng cần cỗ gắng hơn nữa nhăm đap ứng tốt nhu cầu ổn định sản xuât. Việc chấp hành kỷ luật sản xuât, kỷ luât lao động ở một số bộ phân và một số cá nhân chưa cao. Chương IV : Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cp Dệt 10/10 I. Định Hướng Phát Triển Của Công Ty 1. Khó khăn và thách thức: Năm năm tới sẽ là những năm có nhiều biến động của nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt là sự xuy thoái của một số nền kinh tế lớn nên ảnh hưởng lớn trực tiếp đến tỷ giá đôla. Đồng đôla mất giá, cũng như giá giá dầu mỏ tiếp tục tăng cao. Dẫn đến giá đầu vào của nguyên vật liệu trong nước và nhập khẩu có khả năng tiếp tục tăng giá. Điều này gây rất nhiều bất lợi cho các đơn vị sản xuất trong nước và xuất khẩu thu ngoại tệ bằng đôla Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các nhà sản xuất tại các nước là đối thủ truyền thống và có nhiều thế mạnh vế công nghệ, về nhân lực như Thai Lan, Trung Quốc và Ấn Độ. Do vậy yêu cầu về chất lượng, kiểu dáng và độ phức tạp của sản phẩm phải được cải tiến và nâng cao. Do nhu cầu về màn tuyn lớn nên công ty vừa phải tổ chức mua trong nước, vừa phải nhập khẩu nên ít nhiều cũng làm cho công ty bị động, gây khó khăn cho tiến độ sản xuất giao hàng. Mặt khác do nhiều nguồn cung cấp nên chất lượng vải không đều gây không ít khó khăn cho sản xuât. Do tốc độ tăng trưởng và quy mô sản xuất phát triển khá nhanh và quá nóng nên làm cho công tác quản lý và điều hành sản xuất của công ty cũng bắt buộc phải phát triển theo, do vậy chất lượng của công tác này chưa được cao, còn nhiều lúng túng và bị động. 2. Phương hướng hoạt động trong 5 năm tới Tiếp tục củng cố mối quan hệ hợp tác với bạn hàng Đan mạch và tạo thế bình đẳng trong mối quan hệ kinh doanh, phối hợp hợp tác trên một số lĩnh vực sản xuất nhằm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của VF trên thương trường. Đẩy mạnh công tác đấu tư cho nghiên cứu và hoàn thiện sản phẩm nội địa mới. Bởi vì trong tình hính cạnh tranh gay găt như hiện nay công tác nghiên cứu và hoàn thiện sản phẩm mới là rât cần thiết để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trừơng hơn 80 triêu dân. Nếu đạt được điều này phải nói là một thăng lợi lớn của công ty. Nó làm tăng lợi nhuận đáng kể cho công ty Đầu tư xây dựng hệ thống tiếp thị, quảng cáo và bán hàng có bài bản nhằm khai thác tốt và mởi rông thị trường nội địa Sẵn sàng phối hợp với VF để phát triển sản phẩm mới Permanet 3.0 Tiếp tục tổ chức tốt khâu cân đối kế hoạch từ khâu đầu và trong toàn bộ dây chuyền sản xuất, phối hợp làm tốt công tác chuẩn bị và dự trữ cho sản xuất. Giảm thời gian giao hàng, Tăng cường kiểm soát nghiệp vụ trong toàn hệ thống. Tăng cường quản lý khâu công nghệ tẩm đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng Tiêt kiệm sử dụng vật tư, giảm định mức điện sử dụng điện, hóa chất và các loại vật tư khác. Tiếp tục nâng cao và hoàn thiện hệ thông quản lý chất lượng vật tư và sản phẩm. Tiếp tục hoàn thành dự án đầu tư xây dựng mở rộng sản xuất giai đoạn 2 tại cổ bi Tăng cường kỷ luật lao động, kiểm soát tốt vật tư hàng hóa ra vào công ty. Thường xuyên quan tâm thích đáng đối với công tác phòng cháy, chữa chay và an toàn lao động. Làm tốt khâu cân đối, quản lý và điều hàng hệ thống gia công căt-may-định hình, kể cả ban hanh khoán định mức căt gia công. Điều chỉnh lại lương khoán cho một số khâu trong các công đoạn sản xuất Đẩy mạnh các phong trào thi đua lao động sản xuất. Tăng cường chăm lo đến đời sống vật chất tình thân cho người lao động II. Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Lập Kế Hoach chiến lượcTại Công Ty Cổ Phân Dệt 10/10 1 Giải pháp về nghiên cữu và dự báo môi trương kinh doanh: Thư nhất phải kể đến là công ty phải đẩy mạnh công tác nghiên cữu và dự báo môi trường. nhà lãnh đạo công ty phải xác định được tầm quan trọng của bước nghiên cữu thị trường trong toàn bộ quy trình hoạch định chiến lược cho công ty. Đây là giai đoạn đem lại cho công ty một bức tranh toàn cảnh rõ nét về những gì đang diễn ra bên trong và bên ngoài công ty. Nghiên cữu thị trường ở đây là phải nghiên cữu thị trường bên trong và bên ngoài công ty. Môi trường bên trong công ty nhà lãnh đạo phải nắm được thực trang chung về công ty về nguôn lực hiện có của công ty. Tức là nguồn lực về tài chính, về nhân lực, về tiềm năng hiện có của công ty. Nhà quản lý của công ty hiện nay phải nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty như thế nào trong tất cả các mảng hoạt động của nó để phục vụ cho việc ra các kế hoạch. Công ty có thể áp dụng những biện pháp như thuê công ty chuyên nghiên cữu thị trường, mua lại thông tin, thuê chuyên gia về phân tích thị trương. Muốn làm được những điều ấy trước tiên nhà lãnh đạo công ty phải xác định rõ được mình đang cần những thông tin gì, số lượng bao nhiêu, thời gian và giới hạn kinh phí. Sau khi có được cái nhìn toàn cảnh nhất về những gì xầy ra trong môi trường kinh doanh của công ty. Các nhà lãnh đạo công ty phải dự bão được được diễn biến môi trường kinh doanh. Công tác dự báo rất quan trọng vì nó hỗ trợ đắc lực cho việc hoạch định những chiến lược đối phó với những khó khăn mà công ty sẽ gặp trong tương lại hoặc tận dụng được những cơ hội mà công ty sẽ có được trong tương lai. Muôn vậy ban lãnh đạo công ty phải chọn các biến số môi trường cụ thể cần dự báo. Do sự eo hep về thời gian và tiên bạc thường cản trở công tác dự báo cho tất cả các biến số môi trường. Do vậy nên tập trung vào các yêu tố môi trường quan trọng nhất cần dự báo là các yêu tố có thể gây ảnh hưởng lớn tới công ty. Các dự báo cuối cùng thương là các xu hướng kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, công nghiệp, xu hướng môi trường kinh doanh và công nghệ, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, phản ứng của khách hàng và các nhu cầu nguyện vọng của các nhóm đối tượng hữu quan. Có nhiều phương pháp dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Công ty nên chọn cho mình một phương pháp thích hợp dựa trên việc đánh giá sát thực nhu cầu và khả năng của mình. Các phương pháp cơ bản có thể áp dụng đối với công ty: Quan điểm của chuyên gia: chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá vè tầm quan trọng và xác suất cảu các diễn biến khác nhau cso thê xảy ra trong tương lai. Phương pháp này được tinh lọc ở mức độ cao nhất là các chuyên gia tham gia một số đợt đánh giá sự kiện, họ sẽ tinh lọc được các nhận định và suy xét đánh giá. Phương pháp suy xu hướng nhà nghiên cữu dựng các đường cong phù hợp nhât ( đường cong tuyến tính, đường cong bậc hai hoặc đường cong tăng trưởng dạng hình chữ s) theo chuỗi thời gian trong quá khứ là cơ sở cho phép ngoại suy. Phương pháp này phù hợp có mức độ tin cậy thấp ở chỗ các diễn biến mới có thể làm thay đổi hoàn toàn hướng chuyển động dự kiến. Môi hình hóa năng lượng. Nhà nghiên cữc lập ra các hệ phương trình nhăm mô tả hệ thống bên dưới (phụ hệ). Các hệ số trong các phương trình là các số trung bình thông kê. Thí dụ mô hình toàn học gồm 300 phương trình được sử dụng để dự báo các thay đổi trong nên kinh tể Mỹ. Phân tích ảnh hưởng chéo: nhà nghiên cữu nhân biết tập hợp các xu hướng chủ yếu ( các xu hướng có tầm quan trọng hoặc xác suất cao). Câu hỏi đặt ra : “ nêu sự kiện A xẩy ra thì ảnh hưởng của nó đối với tất cả các khuynh hướng còn lại như thế nào?” Kết quả thu được được sử dụng để lập các hệ chuỗi domino, trong đó sự kiện châm ngòi khởi động cho các sự kiện khác. Kịch bản nhiều lần: Nhà nghiên cữu xây dựng mẫu hình về tương lai thay đổi, mỗi mẫu hình là nhất quán và có một xác suât sẩy ra nhất định. Mục đích chính của các kịch bản là để kế hoạch hóa chi phí dự phòng. Dự báo nhu câu mức độ nguy hiểm: nhà nghiên cữu làm rõ các sự kiện chính có thể ảnh hưởng lớn đến công ty. Mỗi sự kiện được phân hạng theo sự hội tụ của nó theo một su hướng chính đang diễn ra trong xã hội và theo mức độ hấp dẫn đối với từng đối tượng công chung lớn trong xã hội. Nếu sự hội tụ và sức hấp dẫn của sự kiện các cao thì xác suất mà chúng xẩy ra càng lớn. Các sự kiện cso hai chỉ số này ở mức cao sẽ được tiếp tục nghiên cữu. Nếu việc dự báo vượt ra ngoài khả năng của công ty thì nên tìm kiếm các dự báo cơ bản từ các nguồn khác, như cơ quan trực thuộc chính phủ, các hãng nghiên cữu chuyên nghiệp và các nhà phân tích khác. Một điều hết sức quan trọng là các dự báo thu nhận được nói trên phải được tông hợp đánh giá va so sánh với môi trương cụ thể của công ty. Chí công ty là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả đánh giá chứ không phải là các nhà dự báo. 2 . Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý: Để phục vụ tốt công tác dự báo môi trương công ty nên hoàn thiện hơn nữa hệ thông thu thập thông tin quản lý. Nên thiết kế hê thông thông tin một cách hợp lý phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty. Mục đích của việc này là nhăm xác định chiều hướng mức độ, tốc độ và biện độ của sự thay đổi của các nhân tổ môi trường ảnh hưởng đến chiến lược của công ty. Việc nhân biết các yếu tố này giúp ta xác định được khả năng tác động của biến đổi môi trường với công ty và các nỗ lực chiến lược của công ty. Công ty ngoài việc thiết kế một mạng thông tin nội bộ công ty qua việc kết nối mạng lan giữa các máy tính của các phòng ban của công ty. Thì phải quán triệt rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong việc báo cáo và tổng hợp thông tin về sản xuât, tài chính, marketing, nề nếp công ty, đối thủ cạnh tranh, khach hàng và các đối tượng hữu quan. Phải xác định được rằng mỗi cá nhân là một mắt xích quan trong trong chuỗi thông tin quản lý. Khía cạnh chủ yếu của việc thiết kế hệ thông thông thu thập thông tin là phải xác định người nào thích hợp nhất để thực hiện việc thu thập loại hình thông tin, để ra nhiệm vụ của việc thu thập dữ liệu. Nhiệm vụ thu thập thông tin thường được giao cho các phong ban khác nhau của hãng. Để thuận tiện cho việc tra cữu công ty nên lập một ngân hàng dữ liệu. Nói tóm lại hệ thông thông tin lập ra phải dẩm bảo cung cấp thông tin kịp thời, liên tục và chính xác phục vu kịp thời công tác lập kế hoạch chiến lược của công ty. 3. Giải pháp liên quan đến việc lựa chọn các phương án chiến lược: Có nhiều phương án chiến lược mà công ty nên lựa chọn và áp dụng tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của công ty. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác, chiến lược tăng trưởng băng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng băng cách đa dạng hóa sản phẩm- chiến lược này thích hợp đối với các công ty không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong một ngành hiện thời và thị trường hiện có và các chiến lược suy giảm. Có bốn hình thức suy giảm là cắt giảm chí phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược trên đây có thể được sử dụng độc lập hoặc kết hợp với chiến lược khác. Hiện nay công ty nên chon lập kế hoạc chiến lược theo hướng tăng trưởng tập trung thâm nhập lại thị trương trong nước với những sản phẩm màn tuyn như thế nhưng được cải tiến về mẫu mã và cải tiến chât lượng từ đó thúc đẩy doanh thu trong nước tăng lên làm tăng lợi nhuận và uy tín của công ty. 4. Giải pháp liên quan đên cán bộ hoạch định chiến lược: Cân phải tổ chức các lớp bồi dướng ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn cho các căn bộ hoạch định kế hoạch chiến lược của công ty. Giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc tuân thủ quy trình hoạch định kế hoạch chiến lược của công ty. Từ khâu nghiên cữu và dự báo môi trương dến khâu đánh giá phương ánh chiến lược được chọn. Giúp họ hiểu được tầm quan trọng của việc áp dụng những mô hình để phân tích môi trương kinh doanh của công ty, sử dụng một số mô hình và ma trận để dự báo môi trường kinh doanh của công ty trong trương lai. Phải tăng cường việc sử dụng một hoặc kêt hợp một số phương án chiến lược phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của công ty để công ty có thể đứng vững và phát triển trong điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay. 5. Giải pháp liên quan đến việc thực hiện kế hoạch chiến lược của công ty Phải tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch. Kế