Chuyên đề Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam

56% doanh thu. Xét theo mức hiệu quả của từng lao động thì các cửa hàng bán lẻ của Công ty cũng không bằng văn phòng, trung bình trong ba năm gần đây đạt 1.278 triệu so với 1.994 triệu. Như vậy, về tổng thể hoạt động tiêu thụ thông qua các cửa hàng bán lẻ đạt hiệu quả thấp. Công ty kim khí Quảng Ninh: Các đơn vị trực thuộc của Công ty thực hiện theo chế độ hạch toán báo sổ nên khó đánh giá về mặt hiệu quả. Tuy nhiên, ở công ty việc bán lẻ các sản phẩm thép đạt tỷ lệ thấp, tỷ lệ tiêu thụ của các cửa hàng này so với toàn công ty trung bình trong 3 năm qua chỉ đạt mức 27,7%, mặc dù tình hình năm 2000 có tăng lên so với năm 1999, nhưng đến năm 2001 tỷ lệ này lại giảm đi (Chi tiết xem bảng). Xét về mặt hiệu quả tiêu thụ nói chung, Công ty cũng chưa chiếm lĩnh được thị trường bán lẻ tại các tỉnh phía Đông Bắc. Công ty Kinh doanh Thép và Vật tư Hà Nội: đây là đơn vị có số lượng lao động và số các đơn vị trực thuộc nhiều nhất Tổng công ty. Các đơn vị trực thuộc Công ty hạch toán theo hình thức phụ thuộc, hoạt động theo cơ chế quản lý kinh doanh tài chính tập trung. Theo đó, văn phòng Công ty chịu trách nhiệm chính trong việc tạo nguồn hàng và bán buôn với khối lượng lớn, đồng thời phân phối hàng cho các đơn vị trực thuộc bán lẻ. Các đơn vị trực thuộc được phép mua hàng bên ngoài thị trường về để bán nhưng phải có phương án kinh doanh và được sự đồng ý của Công ty. Các đơn vị trực thuộc của Công ty hoạt động khá tốt, tỷ lệ sản lượng tiêu thụ chiếm trung bình là 65,63% của Công ty, về mặt doanh thu chiếm 72,83% toàn công ty. Nhưng về chỉ tiêu năng suất lao động ở các cửa hàng bán lẻ lại đạt thấp hơn văn phòng Công ty: trung bình là 1.315 triệu đồng so với 1.758 triệu đồng của văn phòng. Công ty kim khí Hải Phòng: trước đây chủ yếu làm nhiệm vụ trung chuyển hàng nhập khẩu và kinh doanh thép phế, lại nằm trên địa bàn có nhiều đơn vị sản xuất thép cán nên Công ty bán buôn là chủ yếu. Thị phần bán lẻ của Công ty không lớn, lại có nhiều lao động nên năng suất lao động thấp hơn ở các Công ty thương mại thành viên của VSC khác. Với chế độ trả chậm trong bán buôn nên số tiền lãi thu về không được trong khi phải trả lãi vay ngân hàng quá lớn nên Công ty trong mấy năm qua đều lỗ. Công ty Kinh doanh thép và Thiết bị Công nghiệp: đây là đơn vị kinh doanh có tỷ lệ bán hàng thông qua các đơn vị trực thuộc của mình lớn nhất trong toàn bộ Tổng công ty, về sản lượng tỷ lệ đạt trên 90 % và về doanh thu chiếm trên 84%. Sở dĩ doanh thu chiếm tỷ lệ ít hơn sản lượng là do các xí nghiệp bán phế liệu chiếm tỷ lệ cao hơn hàng thép chính phẩm, trong khi đó văn phòng của Công ty về sản lượng bán được thấp hơn, nhưng lại là hàng chính phẩm nên doanh thu đạt tỷ lệ cao hơn. Công ty chịu trách nhiệm mua toàn bộ sản phẩm thép và giao cho các đơn vị bán với giá quy định nội bộ, cộng thêm lãi hoạt động tài chính và lãi do kinh doanh nhập khẩu phế liệu nên tuy bán với tỷ lệ thấp nhưng tỷ lệ lợi nhuận của Văn phòng đạt cao hơn nhiều so với các xí nghiệp. Với mô hình hệ thống quản lý kinh doanh 2 cấp: Tên công ty Số đơn vị bị lỗ/lãi Tỷ lệ bán hàng Doanh thu/người (% theo sản lượng) (% theo doanh thu) (tr.đồng/người) 1999 2000 1999 2000 2001 1999 2000 2001 1999 2000 2001 Kim khí Hà Nội 3/7 3/7 100 100 100 100 100 100 1056 1335 1213 Văn phòng +1016 +752 41,6 38,4 29,1 44,3 28,1 18,1 3358 2188 1297 Đơn vị trực thuộc -118,3 -504 58,4 61,6 70,9 55,7 71,9 81,9 681 1159 1196 KK&VTTH MT 5/10 2/10 100 100 100 100 100 100 1463 1853 2253 Văn phòng Cty +1308 +202 80,7 49,7 43,9 79,1 42,4 36,4 5148 3835 4710 Đơn vị trực thuộc -978 +2 19,3 50,3 56,1 20,9 57,6 63,6 395 1343 1736 Công ty kim khí Hà Nội: mạng lưới bán hàng của Công ty gồm 6 xí nghiệp trực thuộc và chi nhánh ở Thành phố Hồ Chí Minh có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ các sản phẩm thép của Công ty giao xuống. Văn phòng Công ty cũng trực tiếp bán một số lượng lớn, chủ yếu là bán buôn. Tỷ lệ bán hàng trên văn phòng của công ty giảm liên tục trong 3 năm qua, từ 41,6% năm 1999, 38,4% năm 2000 và năm 2001 là 29,1% về mặt sản lượng và về mặt doanh thu trong 3 năm lần lượt là 44,3%, 28,1% và 18,1%. Trong khi lượng hàng bán và doanh thu của các năm tăng lên nhưng lợi nhuận lại giảm. Các cửa hàng bán lẻ trực thuộc các xí nghiệp của công ty thường có quy mô nhỏ, mặt hàng đơn điệu với hầu hết là thép xây dựng. Lực lượng lao động hầu hết bố trí tại các cửa hàng là lao động hợp đồng ngắn hạn. Doanh thu bình quân đầu người trong hệ thống cửa hàng của Công ty hơn mức trung bình của Công ty và thấp nhất trong toàn bộ khối lưu thông của VSC. Hệ thống các cửa hàng này có nhiệm vụ bán lẻ nhưng tỷ lệ nợ khó đòi chiếm một tỷ lệ cao đến 88,6% tổng số nợ quá hạn khó đòi và 4,2 % doanh thu toàn công ty. Công ty kim khí và vật tư tổng hợp Miền Trung: Thị trường tiêu thụ của Công ty chủ yếu là thép xây dựng, nên Công ty tổ chức mạng lưới bán hàng tại hầu hết các tỉnh miền trung để chiếm lĩnh thị trường bán lẻ. Hiện tại Công ty có 4 chi nhánh, 3 xí nghiệp, 1 nhà máy trực thuộc, các chi nhánh và xí nghiệp này đều tổ chức các cửa hàng bán lẻ, trừ chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh chuyên bán buôn. Các đơn vị trực thuộc của Công ty có 15 cửa hàng bán lẻ. Tỷ lệ tiêu thụ của các đơn vị thành viên của Công ty đang có xu hướng tăng lên trong mấy năm qua, từ 19,3% năm 1999 lên 46,1% năm 2001, và tỷ lệ về doanh thu tăng từ 20,9% năm 1999 lên 63,5%. Như vậy hiệu quả tiêu thụ của các đơn vị trực thuộc Công ty đang tăng lên một cách nhanh chóng, cùng với đó là năng suất lao động của các đơn vị trực thuộc và các cửa hàng đều tăng lên từ 395 triệu năm 1999 lên 1736 triệu vào năm 2001, trong khi đó ở văn phòng Công ty mức năng suất lại giảm đi từ 5.148 triệu đồng năm 1999 xuống 4.710 triệu đồng năm 2001. Công ty Kim khí Thành phố Hồ Chí Minh có một mạng lưới tiêu thụ bao gồm 5 xí nghiệp và 1 chi nhánh ở Hà Nội. Các xí nghiệp có 22 cửa hàng phân bố tại các quận nội thành của thành phố Hồ Chí Minh. Nằm trong khu vực có tốc độ tăng trưởng công nghiệp cao nhất cả nước nên mức tiêu thụ thép tăng mạnh, nhất là các loại thép tấm, thép lá, thép hình, thép ống, thép hợp kim và thép xây dựng. Mạng lưới bán lẻ của Công ty chỉ mới đáp ứng được một phần nhu cầu thị trường của thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có nhiệm vụ khai thác các nguồn hàng trong và ngoài nước và giao cho các đơn vị bán theo giá quy định của Công ty và các xí nghiệp chỉ được hưởng phí tiêu thụ theo một tỷ lệ nhất định. Như vậy, các xí nghiệp bán hàng cho công ty và hưởng phí tương tự như phương thức đại lý bán hàng. Phương thức này có ưu điểm là Công ty quản lý được đầu ra và chủ động tìm kiếm hàng theo nhu cầu của thị trường. Ngoài ra các đơn vị trực thuộc được chủ động khai thác hàng từ bên ngoài. Với lô hàng này các đơn vị phải tự chịu trách nhiệm về vốn và nơi tiêu thụ. Thông qua việc tìm hiểu cấu trúc mạng lưới tiêu thụ của hai khối sản xuất và lưu thông thành viên của Tổng công ty thép, có thể nhận thấy, mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty thép tương đối hoàn chỉnh, bao gồm hệ thống tiêu thụ thông qua lực lượng bán hàng riêng của mình, đó là hệ thống các công ty kinh doanh kim khí trong khối lưu thông, các chi nhánh, đại diện tại các khu vực của các công ty trong khối sản xuất và các công ty liên doanh. Với các trung gian tiêu thụ bên ngoài đó là các công ty thương mại của Nhà nước, các công ty TNHH của tư nhân, các đại lý bán buôn và bán lẻ các sản phẩm thép chế tạo trong nước. Mặc dù các công ty trong khối lưu thông độc lập với các công ty sản xuất về mặt điều hành kinh doanh, nhưng chính những công ty này, cùng với mạng lưới các chi nhánh của các công ty khối sản xuất tạo nên lực lượng bán hàng trực tiếp, và trên thực tế, các công ty khối lưu thông còn thực hiện thêm cả hoạt động kinh doanh các sản phẩm kim khí khác ngoài thép, hoặc các sản phẩm thép nhập khẩu do trong nước chưa sản xuất được. Như vậy, Tổng công ty là một tổng công ty kinh doanh đa ngành, nên việc tổ chức riêng mạng lưới bán hàng là một sự hợp lý, ngoài việc thực hiện vai trò người tiêu thụ cho các công ty trong khối sản xuất, còn thực hiện kinh doanh các sản phẩm khác nhằm sử dụng tối đa năng lực của mình. Đối với công tác quản lý các thành viên trong kênh, việc quản lý được tiến hành theo chiều dọc, với nhiều cấp độ. Tổng công ty quản lý các thành viên trong kênh của mình thông qua các công ty thuộc khối lưu thông và khối sản xuất. Với các công ty khối lưu thông, được thành lập các cửa hàng bán buôn và bán lẻ hàng hoá của mình, do vậy các cửa hàng này trực tiếp được các công ty này quản lý, bằng việc giao quản lý hoạt động kinh doanh ở đó cho một người có đủ năng lực quản lý làm cửa hàng trưởng,... Như vậy theo kênh này, các thành viên trong kênh có quan hệ chặt chẽ với nhau, thể hiện ở chỗ, nhân viên của các cửa hàng chính là cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Đối với các trung gian bên ngoài, Tổng công ty giao cho các công ty trong khối sản xuất của mình ký kết các hợp đồng hợp tác kinh tế, các hợp đồng đại lý. Theo đó các tổ chức trung gian bên ngoài khi bán hàng của các công ty thành viên của VSC, phải luôn có trách nhiệm thanh toán đúng hạn các khoản tiền, ngược lại các công ty sẽ cung cấp kịp thời sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý bán hàng của các công ty trong khối sản xuất, họ được yêu cầu chỉ được bán các sản phẩm do những công ty này sản xuất ra, không được cho hàng hoá cùng loại từ bên ngoài vào để bán cùng. Nếu các đại lý này vi phạm sẽ bị cảnh cáo, huỷ hợp đồng đại lý. Như vậy công tác quản lý mạng lưới tiêu thụ được Tổng công ty phân cấp cụ thể nhằm đảm bảo cho các trung gian có thể chủ động trong kinh doanh, nhưng tất cả đều hướng về một mục đích chung đó là tiêu thụ nhiều hơn sản phẩm của Tổng công ty. Trong công tác khuyến khích thành viên của kênh, Tổng công ty đã có những quy định hợp lý để thực hiện. Đối với mối quan hệ giữa các công ty sản xuất và công ty lưu thông thành viên của Tổng công ty khi thực hiện các việc mua bán thép của nhau, đều được hưởng ưu đãi nội bộ nhằm khuyến khích việc tiêu thụ của nhau như trích chiết khấu nhiều hơn, được ưu đãi về vốn nếu mua hàng của các công ty thành viên khác của VSC, được ưu tiên mua hàng trước,... Với các trung gian cấp nhỏ hơn, Tổng công ty giao cho các công ty thành viên của tự thực hiện trên cơ sở cân đối với khả năng tài chính, và mức độ tiêu thụ. Các cửa hàng bán buôn bán lẻ của các công ty trong khối lưu thôn, được các công ty trang bị tương đối đầy đủ các phương tiện phục vụ cho hoạt động kinh doanh, như hệ thống cân, giá đỡ, đồng thời khuyến khích các nhân viên ở các cửa hàng thực hiện tốt công việc của mình bằng chế độ khen thưởng theo doanh thu tiêu thụ được. Cũng như vậy, các công ty khối sản xuất khi ký kết hợp đồng kinh tế với các đơn vị kinh doanh không phải thành viên của Tổng công ty, để khuyến khích và kích thích hoạt động của họ, các công ty trong khối sản xuất đã thực hiện chế độ trích chiết khấu theo sản lượng thép tiêu thụ được, các công ty còn tiến hành bán hàng trả chậm, hỗ trợ hoạt động quảng cáo, như việc cung cấp biển hiệu cho các đại lý, Điều này một mặt tạo ra sự thống nhất về hình ảnh của công ty ở các khu vực thị trường khác nhau, mặt khác đó là hình thức hỗ trợ chi phí đầu tư cho đại lý. Ngoài các biện pháp trên, các công ty trong khối sản xuất còn hỗ trợ các trung gian của mình bằng việc chuyển bớt cho họ các đơn hàng không quan trọng và khối lượng nhỏ. Trên phạm vi Tổng công ty, để đảm bảo việc tiêu thụ sản phẩm cho các thành viên của mình, Tổng công ty tổ chức nghiên cứu tìm hiểu thị trường và sau đó chuyển giao kết quả đó cho các thành viên của mình. Về thực chất, các doanh nghiệp làm trung gian trong mạng lưới kênh phân phối chỉ có quan hệ với nhau trong chia sẻ thu nhập, các công ty trong khối sản xuất thông qua các trung gian để tiêu thụ được nhiều hàng hoá, còn các nhà phân phối trung gian cũng thực hiện phân phối để hưởng lợi nhuận từ chênh lệch giá, từ hưởng chiết khấu hay hoa hồng. Thông qua tìm hiểu nhu cầu của các nhà phân phối trung gian, Tổng công ty đã thực hiện xây dựng và thực hiện tốt các biện pháp nhằm khuyến khích thành viên trong kênh. Đối với công tác đánh giá quá trình thực hiện, đây là công việc nhằm rà soát lại các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ của mình. Tổng công ty uỷ quyền công tác này cho các thành viên của mình thực hiện tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Mặc dù vậy, việc đánh giá vẫn thường được dựa trên một số cơ sở nhất định như các chỉ tiêu về doanh thu và sản lượng tiêu thụ của các trung gian. Do lĩnh vực kinh doanh thép, đặc biệt là thép xây dựng, tình hình tiêu thụ biến đổi theo mùa là khó rõ rệt. Vào mùa xây dựng, nghĩa là từ tháng 8 năm trước đến tháng 1 năm sau, mức tiêu thụ thép tăng mạnh do có nhu cầu lớn của