hoạch đã được đề ra được thực hiện một cách nghiêm tục. Tuy nhiên trong thực tiến hoạt động sản xuất của công ty nhiều khâu, nhiều bộ phận sản xuất còn chưa thực hiện tốt kế hoạch đề ra làm ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của toàn công ty, làm ảnh hưởng đến kết quả sản xuất cuối cùng của công ty. Do vây công ty phải tăng cường giám sát hơn nữa việc triển khai thực hiện kế hoạch ở các bộ phận để đảm bảo kế hoạch đề ra được thực hiện mới đảm bảo được tính hiệu quản của công tác lập kế hoạch chiến lược của công ty Phải phối hợp chặt chẽ nhịp nhành giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị ở trong công ty nhăm phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn công ty đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch đề ra. Kế hoạch đề ra là những mục tiêu nhất định liên quan đến toàn hệ thống của công ty không chỉ liên quan đến một vài bộ phận của công ty. Mặt khác một phòng ban muốn thực hiện một công việc phải có sự phối hợp với các phòng ban khác trong công ty thì công việc mới có hiệu quả. Phải xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kê hoạch phù hợp và hiệu quả cho công ty. Công tác lập kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải có phương pháp và tuân thủ quy trình của nó. Công ty hiện nay cần phải áp dụng những phương pháp và tuân thủ những quy trình lập kế hoạch để nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch chiến lược cho công ty. kÕt luËn Qua 4 tháng thực tập ở công ty quả thật là thời gian bổ ich và quý báu, dấy là khoảng thời gian cho phép em vận dụng từ lý thuyết đến thực hành tại công ty cổ phần dệt 10-10, một công ty chuyên sản xuất màn tuyen, rèm các loại. Với sự giúp dỡ nhiệt tình của các anh các chị và các cô các chú trong phòng kế hoạch của công ty, em đã thực sự bước đầu làm quên vơi công việc hiểu trong thực tế lý thuyên được vân dụng như thế nào, các quy trình quản lý tổ chức từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra được làm ra sao trong một tổ chức kinh tế cụ thế. Hiểu được tầm quan trong của quá trình quản lý tổ chưc. Nhà quản lý không những phải có được một chiến lược đúng đắn, một mục tiêu rõ ràng mà còn phải biết cụ thể hóa nó như thế nào trong các khâu tổ chưc, lãnh đạo và kiểm tra. Nhà quản lý phải ra quyết định đúng đắn không những phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cuả công ty mà phải phù hợp với tình hình môi trường bên ngoài với nhiều đối thủ cạnh tranh khốc liệt. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thây giáo Mai Văn Bưu cùng các thầy cô giáo khác trong khoa Khoa học Quản lý của Trương Kinh tế Quốc dân. Cám ơn ban giám đốc công ty cổ phần 10-10 và các cô, chú, anh , chị trong phong kế hoạch của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em hoan thành ban báo cáo nay. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO Tµi liÖu tham kh¶o 1. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2004) Giáo trình khoa học quản lý 1- NXB Khoa học kỹ thuật 2. PTS NguyÔn Thµnh §é (2002) "ChiÕn l­îc vµ kÕ ho¹ch ph¸t triÓn danh nghiÖp" Nhµ xuÊt b¶n Gi¸o dôc. 3. Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n - Gi¸o tr×nh Qu¶n trÞ kinh doanh tæng hîp - NXB Gi¸o dôc. 4. Tr­êng §¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n - Gi¸o tr×nh ChiÕn l­îc kinh doanh – NXB Gi¸o dôc. 5. Gamy Dsmith, Bobby G.Bizzell (2006) "ChiÕn l­îc vµ s¸ch l­îc Kinh doanh" - NXB Thµnh phè HCM. 6. Philippe Lasserre (2005) "ChiÕn l­îc qu¶n lý kinh doanh" - NXB ChÝnh trÞ quèc gia. 7. PGS.PTS NguyÔn Duy Bét, PGS - PTS §Æng §×nh §µo (2005) "Kinh tÕ th­¬ng m¹i"- NXB Gi¸o. 8. PGS.PTS Hoµng Minh §­êng, PTS NguyÔn Thõa Léc(2003) "Qu¶n trÞ doanh nghiÖp th­¬ng m¹i" NXB Gi¸o Dôc. 9. PGS - PTS Ph¹m ThÞ G¸i (2002) "Ph©n tÝch ho¹t ®éng kinh doanh" NXB Gi¸o Dôc. 10. PGS- TS NguÔn ThÞ Ngäc HuyÒn, PGS-TS Doµn ThÞ Thu Hµ (2004) “ Gi¸o Tr×nh ChÝnh S¸ch Kinh TÕ X· Héi” 11. Sổ tay kế hoạch Công ty Cổ phần Dệt 10/10 12. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dệt 10/10