người dân, còn vào các thời gian khác, hoạt động tiêu thụ thép diễn ra chậm hơn. Vì vậy, trong công tác đánh giá tình hình tiêu thụ thép của các trung gian cũng được Tổng công ty quan tâm chú ý đến vấn đề này. Đối với mạng lưới đại lý tiêu thụ của các công ty thành viên của Tổng công ty Thép, nhằm đánh giá tình hình tiêu thụ, các công ty thường xuyên cử các cán bộ đến kiểm tra tình hình, giám sát các đại lý có thực hiện đúng các cam kết trong hợp đồng đại lý hay không, để từ có các biện pháp xử lý thích hợp. Đối với các trung gian khác, do thực hiện phương thức “mua đứt bán đoạn” và do mức độ độc lập lớn của các trung gian này, nên công tác đánh giá có phần khó khăn hơn, chủ yếu việc đánh giá được diễn ra thông qua số liệu thống kê tình hình mua sản phẩm của họ: như tần suất mua, khối lượng sản phẩm mua mỗi lần. Trên cơ sở đó các công ty đã đưa ra các biện pháp để hỗ trợ hoạt động tiêu thụ cho họ. Đối với mạng lưới các cửa hàng bán buôn, bán lẻ của khối các công ty lưu thông, hoạt động đánh giá thực hiện đơn giản hơn, trừ ở Công ty Kim khí Quảng Ninh, vì các công ty này thực hiện hạch toán trực tiếp trừ công ty Kim khí Quảng Ninh thực hiện hạch toán báo sổ. Đối với các cửa hàng mà tình hình tiêu thụ diễn ra yếu kém trong nhiều năm, các công ty thực hiện các biện pháp mạnh như giải thể, sát nhập vào các cửa hàng khác. Việc đánh giá của Tổng công ty còn nhằm xác định mức tiêu thụ ở các cấp độ của kênh, trên cơ sở đó đề ra các biện pháp nhằm hỗ trợ cho các thành viên trong kênh, hay thay đổi thành viên của kênh. Đánh giá hệ thống mạng tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam: Những kết quả đã đạt được: Kể từ khi được thành lập lại, Tổng công ty Thép Việt Nam đã có nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình. Kết quả của các biện pháp này là rất khả quan, mức sản xuất và tiêu thụ của các công ty sản xuất của Tổng công ty luôn đạt và vượt kế hoạch. Một trong các biện pháp mà Tổng công ty thực hiện là việc thành lập và tổ chức quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và kết quả của những biện pháp đó là: Mạng lưới tiêu thụ tương đối rộng, trải ra trên khắp các thị trường lớn của cả nước, từ Thái Nguyên, Quảng Ninh, Hải Phòng, Hà Nội, Vinh (Nghệ An), Đà Nẵng, Quảng Nam và thành phố Hồ Chí Minh. Tại các khu vực này tập trung nhiều đơn vị sản xuất công nghiệp lớn của các nước và khu dân cư lớn có nhu cầu cao về các sản phẩm thép và kim loại phục vụ cho sản xuất và sinh hoạt. Đối với kênh tiêu thụ trực tiếp của Tổng công ty, tình hình tiêu thụ tăng lên theo từng năm, điều này phản ánh sự phối kết hợp giữa các công ty khối lưu thông và công ty khối sản xuất đã bước đầu đem lại kết quả, thêm vào đó nó còn phản ánh việc sử dụng hiệu quả của các chi nhánh, đại diện bán hàng của các công ty khối sản xuất. Đối với kênh tiêu thụ gián tiếp, Tổng công ty đã xây dựng cho mình, mạng lưới trung gian đa dạng về thành phần sở hữu và về quy mô, có quan hệ chặt chẽ với nhau trong hoạt động. Những trung gian này, đã góp phần rất lớn vào việc đẩy nhanh tốc độ và sản lượng tiêu thụ của Tổng công ty, mở rộng thị trường sản phẩm. Tổng công ty đã xây dựng được một đội ngũ người lao động trong lĩnh vực bán hàng có trình độ học vấn cao. Phương tiện vật chất được trang bị cho hoạt động kinh doanh, nhất là trong kênh tiêu thụ trực tiếp, tương đối đầy đủ, nhờ vào sự ưu đãi của Nhà nước đối với các doanh nghiệp nhà nước. Các công ty trong khối sản xuất đã tự xây dựng cho mình được một mạng lưới đại lý tiêu thụ rộng, mặc dù quy mô mỗi đại lý không lớn nhưng hoạt động khá hiệu quả, góp phần tăng sản lượng tiêu thụ của các công ty sản xuất, cũng như của Tổng công ty. Như vậy các công ty sản xuất đã trở nên chủ động trong việc tiêu thụ và phát triển thị trường. Tổng công ty đã xây dựng được một cơ chế quản lý các thành viên trong kênh tiêu thụ, theo đó quy định rõ ràng về trách nhiệm cũng như quyền hạn của mỗi cấp trung gian, đặc biệt là đối với các trung gian là thành viên của Tổng công ty. Công tác đánh giá kết quả kinh doanh đã được tiến hành tập trung nhờ vậy đảm bảo cho Tổng công ty có thể kiểm soát tình hình kinh doanh, cũng như thực hiện nhiệm vụ cân đối các sản phẩm thép mà Nhà nước giao cho. Các tồn tại cần khắc phục: Mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty được xây dựng trải dài trong cả nước, nhưng lại tập trung ở một số khu vực chính, tại đó luôn diễn ra tình trạng cạnh tranh khốc liệt, không chỉ giữa các đơn vị thành viên của Tổng công ty mà diễn ra cả với các đơn vị kinh doanh không phải thành viên của Tổng công ty như các công ty TNHH, các doanh nghiệp nhà nước khác,... Tổ chức mạng lưới tiêu thụ của các thành viên của Tổng công ty chồng chéo lên nhau, khiến cho cạnh tranh nội bộ Tổng công ty trở nên khốc liệt, đôi khi không lành mạnh, ảnh hưởng đến toàn bộ Tổng công ty. Mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty chưa được tổ chức cân đối, chỉ chú trọng tập trung vào một số khu vực thị trường lớn mà bỏ qua các thị trường nhỏ, nhưng nhiều tiềm năng phát triển. Các thị trường ở các tỉnh nhu cầu thép xây dựng rất lớn, nhưng mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty chưa đến được, thị phần ở các tỉnh này được nhường cho các đơn vị tư nhân kinh doanh. Mạng lưới cửa hàng bán lẻ của Tổng công ty, do các công ty trong khối lưu thông quản lý và tổ chức hoạt động không có hiệu quả. Mặc dù đội ngũ bán hàng có trình độ học vấn cao, nhưng thiếu năng lực kinh doanh, thiếu chủ động sáng tạo trong công việc, tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật không cao. Do hoạt động kinh doanh ở các cửa hàng không hiệu quả nên đời sống của người lao động thấp làm cho người lao động không nhiệt tình tham gia công tác. Mối quan hệ giữa các công ty khối lưu thông và khối sản xuất chưa quan, các chính sách phân phối, tiêu thụ sản phẩm và khuyến mại chưa được áp dụng thống nhất. Một số công ty khối lưu thông sau khi mua hàng của các công ty sản xuất đã bán ngay cho các công ty tư nhân thậm chí bán với giá thấp hơn giá của nhà máy, chỉ hưởng hoa hồng do các công ty sản xuất cung cấp, điều đó đã ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các công ty sản xuất và công ty lưu thông. Mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty hoạt động kém hiệu quả, mặc dù được Nhà nước ưu đãi về vốn, đất đai,... nhưng các công ty khối lưu thông đóng vai trò là người bán hàng cho Tổng công ty đã không tận dụng được các ưu thế đó. Mâu thuận giữa các thành viên trong mạng giải quyết chưa được thoả đáng, dẫn đến các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh. Phần III Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam Chủ trương của tổng công ty Thép về xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Thống nhất quản lý mọi hoạt động kinh doanh của các đơn vị lưu thông thành viên Tổng công ty trên cơ sở hiệu quả kinh tế cao để duy trì và phát triển vốn nhà nước đã cấp, ổn định thị trường kim khí trong cả nước và đảm bảo thu nhập thường xuyên ổn định cho người lao động. Tổ chức được hệ thống mạng lưới kinh doanh từ Công ty đến các xí nghiệp cửa hàng, trung tâm buôn bán thép trong khối lưu thông của Tổng công ty hoạt động theo phương thức mới, thể hiện là một cơ cấu quản lý và kinh doanh hợp lý, có độ thích nghi, tính hiệu quả và khả dụng cao, có khả năng kiểm soát và điều tiết thị trường kim khí trong cả nước, đồng thời duy trì được sự phát triển vốn chủ sở hữu. Tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị lưu thông tiếp cận thị trường trực tiếp và duy trì quyền chủ động của các đơn vị trong mọi hoạt động kinh doanh của mình. Cải thiện mối quan hệ của các đơn vị lưu thông với các đơn vị sản xuất thuộc Tổng công ty và giữa các đơn vị lưu thông với thị trường tiêu thụ thép, kim khí. Thị phần của các đơn vị không chồng lấn nhau và không cạnh tranh với nhau. Có khả năng mở rộng thị trường và phát triển được thị phần và cơ cấu mặt hàng. Mạng lưới tiêu thụ phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép do Tổng công ty sản xuất, kết hợp kinh doanh tổng hợp, trong đó có hàng nhập khẩu. Quan điểm chủ yếu để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Các giải pháp về kênh tiêu thụ phải căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Như đã biết đặc điểm sản phẩm sẽ quy định cấp độ của kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp. Đối với các sản phẩm thép mà Tổng công ty đang thực hiện sản xuất và kinh doanh có một số đặc điểm cần lưu ý khi tiến hành xây dựng và quản lý mạng phân phối: Sản phẩm thép thông dụng, đây là loại sản phẩm không có sự khác biệt hoá giữa các nhà sản xuất, được sử dụng phổ biến trong đời sống sinh hoạt và sản xuất hàng ngày. Tuy nhiên sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thường có nhu cầu biến đổi theo mùa, và chúng thường được coi là yếu tố đầu vào của các hoạt động sản xuất khác. Do vậy việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ thép cần được bố trí sao cho đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của các nhà sản xuất khác, cụ thể là những nhà thầu xây dựng, và các nhà sản xuất công nghiệp như đóng tàu, chế tác kim khí. Việc phân bố nên tập trung ở những khu vực có nhu cầu cao về xây dựng và các khu tập trung công nghiệp... Đối với các sản phẩm thép công tác bảo quản không quá phức tạp, tuy nhiên đây là các sản phẩm có thường kích thước lớn, trọng lượng nặng, nếu tiếp xúc nhiều với không khí ẩm sẽ dẫn đến hao hụt tự nhiên và giảm chất lượng. Như vậy, trong công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ cần chú ý đến các yêu cầu đối với các trung gian về công tác bảo quản như hệ thống bến bãi kho tàng. Đối với Tổng công ty Thép hiện nay, sản phẩm thép kinh doanh gồm thép xây dựng sản xuất trong nước, các sản phẩm thép khác như thép tấm, thép lá, thép ống,...phục vụ cho công nghiệp cơ khí chế tạo, đóng tàu chủ yếu phải nhập khẩu. Vì vậy việc bố trí mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cho các sản phẩm kinh doanh gần các cơ sở sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực trên. Việc thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong những năm tới. Theo đó mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Phải chiếm lĩnh được thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng trong nước sản xuất. Mạng lưới tiêu thụ phải được tổ chức rộng, bao phủ được thị trường cả nước, phải duy trì và tăng cường thị phần hiện có của Tổng công ty đồng thời từng bước hướng ra thị trường các nước khác, chủ yếu là thị trường Lào và Cămpuchia. Đảm bảo cho các thành viên của Tổng công ty có thể mở rộng thị phần nhưng không cạnh tranh chồng chéo. Mạng lưới tiêu thụ phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nước, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá thép các loại và giá các sản phẩm kim khí trong nước trên cơ sở có lợi nhuận. Thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải xuất phát từ thị trường và khả năng của Tổng công ty Đối với sản phẩm thép mà Tổng công ty đang tiến hành sản xuất kinh doanh, đó là những sản phẩm có tính chất thiết yếu cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, thị trường của loại sản phẩm này trải dải trên địa bàn cả nước, nhưng lại tập trung nhiều nhất ở các thành phố lớn có các khu dân cư tập trung và các khu công nghiệp. Sản phẩm thép xây dựng mà Tổng công ty đang sản xuất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu dân sinh, trong các công trình xây dựng dân dụng, một phần cho xây dựng công nghiệp,... phần sản phẩm kim khí khác như kim loại màu, các loại thép tấm, thép lá, phôi thép phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất như các công ty cơ khí, công ty chế tạo,... Do không được Nhà nước bảo hộ, nên Tổng công ty không có được vị thế độc quyền, do vậy việc chi phối thị trường là rất yếu, đặc biệt là đối với sản phẩm thép xây dựng thông dụng, ngay cả một số sản phẩm kim khí nhập khẩu thị phần của Tổng công ty cũng không cao, khả năng chi phối thị trường là hạn chế. Thêm một khó khăn cho thị trường thép Việt Nam hiện nay, khi mà tình trạng cung đã vượt cầu, nhất là với sản phẩm thép xây dựng, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất thép là rất khốc liệt, trong khi đó có rất nhiều công ty sản xuất thép cán đang được đầu tư xây dựng và sẽ đưa vào sử dụng trong thời gian tới. Về tiềm lực của Tổng công ty, đây là một Tổng công ty theo mô hình tổng công ty 91, được Nhà nước giao cho một lượng vốn lớn, các cơ sở kinh doanh đã tương đối hoàn chỉnh, đội ngũ người lao động tương đối có trình độ, đặc biệt là các cán bộ quản lý. Nói chung về năng lực của Tổng công ty đã đủ đảm bảo cho Tổng công ty chiếm lĩnh phần lớn thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thông thường. Tuy nhiên, hoạt động phát triển thị trường của Tổng công ty lại chưa tương xứng với tầm vóc và năng lực của Tổng công ty. Thiết kế và quản lý mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo tạo ra sức mạnh tổng hợp cho Tổng công ty Hoạt động của mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng đủ, đúng, kịp thời. Điều đó sẽ tạo cho Tổng công ty một sức cạnh tranh lớn chiếm lĩnh thị trường tương xứng với các khả năng của mình. Mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt sẽ đảm bảo cho các công ty thành viên của Tổng công ty chiếm lĩnh thị phần của các cơ sở sản xuất không phải thành viên của Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty bao phủ được thị trường toàn quốc, đồng thời để thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả và sản lượng thép trên thị trường, một nhiệm vụ quan trọng mà Nhà nước đã giao cho Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty tăng thế mạnh và giảm các khiếm khuyết của mình, đồng thời tấn công vào hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Một yêu cầu khác đối với tổ chức mạng lưới tiêu thụ, đó là mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạnh lưới tiêu thụ. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phải đảm bảo cho Tổng công ty kiểm soát được mạng lưới tiêu thụ của mình, đồng thời phải thích ứng được với các sự thay đổi của môi trường. Quá trình thành lập mạng lưới là một quá trình lâu dài, không thể “một sớm một chiều”, trong khi đó, tình hình thị trường lại luôn biến đổi, thậm chí biến đổi rất nhanh. Như vậy công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo sự linh hoạt, có nghĩa là mạng lưới tiêu thụ phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, không chỉ trong hiện tại mà cả trong một tương lai. Các sự thay đổi của môi trường kinh doanh thép có thể là: sự gia nhập hay rút khỏi thị trường của một số cơ sở sản xuất kinh doanh, hay sự thay đổi các chính sách quản lý của Nhà nước, chẳng hạn cắt giảm thuế nhập khẩu thép,... Đồng thời sự linh hoạt trong mạng lưới tiêu thụ, phải đảm bảo được tính thống nhất, dễ điều hành quản lý đối với Tổng công ty. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ này phải thể hiện được tính chất ổn định giữa các thành viên của kênh, tạo ra được sức mạnh tổng hợp đối với toàn bộ mạng lưới tiêu thụ. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ phải giúp cho các Tổng công ty có thể kiểm soát được giá cả sản phẩm lưu chuyển trong kênh và các chính sách khuyến khích của Tổng công ty cho các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ của mình. Các giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Các giải pháp về cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh: Căn cứ đề xuất: Xuất phát từ chủ trương của Tổng công ty về việc tăng cường phối hợp giữa các công ty trong khối sản xuất và khố lưu thông. Xuất phát từ chủ trương nâng cao tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm thông qua các công ty trong khối kim khí lên 40 –50 % tổng sản lượng tiêu thụ của các công ty trong khối sản xuất. Xuất phát từ đặc điểm về mạng lưới tiêu thụ trong lĩnh vực kinh doanh thép và kim khí. Yêu cầu bao phủ thị trường và sức mạnh thị trường đối với một Tổng công ty 91. Nội dung của giải pháp: Nói chung vẫn sử dụng mạng lưới tiêu thụ truyền thống, nghĩa là vẫn sử dụng việc tiêu thụ sản phẩm thép thông qua các trung gian marketing, nhưng thay vì sử dụng phần lớn các trung gian không phải thành viên của Tổng công ty như hiện nay, bằng việc nâng cao tầm quan trọng của mạng lưới tiêu thụ sẵn có của các công ty khối lưu thông. Phân chia thị trường làm 3 đoạn trên cơ sở quy mô và tầm quan trọng của các khách hàng. Đối với các khách hàng có quy mô lớn và tầm quan trọng lớn như các công trình quốc gia (các dự án thuộc nhóm A, B), nên do Tổng công ty tiếp cận, đứng ra tham gia thầu, sau đó Tổng công ty giao nhiệm vụ cung ứng sản phẩm cho các đơn vị kinh doanh thành viên của mình dựa trên khoảng cách giữa kho hàng và công trình. Đối với các khách hàng có quy mô nhỏ hơn như các công trình trong các dự án nhóm C, được giao cho các công ty thành viên của Tổng công ty, hay các chi nhánh của các công ty này tham gia dự thầu và cung ứng, hay bán buôn. Đối với các khách hàng nhỏ, như các khách hàng tiêu thụ lẻ, khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu sinh hoạt mang tính giá đình, việc tiêu thụ được thực hiện ở các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trực thuộc hay không thuộc các công ty thành viên của Tổng công ty Thép. Các công ty khối kim khí cần mở rộng mạng lưới bán lẻ sản phẩm của mình, các mặt hàng kinh doanh ở các cửa hàng này chính là sản phẩm thép xây dựng thông dụng phục vụ nhu cầu nhân sinh. Đối với mặt hàng kim khí khác, nên tổ chức kinh doanh ở các chi nhánh và công ty, do đây là mặt hàng mà khách tiêu thụ chủ yếu là các đơn vị sản xuất. Đối với các thị trường tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, việc vận chuyển không thuận lợi, Tổng công ty cần tổ chức mạng lưới tiêu thụ theo hình thức đại lý bán lẻ, hay kết hợp kinh doanh với hệ thống phân phối của các công ty thương mại của nhà nước hoạt động trong khu vực này. Hiệu quả đạt được của mô hình mới: Việc phân đoạn thị trường theo tầm quan trọng và việc phân chia việc cung ứng như trên, đảm bảo cho Tổng công ty và các Công ty thành viên khả năng trúng thầu cao, dựa trên uy tín và năng lực của mình. Việc phối hợp, giữa các công ty thành viên ở hai khối sản xuất và lưu thông chặt chẽ hơn, thông qua sự điều tiết của Tổng công ty. Mức độ bao phủ thị trường tăng lên, do kết hợp được mạng lưới cửa hàng thuộc các công ty khối lưu thông với các đại lý bán lẻ của các công ty khối sản xuất. Sử dụng đa dạng các hình thức trung gian. Tổng công ty Thép Việt Nam Các công ty Kim khí thành viên Các công ty sản xuất thành viên Chi nhánh Các cửa hàng bán buôn Văn phòng đại diện của nhà sản xuất Công ty TNHH Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Khách hàng Cửa hàng bán lẻ Giải pháp về phân chia thị trường: Các căn cứ để tiến hàng phân chia thị trường. Căn cứ vào môi trường địa lý của đất nước. Căn cứ vào quy hoạch phát triển kinh tế trong thời gian tới ở nước ta. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh hiện tại, đặc biệt là cạnh tranh nội bộ Tổng công ty Thép. Căn cứ vào tình hình tiêu thụ ở các công ty trong khối kim khí hiện nay. Nội dung của biện pháp Việc phân bố các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty cũng cần xem xét lại. Đối với một số thị trường hiện nay, đang có nhiều công ty thành viên cùng tiến hành kinh doanh nên tổ chức lại theo hướng tập trung vào một đầu mối quản lý, như thành lập một công ty khu vực. Bên trong các công ty khu vực này, có thể tổ chức các bộ phận kinh doanh theo mặt hàng, dưới hình thức tổ chức kiểu SBU sản phẩm, giữa các SBU này luôn cần trao đổi thông tin cho nhau. Khi một SBU trong quá trình bán hàng cho khách hàng của mình nếu phát hiện ra nhu cầu mới cần phải thông báo cho các SBU khác có khả năng đáp ứng nhu cầu đó. Các SBU nhận được thông tin sẽ tiến hàng tiếp cận bán hàng, nếu đơn hàng thành công sẽ trích một phần lợi nhuận của mình để thưởng cho SBU đã giới thiệu, chi phí này có thể được tính vào chi phí cho hoạt động thương mại. Chính việc tập trung quản lý vào một đầu mối nhưng phân chia việc bán hàng theo sản phẩm sẽ giảm tình trạng cạnh tranh nội bộ. Với tình hình Việt Nam, do đặc điểm địa lý trải dài, nhưng sự phát triển là không đồng đều, hai đầu đất nước có mức phát triển cao, trong khi đó khu vực miền Trung lại có mức phát triển thấp, nên có thể tổ chức các công ty đầu mối như sau: ở khu vực miền Bắc, tổ chức một công ty ở Hà Nội, kinh doanh ở Hà Nội, và các tỉnh xung quanh giáp với Hà Nội, như Hà Tây, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh. Khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, nơi tập trung các khu công nghiệp lớn, có thể tổ chức một công ty, đặt ở Hải Phòng, ở các tỉnh Quảng Ninh và Nam Định tổ chức các chi nhánh, Công ty này sẽ bao phủ thêm thị trường các tỉnh nằm xung quanh như Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình,... Khu vực Tây Bắc, sử dụng công ty Gang thép Thái Nguyên làm đầu mối, đồng thời cho phép Công ty này tổ chức bộ phận kinh doanh kim khí nhập khẩu. Tại khu vực miền Trung, do công nghiệp tập trung chủ yếu ở thành phố Đà Nẵng, tương lai có thêm khu công nghiệp ở Dung Quất, Hà Tĩnh, có thể phân chia thị trường thành, một công ty sản xuất và kinh doanh ở trong khu vực các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào, đối với mỏ sắt Thạch Khê (Hà Tĩnh), sau này tổ chức một trung tâm gang thép ở đây, có thể sử dụng làm một công ty phân phối ở khu vực Bắc Trung Bộ và một số tỉnh thuộc Nam Trung Bộ như Quảng Ngãi. Khu vực phía Nam, công nghiệp tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền Đông Nam bộ như thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nam, Bình Dương,... mặt khác giao thông ở đây thuận lợi, lại có một công ty sản xuất lớn, do vậy chỉ cần tổ chức thêm hai công ty đóng vai trò kinh doanh kim khí, bao gồm các sản phẩm thép và kim khí thông thường và thép và kim khí đặc biệt, các tỉnh ở khu vực Tây Nam Bộ, chỉ cần tổ chức một công ty kinh doanh, bên dưới các công ty này tổ chức các cửa hàng bán buôn ở mỗi tỉnh. Các công ty sản xuất, khi tổ chức mạng lưới tiêu thụ riêng của mình có thể hợp tác bán hàng với các công ty thương mại ở các khu vực thị trường đã được phân chia. Đánh giá kết quả sẽ đạt được: Việc phân chia thị trường như vậy sẽ giảm được tình trạng cạnh tranh nội bộ đang diễn ra như hiện nay, do sản phẩm kinh doanh của các công ty trong khối kim khí là giống nhau; Sử dụng có hiệu quả hơn nữa mạng lưới tiêu thụ của các công ty khối lưu thông và các công ty khối sản xuất, tránh việc tập trung các cửa hàng ở trên cùng một khu vực thị trường trong khi đó lại bỏ qua các khu vực thị trường khác. Đón đầu được với sự phát triển kinh tế ở các địa phương. Việc phân chia lại thị trường này sẽ ảnh hưởng lớn đến các công ty hiện nay, do sự thay đổi bộ máy tổ chức và quản lý. Sẽ thêm một cấp trung gian, nhưng quản lý sẽ tập trung hơn, việc phân quyền rõ ràng hơn. Giải pháp về lựa chọn các thành viên của kênh Cơ sở để lựa chọn thành viên trong kênh: Do yêu cầu của việc mở rộng thị trường trong giai đoạn tới. Sự cần thiết phải đa dạng hoá các thành viên trong kênh, nhưng phải đảm cho kênh hoạt động một cách ổn định và có hiệu quả. Tăng hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh hiện tại. Các yêu cầu về phục vụ khách hàng, và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán của các thành viên trong kênh. Nội dung của giải pháp: Trong hoạt động lựa chọn thành viên của kênh phân phối, Tổng công ty cho phép các doanh nghiệp thành viên của mình chủ động thực hiện. Đây là điều rất cần thiết, các thành viên của Tổng công ty có mặt hàng kinh doanh không hoàn toàn giống nhau, do đó yêu cầu đối với các thành viên trong kênh của các công ty này khác nhau. Như chúng ta đã biết, các thành viên trong kênh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của mọi doanh nghiêp. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh không những nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, mà còn giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp đối với các khách hàng. Theo kênh tiêu thụ trực tiếp của VSC các thành viên trong kênh này chính là các công ty trong khối lưu thông, do vậy việc lựa chọn thành viên không cần thiết phải đặt ra, nhưng điều quan trọng cần đặt ra đối với các thành viên này, là lựa chọn đúng thị trường. Lực lượng bán hàng của Công ty cần có sự thay đổi về phương thức hoạt động, không thể trông chờ vào khách hàng tự đến với mình, mà phải tìm đến khách hàng. Các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm thép cần đáp ứng các yêu cầu về mặt bằng kinh doanh: bao gồm hệ thống kho tàng, thuận lợi cho việc vận chuyển xếp dỡ, cần trang bị cho các cửa hàng phương tiện chuyên chở như xe vận tải, đối với các cửa hàng nhỏ, cần tạo cho họ cơ hội ký kết hợp đồng vận chuyển lâu dài với các đơn vị vận tải bên ngoài. Trong kênh tiêu thụ gián tiếp, các thành viên nói chung không thuộc biên chế của Tổng công ty hay công ty, hoạt động độc lập. Do vậy việc lựa chọn thành viên phải rất được quan tâm. Với các công ty bán buôn, phải tìm hiểu rõ khi ký kết hợp đồng: việc tìm hiểu các năng lực cần tập trung vào kiểm tra năng lực về tài chính, yêu cầu đối với vốn phải đảm bảo trả được 2/3 giá trị lô hàng, phần còn lại được thanh toán sau khoảng thời gian là 1 tháng. Về mặt bằng của các công ty này đòi hỏi phải đáp ứng được các yêu cầu về bảo quản sản phẩm: như hệ thống kho tàng, phương tiện che chắn nhằm hạn chế tác động không có lợi của tự nhiên, các công ty này cần phải có mặt bằng thuận lợi cho việc vận chuyển, về các phương tiện vận chuyển, các công ty này cần có các xe vận tải có tải trọng lớn từ 5 đến 10 tấn, với các cửa hàng nhỏ (đại lý) chỉ cần các phương tiện có tải trọng nhỏ khoảng 500 kg đến 2,5 tấn. Việc lựa chọn các công ty bán buôn cũng cần thực hiện phải dựa vào vị trí của họ. Những khu vực thị trường có nhu cầu không cao, nếu tự tổ chức các cửa hàng của mình sẽ không có hiệu quả mà việc, thì nên tìm các trung gian bên ngoài, ví dụ các công ty kinh doanh tổng hợp ở các địa phương vốn đã có sẵn mạng lưới cửa hàng của mình ở những khu vực xa,... Nhận xét về biện pháp: Đây là biện pháp quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của các công ty lẫn Tổng công ty, là cơ sở cho việc lựa chính xác các thành viên trong kênh. Chi phí mở rộng mạng lưới tiêu thụ không cao. Các đại lý khi ký kết hợp đồng phải ký cược một khoản tiền. Chi phí đầu tư cho một đại lý không lớn do sử dụng được mặt bằng kinh doanh của họ. Việc thâm nhập thị trường sẽ dễ dàng hơn, do đại lý đã có kinh nghiệm trong thị trường địa phương. Tổng công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên kênh nhưng không nằm trong biên chế của Tổng công ty. Việc thu tiền đôi khi gặp khó khăn do phải cho phép các đại lý được thanh toán chậm. Việc lựa chọn mạng lưới tiêu thụ là các đại lý sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ là thành viên của Tổng công ty. Các giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh Cơ sở của việc sử dụng các giải pháp: Căn cứ vào vai trò của hoạt động khuyến khích đối với việc tiêu thụ của các thành viên trong kênh. Căn cứ vào yêu cầu nâng cao tỷ lệ tiêu thụ thép của các công ty khối sản xuất thông qua các công ty trong khối lưu thông thành viên của Tổng công ty. Nội dung của các biện pháp: Để có thể tìm ra được các giải pháp nhằm khuyến khích thành viên của kênh, trước hết cần tìm hiểu các nguyện vọng và nhu cầu của các thành viên của kênh. Trên cơ sở đó để đưa ra các biện pháp khuyến khích thích hợp, để đạt hiệu quả cao. Theo tình hình hiện nay ở Tổng công ty Thép, các công ty trong khối lưu thông, tiêu thụ các sản phẩm thép do các công ty khối sản xuất thấp hơn nhiều các công ty không phải thành viên của Tổng công ty. Mặc dù các công ty lưu thông, nếu xét trong toàn Tổng công ty chính là lực lượng bán hàng nội bộ. Nguyên nhân của tình hình này có thể như sau: Các công ty trong khối lưu thông kinh doanh không có hiệu quả bằng các công ty không phải thành viên của VSC, hàng hoá mua vào không thể bán ra được. Kết quả này chính là do hoạt động nghiên cứu thị trường chưa tốt, công tác tiếp thị bán hàng kém, ngoài ra còn có thể là kết quả của chất lượng người lao động trong các công ty này, chưa thích ứng được với sự thay đổi môi trường kinh doanh. Giữa các công ty khối lưu thông và khối sản xuất chưa có thoả thuận được về tỷ lệ chiết khấu hợp lý. Mặc dù cùng với một mức chiết khấu tương tự như với các doanh nghiệp không phải thành viên của VSC, trong khi đó các công ty khối lưu thông lại có bộ máy quản lý điều hành cồng kềnh hơn, nên mức chiết khấu đó không đủ đảm bảo cho các công ty khối liên doanh làm ăn có lãi mặt khác các công ty của VSC không đủ tiềm lực để kiểm soát được gía cả thị trường, do không được nhà nước cho phép độc quyền. Từ những nguyên nhân trên, Tổng công ty có thể có một số biện pháp khắc phục nhằm khuyến khích việc tiêu thụ thông qua kênh trực tiếp của mình. Với mục tiêu trước mắt, Tổng công ty có thể sử dụng một phần lợi nhuận của mình để hỗ trợ giá cho việc mua bán nội bộ của các công ty trong hai khối. Tổng công ty thành lập tổ nghiên cứu tình hình thị trường thế giới, đặc biệt là thị trường các sản phẩm kim khí cần nhập khẩu, các sản phẩm phôi thép,... sau đó chuyển căn cứ vào tình hình sản xuất trong nước để nhập khẩu và giao cho các công ty thành viên khối lưu thông bán, hoặc trao đổi lấy thành phẩm với các công ty trong khối sản xuất. Về lâu dài, Tổng công ty cần có các chính sách nhằm đào tạo lại đội ngũ người lao động ở các công ty khối lưu thông, nhằm thay đổi nhận thức về thị trường giảm tính thụ động ở người lao động. Các công ty nên có chính sách khuyến khích thích đáng cho những người lao động tìm thêm được khách hàng mới, thông qua việc thưởng theo doanh thu, theo khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Giảm số cấp quản quản lý trung gian, và chuyển số lao động sang làm công tác bán hàng. Các công ty cũng có thể thực hiện giảm biên chế người lao động thông qua phương thức khuyến khích người lao động tự thành lập ra các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức đại lý, và công ty hỗ trợ cho nguồn vốn kinh doanh ban đầu theo phương thức bán hàng trả chậm. Như vậy công ty sẽ giao một khối lượng hàng nhất định và người lao động có trách nhiệm trả một phần, phần còn lại thanh toán nốt khi nhập lô hàng mới, tuy nhiên cần lưu ý thời gian thanh toán. Đối với các trung gian trong kênh phân phối gián tiếp, đặc biệt là các trung gian đóng trên các địa bàn xa, các công ty khối sản xuất cần hỗ trợ thêm về chi phí vận chuyển, tăng mức chiết khấu. Chấp nhận giảm lợi nhuận ban đầu để kích thích nhu cầu tiêu thụ ở các khu vực xa, có nhu cầu lớn, nhưng chưa có cơ hội tăng trưởng bằng việc giảm giá bán. Nhưng khi thực hiện phương thức này cần chú ý để tránh tình trạng sản phẩm thép được cung ứng với giá ưu đãi cho các khu vực đó được vận chuyển ngược lại và bán kiếm lời của các chủ hàng. Chuyển một số đơn hàng nhỏ cho các trung gian thực hiện. Khuyến khích các trung gian mua hàng với khối lượng lớn, bằng cách đặt mức chiết khấu thay đổi theo khối lượng. Hiệu quả của biện pháp: Khuyến khích các công ty trong khối lưu thông tăng cường tiêu thụ sản phẩm thép do các công ty khối lưu thông sản xuất nhằm hưởng mức chiết khấu cao và sự hỗ trợ về mặt vốn của Tổng công ty. Nâng cao chất lượng lao động ở các trung gian đặc biệt là người lao động trong các công ty khối lưu thông. Trước mắt Tổng công ty sẽ giảm một phần thu nhập của mình để bù cho các công ty khối lưu thông. Việc thực hiện chiết khấu theo khối lượng mua, có thể bị các trung gian bên ngoài Tổng công ty để bán phá giá cạnh tranh không lành mạnh với các trung gian là thành viên của Tổng công ty. Các kiến nghị đối với Nhà nước Tổng công ty Thép Việt Nam là một tổng công ty được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91. Tuy nhiên không giống các Tổng công ty 91 khác như Tổng công ty Điện lực, Tổng công ty Ximăng Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông,... được Nhà nước cho hưởng ưu đãi về độc quyền kinh doanh, Tổng công ty Thép Việt Nam phải tiến hành kinh doanh trong môi trường kinh doanh tự do, vì vậy tình hình cạnh tranh rất khốc liệt và không công bằng. Mặc dù được Nhà nước ưu đãi về việc cấp đất, ưu đãi về vay vốn, về lao động, nhưng các công ty thành viên của Tổng công ty vẫn gặp những bất lợi khi tham gia thị trường. Các bất lợi đó gồm: Tình trạng hàng nhái các sản phẩm thép của Tổng công ty, rồi bán với giá thấp hơn hàng chính phẩm để lừa người tiêu dùng. Các đơn vị kinh tế ngoài quốc doanh do có sự linh hoạt hơn trong hoạt động, cũng như việc sử dụng các biện pháp kinh doanh không lành mạnh như trốn thuế, lậu thuế,... tất cả những điều đó dẫn đến chi phí sản xuất của các đơn vị này thấp hơn các công ty thành viên của Tổng công ty. Đối với mặt quản lý tài chính, do là doanh nghiệp nhà nước nên thiếu sự linh hoạt trong việc kinh doanh nên không thể cạnh tranh được với các đơn vị kinh doanh ngoài Tổng công ty. Những bất lợi trên, một phần do nguyên nhân chủ quan của Tổng công ty, nhưng phần lớn là do các nguyên nhân khách quan như thể chế, chính sách và chế độ sở hữu đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng công ty Thép nói riêng. Vì vậy tôi có một số kiến nghị đối với Nhà nước về mặt chính sách quản lý đối với Tổng công ty Thép và ngành kinh doanh thép, kim khí: Nhà nước cần tăng cường các biện pháp nhằm kiểm tra và chấn chỉnh tình trạng gian lẫn thương mại, như hàng giả, hàng nhái, hàng trốn thuế. Đề ra các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với sản phẩm thép, kim khí đối với các nhà sản xuất, nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng, đồng thời kiên quyết “đóng cửa” các đơn vị sản xuất không đảm bảo các tiêu chuẩn đó. Nhà nước cần tiếp tục các biện pháp kích cầu, trong đó có cả kích cầu các sản phẩm thép, như tăng nhu cầu sử dụng thép cho các công trình cơ sở hạ tầng,... Nhà nước cần tiếp tục thực hiện chính sách bảo hộ sản xuất trong nước với các sản phẩm thép, có thể tăng mức thuế nhập khẩu thép xây dựng lên cao hơn so với mức 40% như hiện nay. Nhà nước nên đầu tư vào mạng lưới thông tin nhằm hiện đại hoá cơ sở hạ tầng viễn thông, giúp cho các doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động kinh doanh theo phương thức mới như thông qua mạng Internet,... Đồng thời cũng ra các quy định và chế tài cho hoạt động kinh doanh qua mạng. Kết luận Tổng công ty Thép Việt Nam là một tổng công ty nhà nước được tổ chức theo mô hình tập đoàn kinh tế và có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Sự ra đời và tồn tại của Tổng công ty còn chưa lâu lại gặp tình hình không thuận lợi nên còn không ít những khó khăn, tuy nhiên bằng sự nỗ lực của bản thân mình Tổng công ty đang từng bước thực hiện tốt những nhiệm vụ của mình thể hiện rõ vai trò đầu đàn của mình trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, cũng như góp phần giúp Nhà nước quản lý lĩnh vực này. Sau một thời gian thực tập tại Tổng công ty Thép Việt Nam, tôi đã tìm hiểu về tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở đây. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được đó là mạng lưới tiêu thụ trải dải theo đất nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở Tổng công ty Thép vẫn cón một số các hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ như xung đột trong mạng giải quyết chưa thoả đáng, cấu trúc mạng còn đơn điệu, chưa bao phủ hết được thị trường, khả năng cạnh tranh của lực lượng bán hàng riêng của Tổng công ty còn yếu,... Mặc dù Tổng công ty đã và đang có nhiều biện pháp để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của mình và đã có nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên tôi cũng xin có một số kiến nghị và giải pháp để có thể góp phần hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam. Tài liệu tham khảo PGS. TS Nguyễn Kế Tuấn (chủ biên): Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB Giáo dục, 2001. TS. Robert W.Haas, Ths Hồ Thanh Lan (lược dịch) Marketing Công nghiệp. NXB Thống kê, 1994. PGS. TS Lê Văn Tâm (chủ biên): Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2001. J.M Comer, Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Văn Quyên (dịch): Quản trị bán hàng. NXB Thống Kê, 1995. P. Kotler: Quản trị Marketing. NXB Thống Kê, 2001. Chiến lược thị trường và Quản trị Kinh doanh. Viện Nghiên cứu KH&TTGC, 1990 Trương Đình Chiến, GS. PTS Nguyễn Văn Thường: Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm. NXB Thống Kê, 2001 Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I: Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 2 1.1 Tiêu thụ và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ 2 1.1.1 Thực chất của hoạt động tiêu thụ 2 1.1.2 Vai trò hoạt động tiêu thụ đối với các doanh nghiệp 6 1.2 Xây dựng mạng lưới tiêu thụ một nhiệm vụ 10 1.2.1 Thực chất về mạng lưới tiêu thụ 10 1.2.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành kênh 12 1.2.3 Tổ chức kênh tiêu thụ sản phẩm 13 1.2.4 Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ 16 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng mạng lưới 17 1.2.6 ý nghĩa việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ 20 1.2.7 Nội dung việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ 21 Phần II: Thực trạng mạng lưới tiêu thụ 23 2.1 Khái quát về tổng công ty Thép Việt Nam 23 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 23 2.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật 24 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty 24 2.1.2.2 Tình hình lao động và thu nhập 25 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 27 2.1.2.4 Công nghệ sản xuất sản phẩm 32 2.1.2.5 Đặc điểm sản phẩm và tiêu thụ 32 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 34 2.2 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của của Tổng công ty 36 2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 36 2.2.2 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 40 2.2.2.1 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 40 2.2.2.2 Đánh giá hệ thống mạng lưới tiêu thụ 56 Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam 3.1 Chủ trương của Tổng công ty Thép 59 3.2 Quan điểm chủ yếu để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 60 3.3 Các giải pháp và kiến nghị 63 3.3.1 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 63 3.3.1.1 Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh 63 3.3.1.2 Giải pháp về phân chia thị trường 66 3.3.1.3 Giải pháp về lựa chọn các thành viên của kênh 67 3.3.1.4 Các giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh 69 3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 71 Kết luận 74 Tài liệu tham khảo 75